Hogyan mérhető a munkafolyamat HR osztályon kpi. Hogyan fejleszthető kpi a HR szolgáltatáshoz? Funkcionális feladat - Személyi iratkezelés biztosítása

Mondja meg, p-száz, mik azok a mutatók és kritériumok, amelyekkel értékelni lehet a személyzeti dolgozó (nem toborzó menedzser, hanem egy költségvetési intézmény személyzeti szolgálatának minden személyzeti munkát végző alkalmazottja) munkájának eredményességét? Galina.

Válasz

Ma a KPI -k hatékony eszköz a teljes vállalat és különösen a HR osztály teljesítményének értékelésére. Fontoljuk meg, hogyan írhatjuk le a HR osztályok általános KPI -rendszerét, és határozzuk meg az alkalmazásának lehetséges lehetőségeit, az elfogadott HR -stratégiától függően.

Az értékelés kritériumai

A tanulmány szerint a leggyakoribb KPI -k a hazai vállalatok HR osztályainál: személyzeti költségvetés teljesítése (a vállalatok 84,5%-a használja), forgalom (83,3%), mennyiségi és minőségi személyzet, a HR munkafolyamat követelményeinek való megfelelés (86,9%). Számos más mutató különböztethető meg, amelyek a személyzeti menedzsment funkció különböző aspektusait írják le. Mindegyikük a maga módján „jó” és „szükséges” lesz, és talán lesz olyan HR -funkció, amelyhez nehéz mutatót beállítani. Ebben az esetben a kulcsfontosságú teljesítménymutatók rendszerének kialakítását egy adott vállalat számára segíti az emberi erőforrás -gazdálkodás sajátos stratégiájának kidolgozása. A HR osztály általános KPI -rendszere pedig támogató anyaggá válik, amely kapcsolatot teremt a személyzeti menedzsment konkrét intézkedései és az objektív teljesítménymutatók között.

HR-KPI rendszer

A holisztikus HR mérési rendszer kiépítésének kiindulópontja kétféle mutató kiemelése:

1. Az emberi erőforrások felhasználásának hatékonyságának jellemzése... Ezek egyfajta beszámolók a vállalat tulajdonosainak, és célja a pénzügyi hatékonyság tükrözése, amely a legegyszerűbb formában kifejezhető a személyi költségek és a termelékenység (például "személyi költségek százalékos aránya") arányán keresztül bevétel "). Így ezek a mutatók megválaszolják a tulajdonosok kérdését "Mit kapunk a személyzetbe történő befektetéssel?"

A teljes HR -költségek szabályozása és optimalizálása érdekében részletesebb felügyeletet kell végezni. Ebből a célból olyan mutatókat használnak, mint „egy üres állás betöltésének költségei”, „egy óra képzés átlagos költsége”, „egy alkalmazott képzésének költségei”, „a bérköltségek a személyi költségek százalékában” stb.

2. A HR szolgáltatás hatékonyságának jellemzése... Ezek kiterjedtebbek, mivel jellemzik a HR -eszközök (azaz operatív tevékenységek) használatának hatékonyságát. Az ilyen mutatókra vonatkozó információk a HR szolgálatok vezetői vagy a HR funkcióért felelős felső vezetők, valamint a vezérigazgatók számára a legérdekesebbek.

Az ilyen típusú mutatókat a vállalat HR -szolgálatának három alapvető feladata lehet kifejezni: kiválasztása és előléptetése, oktatás és fejlesztés, motiváció... Ehhez minden funkcióhoz el kell különíteni részfeladatokat.

Kiválasztás és promóció

Ezt a tulajdonságot többféleképpen értékelik.

1. A vállalat vonzereje a potenciális jelöltek számára... Annak érdekében, hogy egy szervezet sikeresen megbirkózzon az alkalmazottak kiválasztásával és előléptetésével, megfelelő vonzerővel kell rendelkeznie a potenciális jelöltek számára. Első pillantásra a vállalat vonzerejének felmérésének legmegfelelőbb módja a külső források vonzása (szociológiai felmérés, független minősítésekben való részvétel stb.). A rendelkezésre álló információk alapján házon belül is értékelheti a vonzerejét. Ennek objektív mutatói vannak:

• a jelöltek tevékenysége(például „verseny a helyért”, „pályázatok száma egy megüresedett helyre”, stb.). Ez a mutató könnyen mérhető önállóan, anélkül, hogy külső szolgáltatók szolgáltatásaihoz folyamodna;
• információ az alkalmazottaktól... Az elégedettségi felmérések lehetővé teszik, hogy saját munkatársai szemével lássa a vállalatot, többek között a vonzással kapcsolatos kérdésekben (fizetési szint, társadalombiztosítás, munkakörülmények stb.);
• az ajánlat versenyképessége... Mind a bérek piaci szinthez viszonyított szintjéről, mind a szociális ellátások összehasonlíthatóságáról beszélünk. Például megfogalmazhatja ezt a KPI "fizetés 75. százaléka" formájában (ennél kevesebb - a személyzeti piacon a javaslatok 75% -a).

2. A jelöltek kiválasztása... A probléma megoldásához elegendő számú toborzóra van szükség (a KPI nyelvén - "az üresedések száma toborzónként").

A munkaterület hatékonyságának következő tényezője "világos kiválasztási kritériumok megléte". Figyelembe kell venni mind a tételek számát, amelyekre a követelmények vonatkoznak, mind azok gyakoriságát. Ez a mutató tehát "nem" / "nem" és mennyiségi szempontból értékelhető. Mivel a kiválasztást nemcsak a külső jelöltek, hanem az alkalmazottak körében is végzik, a követelmények minősége (egyértelműségük, hozzáférhetőségük) a munkaerő tagjainak megkérdezésével értékelhető.

Ezenkívül a hatékony kiválasztáshoz fontos, hogy rendelkezzenek olyan módszerekkel, amelyek lehetővé teszik a jelöltek értékelését a kidolgozott kritériumok szerint, valamint ezen módszerek alkalmazásának százalékos arányát (azaz "a kívülről felvett alkalmazottak százalékos arányát" az értékelés "). Az ilyen kettős ellenőrzésre szükség van azoknak a helyzeteknek az azonosítására, amikor például a vállalat bizonyos pozícióihoz speciálisan tervezett teszteket biztosítanak, de azokat nem alkalmazzák (a felhasználás százalékos arányát becsülik).

A kiválasztás minőségét a „személyzet változása a munka első három hónapjában” mutatóval is fel lehet mérni. Segítségével meg lehet ítélni, hogy a kiválasztási folyamat során mennyire helyesen alakultak ki a jelölt elvárásai a vállalati munkával kapcsolatban. Gyakran használják a „forgalom az első munkaévben” mutatót is, amely tükrözi mind a kiválasztás, mind az alkalmazkodás minőségét.

3. Hatékony tehetségkészlet (KR)... Ez az egyik legnépszerűbb eszköz a hatékony toborzáskezeléshez. A CD elkészítésének minősége és működésének hatékonysága számos mutatóval írható le:

• elterjedtsége("Azon pozíciók százalékos aránya, amelyekre tartalék van"; "az RC alkalmazottainak százaléka");
• a tartalékosok kiválasztásának minősége(„A tartalékba felvett alkalmazottak százaléka az értékelési eredmények alapján”);
• a tartalék előkészítés minősége(„Az egyéni fejlesztési tervvel rendelkező tartalékosok százalékos aránya”; „a tartalékosokra jutó átlagos kiképzési órák száma a nem tartalékosok kiképzési óráinak számával”);
• CD teljesítmény(„A tartalékosok által bezárt üresedések százaléka”).

Végső soron a tartalék hatékonyságát az határozza meg, hogy az üresedések betöltése annak rovására történik -e vagy sem. Az orosz gyakorlatban sajnos vannak olyan helyzetek, amikor egy társaság megáll az "elterjedtség", legjobb esetben is "a tartalékosok kiválasztásának és kiképzésének minőségének" felmérésében. Míg a tartalék létének oka éppen a relevanciájában rejlik.

4. Az üresedések betöltésének minősége és gyorsasága... Alapvetően a kiválasztás hatékonyságáról van szó.

Logikus, ha az üresedés betöltésének minőségét az ügyfél - a kiválasztásra pályázó menedzser - értékeli. Van egy másik módszer is - utólagos értékelés. Itt ilyen mutatókat használnak: "a munkáltató kezdeményezésére elbocsátottak százalékos aránya" (a be nem tartás miatt), "az alkalmazottak hatékonyságának átlagos értékelése a próbaidő végén".

Az arányszámok közé tartozik a „betöltetlen állás aránya”, az „egy toborzó által betöltött üresedések száma” és a „bezárt üresedések százalékos aránya”. Rendkívül fontosak a HR osztály munkája szempontjából, hiszen nemcsak a keresési és kiválasztási módszerek hatékonyságáról beszélnek, hanem arról is, hogy mennyi időbe telik a betöltetlen állások betöltése az üzleti tervek teljesítéséhez.

Oktatás és fejlesztés

Ez a HR funkció akkor jön létre, ha a vállalatnak bizonyos szintű képesítéssel és kompetenciával rendelkező személyzetre van szüksége a vállalat üzleti céljainak eléréséhez. Természetesen bizonyos helyzetekben ezt az igényt teljes mértékben ki lehet elégíteni a kiválasztással. Ebben az esetben szokás a kész személyzet megszerzésére összpontosító HR stratégiáról beszélni. A képzés területén a KPI -k teljesebb leírásához a „belülről növekvő” stratégiára kell összpontosítani, amikor nagy figyelmet fordítanak az alkalmazottak képzésére. Ezen a területen a KPI-k halmazát a leglogikusabban három részfeladat írja le.

1. Tervezés... Minden hozzáértően felépített képzési rendszer vele kezdődik. A tervezést „képzési szükségletek felmérése” alapján végzik. A képzési igényekkel kapcsolatos információk összegyűjtéséhez egyes vállalatok felmérést végeznek az alkalmazottakról és vezetőikről. Ez a módszer a szakképzéssel kapcsolatban meglehetősen életképes. A munkavállaló személyes kompetenciáját fejlesztő programok megtervezéséhez objektívabb értékelési módszerekre van szükség, például egy értékelő központra.

A képzés és fejlesztés hatékonyságának felmérésére szolgáló első mérőszám az "azon munkavállalók százalékos aránya, akik rendszeresen alávetik magukat a kompetenciaértékelésnek". De az értékelés önmagában nem elegendő, szükséges, hogy azt tettekben testesítsék meg. A releváns mutató a „képzési programok százalékos aránya az értékelés eredményei alapján”.

2. Elegendő képzés biztosítása... Az ellenőrzés a lefedettségi mutatókkal lehetséges:

• képzési lefedettség („az év során képzett alkalmazottak százaléka”);
• a képzés tényleges összege ("az egy alkalmazottra jutó képzési órák száma").

Nyilvánvaló, hogy nem minden képzés fog fejlődni. Kötelező képzés is van, amelyet a kormány által megállapított normák és szabványok szabályoznak. Ha a vállalat által használt képzések nagy része kötelező, akkor egyértelmű, hogy a szervezet csak a formai követelményeknek felel meg, nem fejlődik. E tendenciák nyomon követéséhez a „kötelező oktatás százalékos aránya” mutatót fogjuk használni.

A folyamat beállításához szükséges továbbá felmérni, hogy ki melyik tanszéken tanul.

3. A szükséges oktatási minőség biztosítása... Általában a minőséget úgy értékelik, hogy a hallgatókat az órák után azonnal kikérdezik (kiderül a tudás és elégedettség értékelése), és egy idő után felmérést készítenek vezetőikről.

Motiváció

A munkavállalók vonzásának motivációs rendszere közvetlenül kapcsolódik a vállalat, mint munkáltató vonzerejéhez. Legfontosabb feladatai azonban a szakemberek ösztönzése a vállalat kulcsembereinek elérésére és megtartására.

1. Az alkalmazottak ösztönzése az új eredményekre... Itt sokan változó jutalmat használnak eszközként. Hatását a változó javadalmazás részarányának az összeshez viszonyított egyszerű arányával lehet felmérni.

Az ösztönzési rendszer hatékonyságának első feltétele az eredmények értékelése, amely alapján változó részt lehet kifizetni (a mutató „azoknak a munkavállalóknak az aránya, akik rendszeresen kapnak értékelést a teljesítményükről”). A második feltétel az, hogy ezen értékelés alapján megfelelő döntéseket kell hozni. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy ha a munkavállaló elérte a célokat, akkor a javadalmazásának jelentősen eltérnie kell a "NEM Eredmény" szintjétől. A „jól és gyengén teljesítő munkavállalók jövedelme közötti különbség” mutató segít ennek felmérésében.

2. A legfontosabb alkalmazottak megtartása... Az orosz vállalatok körében az egyik leggyakoribb mutató a személyzet változása. Általánosságban a különböző HR -funkciók hatékonyságát tükrözi. Ahhoz, hogy ezt a mutatót a munkavállalói elégedettségkezelés hatékonyságának mérésére használni lehessen, finomítani kell. Nevezetesen: úgy fogalmazott, mint "azoknak az alkalmazottaknak a százalékos aránya, akik szabad akaratukból hagyták el a szervezetet" (ez nem a cikk szerinti hivatalos elbocsátást jelenti, hanem a kilépés valódi okát). Ez a mutató egyrészt azt tükrözi, hogy az emberek elégedettek a munkájukkal, másrészt a vállalat képes megtartani őket. De azzal, hogy megpróbálja megtartani az összes alkalmazottat, a vállalat azzal a kockázattal jár, hogy az erőforrásokat pazarolja a kívánt eredmény elérése nélkül. Ezért meg kell határozni a munkavállalók kulcskategóriáit, és figyelemmel kell kísérni ezeknek a kategóriáknak a mutatóit (például „forgalom a HiPo - nagy potenciállal rendelkezők körében”).

A forgalmi ráta visszatekintő képet ad a helyzetről. A hatékony menedzsmenthez azonban olyan információkra van szükség, amelyek felhasználhatók a megelőző intézkedések előrejelzésére és meghozatalára, különösen akkor, ha a kulcsfontosságú alkalmazottak távozásának valószínűségéről van szó. Számos ilyen információ megszerzése a munkavállalók elégedettségének felmérésével lehetséges. Így azonosítani kell a KPI „munkavállalói elégedettségi szintjét” (beleértve a konkrét kérdéseket is).

A HR stratégiától a KPI -kig

A HR -stratégia kiépítésének alapja egy adott vállalat HR -stratégiája. A HR stratégia megfogalmazása fáradságos folyamat: nem csak a vállalat üzleti stratégiáját, hanem a vállalatról mint munkáltatóról alkotott képet, az első személy és a felső vezetők csapatának hozzáállását is figyelembe kell venni. , és természetesen a munkaerőpiac sajátosságai. Azonban megéri. A HR stratégiának köszönhetően lehetővé válik egy korlátozott KPI -készlet kialakítása, amely egyrészt elegendő lesz a hatékonyság méréséhez, másrészt nem igényel túlzott költségeket.

Hogyan néz ki a gyakorlatban? Vegyük példaként a Kaplan és a Norton modellt.

Szerintük az egyik üzleti stratégia a „Közel az ügyfelekhez”. HR -stratégiává alakítva (természetesen általánosított változatban, anélkül, hogy figyelembe vennénk egy adott munkaerőpiac sajátosságait stb.), Négy kulcsfontosságú feltételt kapunk (feltétel nélküli szabályok):

• A személyzet a vállalat nyereségének forrása.
• A HR célja, hogy biztosítsa a vállalat kultúráját közvetítő szakképzett személyzet rendelkezésre állását.
• A vállalat kész befektetni az emberek fejlesztésébe.
• Az alkalmazottakat a kompetenciáért díjazzák, nem pedig a célok eléréséért.

Az indikátorokat e követelmények alapján fogalmazzák meg. Tekintsük őket a "Toborzás és előléptetés" HR funkció példájával ( rajz.). A hagyományos vállalatok HR szolgáltatására vonatkozó KPI -rendszerben szereplő mutatók pirossal vannak jelölve).

Példa a KPI fejlesztésére a "Recruitment and Promotion" HR funkcióhoz

Amint az ábrából is látható, a személyzeti stratégia szempontjából messze nem minden mutató vált kulcsfontosságúvá. Az első pillantásra fontosnak tűnők közül sokan nem kerültek be a végső listába (például az „üresedések betöltésének aránya”, „az egy toborzó által betöltött üresedések száma”, amelyek a „költségvezetés” stratégiájára jellemzőek).

A cikkben elmondjuk, melyek a legfontosabb teljesítménymutatók (KPI -k), hogyan számítják ki a KPI -ket. Részletes, lépésről lépésre algoritmust adunk a KPI-k megvalósításához. Elmondjuk, hogyan használhatja ezt a mutatót a személyzet motiválására. Bónusz - táblázat a KPI -k példáival egy HR tiszt számára.

Ebben a cikkben megtudhatja:

★ A személyzet motivációja

Mi az a KPI

A KPI dekódolása azt jelenti angolból (Key Performance Indicators) - "kulcsfontosságú teljesítménymutatók". A KPI -ket néha kulcsfontosságú teljesítménymutatóként fordítják le, de ez kevésbé gyakori. A KPI rendszert nagyvállalatok használják fejlett fiókhálózattal és nagy létszámmal.

A KPI fontos és hatékony HR menedzser eszköz, amely lehetővé teszi:

1. Mérje fel a személyzet hatékonyságát.
2. Figyelje a hatékonyság fenntartását a munkafolyamat során.
3. A munkafolyamat kezelése.
4. Állítson be konkrét célokat a személyzet számára.

A kpi egyszerű magyarázata a vezetésnek és az alkalmazottaknak segít Alla Piskunova, az LGK-Logistics HR igazgatója:

Példa a fő teljesítménymutatókra (kpi)

Egy nagy háztartási gép -üzlet személyzetében 12 értékesítési tanácsadó dolgozik. Az üzlet HR -vezetője az alábbi szempontok szerint értékeli az eladók teljesítményét:

1. feltétel- azon vevők számának aránya, akikkel az eladó kommunikált, és azok száma, akik később vásároltak (százalékban);

2. kritérium- átlagos vevői számla;

3. kritérium- a terv túlteljesítésének százaléka.

Ez a minimális kritériumkészlet már lehetővé teszi az eladó KPI -jének (kulcsmutatói) kiszámítását és hatékonyságának felmérését. A HR -menedzser figyelemmel kísérheti a KPI -k végrehajtását, és fenntarthatja a hatékonyságot a nap vagy a hónap folyamán. A "HR Director" magazin szakértői elmondják

Értelemszerűen a KPI lehetővé teszi a munkafolyamat kezelését és a személyzet konkrét feladatainak beállítását. Hogyan működik a gyakorlatban:

Példánkban a KPI -k kiszámításának minimális kritériumkészlete. A gyakorlatban a KPI kritériumok átlagos száma 5-8.

Példák a KPI -kra egy HR munkafolyamat -szakember számára

A KPI -k típusai

A legfontosabb teljesítménymutatók a következők egyszerű és származékok.

Példák egyszerű KPI -kra:

• Az eredmény KPI (az eredmény mutatói, mennyiségileg vagy minőségileg kifejezve);
• Költség KPI -k (a költségek összegének mutatói).

Példák a származtatott KPI -kre:

• KPI teljesítmény - az eredmény és az eltöltött idő aránya;
• KPI hatékonyság - az eredmény és a felhasznált erőforrások aránya.

A "HR Director" magazin szakértői elmondják,

és értse meg, ha tévedett, amikor KPI -ket állított be nekik.

3 fő elvKPI fejlesztés

1. elv.KPI mutatókegyszerűnek és könnyen mérhetőnek kell lennie.

Ez lehetővé teszi az összehasonlítást és megakadályozza a téves információkat.

2. elv. A mérési költségeknek alacsonyabbaknak kell lenniük, mint a hasznukKPI megvalósítása.

A mutatók mérésének túl bonyolult és költséges eljárása kizárja a KPI -kre való áttérés minden előnyét.

3. elv. A mérési eredményeket fel kell használni a munkában.

Ha csak a jelentés mutatóit méri, és nem tesz további lépéseket, akkor a mérések értelmetlenek.

A Sistema Kadry szakértői kompetensen tanítanak

A KPI előnyei és hátrányai

Hogyanszámítsa ki a KPI -t: algoritmus és példa

AlgoritmusKPI számítás

1. lépés. 3-5 teljesítménymutató közül választhatunk.

Például egy online áruház eladójának mutatói:

1. Új vásárlók.
2. Vevők, akik átrendelték.
3. Pozitív ajánlások.

2. lépés. Meghatározzuk az egyes mutatók súlyát. A mutatók összsúlya 1, és a legfontosabbnak van a legnagyobb súlya.

1. Új ügyfelek - 0,5.
2. Azok a vevők, akik ismételt rendelést adtak - 0,25.
3. Pozitív ajánlások - 0,25.

3. lépés. Egy hónapon belül gyűjtjük és elemezzük a kiválasztott mutatók adatait.

4. lépés. A KPI -t a következő képlet segítségével számoljuk ki:

KPI index = A mutató súlya * Tényleges / terv

A tény az eredmény

A terv egy tervezett eredmény.

5. lépés. A fizetést a KPI index figyelembevételével számítjuk ki.

Példa a KPI számítására

Egy ilyen elszámolási rendszer arra ösztönzi az eladókat, hogy új ügyfeleket vonzzanak, és együtt dolgozzanak a régiekkel.

Használja a "Rendszerek személyzete" anyagait:

Értékesítési KPI Matrix

Továbbító illesztőprogram KPI mátrixa

KPI -k megvalósítása a vállalatban: 7 szakasz

1. szakasz. Annak kiderítése, hogy milyen mutatók befolyásolják a profitot. Meghatározzuk, hogy a vállalatban ki befolyásolja ezeket a mutatókat.

2. szakasz. Kiválasztjuk a legfontosabb mutatókat, azaz a profitot leginkább befolyásoló mutatók. Kijelölünk egy felelős munkatársat. Minden osztályhoz 2-3 egyértelmű KPI-t rendelünk.

3. szakasz. Elmagyarázzuk a munkavállalóknak, hogy a kulcsfontosságú mutatók elérése hogyan befolyásolja a béreket (anyagilag motiválunk).

4. szakasz. Figyelemmel kísérjük, hogy a munkavállalónak sikerül -e elérnie a célmutatókat. Ha igen, menjen közvetlenül a címre 6. szakasz. Ha nem - akkor 5. szakasz.

5. szakasz. Megtudjuk az okát. Ha a munkavállaló nem hibás, megváltoztatjuk a feltételeket. Ha a munkavállaló nem tud megbirkózni, átváltunk egy másikra.

6. szakasz. Folyamatosan módosítjuk a KPI rendszert - eltávolítjuk az elavult mutatókat és újakat adunk hozzá.

7. szakasz. Módosítjuk a motivációs rendszert: elmagyarázzuk, hogy mely paraméterek és hogyan befolyásolják a béreket.

A KPI -k a munkavállaló legfontosabb teljesítménymutatói. A KPI rendszert nagyvállalatok használják kiépített fiókhálózattal.

A KPI egy HR menedzser eszköze, amely lehetővé teszi a személyzet teljesítményének értékelését, a munkafolyamat irányítását és a személyzet konkrét céljainak kitűzését.

Hatékonyság, eredményesség, kiegyensúlyozott eredménymutató (BCS), kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI), célok szerinti menedzsment ... Ennek a terminológiának a megjelenése a vállalatirányítás gyakorlatában azt jelzi, hogy egy modern vállalatnak égetően szüksége van munkája eredményeinek értékelésére. és személyzete munkája, olyan eszközökre van szükség, amelyek motiválják az alkalmazottakat a jobb munkára. A teljesítménymutatók végrehajtásának folyamata azonban sok vezető számára számos aggályt és kétséget vet fel, amikor világossá válik, hogy mennyi munkát kell elvégezni ahhoz, hogy minden működjön.

Vessünk egy pillantást a teljesítménymutatók megvalósítására gyakorlati szempontból. Egyszer a cikk szerzője szemtanúja volt a következő helyzetnek.

A HR osztály vezetője kezdeményezte a KPI -k megvalósítását. A testület megvitatta a kérdést, miután meghallgatta a HR-szakember 15 perces tüzes beszédét. A megbeszélés során kiderült, hogy a KPI rendszer létrehozásához először egy kiegyensúlyozott eredménymutatót kell létrehoznia, ami sok időt vesz igénybe. Vagy külső tanácsadókat kell meghívni, ami nem olcsó.

A vita eredménye: A kezdeményezés jó, de elhalasztják, amíg valamikor jobb idők jönnek.

De most dolgoznia kell, és hatékony eredményeket szeretne elérni mind a vállalkozás általában, mind pedig különösen az alkalmazottak munkájában. Fontos, hogy az alkalmazottak a feladataikat a vállalat által megkövetelt módon végezzék el.

És mit válasszunk, mit tegyünk, ha az egész folyamat hosszú, és sok vezető véleménye szerint nagyon nehéz?

Térjünk át a fogalmakra és definíciókra.

BSC (Balanced Scorecard) kiegyensúlyozott eredménymutató olyan mechanizmus, amellyel a vállalat stratégiai céljait és célkitűzéseit, sikerességének tényezőit közlik a személyzettel.

A BSC lehetővé teszi, hogy létrehozzon egy mechanizmust a stratégia életben való megvalósítására, mivel egyértelműen megfogalmazza a vállalkozás céljait a legfontosabb teljesítménymutatók (KPI) segítségével.

KPI (Key Performance Indicator RS) kulcsfontosságú teljesítménymutatók a célok elérésének mutatói, és jellemzik a vállalkozás és az egyes alkalmazottak üzleti folyamatainak hatékonyságát.

A kiegyensúlyozott eredménymutató bevezetésével a vállalat, minden részlege és alkalmazottja egy irányba halad el a kitűzött stratégiai célok elérése érdekében.

A kifejezések mindezt a pompát a gyakorlati oldalról szemlélve megállapíthatjuk, hogy a BSC lehetővé teszi egy olyan vállalkozás létrehozását, amelyben minden üzleti folyamat eredményei összekapcsolódnak, és minden alkalmazott egyértelműen megérti, mit kell tennie a munkahelyén a a vállalkozás általános céljait. Vagyis előttünk áll mind a mechanizmus (BSC), mind a megvalósítás eszköze (KPI).

A szervezet vezetése azonban gyakran elragadtatva a BSC megvalósításának ötletének globalitásától, ugyanolyan globálisan kezdi értékelni az alkalmazottak teljesítménymutatóit. Ennek eredményeként a munkavállaló megérti, hogy a számára kitűzött célok elérhetetlenek, mivel a legtöbb olyan folyamat, amelyen munkájának végeredménye függ, nem tartozik a szakmai és funkcionális befolyás zónájába.

Például egy vállalatban olyan teljesítménymutatókat fogadtak el, amelyek mindenkire egyformák - a vállalat eredménymutatóinak elérése. Attól függően, hogy a nyereség hány százalékát érte el, a vállalkozás minden alkalmazottja vagy megkapta bónuszait és jutalmait, vagy nem. Úgy gondoljuk, hogy a megjegyzések feleslegesek. Különösen érthető a titkárok, ügyintézők, könyvelés csalódottsága ...

A szemek félnek, de a kezek igen!

Nézzünk egy példát arra, hogyan fogalmazhat meg teljesítménymutatókat egy toborzó menedzsernek, hogy valóban motiválja őt az eredmény elérésére.

A mutatók kidolgozásának logikája meglehetősen egyszerű lesz.

A vállalkozás célja a nyereség elérése. És beszélhetünk a vállalat magasztos céljának bármely változatáról, de a fő pénzügyi eredmény elérése nélkül a vállalkozás tulajdonosainak és részvényeseinek nem lesz ideje magasztos ügyekre. Például egy vállalkozás stratégiájának működőképes megfogalmazása úgy hangozhat, mint a nyereség, ha minőségi szolgáltatást / terméket nyújt a piacnak / az ügyfeleknek. Továbbá létrehozhat egy sor szlogent, amelyek tele vannak a TV képernyőjével a reklámszünetben.

Először nézzük meg a toborzási osztályt.

Milyen célokat valósít meg annak érdekében, hogy a vállalat megoldhassa stratégiai feladatait?

1. A vállalkozás stratégiai célkitűzéseinek megvalósítása a magas szintű professzionalitás, tudásuk, készségeik és képességeik rovására.
2. A munkakör betöltésére előírt szakmai eredménnyel rendelkező személyzet vonzása a szükséges eredményekkel a vállalkozás megüresedett pozícióihoz.
3. Olyan személyzet vonzása, aki osztja a vállalkozás értékeit, céljait és célkitűzéseit.
4. A vállalkozás problémáinak megoldására motivált személyzet vonzása.
5. A személyzet vonzása a betöltetlen állásokra az új alkalmazottak keresésére szánt idő szerint.

Maradjunk ezen egyelőre.

Most e feladatok közvetlen végrehajtója - a toborzó menedzser - kerül előtérbe.

Feladatunk, hogy motiváljuk a munkavállalót az egység céljainak elérésére. De, mint tudják, ha nem ad felelősséget a munkavállalónak a munka eredményeiért, akkor a cég stratégiájának végrehajtásának szükségességéről szóló szó nem lesz jelentős hatással.

Fontos, hogy ne csak tájékoztassuk a munkavállalót a vállalat stratégiájáról, a közös ügyhöz való hozzájárulás mértékéről és az elvégzett munkáért való felelősség mértékéről, hanem annak bemutatása is, hogy a feladatok elvégzése pontosan hogyan befolyásolhatja az általános jólétet. egyéni vezetőnek lenni. Ennek érdekében a vállalkozások bónuszrendszereket vezettek be. De ha a bónuszt a vállalkozás teljes nyereségének százalékában vagy fix összegben fizetik ki, amely semmilyen módon nem függ a munkavállaló munkájának eredményétől, akkor az első esetben a munkavállaló nem kaphat a bónuszt hosszú ideig a közvetlen befolyásán kívül álló okok és körülmények miatt, hatékonyan ellátva feladataikat, a második esetben pedig rendszeresen megkapja azt anélkül, hogy produktív alkalmazott lenne.

Feladatunk az ilyen helyzetek elkerülése.

Tehát meghatároztuk a toborzó egység feladatait, amelynek célja az eredmények elérése és a vállalat stratégiai céljainak elérése.

Most határozzuk meg a toborzó menedzser feladatait. Gyakorlatilag megismétlik az egység feladatait:

1. Az előírt szintű szakmai felkészültségű szakemberek bevonása a pozíció feladatainak teljesítéséhez és az eredmények eléréséhez. Egyszerűen fogalmazva: keresni és találni olyan szakembereket, akik képesek szakmai problémák megoldására.
2. Keressen és találjon olyan alkalmazottakat, akiknek személyes jellemzői hozzájárulnak a szakmai feladatok megfelelő minőségben történő elvégzéséhez (értsd: megfelelő szintű figyelem, gondolkodás, memória, képességek, motivációs típus stb.).
3. Olyan szakembereket vonzani, akiknek értékei és életnormái összhangban vannak a vállalat értékeivel. Ebben az esetben a vállalati értékeknek összhangban kell lenniük vele: ne lopj, ne tévesszen meg, tiszteljen, figyeljen stb.
4. Keressen és találjon olyan alkalmazottakat, akik rendelkeznek bizonyos személyes tulajdonságokkal, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy csatlakozzanak az egység csapatához. Más szóval, magas szintű kompatibilitással, reagálóképességgel kell rendelkezniük, és konfliktushelyzetekben kell tudniuk viselkedni.
5. Biztosítsa az új alkalmazottak megjelenését a szükséges időkeretben.

A feladatok leszűkítése után hármat hagyunk:

1. Vonzza be a szükséges szakembereket, akik képesek elvégezni a vállalkozás feladatait
2. Vegye fel a szükséges szakembereket menetrend szerint.
3. Vegye fel a szükséges szakembereket a szükséges számban.

Minőség vagy mennyiség?

A feladatok listájából világossá válik, hogy fontos a munkavállaló munkájának értékelése mind a feladatellátás minősége, mind a mennyiségi komponens mérése szempontjából.

Kezdjük egy egyszerűbb feladattal - a mennyiségi mutatók becslésével.

1. A szükséges szakemberekre vonatkozó tervek teljesítése.
2. A pályázatok teljesítésének határidejére vonatkozó tervek teljesítése.

A nehezebb feladat egy minőségi kritérium meghatározása.

A munka minőségét felmérő KPI kifejlesztéséhez meg kell válaszolni a fő kérdést: hogyan és mikor fogjuk megérteni, hogy a szükséges tulajdonságokkal rendelkező szakember részt vesz a vállalkozásban?

Ebben az esetben több válasz is létezik:

1. Ha az új alkalmazott lejárt a próbaidő, akkor a feladat hatékonyan tekinthető befejezettnek.
2. Ha egy alkalmazott bizonyos pontszámmal megfelelt az alkalmazkodás eredményein alapuló teszteljáráson, akkor a feladat kiváló minőségűnek tekinthető.
3. Ha egy alkalmazott több mint egy éve dolgozik a vállalatnál, akkor a feladat minőségileg befejezettnek tekinthető

Így az eredmények közel vagy késleltetve lehetnek, például:

1. A próbaidőszak új alkalmazottainak átjárása.
2. Bizonyos ideig dolgozzon a vállalatnál.

Emlékeztetni kell arra, hogy a mutatók bevezetése ösztönző hatású, ezért beszélni kell a mutatók egyensúlyáról.

Ha a toborzási menedzser pozíciójára vonatkozó KPI -k kialakításakor csak mennyiségi mutatókat hagyunk, akkor az alkalmazottak abbahagyják a toborzás minőségével kapcsolatos komoly gondolkodást. Ha a minőségi mutatókra összpontosítunk, akkor mindenekelőtt a szakemberek keresésének sebessége fog szenvedni.

A mutatók egyensúlyát hozzuk létre

Súlyok hozzárendelésével érhetjük el a mutatók egyensúlyát. Itt meg kell gondolni, hogyan kell elosztani a súlyt. Ez nagyban függ a stratégiai céloktól.

Adjunk meg például kétféle stratégiai célkitűzést a vállalat előtt, és mutassuk be, hogyan oszthatók el a mutatók súlyai ​​a céloktól függően (lásd 1. táblázat).

Asztal 1

Show összecsukása

Az 1. táblázatot tekintve világossá válik, hogy az első esetben az üzletek megnyitásakor a fő cél az, hogy pontosan időben nyissák meg, és a működésükhöz szükséges számú szakembert alkalmazzák. Ugyanakkor nyilvánvaló, hogy ez a hatékonyság már feltételezi annak a kockázatát, hogy a próbaidőszak alatt új munkavállalók kerülnek ki, ami azzal jár, hogy egyes munkavállalók nem felelnek meg a pozíció követelményeinek, de nyilvánvalóan a vállalat ezt szándékosan. Miután átment az első szakaszon - üzletek megnyitása -, a második lehetőség szerint megváltoztathatja az együtthatók súlyát.

Határozza meg a gyakoriságot

Az értékelés gyakoriságának meghatározásakor figyelembe kell venni:

1. A szakemberek kiválasztására vonatkozó normatív időszakok átlagos időtartama.
2. A próbaidő időtartama.

Ha a toborzási tervek szerint a HR -vezető köteles betartani a legfeljebb egy hónapos toborzási határidőket, akkor havonta biztonságosan értékelheti a toborzással kapcsolatos mutatókat. De mivel a határidők gyakran hosszabbak is lehetnek, javasoljuk, hogy például negyedévente értékelje a bérbeadó menedzser munkáját. A negyedéves értékelést alátámasztja az új alkalmazottak próbaidőszakai eredményein alapuló mutató is.

Általános szabály, hogy a negyedévre kiterjedt statisztikákat gyűjtött össze arról, hogy a menedzser hogyan teljesítette a havi toborzási terveket, valamint az újonnan érkezők próbaidőszakairól.

Bónuszok kiszámítása

Tegyük fel, hogy a bérbeadási menedzser a következő teljes jövedelmi motivációs sémával rendelkezik:

1. Fizetés - a teljes jövedelem 50-60% -a.
2. Változó rész havi bónusz formájában, a teljes bevétel 40-50% -a.

Számos számítási lehetőség használható. Mondjunk példát a legegyszerűbb számításra (lásd 2. táblázat).

2. táblázat

Show összecsukása

1. Minden mutató esetében kiszámítjuk a teljesítés% -át. A számítás a (Tény / terv) x 100 képlet szerint történik. Minden mutató esetében a következő képet kapjuk:
   az 1. mutató teljesítésének% -a = 87%,
   a 2. mutató teljesítésének% -a = 67%,
   A 3. mutató teljesítésének% -a = 60%.
2. A kapott értéket kiszámítjuk az indikátorra, figyelembe véve annak súlyértékét. A számítást a következő képlet szerint kell elvégezni (a teljesítés% -a x súlyonként / 100:
   Az 1. mutató végeredménye = 26%,
   A 2. mutató végeredménye = 20%,
   A 3. mutató végeredménye = 24%.

Összességében a toborzó menedzser mindhárom mutatóban 70% -kal teljesítette a negyedéves tervet.

Ha a menedzser havi bónusza 9 000 rubel a terv 100% -os teljesítésekor, akkor a negyedévben a bónusznak - a terv teljesítésétől függően - 27 000 rubelnek kell lennie.

Menedzserünk 70%-kal teljesítette a tervet, 18 900 rubel bónuszt kap.

A fő teljesítménymutatókra épülő pénzügyi ösztönző rendszer kidolgozásakor javasoljuk egy kissé bonyolult rendszer létrehozását az eredmények értékeléséhez, amelyben ha a toborzó menedzser egy bizonyos százalék alatt, például 60%alatt teljesíti a tervet, akkor nem fizetik ki neki a bónuszt .

Még egyszer fenntartjuk, hogy a javasolt rendszert példaként írják le. Bonyolíthatja, vagy más feltételeket teremthet az arányok vagy mutatók kiszámításához, például a feladatok elvégzéséhez szükséges szintek vagy arányok megadásával.

Miért nem működik ez a rendszer?

3. táblázat

Show összecsukása

Hogyan oldható meg a toborzási menedzserek csapatmunkájának problémája?

Vannak tények, amikor a személyi KPI -k beállítása a toborzó részleg minden alkalmazottjához a szakmai kommunikáció intenzitásának csökkenéséhez vezetett, mindenki csak a saját feladatainak elvégzésére gondolt, a kölcsönös segítségnyújtás és a fontos információk cseréje lényegtelenné vált .

Ezen a helyzeten nagyon egyszerű változtatni. Írja be a 2. bónusz számot a vezetők számára, amikor osztályok elvégzik a feladatokat. A számítási módszer hasonló az általunk már megadotthoz.

A KPI rendszer működik és kézzelfogható előnyökkel jár. Mint minden módszer, ez sem hibátlan, de egyértelműen több előnye van benne, mint hátránya, különben nem lett volna olyan népszerű.

Reméljük, hogy anyagunk segít meghatározni a toborzó menedzserek teljesítménymutatóit.

Magazin: Emberi erőforrások kézikönyve
Év: 2011

Folytatjuk a KPI-alapú ösztönzési rendszerrel foglalkozó cikksorozatot. Ebben a cikkben megértjük, hogy milyen mutatók segítik a HR szakembereket céljaik hatékony elérésében.

A HR menedzser korunk egyik legrejtélyesebb szakmája. Mivel a menedzsment feltételezi a menedzsment alanyának jelenlétét, ami önmagában az "emberi kapcsolatok" tanának megalapítója, Mary Follier szerint "azt jelenti, hogy más emberek erőfeszítései révén lehet eredményeket elérni". A HR menedzser cím azt sugallja, hogy az azt betöltő alkalmazott irányítja a szervezet tagjait, amelyben dolgozik. De akkor kik a többi menedzser / menedzser felügyelete - a főigazgató, a termelési igazgató, a közlekedési osztály vezetője? Végül is, még ha a vállalat teljesen automatizált is, van egy bizonyos fő alkalmazott, aki elrendeli egy beosztottnak, hogy nyomjon meg egy gombot, amely elindítja a termékeket előállító összes mechanizmust, és nyilvánvaló, hogy ez a kettő nem HR -vezető. Így az, hogy a HR -szakember kinek a kezében van, nagyrészt filozófiai kérdés.

A második filozófiai kérdés is: mi a személyzeti menedzser munkájának eredménye? Például a termelési igazgatónak eladásra kész terméke van, a fő logisztikai szakember időben és olcsón szállította a termelési alapanyagokat és az árukat a fogyasztóhoz, a fő vevő elegendő mennyiségű nyersanyaggal rendelkezik elfogadható áron, a könyvelő az időben és teljes körűen benyújtott jelentések, az eladónak van pénze és az adósok IOU -i ...

És a HR vezetők munkájának eredménye az emberek? De ők természetesen nem "termelnek" alkalmazottakat; főszabály szerint először a vállalaton kívüli tanárok, majd közvetlenül a munkahelyi mentorok képzése; A HR-szakemberek csak közvetve képesek befolyásolni az emberek munkatermelékenységét, és a helyes motivációs sémát csak az tudja megteremteni, aki meghatározza a vállalkozás céljait, vagyis a tulajdonos vagy a vezérigazgató, vagy az összes közvetlen vezető. Aligha lehet elvárni egy személyzeti vezetőtől a szervezet minden egyes termelési területéről ilyen részletes ismereteket annak érdekében, hogy helyesen összekapcsolhassák a munkavállalók érdekeit az előttük álló különféle feladatokkal.

A szakma titkai

Volt egy szakma (amely a "régi iskola" gyáraiban maradt) - a személyzeti osztály vezetője. Foglalkozott az emberek munkába állításával, elbocsátásával, valamint a vakációra, betegszabadságra, munkarendre, pénzügyi kötelezettségekre vonatkozó összes kísérő dokumentáció elkészítésével. Egyszóval a feladatai egyértelműek voltak.

A HR -vezetők azonban általában ellenzik hivatásuk ilyen elnevezését, mint „személyzeti tiszt”. A HR -szolgálat (vagy a humánerőforrás -gazdálkodási osztály vagy a személyzeti igazgatóság) szokásos funkcionalitása számos név folytatható, de bármelyik esetében a menedzsment tárgya és a "termékek" minősége továbbra is rendkívül homályos ) négy fő blokkból áll:

a bérbeadás és az elbocsátás egyszerű területek, ahol a víz a medencében, a személyzet az egyik „csőből”, a másikból „kiönt”, és mindez összhangban van az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvével; képzés (beleértve az alkalmazkodást is)-külső és belső, alkalmazkodás (fiatal katona tanfolyama) és minősítés (képesítés megerősítése), hosszú távú (MBA a munkáltató költségén) és rövid távú (néha városon kívüli kirándulással) ) stb. - a költségvetés nagyságától, a tulajdonos divatos új ismeretek iránti vágyától és természetesen az ipari szabványoktól függően; dokumentumforgalom - a Munka Törvénykönyve, a belső (helyi) szabályozás által szabályozott és a munkaügyi felügyelőség által ellenőrzött funkció; A fejlesztés olyan tevékenység, amely minden „fantázia” területét feltételezi: ez magában foglalhatja a motivációt, az értékelést, a karriert, az ipari konfliktusok megoldását, a vállalati kultúrát és a lojalitás iránti elkötelezettséget - mindez jelentős költségvetést igényel az eredmény teljes bizonytalanságával ( összetett mérhetőségéhez). Ez a fejlesztés, amelyben a HR igazgató (vagy alelnök) részt vesz, általában "drágán". És három másik munkaterületet - rutinszerű, érthető és történelmileg indokolt - leggyakrabban "olcsón" végeznek a csapat speciálisan képzett emberei.

Az úgynevezett "fejlesztési projektek" iránti szenvedélyt gyakran összekeverik a stratégiaival. Néhány évvel ezelőtt még arról is szó esett, hogy egy cégtulajdonos stratégiai partnereként váljon HR menedzserré. Igaz, később kiderült, hogy a stratégia veleszületett tulajdonság, és ha az ember fel van ruházva vele, akkor nem valószínű, hogy marad a HR menedzserekben, de belemegy a valódi üzletbe. Ha hiányzik, akkor lehetetlen fejlődni, még akkor is, ha a fizetés folyamatosan növekszik, és részt vesz a társaság igazgatóságában.

A HR menedzserek „mindenkorra” fő célkitűzéseként azt fogjuk elérni, hogy „biztosítsuk a vállalatnak a szükséges szakmai képzést és megfelelő mennyiségben a szervezet stratégiájának megvalósításához” - és megnézzük, hogyan mérheti az eredményt minden a vállalkozásfejlesztés három fázisa.

Számítási példa

A HR -menedzser kemény munkájának sokféleségének figyelembevétele érdekében - és még az összes funkcionális specializáció mellett is - minden területre egy KPI -t választunk, a „fejlesztésnek” nevezett „elvarázsolt helyre” pedig kettőt.

KPI 1- az üresedési helyek zárási aránya a nyitó pozíciók listájának növekedési üteméhez viszonyítva. Ennek nem kell abszolút szabványnak lennie. Tehát, ha először egy alkalmazottat választottak ki a két hét múlva megjelent pozícióra, és ez jó eredmény volt, akkor a vállalkozás fejlődésével és új üresedések megjelenésével a sebességnek jelentősen meg kell nőnie a vállalat minden igényének kielégítése érdekében időben az emberekben.

KPI 2- a minősített alkalmazottak száma a személyzet teljes létszámához viszonyítva. Vagy a minősített személyek száma a teljes képzett létszámhoz (ha a képzés komoly volt, és nem a "kéreg" megszerzése érdekében). Vagy azoknak a száma, akik sikeresen letették a próbaidőszakot a felvettek összlétszámához képest. Vagy a nyitott pozíciók belső helyettesítéseinek száma a megüresedett állások teljes számához képest (de néha ez a mutató nem a személyi tartalék képzésének minőségéről, hanem a rokonok üres pozíciókba helyezésének vágyáról beszélhet, ezért célszerű bevezetni szabvány, például a cserék legfeljebb 25% -a - a belső tartalékból, a többi a nyílt piacnak köszönhető).

KPI 3- a munkaügyi felügyelőség elégedettsége az ellenőrzések eredményeivel. Ezt vagy az észlelt jogsértések számában, vagy az adott időszakra kiszabott büntetések összegében mérik (mindkettőnek nullára kell esnie).

KPI 4- az egy alkalmazottra jutó bevétel növekedése az egész vállalatnál, fix bérszámfejtéssel. Ez a kritérium azt mutatja, hogy a motivációs rendszer működik -e (ha a bevétel nem nő, a pénz az emberekre pazarolódik).

KPI 5- a személyzet változásának szintje osztályonként. Növekedése a lojalitás, az elkötelezettség, a versenyképtelen javadalmazás, az írástudatlan vezetés csökkenését jelenti (az emberek egy céghez dolgoznak, és elhagynak egy adott személyt). Ennek megfelelően a költségek növekedése - állandóan pótlásokat kell keresni azoknak, akik kiléptek, újra be kell vezetni őket az üzleti életbe stb.

Tehát a KPI 1 a „személyzet bemeneti / kimeneti” blokkjára, a KPI 2 - a képzésre, a KPI 3 - az áramlás dokumentálására, a KPI 4, a KPI 5 - a fejlesztési blokkra vonatkozik. Az eredmények konkrétak és könnyen kiszámíthatók.

Számítási lehetőségek

Tekintsük a példákat a fenti forgatókönyvekre asztal... Kérjük, vegye figyelembe, hogy ezek csak illusztrálják a módszert, és nem használhatók egy adott vállalat tényleges KPI -sémájaként.

1. fázis

1. lehetőség. A vállalat személyzetet vesz fel, és nem nagyon aggódik a munkaügyi ellenőrzés ellenőrzése és a személyzet speciális képzésének hiánya miatt. Arra törekszik, hogy növelje a termelést (KPI 4) és minimalizálja a forgalmat, azaz csapatot építsen. Ez az aktív profitszerzés időszaka, ezért rendkívül fontos, hogy az egyes munkavállalók milyen bevételt hoznak a szervezetnek. A vállalatnak vannak projektjei, de nincs, aki megvalósítsa őket - ezért a KPI 1 és a KPI 2 súlya nagy. Szükség van emberekre (függetlenül attól, hogy milyen diplomájuk van, és hogy minden alaki követelményt betartanak -e az álláskereséskor: KPI 2, 3 - 0,1), és meg kell őrizni őket (KPI 5 - 0,2). A HR menedzsernek biztosítania kell a folyamatos személyi áramlást és a leghatékonyabb alkalmazottak megtartását, a vállalat pedig ebben a szakaszban nem tartja túl fontosnak a papírmunkát. Nincs idő és pénz magasan képzett szakemberek (vagy belső képzésük) meghívására (KPI 2 - 0,1). A társaság egyszerűen rohan a kiválasztott piaci szegmensben, mint egy golyó, amely elmozdult súlypontú, de hogy lesz -e eredmény - mondta ez a nagymama kettesben.

2. lehetőség. Ha magas a személyzet változása, akkor meg kell őriznie az embereket (KPI 5 - 0,3), valamint gyorsan meg kell találnia (KPI 1 - 0,2), ráadásul már képesítettnek (KPI 2 - 0,2) kell használni, és amennyire csak lehetséges (KPI 4 - 0,2). Az egyetlen dolog, ami eddig kevéssé aggaszt, a munkaügyi felügyelőség ellenőrzése. A cég megszűnt rohanni a piacon, de csak lendületet vesz, és ez fontosabb számára „gyorsan”, mint „helyesen”. A HR -menedzser egyszerre foglalkozik mindennel - és gyakran nincs elég idő a megfelelő papírmunkára. A HR -munkafolyamatban tapasztalható zűrzavarral szembeni nagy forgalom azonban komoly bajokhoz vezethet. A vállalat vezetésének vidámsága és az az érzés, hogy "minden rendben van", nem biztos, hogy átmegy egy szelektív HR -ellenőrzésen.

2. fázis

1. lehetőség. A vállalat növekszik, ezért új emberekre van szükség (KPI 1 - 0,2), de most fontos, hogy minden eljárást kiépítsünk a személyzettel való együttműködésre (KPI 3 -0,3), és ugyanakkor szükséges, hogy a bevételnövekedés fenntartása (KPI 4 - 0,3). De az alkalmazottak bizonyítványai nem játszanak különleges szerepet, és a forgalom vagy már nem ijeszt meg, vagy nem túl magas. Ez a kép a második fázisú vállalkozásokra jellemző (egy futószalaggal rendelkező üzem, amely nagy munkaerő -potenciállal rendelkező területen működik, ahol mindig megtalálhatja a helyettesítőjét annak, aki távozott, és mindent helyesen végzett). A HR menedzser visszaállítja a jelentéstételt és a munkafolyamatot, és dolgozik a munka termelékenységének értékelésén is - a létszám intelligens optimalizálása érdekében. Unalmas, rutinszerű, de nagyon hasznos - például iskola vagy műszaki iskola - a HR -menedzser a kezdetektől tanulja a szakmát.

A példa azt mutatja, hogy a HR -menedzser munkája ugyanazon cél elérése érdekében különböző árnyalatokkal rendelkezhet - az üzleti érettség szakaszától, a cégtulajdonosok követelményeitől, az iparág sajátosságaitól és sok más tényezőtől függően. A cél vagy a mutatók megváltoztatása nélkül szabályozhatja a HR -menedzser erőfeszítéseit a KPI -k súlyának (jelentőségének) növelésével vagy csökkentésével. Egy humánerőforrás -szakértőnek nem kell állandóan jelen lennie a termelési értekezleteken, hogy „tájékozott maradjon”, vagy kitalálja, mit akarnak tőle a tulajdonosok és a termelési vezetők? A leírt rendszer segítségével ő maga is képes megérteni, hogy a vállalat melyik fejlettségi szakaszban (érettségi fázis) van, és mit kíván tőle a munkáltató az alkalmazottak számát és minőségét tekintve.

Ügyes fuvolajátéknak tűnik, nem?

2. lehetőség. Folyamatos munkaerő -toborzás folyik, figyelembe véve a meglévő képesítési szabványokat, és miután megkapta az iparági átlagos eredményt, az embereket kirúgják, vagy maguk távoznak (a papírmunkának nem tulajdonítanak nagy jelentőséget), és jönnek újak. Ez a helyzet az élelmiszer-, textil-, ruházati ipar alkalmazottaival, az alapvető informatikai programok fejlesztőivel, kisebb könyvvizsgálókkal stb. - a HR -menedzser idejének 80% -ának toborzásával van elfoglalva. A fennmaradó 20% -ot elosztja az összes többi funkció között, míg a személyes teljesítmény értékelését részesítik előnyben - leggyakrabban szubjektív (a "józanság" kritériuma szerint), de néha tarifális és képesítési skálák, fokozatok stb. Ez nem hatékony rendszer, amely kovácsolja a rugalmasságot. Egy HR menedzser, aki dolgozott (és túlélte!) Ilyen környezetben minden más rendszert észt tréfának fog felfogni - meoooooooo.