Zlepšenie sebaúcty zamestnancov. Ako prebieha postup sebahodnotenia? Čo možno urobiť na zlepšenie presnosti sebahodnotenia

Hodnotenie výkonnosti zamestnancov a optimalizácia práce sú základom budovania silného a efektívneho tímu. Štruktúrované systémy hodnotenia výkonu zamestnancov by mali integrovať poslanie a ciele spoločnosti s celkovou analýzou hodnotenia zamestnancov. Takéto systémy zvyčajne zahŕňajú koncepčné a funkčné definície základných vedomostí a zručností.

Systémy hodnotenia výkonu používajú štandardné kritériá, viacrozmerné hodnotenia, štruktúrované hodnotiace škály a ďalšie dobre definované kritériá pre každú kategóriu práce. Všetky tieto zložky pomáhajú minimalizovať subjektívne úsudky a vedomé alebo náhodné zaujatosti. Sofistikované technológie na hodnotenie práce zamestnancov (napríklad on-line hodnotenia a plány rozvoja, spätná väzba) sú v súčasnosti vo vysokom štádiu vývoja a čoraz častejšie sa využívajú vo veľkých aj malých spoločnostiach.

Presné a spoľahlivé informácie o hodnotení výkonnosti zamestnancov umožňujú spoločnostiam podporovať a odmeňovať tých najšikovnejších. Pri použití v spojení so systémami optimalizácie výkonu poskytujú štruktúrované systémy hodnotenia zamestnancov cennú spätnú väzbu v použiteľnom formáte, preorientujú slabo výkonné úrovne a uľahčia kariérny postup všetkým zamestnancom. Systémy hodnotenia zamestnancov zvyšujú nestrannosť a transparentnosť procesu hodnotenia a vedú jednotlivcov a ich manažérov k cieleným stratégiám optimalizácie práce. Tiež chránia zamestnanca a spoločnosť pred zaujatosťou hodnotiteľa a poskytujú zamestnancom čestnú a presnú spätnú väzbu.

Zatiaľ čo väčšina spoločností používa do určitej miery štruktúrovaný systém hodnotenia zamestnancov, len malý počet spoločností má implementovaný systém štruktúrovaného sebahodnotenia. Niektoré systémy zahŕňajú objektívne sebahodnotenie ako súčasť celkového procesu hodnotenia. Iné umožňujú zber údajov o sebahodnotení, ale neposkytujú možnosti na porovnávaciu analýzu „ja – kolegovia“. Množstvo ďalších systémov poskytuje zamestnancom možnosť poskytnúť spätnú väzbu vo forme listov alebo bezplatných komentárov. Mnohé systémy vôbec neobsahujú prvky sebahodnotenia. Tie spoločnosti, ktoré odmietajú sebaúctu zamestnancov, uvádzajú nespoľahlivosť a nízky stupeň spoľahlivosti takýchto informácií, ako aj nedostatočné pochopenie toho, čo robiť s rozdielmi medzi výsledkami sebahodnotenia a výsledkami hodnotenia zamestnancov. zo strany jeho kolegov a vedenia.

Dobre navrhnuté a správne implementované systémy sebahodnotenia prinášajú značné výhody firmám aj zamestnancom. Sebaúcta ponúka zamestnancom príležitosti na zvýšenú motiváciu, zapojenie sa do procesu a zvyšuje úroveň zosúladenia očakávaní zamestnancov a ich nadriadených. Sebahodnotiace systémy zvyšujú mieru zodpovednosti firmy voči všetkým zainteresovaným stranám, zlepšujú vzťah „firma-zamestnanec“ a vytvárajú efektívnejšie metódy spolupráce. Vývoj a implementácia systémov sebahodnotenia si však vyžaduje implementáciu nasledujúcich zložitých úloh: jasné definovanie hlavných aspektov pracovného výkonu, finalizácia bodov hodnotenia alebo zohľadnenie inherentných nezrovnalostí medzi výsledkami sebahodnotenia a celkovým hodnotením. ako aj premyslenú integráciu systému sebahodnotenia do celkového procesu analýzy a optimalizácie hodnotenia.

Výhody sebahodnotenia

Proces hodnotenia výkonu zamestnancov poskytuje zamestnancom príležitosť získať štruktúrovanú, konštruktívnu spätnú väzbu o ich každodennej práci a rastovom potenciáli. Zamestnanci môžu mať pocit, že sú pasívnymi príjemcami procesu zhora nadol. V niektorých prípadoch sa zamestnanci stávajú defenzívnymi a vnímajú hodnotenie výkonu ako nepriateľský proces, v ktorom sa musia brániť pred vonkajšou kritikou. Sebaúcta vyhladzuje pasívne aj obranné postoje zamestnancov. Keď majú zamestnanci možnosť nezávisle posúdiť svoje silné a slabé stránky, majú tendenciu správať sa menej nepriateľsky a otvorenejšie vo vzťahu ku kritike od ostatných. Proces sebahodnotenia podporuje spoluprácu medzi zamestnancom a zamestnávateľom v procese hodnotenia a zvyšuje pocit zapojenia zamestnancov do procesu.

Systém sebahodnotenia tiež uľahčuje proces poskytovania spätnej väzby manažérovi aj radovému zamestnancovi. Hodnotenia, ktoré riešia slabé stránky zamestnancov, sú jednou z najnáročnejších manažérskych úloh. Mnoho ľudí sa cíti nepríjemne v situácii, keď musia kritizovať svojich podriadených a zamestnanci sa zase môžu ľahko postaviť do obrannej pozície a kritiku neprijať. Skúsenosti z poradenstva a manažmentu však ukazujú, že systém sebahodnotenia ponúka východisko pri riešení slabých stránok zamestnancov. Aj keď zamestnanec z nejakého dôvodu neuvedie žiadne slabé miesto vo svojej práci, známe nedostatky jeho práce môžu zákonite viesť k ďalším slabým stránkam, ktoré zamestnanec výslovne neformuloval.

Presnosť akéhokoľvek odhadu sa zvyšuje s príchodom ďalších zdrojov údajov. Sebahodnotenie poskytuje práve takýto dodatočný zdroj údajov, ktorý možno použiť na viacero účelov naraz. Po prvé, slávna práca profesorov Prochaskiho (University of Rhode Island) a DiClemente (University of Houston) o ich modeli štádií zmeny ukázala, že jednotlivci sa vždy snažia zmeniť svoj štýl správania a práce, ktorý vnímajú ako problémový. A naopak: bránia sa vnímaniu alebo nevnímajú tie oblasti, o ktorých nemajú vedomosti alebo ktoré nie sú zahrnuté v oblasti ich zodpovednosti. Uvedomenie si problematickosti správania a práce a jej dopadov na jednotlivca a ľudí okolo neho je hlavnou hybnou silou, ktorá núti ľudí k pokusom zmeniť situáciu a seba. Kombináciou sebaúcty zamestnanca s hodnoteniami vedenia a kolegov je možné objasniť všetky medzery, ktoré existujú v oblasti vplyvu zamestnanca. Táto prax umožňuje zamestnancom pochopiť, ako ich vnímajú ostatní, a stimuluje ich túžbu po zmene.

Systém sebahodnotenia podporuje myšlienku hľadania riešení, nie chýb. Zamestnanci produkujú presnejšie sebahodnotenie, keď sa dôraz kladie na osobný rozvoj a nie na chyby. Dobre navrhnuté systémy sebahodnotenia umožňujú zamestnancom identifikovať oblasti, v ktorých sa chcú zlepšiť, diskutovať o spôsoboch, ako sa naučiť nové zručnosti, a ujasniť si osobné ciele a smerovanie. Príkladom je oddelenie profesionálnych služieb výrobcu softvéru The Echo Group. V tomto oddelení kritika vedenia, že nikto neprevzal iniciatívu sledovať súvisiace úlohy pridelené ostatným členom tímu, neviedla k zmene žiadneho zo zamestnancov. Zmena však začala hneď, ako skupina deklarovala väčšiu mieru zodpovednosti za celé projekty a za ľudí, ktorí pre nich pracujú.

Ťažkosti so sebaúctou

Ak je v systémoch sebahodnotenia toľko výhod, prečo sa tak málo využívajú Lídri, zamestnanci a HR oddelenia, všetci vytvárajú bariéry pre používanie sebahodnotenia. Väčšina týchto prekážok je prekonateľná, ak samotná koncepcia procesu sebahodnotenia a jeho realizácia zodpovedajú potrebám spoločnosti, ale skreslenie sebaobrazu je veľmi ťažké odstrániť.

Mnohí lídri v hierarchických organizáciách vnímajú proces hodnotenia ako jednosmernú a lineárnu udalosť. Lídri stanovujú zamestnancom ciele, sledujú ich výkon a informujú o pokroku a neúspechu. Zamestnanec túto spätnú väzbu vníma a podniká potrebné kroky na nápravu svojej práce. Lídri majú malý záujem (alebo im chýbajú potrebné znalosti) o celkový proces hodnotenia a takúto spoluprácu vnímajú ako hrozbu pre svoju moc a autoritu.

Manažéri aj personalisti môžu byť k systémom sebahodnotenia veľmi skeptickí. Ľudia majú tendenciu pamätať si negatívne skúsenosti a zabúdať na pozitívne. Preto je vysoká pravdepodobnosť, že sa manažérom vynoria situácie, v ktorých zamestnanci nesúhlasili s ich hodnotením. Riešenie rozdielov v sebahodnotení a manažérskom hodnotení môže byť samo o sebe také náročné a stresujúce, že táto skúsenosť môže manažérovi „slúžiť ako dôkaz“, že zamestnanci nedokážu vykonávať presné sebahodnotenie alebo že systém sebahodnotenia je kontraproduktívny.

Zamestnanci sa často obávajú, že „čestné“ sebavedomie bude použité proti nim. Veria, že šéf si nie je vedomý určitých ťažkostí alebo obmedzení, a preto sa obávajú, že ak budú hovoriť o svojich problémoch, poškodia svoje postavenie v organizácii. Keď je systém hodnotenia priamo spojený s bonusom alebo systémom kariérneho postupu, tento strach sa zvyšuje, pokiaľ organizácia nemá dobré skúsenosti s primeraným používaním sebahodnotení.

V roku 1978 americký sociálny psychológ Harold Kelley vo svojej práci o teórii pripisovania demonštroval, že ľudia vysvetľujú svoje správanie inak, ako si ho vysvetľujú iní. Väčšina ľudí sa snaží prezentovať sa v pozitívnom svetle a minimalizovať svoje slabosti či nedostatky, aby si udržali sebaúctu. Vonkajší pozorovatelia (rovesníci a nadriadení) majú tendenciu spájať problémy zamestnancov s trvalými faktormi (povaha, duševné alebo fyzické schopnosti), zatiaľ čo samotní zamestnanci majú tendenciu spájať problémy so situačnými faktormi (zlyhanie, kontext). Práve tento rozdiel vo vnímaní vysvetľuje rozdiel medzi sebaúctou a rovesníckymi a manažérskymi hodnoteniami. Žiadny z týchto systémov nie je absolútne presný – sú to len rôzne uhly pohľadu na tú istú udalosť.

Zásady rozvoja a implementácie systému sebahodnotenia

Kľúčom k úspechu pri používaní systému sebahodnotenia je jeho správne navrhnutie od začiatku a jeho uplatňovanie v súlade so stanovenými zásadami. Vývojár sebahodnotiaceho systému by mal zostaviť stupnicu tak, aby umožňovala presné a spoľahlivé hodnotenie zamestnanca z jeho pohľadu, no zároveň by výsledok takéhoto hodnotenia nemal byť v rozpore s hodnoteniami. kolegov a manažéra. Správne formulovanie otázok, identifikácia kľúčových indikátorov správania a vytvorenie efektívnych návodov na používanie dotazníka, to všetko má významný vplyv na výsledky sebahodnotenia.

Výsledky sebahodnotenia môžu byť oveľa presnejšie, ak sú zamestnanci požiadaní, aby sa ohodnotili skôr podľa určitých špecifických aspektov ako všeobecných kompetencií. Napríklad, ľudia majú tendenciu preceňovať sa, keď majú odpovedať na otázku: „Nakoľko sa vám darí spolupracovať s ostatnými?“ Naopak, výsledky sebahodnotenia viac korelujú s hodnoteniami kolegov a nadriadeného, ​​keď zamestnanec odpovie na určitú behaviorálnu kompetenciu, napr.: „Počas stretnutí sa snaží získať názor a názory kolegov.“ Pri tomto prístupe bude musieť zamestnanec poskytnúť sebahodnotenie v niekoľkých špecifických otázkach, aby pokryl jednu oblasť kompetencií, v porovnaní so situáciou, keď zamestnanec musí poskytnúť jedno hodnotenie na jednu pomerne širokú oblasť vedomostí alebo zručnosti.

Zvyčajne majú ľudia tendenciu preceňovať svoje sily vo vzťahu ku kolegom. Mnoho ľudí považuje za neprijateľné byť „jedným z mnohých“. Sebahodnotiace škály, v ktorých je počet pozitívnych a negatívnych otázok rovnomerne rozdelený, prinášajú výsledky so sklonom k ​​sebahodnoteniu v pozitívnom smere. Váhy s prevažne pozitívnymi otázkami (iba jedna negatívna) vytvárajú rovnomerne rozdelené výsledky a maximalizujú rozsah možných odpovedí.

Pokyny v dotazníku by mali jasne zdôrazňovať myšlienku, že dôležitou vlastnosťou je schopnosť zamestnanca sebapoznať. Tvorcovia hodnotiacej škály by mali uviesť, že výsledky sebahodnotenia sa budú porovnávať s výsledkami iných foriem hodnotenia, pričom sa bude brať do úvahy dôkaz dostatočne vysokej miery sebauvedomenia zamestnanca, ktorý je výsledkom takéhoto porovnania. pozitívna kvalita. Tento druh poučenia vyváži prirodzenú tendenciu ľudí brániť sa proti kritike zvyšovaním sebaúcty a ignorovaním svojich nedostatkov.

Úspešná implementácia je rovnako dôležitá ako efektívny koncept. Účelom hodnotenia zamestnancov je zvýšiť ich sebauvedomenie a túžbu po zmene a raste v budúcnosti. Odporúčania pre efektívnu implementáciu systému sebahodnotenia zahŕňajú nasledujúce myšlienky:

• Ak neexistuje plán na využitie výsledkov sebahodnotenia, potom sa neoplatí zbierať údaje. Zamestnanci sú vždy skeptickí, pokiaľ ide o to, ako organizácia použije údaje z hodnotenia. Ak manažéri ignorujú tieto sebahodnotenia, potom zamestnanci veľmi rýchlo stratia záujem o proces a reagujú nenútene (ak vôbec). Je veľmi dôležité, aby manažéri nejakým spôsobom reagovali na zozbierané údaje, ako keby zamestnanec tieto informácie poskytol v osobnom rozhovore.
• Proces sebahodnotenia by mal byť oddelený od procesu platenia poistného. Pre ľudí je vo všeobecnosti ťažké poskytnúť spoľahlivé údaje o introspekcii z dôvodov sebaobrany. Ak do rovnice pridáte bonusy, potom je pre zamestnancov úplne nemožné zostať sebakritickými. Sebahodnotenie môže byť súčasťou procesu odmeňovania a povýšenia až potom, čo bolo začlenené do kultúry osobného rastu a optimalizácie.
• Systém sebahodnotenia by mal slúžiť na vytvorenie konštruktívneho plánu osobného rozvoja zamestnanca. Sebaúcta zamestnancov by sa mala používať ako kľúčový prvok v ich stratégiách rastu vedomosti a zručnosti, ktoré v sebe identifikovali, a vytvoria tú živú vrstvu, na ktorej budú s najväčšou pravdepodobnosťou pracovať. Vždy je potrebné poukázať na možnosti rozvoja, a nie na prítomnosť nedostatkov a neúspechov.
• Sebaúcta by sa mala porovnávať s inými typmi spätnej väzby. Zhoda výsledkov sebahodnotenia a hodnotenia vedúceho môže zvýšiť potrebu práce na probléme. Okrem toho, chuť zamestnanca zamerať sa na problém bude výraznejšia, ak jeho názor na existenciu takéhoto problému budú zdieľať aj jeho kolegovia a nadriadení.
• Systém sebahodnotenia by sa mal stať súčasťou celého procesu: takéto hodnotenia by mali odhaliť nielen aktuálny stav zamestnanca, ale aj jeho smerovanie k dlhodobým cieľom. Keď si jednotlivec vyberie, na čom sa rozhodol pracovať, potom stojí za to premýšľať o hodnotení jeho pokroku v tejto veci (v porovnaní s východiskovým bodom a želaným dlhodobým výsledkom). Schopnosť pomôcť zamestnancom zistiť, kde začali a kde dosiahli svoj cieľ, je rozhodujúca pre úspech akéhokoľvek procesu hodnotenia.

Záver

Systém sebahodnotenia môže poskytnúť významné výhody pre zamestnanca, manažment a organizáciu ako celok, ak je integrovaný s celkovým procesom hodnotenia výkonnosti. Sebahodnotenie pomáha zvyšovať zapojenie zamestnancov do procesu hodnotenia, čím sa stávajú vlastníkmi výsledkov takéhoto procesu. Správne stratégie sebahodnotenia v kombinácii s rozsiahlym programom celkového hodnotenia zamestnancov a jasnými pokynmi o tom, aké sú ciele procesu, nevyhnutne prevážia akékoľvek obavy a pochybnosti o sebahodnotení. Najdôležitejšie je, že výhody začlenenia systému sebahodnotenia do tradičných programov hodnotenia zamestnancov ďaleko prevyšujú skutočné alebo vnímané nevýhody takýchto postupov hodnotenia.

Jedným z najväčších spotrebiteľov firemných školení a iných vzdelávacích produktov je v posledných rokoch sektor služieb. Je pravda, že kvalita domácich služieb stále rastie pomaly, neúmerne k nákladom na školenia personálu. Existuje na to veľa dôvodov - všetko závisí od metodiky výpočtu. Myslím si však, že bude stačiť hovoriť o dvoch, pretože sú základné (všetky ostatné z nich vyplývajú a sú sekundárneho charakteru). Hovorí sa im „nízke sebavedomie“ a „bojový postoj“.

Ľudia s nízkym sebavedomím, alebo zjednodušene povedané, neistí, žijú vo všetkých krajinách, no so smútkom a ľútosťou musíme priznať, že ich máme viac. Ako táto skutočnosť ovplyvňuje problém efektívnosti personálu poskytujúceho služby obyvateľstvu?

Od Orwella až po súčasnosť

Kedysi, pol storočia pred udalosťami, ktoré vymyslel, anglický spisovateľ J. Orwell vo svojom dystopickom románe „1984“ opísal vlastnosti človeka z ulice, ktorý sa musel narodiť a vyrastať v totalitnej spoločnosti:

• nízke sebavedomie občanov
• strach a odpor k zmene
• odpor a intolerancia voči príslušníkom iných skupín: „bohatí-chudobní“, „pracujúca inteligencia“, „mesto-dedina“, „muži-ženy“, „mocní ľudia“ atď.

Predpoveď a skutočné charakteristiky sa zhodovali.

Zoberme si pár: osobu, ktorá spotrebúva službu a osobu, ktorá ju poskytuje.

„Podľa Orwella“ sa okamžite rozdelia do 2 „rizikových skupín“: Po prvé, vo vzťahu k sebe, „nie naše“, a po druhé, je možné, že proces služby môže zhoršiť nízke sebavedomie na oboch stranách. (predsa len, sebaúcta je teplota, to má každý).

Samozrejme, služba „tam“ ako jeden zo základov ekonomiky sa už dlho skúma zo všetkých uhlov. A prieskumy služieb zákazníkom v krajinách, kde naši turisti tak radi relaxujú, svedčia: miestni čašníci a predajcovia, ako mimochodom, ich zamestnávatelia, sú v drvivej väčšine presvedčení, že dobré služby možno postaviť len na princípe rovnosti klienta a tých, ktorí mu slúžia... Otázka rovnosti a vzájomného rešpektu však pre nich „nie je otázkou“.

Pozrime sa na to v porovnaní – veď práve v porovnaní sa všetko pozná.

Vo viacerých európskych metropolách dostali predajcovia otázku: „Čo pre vás znamená „zachovať si profesionálnu tvár“ v konflikte s klientom? Samozrejme, Taliani a Angličania odpovedali odlišne, ale v „stredoeurópskej“ verzii boli odpovede stále distribuované takto:

• Ak sa vám podarilo napraviť klientovu náladu,
• Ak sa vám podarilo udržať klientovu túžbu prísť do predajne znova,
• Ak sa vám podarilo udržať klientov pocit sebahodnoty,
• Ak sa vám podarilo vyriešiť konflikt na vlastnej úrovni, bez toho, aby ste ho nechali stúpať.

Naši na rovnakú otázku odpovedali inak:

• Ak ste sa nemuseli ospravedlniť
• Ak som dokázal, že sa mýli
• Ak mi zostane posledné slovo

Zbystrime svoje uvažovanie: vyrástli sme v prostredí, kde služba niekomu „stratí tvár“. Za posledných 10-11 rokov sa nič nezmenilo. (Lepšie povedané, veľa sa zmenilo na trhu tovarov, ale nie v sektore služieb). Pokiaľ život nedonútil mnohých mladých ľudí vyrovnať sa s tým, že inde nie je miesto, len pre nich. Chodia tam bez veľkej horlivosti, vopred sa pripravujú „keby niečo, dajte klienta na miesto“.

Nikto okrem nich samotných majiteľom firiem nepomôže

A predsa existuje niekoľko praktických tipov, ako môžu majitelia a manažéri podnikov služieb začať s prevýchovou svojich zamestnancov – pre spoločné dobro.

Najprv. Najjednoduchšia rada, miliónkrát vyslovená, ale preto nemenej relevantná (koniec koncov, opakovanie je matkou učenia): starostlivo vyberajte personál pri prijímaní do zamestnania. Najatím rodinného muža, najmä muža ochotného pracovať za 100 dolárov mesačne, si s veľkou pravdepodobnosťou vytvoríte budúce problémy. Zrelý, sebarešpektujúci rodinný muž nemôže pracovať za také peniaze, je to podozrivé!

Neberte nervóznych, nepozorných v rozhovore, podráždených (koniec koncov, túto prácu možno nazvať škodlivou pre ľudí, ako sú oni.).

Po druhé. Na základe výsledkov ankiet je úplne jasné, že naši krajania si miešajú svoje osobné a profesionálne úlohy. To znamená: "Slúžim klientovi ako zamestnanec podniku, ale prisahám s ním ako súkromná osoba." Východisko je len jedno – psychická podpora zamestnancov, školenie a „dospievanie“.

Po tretie. Dovoľte svojej kultúre, aby chránila vašich zamestnancov a podporovala ich rešpekt voči sebe samým a ich zákazníkom, čím sa zvyšuje ich sebaúcta. Stáročné skúsenosti ukazujú, že pozdvihnúť sebaúctu človeka je možné len tak, že sa stane pánom nejakého „vlastného priestoru“, kam je vstup povolený len s jeho súhlasom. Je dobré, ak je zamestnanec pri prepážke alebo prepážke. Ak vybavenie sály nezabezpečuje organizáciu takýchto priestorov, môžete vymyslieť niečo iné. Napríklad počítač na predajnej ploche, pomocou ktorého sa predajcovia dozvedia informácie o zostatkoch na sklade, alebo úžitková skriňa, ktorú má k dispozícii jeden čašník.

Po štvrté. Odmeňte lojálnych zamestnancov. Každý zamestnanec musí získavať klientov pre svoju spoločnosť a snažiť sa, aby boli stáli a angažovaní. Na takýchto klientov firma míňa 6-8x menej ako na nových (úspora nákladov na reklamu, predpredajný servis, bezplatné odporúčania z ich úst). Platí to najmä v našej kultúre, kde ľudia viac dôverujú odporúčaniam od známych ako reklame. Každý, kto to robí v súlade s firemnou identitou a štandardmi služieb, je lojálny zamestnanec. A majiteľ musí rozhodne povzbudzovať tých, ktorí dodržiavajú podnikové normy. ako? Najjednoduchší spôsob, samozrejme, sú peniaze ...

Ak naozaj nemáte peniaze, odmeňte najlepšieho zamestnanca nefinančne:

• zapojte ho do diskusie o pozícii, perspektívach a stratégii firmy, aby mal viac dôvodov na obavy o firmu a jej budúcnosť a trochu menej o seba;
• viac sa zaujímať o jeho prácu, aby neustále cítil dôležitosť svojich aktivít pre firmu a zainteresovanú pozornosť vedenia;
• Pomôžte svojmu najlepšiemu zamestnancovi stať sa lídrom poskytovaním informácií, ktoré budú zaujímať kolegov.
• formálne mu schváliť niektoré primerané privilégiá, napríklad právo na flexibilný pracovný čas, využívanie infraštruktúry určenej na vedenie;
• Venujte pozornosť rodine podriadeného, ​​aby vedela a bola hrdá na to, ako si ho v práci vážia;
• starať sa o jeho pracovisko, aby bolo v teple, svetle a v pokoji (napr. ak fajčí, tak aby bolo v blízkosti vhodné miesto a ak nefajčí, aby v jeho blízkosti nikto nefajčil);
• nadviažte s ním bližší ľudský vzťah, pre ktorý s ním môžete pravidelne obedovať;
• urobiť z neho „nadriadeného“ a „mentora“ jedného z mladých zamestnancov;
• osláviť narodeniny v tíme, aby cítil svoju hodnotu pre kolegov.

A na záver niečo, bez čoho sa nezaobídete: nedbalosť musí byť potrestaná. Nech má vaša prevádzka transparentný a známy systém pokút – za nedodržanie požiadaviek zákazníkov, za reklamácie nimi podané. Bežnou vecou v riadení podnikov služieb je udeľovanie pokút za slová ako „opakujem to znova“, „vysvetľujem po rusky“, „nemôžem vám s ničím pomôcť“, „môžem za to ja? atď .. Pýtate sa ako o tom viete? Určite to zistíte, ak poskytnete spätnú väzbu od zákazníkov – veď pre nich je portrét firmy spojený s portrétom vášho zamestnanca a nechcete, aby mal váš imidž nízke hodnotenie.

P.S. Práca s ľuďmi si vyžaduje kreativitu (hľadanie neštandardných riešení), flexibilitu (schopnosť odmietnuť ťažké možnosti), schopnosť vidieť situáciu očami iných ľudí a ďalšie ťažké zručnosti, ktoré má človek s nízkym sebavedomím. tie. psychicky nezrelý je prakticky nedostupný. Ignorovanie spoločenských stereotypov vedie k strate „tváre firmy“ a pochopenie a práca s nimi zlepší nielen propagáciu vášho produktu, ale aj celkovú kultúru nášho trhu.

Galina Sivková pre časopis "Náčelník"

• Galina Sivková je medzinárodná konfliktologička.
• Člen Petrohradského cechu psychoterapie a výcviku,
• člen medzinárodnej organizácie pre riešenie konfliktov "White Flag"

a) Aké sú vaše silné stránky?

Medzi svoje silné stránky môžem priradiť tieto vlastnosti:

1. znalosť produktu;

2. schopnosť nadviazať a udržiavať dobré vzťahy s rôznymi typmi zákazníkov;

3. komunikačné schopnosti;

4. schopnosť presvedčiť;

5. vysoká pohyblivosť.

b) V čom sa potrebujete zlepšiť?

Potrebujem sa zdokonaliť v oblasti analýzy trhu, rozvoja analytických zručností, práce s novými zákazníkmi.

2. Plán zlepšovania

a) Ako by ste mohli zlepšiť svoje výsledky v týchto oblastiach?

Je potrebné venovať viac času cestovaniu po území, ktoré mi bolo pridelené, analyzovaniu referenčnej literatúry, návštevám výstav a konferencií.

b) Aké školenie by vám v tom mohlo pomôcť?

Kurz prieskumu trhu a seminár o rozhodovaní.

Ryža. 32. Individuálny plán rozvoja

Osobné ciele (individuálny plán)- ide o obmedzený súbor kľúčových úloh pre zamestnanca na obdobie certifikácie. Stanovenie osobných cieľov je prvkom systémy riadenia stanovením cieľov (MBO v anglickej skratke), podrobne rozobratý v ďalšej časti. Ciele zahrnuté v osobnom pláne by mali byť špecifické, merateľné, stresujúce a mali by súvisieť s úlohami, ktorým čelí organizácia ako celok a oddelenie, v ktorom zamestnanec pracuje. Aby sa to dosiahlo, ciele, ktoré si zamestnanec vytýčil, prediskutuje s manažérom. Výsledkom tejto diskusie je dohodnutý osobný plán zamestnanca, ktorý ho vedie počas certifikačného obdobia.

Mnoho organizácií dnes používa na vykonávanie certifikácie individuálne plány rozvoja aj osobné ciele. Prvý umožňuje plánovať a hodnotiť profesionálny rozvoj a rast zamestnanca, druhý stanovuje konkrétne profesijné ciele a poskytuje nástroj na hodnotenie ich realizácie.

Bez ohľadu na to, akú metódu plánovania spoločnosť používa, výsledkom tejto etapy by mal byť akčný plán zamestnanca na ďalšie certifikačné obdobie dohodnutý s manažérom, vrátane načasovania a metód hodnotenia jeho realizácie.

Súčasná kontrola. Počas celého obdobia certifikácie manažér sleduje prácu zamestnanca, vrátane plnenia individuálneho plánu. Na tieto účely môže manažér použiť špeciálny registračný formulár. (pozri obr. 33),čo vám umožní objektívnejšie certifikovať zamestnanca na konci obdobia a lepšie sa pripraviť na certifikačný pohovor.

REGISTRAČNÝ FORMULÁR VÝSLEDKU

F., I., O. zamestnanec Shmelev I.N.

Obdobie certifikácie 02.01.2000-01.02.2001

Ryža. 33. Registračný formulár úspechu

Zamestnanec tiež hodnotí svoj výkon počas celého obdobia a môže použiť rovnaký formulár na evidenciu úspechov ako vedúci. Takéto hodnotenie je potrebné na vykonanie úprav práce počas certifikačného obdobia, vypracovanie plánu na ďalšie obdobie a prípravu na certifikačný pohovor.

Diskusia o práci zamestnanca počas certifikačného obdobia.V počas certifikačného obdobia musí manažér neformálne hodnotiť prácu svojich podriadených, ich plnenie individuálnych plánov a náplní práce, ak je to potrebné, upravovať ich správanie na pracovisku a poskytovať asistenciu. Manažér musí byť so svojimi zamestnancami v neustálom kontakte, udržiavať s nimi promptnú spätnú väzbu, čo prispieva k zvýšeniu efektivity ich práce a výrazne uľahčuje proces certifikácie, čím sa vyhýba nepríjemným prekvapeniam a nedorozumeniam.

Certifikácia zamestnancov. Vrcholom certifikačného procesu je posúdenie plnenia pracovných povinností zamestnanca počas certifikačného obdobia. Moderné organizácie používajú mnoho techník oceňovania, z ktorých niektoré sú popísané nižšie.

Najstaršia a najrozšírenejšia metóda validácie je štandardné stupne. Manažér vyplní špeciálny formulár, v ktorom posúdi určité aspekty práce zamestnanca počas certifikačného obdobia podľa štandardnej stupnice (pozri obr. 34).

Ryža. 34. Forma atestačného listu

Táto metóda je jednoduchá, lacná a široko dostupná. Vodca nevyžaduje žiadne špeciálne školenie, ani výraznú investíciu času či iných prostriedkov. Použitie tejto metódy tiež zabezpečuje konzistentnosť hodnotenia všetkých zamestnancov.

Metóda štandardných odhadov však trpí množstvom závažných nedostatkov. Jednak certifikáciu vykonáva jedna osoba – vedúci, čo predpokladá vysokú mieru subjektivity a jednostrannosti hodnotenia. Hoci by mala zohľadňovať len odborné kvality zamestnanca, osobný vzťah k podriadenému môže (a takmer vždy má) hodnotenie ovplyvniť. Po druhé, štandardná stupnica nezohľadňuje charakteristiky odbornej činnosti každého jednotlivého zamestnanca, čo môže ovplyvniť kvalitu hodnotenia.

Na prekonanie týchto nedostatkov niektoré organizácie vylepšili metódu štandardného hodnotenia nasledovne: hodnotiaci formulár (trochu rozšírený a podrobný) nevypĺňa samotný manažér, ale manažér ľudských zdrojov, ktorý vopred vedie podrobný rozhovor s manažéra, ktorý diskutuje o práci certifikovaného zamestnanca za uplynulé obdobie. Vyplnený formulár sa predkladá na schválenie manažérovi, ktorý v ňom môže vykonávať vlastné úpravy. Pri použití tejto certifikačnej metódy sa miera objektivity hodnotenia zvyšuje využitím odborného konzultanta v danej oblasti. Taktiež zvyšuje konzistentnosť hodnotení v rámci organizácie, keďže formulár vypĺňa tá istá osoba.

Zamestnanci majú spravidla kladný postoj k zapojeniu personalistov do vypĺňania certifikačného formulára, vidia to ako prostriedok na zvýšenie objektivity hodnotenia a ochranu pred svojvôľou manažéra. Zároveň ani pri tejto metóde nie je možné úplne prekonať subjektivitu, keďže zdrojom informácií pre posudzovanie je stále jedna osoba – priamy nadriadený certifikovaného zamestnanca. Dodatočné náklady spojené so získaním odbornej pomoci na vykonanie certifikácie spôsobujú, že táto metóda je dosť drahá a náročná na široké použitie v organizácii.

Na prekonanie druhej nevýhody metódy štandardného hodnotenia mnohé organizácie nepoužívajú jednu, ale niekoľko štandardných foriem vytvorených s prihliadnutím na charakteristiky rôznych profesijných skupín. V americkej nadnárodnej korporácii sa teda používajú štyri štandardné formuláre: jeden pre certifikáciu vyšších manažérov, druhý pre stredných manažérov a špecialistov, tretí pre majstrov a technikov a štvrtý pre robotníkov.

Ďalším prístupom k certifikácii sú porovnávacie metódy. Pri ich využívaní manažér porovnáva výkon jedného zamestnanca na svojom oddelení s výsledkami ostatných. o poradie manažér "buduje" svojich zamestnancov v podmienenom reťazci - od najlepších po najhorších podľa výsledkov práce za obdobie certifikácie. o distribúcia všetci zamestnanci sú zaradení do skupín - napríklad top 10%, najhorších 10% atď. (pozri obr. 35).

Porovnávacie metódy sú veľmi jednoduchým spôsobom hodnotenia zamestnancov. Sú ľahko použiteľné, ľahko pochopiteľné a ich výsledky možno úspešne použiť pri rozhodovaní o odmeňovaní. Tieto metódy sú však príliš jednostranné a približné na to, aby sa hodnotenia s ich pomocou mohli aplikovať na účely personálneho rozvoja, odborného vzdelávania a pod. Navyše porovnávanie zamestnancov útvaru medzi sebou je dosť rigidná forma hodnotenia, ktorých použitie môže viesť k treniciam v rámci jednotky, nevôli, nedôvere voči vedúcemu. Preto je použitie komparatívnych oceňovacích techník relatívne obmedzené.

Ryža. 35. Odhad pomocou distribučnej metódy

Jednou z najpopulárnejších metód hodnotenia zamestnanca, často využívanej popri tradičnej certifikácii, je metóda Manažment stanovením cieľov (anglická skratka MBO z Management by Objectives). riadenie stanovením cieľov začína spoločným (zamestnanec a jeho vedúci) definovaním kľúčových cieľov zamestnanca na určité obdobie (rok alebo šesť mesiacov). Takýchto cieľov by malo byť málo, mali by odrážať najdôležitejšie úlohy činnosti zamestnanca na ďalšie obdobie a byť:

Špecifický, teda predmetový a špecifický;

Merateľné, teda kvantifikovateľné;

Dosiahnuteľný, ale napätý (podľa psychológov najviac stimuluje na zamestnanca cieľ, ktorého pravdepodobnosť dosiahnutia je 50 %);

Významné, t. j. súvisiace s odbornou činnosťou zamestnanca a súvisiace s úlohami organizácie ako celku;

Časovo orientovaný, to znamená pre každý cieľ musí byť určený termín jeho realizácie.

Na konci atestačného obdobia zamestnanec a vedúci posudzujú plnenie každého cieľa spravidla v percentách a celý osobný plán zamestnanca (súbor cieľov). Hoci sa hodnotenie vykonáva spoločne, rozhodujúci hlas pri konečnom rozhodnutí má vedúci. (pozri obr. 36).

Osobné ciele na rok 2000

CELÉ MENO. V. I. Onopko pozícia HR riaditeľ

Zamestnanec V. Onopko Dozorca I. Šarský

Ryža. 36. Formulár na hodnotenie plnenia osobných cieľov

Okrem toho, že je jednoduchý, prehľadný a ekonomický, má metóda stanovovania cieľov niekoľko ďalších výhod. Účasť zamestnanca na definovaní kľúčových cieľov v jeho očiach výrazne zvyšuje objektivitu procesu hodnotenia, umožňuje pochopiť, aké kritériá budú použité na jeho hodnotenie, a tiež zvyšuje motiváciu. Dialóg so zamestnancom zvyšuje objektivitu hodnotenia manažéra, posilňuje prepojenie jednotlivých cieľov s úlohami organizácie a útvaru, ako aj cieľovú orientáciu odbornej činnosti zamestnanca. Nie je náhoda, že mnohé spoločnosti využívajú MBO na určenie hodnoty pohyblivej časti odmeny zamestnancov (na základe výkonu).

Hlavnou nevýhodou tejto metódy je, že sa neposudzujú všetky aspekty práce zamestnanca, ale iba to, do akej miery splnil kľúčové úlohy, čo obmedzuje objektivitu hodnotenia a možnosť jeho využitia pri rozhodovaní o vymenovaní do zamestnania. nová pozícia, odborná príprava, zvýšenie platu atď atď.

"Torch Taimyr", podnikový časopis OJSC "Norilskgazprom", 2010

Lyubov Zaitseva, vedúci oddelenia ľudských zdrojov, Norilskgazprom OJSC

Tí zamestnanci, ktorí v dôsledku certifikácie „naakumulovali“ podstatne viac kompetencií, ako je na ich súčasnom pracovisku potrebné, dostávajú najvyššie bodové hodnotenie a stávajú sa kandidátmi na personálnu rezervu.

Hodnotenie výkonu je predovšetkým pokusom zlepšiť skutočné výrobné správanie zamestnanca. Toto správanie (jeho kľúčové aspekty - kompetencie) sa spravidla už v sledovanom období opakovane preukázalo a jeho najpresnejším a najobjektívnejším pozorovateľom a hodnotiteľom je bezprostredný nadriadený zamestnanca. Samozrejme, existujú individuálne charakteristiky lídrov: niekto preceňuje, niekto podceňuje, niekto to myslí s certifikáciou vážne, niekto je formálny. Aby sa odstránili individuálne výkyvy v hodnoteniach a vytvorila sa trojitá obrana voči subjektivite, používajú sa špeciálne metódy.

Sebahodnotenie zamestnanca

Veľmi dôležitým krokom pri certifikácii je povinné sebahodnotenie zamestnanca (pred hodnotením manažéra a iných odborníkov). Sebahodnotenie zamestnanca mu umožňuje ešte raz analyzovať svoje aktivity za vykazované obdobie, zisťovať fakty, premýšľať o krokoch sebarozvoja. Zamestnanec často v procese sebahodnotenia opäť starostlivo skúma požiadavky spoločnosti na svoje správanie, vykonáva sebaanalýzu a niekedy aj samostatne koriguje (zlepšuje) svoje výrobné správanie.

Pre manažéra je sebaúcta zamestnancov skvelým spôsobom, ako ušetriť čas a zamerať sa na analýzu rozdielov v hodnoteniach a zdôvodnenie vášho pohľadu. Chcel by som zdôrazniť, že certifikácia nesleduje cieľ diagnostický, ale komunikačný – poskytnúť zamestnancovi informácie potrebné na zlepšenie jeho výrobného správania v budúcnosti.

Hodnotenie manažéra

Hodnotenie zo strany priameho nadriadeného zamestnanca je dôležitým bodom certifikácie. Vyplnenie formulára na hodnotenie manažéra nie je písomný formálny postup. Posudkový formulár vyplnený manažérom je zhrnutím jeho rozhovoru so zamestnancom na základe certifikácie a niekedy aj vysvetlením zamestnancovi dôvod prepustenia alebo odmietnutia zvýšenia mzdy.

Odborné posúdenie

Ďalší experti sú užitoční len vtedy, keď niektorú dôležitú časť pracovného správania nemôže sledovať alebo analyzovať jeho priamy nadriadený. Spravidla v tomto prípade hovoríme o funkčných manažéroch alebo projektových manažéroch. Napríklad účtovníka pobočky bude posudzovať nielen riaditeľ pobočky, ale aj hlavný účtovník aparátu. Treba si však uvedomiť, že ako odborník môže pôsobiť len ten, kto bol interným klientom zamestnanca a mohol priamo sledovať jeho výrobné správanie.

Okrem toho sa uskutočňujú neformálne pohovory av intervale medzi každoročnými formálnymi hodnoteniami sa prerokúvajú výsledky práce a povinné priebežné monitorovanie činnosti podriadených.

Certifikácia na OJSC "Norilskgazprom" sa vykonáva na základe Ustanovenia pre atestáciu manažérov, špecialistov a zamestnancov OJSC Norilskgazprom, schváleného príkazom generálneho riaditeľa spoločnosti zo dňa 25.12.2008 č. 696/08.

Systém spoločenskej atestácie rieši tieto úlohy:

• hodnotenie výsledkov odbornej činnosti;
• štúdium obchodných a osobných kvalít konkrétneho zamestnanca;
• určenie súladu zamestnancov s ich pozíciou;
• určenie potreby zdokonaľovania, odbornej prípravy a preškolenia zamestnanca;
• identifikácia potenciálnych schopností konkrétneho zamestnanca vykonávať funkcie vyšších pozícií.

Základom na určenie súladu úrovne vedomostí a odbornej prípravy zamestnanca s jeho funkciou a (alebo) vykonávanou prácou sú:

• úroveň špeciálneho odborného vzdelávania;
• trvanie práce v špecializácii, pracovné skúsenosti v špecializácii vrátane OJSC Norilskgazprom;
• znalosť ich pracovných povinností, predpisov na príslušnom oddelení, vedenia OJSC Norilskgazprom;
• miera samostatnosti pri plnení služobných povinností, efektívnosť a kvalita ich plnenia, zodpovednosť za zverené úlohy;
• účasť na riešení úloh zadaných príslušnému konštrukčnému celku, náročnosť vykonávanej práce;
• schopnosť organizovať prácu podriadených, zabezpečiť kontrolu nad ich prácou, skutočne implementovaná stupnica vedenia (pre zamestnancov, ktorí obsadzujú hlavné a vedúce pozície v kategórii „manažéri“, „špecialisti“).

Nasledujúce položky podliehajú certifikácii v súlade s predpismi:

• vedúci predstavitelia spoločnosti;
• špecialisti konštrukčných divízií spoločnosti, oddelení, dielní,
• oddelenia, služby.

Certifikácia pracovníkov môže byť pravidelné a mimoriadne... Ďalšia certifikácia zamestnanca sa vykonáva raz za päť rokov. Pred uplynutím päťročného obdobia po predchádzajúcej certifikácii možno vykonať mimoriadnu certifikáciu zamestnanca.

Mimoriadna certifikácia môže byť vykonaná z týchto dôvodov:

• dohodou strán pracovnej zmluvy;
• rozhodnutím generálneho riaditeľa po rozhodnutí:
  • o znižovaní pozícií v spoločnosti;
  • o zmenách podmienok odmeňovania zamestnancov;
• rozhodnutím generálneho riaditeľa podľa pokynov vedúceho štrukturálnej jednotky.

Zamestnanci nepodliehajú certifikácii:

• ktorí na svojej pozícii pracovali menej ako jeden rok;
• tehotná žena;
• na materskej dovolenke a rodičovskej dovolenke do dovŕšenia troch rokov veku dieťaťa.

Certifikácia týchto pracovníkov je možná najskôr rok po prepustení z určených sviatkov.

Na základe výsledkov atestácie zamestnanca prijíma atestačná komisia jedno z týchto rozhodnutí:

• zodpovedá zastávanej pozícii;
• zodpovedá zastávanej pozícii a odporúča sa na zaradenie do stanoveného postupu do personálnej rezervy na obsadenie uvoľnenej pozície v poradí služobného rastu;
• zodpovedá zastávanej pozícii za predpokladu úspešného absolvovania odbornej rekvalifikácie alebo ďalšieho vzdelávania;
• nezodpovedá zastávanej pozícii.

Výsledky certifikácie sú oznámené certifikovaným zamestnancom ihneď po sčítaní výsledkov hlasovania.

Generálny riaditeľ spoločnosti môže do jedného mesiaca po certifikácii na základe jej výsledkov vydať právny úkon alebo rozhodnúť:

• znížiť alebo zvýšiť zamestnanca v kvalifikačnej kategórii;
• presunúť zamestnanca na vyššiu pozíciu;
• zvýšiť alebo znížiť oficiálny plat;
• zaradiť zamestnanca predpísaným spôsobom do personálnej rezervy na obsadenie voľného pracovného miesta v poradí rastu pracovných miest;
• preradiť zamestnanca s jeho písomným súhlasom na iné voľné pracovné miesto zodpovedajúce kvalifikácii zamestnanca, prípadne na voľné nižšie pracovné miesto.

Vďaka certifikácii tak vieme plánovať zaškolenie a nábor personálu, vytvárať personálnu rezervu a objektívne meniť platy zamestnancov.

Ale najdôležitejšou vecou pri certifikácii nie sú organizačné rozhodnutia a závery o zamestnancovi. Najdôležitejšia je živá komunikácia medzi priamym nadriadeným a zamestnancom, teda špeciálny rozhovor založený na faktoch výrobného správania, s prihliadnutím na podnikové obchodné kompetencie. Účelom tohto rozhovoru je povedať zamestnancovi, čo je v práci dobré a čo zlé. A podstatou tohto rozhovoru nie je bodkovať i, ale motivovať zamestnanca, aby zlepšil svoje výrobné správanie, aby odhalil svoj výrobný (osobný a profesionálny) potenciál.

Dynamicky sa meniaci trh núti podniky neustále meniť svoje ciele. Na dosiahnutie ambicióznych výšin je dnes potrebné vykonávať nové úlohy, preorientovať obchodné procesy a revidovať funkcie jednotlivých oddelení. Vedenie spoločnosti chápe, že si to vyžaduje vysokokvalifikovaný personál. Posudzovanie kvalifikácie a potenciálu zamestnancov spoločnosti je úlohou útvaru personálneho manažmentu, preto naši HR manažéri vyvinuli a spolu s vedúcimi štruktúrnych divízií realizovali certifikačný postup.

Pre každého svedomitého, cieľavedomého profesionála je certifikácia skutočným spôsobom, ako si opäť otestovať svoje vedomosti a zručnosti, preukázať svoje schopnosti, sprostredkovať svoj vlastný názor vedeniu a ukázať svoju najlepšiu stránku! Pre kompetentného lídra, ktorý sa zaujíma o rozvoj svojich ľudí, je certifikácia neoceniteľnou príležitosťou pozrieť sa na podriadených (a kolegov) z iného uhla pohľadu. Po zhodnotení potenciálu každého zamestnanca dostane manažér „živý“ materiál na prijímanie dôležitých manažérskych rozhodnutí.

Áno, certifikácia * je test a ako každý test, aj z neho sa človek trochu znervózňuje. Ale pocit zadosťučinenia, ktorý zažívajú zamestnanci aj ich manažéri po úspešnom absolvovaní všetkých procedúr, má silný vplyv na ich sebavedomie a motiváciu. Bolo by veľkou chybou nevyužiť tento faktor v personálnom manažmente.

Nemožno, samozrejme, ignorovať skutočnosť, že už samotné slovo „certifikácia“ je pre mnohých zamestnancov negatívne dráždivé; nadmerné emócie a strach môžu niekedy spôsobiť silný odpor voči prijatému postupu. Každý človek má svoje dôvody. Niekedy je veľmi ťažké presvedčiť ľudí - ale napriek tomu je to možné! Samozrejme, manažéri a personalisti musia začať od seba – zmenou vlastného postoja k postupom hodnotenia. Dokazujú to skúsenosti s vykonávaním certifikácie v našej spoločnosti.

PTK LLC "Agromat" má komplexnú štruktúru, ktorá zahŕňa vlastné nákupné centrá, skladové komplexy, výrobné jednotky a kancelárske centrá. Veľký počet zamestnancov a odľahlosť divízií vnášajú do všetkých procesov riadenia svoje vlastné charakteristiky.

Vykonať certifikáciu všetkých zamestnancov spoločnosti súčasne je prakticky nemožné, preto ju vykonávame po etapách. Spolu s vedúcimi štrukturálnych divízií sme zostavili harmonogram certifikácie tak, aby sa termíny podujatí nezhodovali. Certifikácia sa preto vykonáva celoročne – je neoddeliteľnou súčasťou procesu personálneho manažmentu.

Za prípravu na certifikáciu v spoločnosti zodpovedá HR oddelenie. Úlohy našich HR:

vývoj regulačných dokumentov a hodnotiacich formulárov;

školenie vedúcich atestovaných katedier;

poučenie zamestnancov atestovaných útvarov;

analýza vyplnených individuálnych hodnotiacich formulárov a charakteristík;

vedenie atestačného pohovoru a dodržiavanie postupov;

príprava atestačnej správy;

organizačné zabezpečenie certifikačného konania.

V každej štruktúrnej jednotke, kde sa vykonáva certifikácia, je vymenovaný zamestnanec, ktorý je zodpovedný za školenia a organizačné záležitosti. Zodpovednou osobou môže byť vedúci oddelenia, jeho zástupca, správca alebo vedúci kancelárie (výber kandidáta závisí od štruktúry a počtu konkrétneho oddelenia). Zamestnanec zodpovedný za certifikáciu:

vypracúva zoznamy zamestnancov podliehajúcich certifikácii v tomto vykazovanom období;

dohodne s každým zamestnancom dátum certifikácie;

rieši všetky otázky a problémy vznikajúce v procese vypĺňania certifikačných formulárov a charakteristík;

zhromažďuje vyplnené dokumenty a tiež prenáša všetky potrebné informácie na oddelenie personálneho manažmentu;

oznamuje zamestnancom informácie súvisiace s certifikáciou;

pripravuje miestnosť na rokovanie atestačnej komisie.

Pre všetky štrukturálne divízie sme vyvinuli uniformu "Predpisy o certifikácii zamestnancov spoločnosti" Agromat ". Postup certifikácie, forma a požiadavky na certifikáciu sú rovnaké pre všetkých jej zamestnancov. Zároveň sme pre každú pozíciu vypracovali individuálny súbor kompetencií, profesijných a osobnostných charakteristík (na základe hlavných úloh jednotky). Na základe tohto súboru boli zostavené formuláre na hodnotenie zamestnancov na rôznych pozíciách.

Pred certifikáciou pracovníci HR oddelenia spolu s vedúcim oddelenia stanovia hlavné ciele a ciele certifikácie. Aby sme im pomohli, vyvinuli sme pohodlný formulár ( Príloha 1). Manažér odošle vyplnený formulár na HR oddelenie.

Certifikačný proces vo všetkých divíziách spoločnosti pozostáva z troch etáp:

Prípravné.

Certifikácia.

Finálny.

Najdôležitejšia (a najdlhšia prevádzka) je prvá - prípravná fáza, čo vlastne pokrýva celé časové obdobie medzi poslednou a ďalšou certifikáciou. V tomto období má každý zamestnanec možnosť preukázať sa: kompetentne plní zadané odborné úlohy, iniciatívne sa zúčastňuje rôznych projektov, firemných akcií a pod. V rámci prípravy na certifikáciu sú pre každého zamestnanca spoločnosti pripravené tri dokumenty:

"Charakteristika recenzie" Dodatok 2).

"Formulár na hodnotenie úrovne rozvoja kompetencií"- vyplní priamy nadriadený ( Dodatok 3).

"Dotazník sebahodnotenia zamestnanca"- vyplní sám zamestnanec ( Dodatok 4).

Všetky formuláre sú navrhnuté tak, aby sa dali ľahko vyplniť a zabrať čo najmenej času.

Bezprostredne pred certifikáciou zamestnanec vyplní sebahodnotiaci dotazník a oboznámi sa s odpoveďou – charakteristikou, ktorú mu dal jeho priamy nadriadený. Okrem toho dostáva formulár na hodnotenie úrovne rozvoja svojich kompetencií a analyzuje (spolu s manažérom) výsledky svojej činnosti za posledné obdobie (šesť mesiacov, rok). Tu sa prípravná fáza končí.

Etapa certifikácie.Členovia atestačnej komisie v určený deň vedú s každým zamestnancom útvaru atestačný rozhovor. Pre každú divíziu je vytvorená vlastná certifikačná komisia. Jej členmi sú menovaní zástupcovia tých oddelení, ktoré sú v najužšom kontakte s certifikovanými zamestnancami. Spravidla zahŕňa:

zamestnanci oddelenia pre prácu s personálom;

priamy nadriadený certifikovaného zamestnanca;

poprední odborníci divízie;

vedúci / vedúci špecialisti príbuzných oddelení.

Vzhľadom na to, že v certifikačnej komisii je široký okruh špecialistov a manažérov, je zabezpečené čo najobjektívnejšie komplexné hodnotenie každého zamestnanca. Niekedy sa sporné otázky, ktoré vzniknú, riešia hlasovaním členov atestačnej komisie – v súlade s postupom schváleným v Poriadku.

Počas zasadnutia certifikačnej komisie má každý certifikovaný zamestnanec možnosť samostatne posúdiť svoju činnosť, ako aj právo napadnúť hodnotenia a vlastnosti, ktoré mu udelil jeho priamy nadriadený. Treba si uvedomiť, že sa vyskytli prípady, keď sa atestačná komisia postavila na stranu zamestnanca, pričom priamy nadriadený uznal jeho odhady za nepresné alebo chybné. (Stalo sa to, keď manažér formálne oslovil certifikáciu.)

Po ukončení atestačného rozhovoru je zamestnancovi udelená konečná známka; sú uvedené odporúčania pre ďalší profesionálny a osobný rozvoj.

Atestačná komisia vo svojom stanovisku posudzuje mieru súladu zamestnanca s požiadavkami spoločnosti na jeho pozíciu v danom čase. Naše certifikačné nariadenie stanovuje štyri hodnotenia: skvelé, Dobre, priemerný a Zle.

Zamestnanec, ktorý skóroval „priemerne“, má možnosť napraviť situáciu. Na tento účel musí (spolu s manažérom) vypracovať individuálny plán profesionálneho rozvoja; po vykonaní všetkých opatrení predpokladaných plánom dostane možnosť opätovne absolvovať certifikáciu (po troch až šiestich mesiacoch v závislosti od zložitosti úloh). Stanovujú sa tak otvorené, pre všetkých zrozumiteľné „pravidlá hry“. V prípade úplného nesúhlasu s hodnotením atestačnej komisie má zamestnanec v súlade so schváleným postupom právo podať v určenej lehote odvolanie generálnemu riaditeľovi spoločnosti.

Po skončení zasadnutia certifikačnej komisie manažér pre hodnotenie a motiváciu personálu pristúpi k spracovaniu a analýze zozbieraných informácií a o výsledkoch certifikácie vypracuje správu. V správe je každému certifikovanému zamestnancovi poskytnutý krátky a obsiahly popis, berúc do úvahy hodnotenie poskytnuté manažérom a výsledky certifikačného rozhovoru. Vďaka tejto komplexnej charakteristike získava vedúci oddelenia ďalší materiál na prijímanie manažérskych rozhodnutí, ako aj pomoc zamestnancovi pri zostavovaní plánu osobného profesionálneho rozvoja.

Ohľadom certifikácie v našej spoločnosti platí „nepísané“ pravidlo: zúčastňujú sa jej všetci zamestnanci spoločnosti, dokonca aj nováčikovia. Pre nich sa však tento postup líši od „typického“: „mládež“ je okamžite informovaná, že komisia im neudelí hodnotenie. Noví zamestnanci sa spolu s celým tímom pripravujú na certifikáciu – vyplnia dokumenty, prídu na zasadnutie certifikačnej komisie. Ich hlavnou úlohou je zúčastniť sa certifikačného rozhovoru, povedať o svojich prvých úspechoch a úspechoch na novej pozícii, o svojich plánoch a želaniach.

Počas certifikácie sa novoprijatý zamestnanec dozvie veľa o spoločnosti, spozná zástupcov príbuzných divízií a dostane odporúčania pre ďalší odborný rozvoj. Členovia komisie majú zase možnosť posúdiť, ako úspešne sa človek adaptoval na pozíciu a „zaradil sa“ do tímu, ako aj „zmerať“ svoj potenciál.

Pre začiatočníkov je účasť na certifikácii školiacim podujatím. Všeobecné emocionálne zážitky im pomáhajú rýchlo sa začleniť do kolektívu, stať sa súčasťou tímu.

Dnes môžeme pokojne povedať: certifikácia v spoločnosti Agromat je sviatkom profesionality! Každá naša certifikácia narúša zabehnuté stereotypy. Veríme, že len tak tento postup vnímate! HR oddelenie sa snaží presvedčiť nielen vedúcich oddelení, ale aj všetkých našich zamestnancov.

Po ukončení štúdia mal nasledujúce pracovné skúsenosti v spoločnostiach (uveďte mesto)

V PTK LLC "Agromat" pracuje od "____" _____________ 200__ na pozícii (y) (uveďte všetky predtým zastávané pozície v spoločnosti)

Počas pôsobenia vo firme (po poslednej certifikácii) prešiel školením ( uveďte aké školenia, semináre absolvovali):

________________________________________/___________________rok
________________________________________/___________________rok

Kvalifikovaný ( špecifikovať kategóriu): ____________________

Má odmeny ( uveďte, ak existuje): _____________________
__________________________________________________________

Počas svojho pôsobenia v spoločnosti ukázal:

Profesionálna kvalita ___________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Obchodné vlastnosti ___________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Osobné kvality ________ _______________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Postoj k interným pracovným predpisom / disciplína na pracovisku / dodržiavanie prijatých noriem
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Tímová práca _________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

"____" ____________ 200__ Podpis hlavy ___________

Pozícia lídra _______________________________________

Som oboznámený s charakteristikou recenzie: (podpis) /(CELÉ MENO.)/

"____" ____________ 200__rokov

* Atestácia(z lat. atestatio- certifikát) - recenzia, charakteristika; určenie kvalifikácie zamestnanca, úroveň vedomostí študentov (alebo - kvalita výrobkov, pracovných miest atď.).
V „Encyklopedickom slovníku Brockhausa a Efrona“ je atestácia definovaná ako „preskúmanie schopností a spoľahlivosti úradníka. Podľa „Code of Laws“ (vydanie z roku 1857) v záznamoch každého úradníka v osobitnom stĺpci bolo uvedené: „či je schopný pokračovať v štátnej službe a či je hodný povýšenia, a ak nie, tak za čo dôvody“ ... A. to malo veľký význam; mimochodom nesúhlasiac s A. v pokračovaní v služobnom pomere zbavenom nároku na dôchodok. A. zvyčajne robia bezprostrední nadriadení úradníka a predkladajú ho nadriadenému - v určitých prípadoch. Právo guvernéra certifikovať úradníkov provincie pod jeho jurisdikciou vyplýva z „jeho zodpovednosti pred najvyššou vládou za stav provincie, ktorý je mu zverený“.

Článok je poskytovaný nášmu portálu
redakcie