Egy vállalkozás versenyképességének fontos tényezője a munkatársak lojalitása. Lojalitás a munkáltatóhoz. Ami? Mi a vállalati lojalitás a személyzet iránt

Az olyan tulajdonság megemlítése, mint a hűség, nem minden önéletrajzban található. A munkaadók azonban éppen ezt az ingatlant értékelik ennyire, erre figyelnek a HR-esek a jelölttel való személyes találkozáskor. Kijelenthetjük, hogy a lojalitás a „jelölt minimum” egyik legfontosabb összetevője, vagyis azon készségek, képességek, tulajdonságok minimális összessége, amelyre egy álláskeresőnek szüksége van a sikeres elhelyezkedéshez.

Hűség sarplatu?

Évente több millió interjút készítenek világszerte. Nagyon sok szakember szeretne anyagi stabilitást, szakmai és karrier növekedési kilátásokat, önmegvalósítási lehetőséget (egyszerre vagy külön-külön) találni idejéért, szakmai hozzáértéséért és megbízhatóságáért cserébe. Ugyanakkor sok cég keres elkötelezett szakembereket toborozni. Nagyon gyakran előfordul azonban, hogy cégek és jelöltek elmennek egymás mellett. A HR-esek kénytelenek elutasítani a jelölteket, míg az álláskeresők a javaslatokat. Ennek az eltérésnek az egyik legfontosabb oka a jelöltek közötti lojalitás hiánya. Mi rejtőzik e szó mögött?

Mit ad a hűség?

Az egyes szakterületeken tapasztalható álláshiány miatt a cégek felismerték, hogy megengedhetik maguknak, hogy szelektívek legyenek, ne kapkodjanak a döntések meghozatalával, alaposan teszteljék a jelölteket, és egyúttal jobban odafigyeljenek a szakember által kitűzött célokra. magát, hajlandóságát egy bizonyos pozícióban dolgozni ebben a szervezetben. Valóban, minden önmagát tisztelő cég számára fontos, hogy ne csak alkalmazottakat toborozzon, hanem olyan szakembereket hívjon a soraiba, akik a helyükön lesznek, és nem futnak el a versenytársak első ajánlatára.

Elena Tafintseva, a vállalat humánerőforrás-igazgató-helyettese Sellwin „A munkavállalói lojalitás mindenekelőtt a vállalathoz való hozzáállás, a vállalatban kialakult interakciós és kapcsolati összes kialakult és ki nem mondott szabály őszinte elfogadása, valamint a cégben végzett munkához való hozzáállás nem csak a biztonság lehetőségét jelenti. bevételi forrás. A lojális alkalmazott nem kizárólag üzleti kapcsolatban áll, hanem a cégalapítók iránti tiszteleten, az üzletviteli stílus iránti empátián alapuló vonzalmat is mutat iránta, és ennek eredményeként látensen hűségessé válik a vállalathoz, azzal köti össze a jövőjét.

Ez az érzés akkor jelentkezik, amikor egy vállalat többet kínál, mint egy üzleti kapcsolat. Itt minden arra irányul, hogy érzéseket keltsen ezekben a kapcsolatokban.

A lojális munkavállaló racionálisan közelíti meg saját igényeit és lehetőségeit, amelyeket a munkáltató tud nyújtani, megérti a cég nehézségeit, kész lesz befektetni egy közös ügybe, és nem csak 9-től 18-ig úgy tesz, mintha a feladatait látná el. Ideális esetben egy ilyen szakember számára a saját sikere elválaszthatatlanul összefügg a vállalat sikerével. És még egy nagyon fontos szempont a munkáltató lojalitásszemléletében: a lojális munkavállaló nem kellene hogy a munkaadóval való kapcsolatában az anyagi kérdést helyezze a középpontba, hiszen a kompenzáció mértékénél nem kevésbé fontos számára annak tudata, hogy mennyire fontos az általános sikerek és a jó csapatkapcsolatok elérésében.

Ki és hogyan értékeli a jelölt megbízhatóságát?

A hűségértékelés elsősorban a HR-esekre hárul. A HR-vezetők feladata a nem kellően motivált munkatársak kiszűrése, hogy ne pazarolják rájuk a vezetési időt. Ehhez pedig nem is kell semmilyen speciális technikát vagy trükköt alkalmazni.

„Megjósolható, hogy a jelölt lojális lesz-e a jövőben a céghez, és ezt meg kell tenni az ismerkedés szakaszában, és még azelőtt, hogy a munkavállaló elhelyezkedne az Ön cégénél, - mondja Elena Tafintseva... - Sokat elárulhat maga az önéletrajz, amely jelzi a cégeknél eltöltött munkaidőszakokat, valamint az átállások indítékait. Az interjú során a Motiváció blokk kérdéseiből megtudhatja, hogyan értékeli az előző cégben végzett munkáját, mi motiválja az embert új állás keresésekor, és azt is, hogy mik az igazi értékek az ember számára az életben. Úgy gondolom, hogy az érzelmi összetevőt nem szabad elhanyagolni. Az érzések szintjén egy tapasztalt toborzó eléggé képes „saját személyének” érezni vagy sem, még akkor is, ha a személy teljes mértékben megfelel a szakmai kompetencia követelményeinek. Ez egy tipp arra szolgál, hogy megkülönböztesse a jelölt egészséges érdeklődését egy jó arculattal rendelkező cég iránt egy hosszú, gyümölcsöző és kölcsönösen előnyös kapcsolat érdekében a versenyképes fizetés és vonzó fizetés formájában való „lefölözés” vágyától. szociális csomag, és ez az egyetlen motiváció, hogy egy ilyen munkavállaló az Ön cégében dolgozzon ” ...

Természetesen sok jelentkező eléggé írástudóvá vált ahhoz, hogy valami meggyőző "legendát" találjon ki arra az esetre, ha tapasztalataik szerint nem megy minden simán. Ezenkívül próbálja meg beszédét, hogy eltávolítsa a negatív konnotációkat, és írja le az átmeneteit semleges stílusban. Az ilyen szakemberek korábban betanult kifejezéseket adnak ki a HR vezetőknek. De nagyon kevesen képesek annyira megszokni a szerepet, hogy higgyenek a saját fantáziájukban.

A munkaadók gyakran említik csillog a szemekben», Amit elvárnak a jelentkezőktől, vagyis a jelölt munka iránti érdeklődését, motivációját a sikeres munkavégzésre, a cégnek és személy szerint is előnyös fejlődésre. Természetesen minden munkáltató ilyen érdeklődést szeretne látni egy potenciális munkavállalóban. A keresésben nem túl válogatós jelöltek egy része azonban kész bármit elmondani a munkaadónak, hogy ne maradjon otthon, hanem első körben elhelyezkedjen. Miután letelepedtek, túlzott erőlködés nélkül garantált fizetést kapnak, és aktívan körülnéznek. Ez különösen igaz az úgynevezett jumperekre, akik gyakran változtatnak munkahelyet.

A munkáltatónak időpocsékolás lenne ilyen alkalmazottakat felvenni. Ezért nagyon fontos, hogy a tapasztalt HR-szakemberek megkülönböztessék a valódi „szemfényt” a pénzbeli kamattól vagy a „meleg helyen” való letelepedés vágyától, hogy „ne feszüljenek túl”.

A hűség nem önmagában minőségként létezik, hanem fontos az adott céggel kapcsolatban... A jelölt nem megfelelősége az adott cég követelményeinek, nem hajlandó vagy nem képes beletörődni a szabályokba, ami az elutasítás oka lehet abban az esetben, ha a jelölt szakmailag teljes mértékben megfelel a megüresedett állás követelményeinek. Végül is előfordulhat, hogy egy ilyen személy nem működik jól a vezetővel, nem lép be a csapatba, ami kényelmetlenséget okoz mind a kollégáknak, mind neki. Előfordulhat azonban, hogy ugyanazt a jelöltet szívesen fogadja egy másik vállalat, amely eltérő vállalati kultúrával és értékekkel rendelkezik.

Mit gondolnak a jelentkezők?

A lojalitás a jelöltek megértésében némileg eltér attól, amit a munkáltatók értenek. Sok munkavállaló kész lelkiismeretesen és becsületesen dolgozni a szervezetben, energiáját és kreativitását a vállalati tervek megvalósítására, a vállalati ideológiához való hűségre fordítani, de csak a vállalattól elvárható megtérülés mellett. Ráadásul ez az „ésszerű megtérülés” a különböző emberek felfogásában eltérő. Egyeseknek elég, ha a cég betartja a megkötött tárgyi megállapodásokat, és időben kifizeti a béreket. Ugyanakkor az alkalmazottak készen állnak arra, hogy többletfizetés nélkül túlórázzanak, évekig nem mennek szabadságra, és nem jogosultak jelentős előléptetésre. De legyünk őszinték: rohamosan csökken az ilyen türelmes alkalmazottak száma, és egyre hosszabbodik azoknak a teendőknek a listája, amelyeket egy cégnek meg kell tennie, hogy a munkatársai lojálisak legyenek hozzá. Példák a követelményekre: szakmai előmenetel, tanulási lehetőség a vállalat költségén, önkéntes egészségbiztosítás fizetése, pótszabadság biztosítása... Minden alkalmazottnak saját listája van. Ha a cég megfelel a követelményeknek, akkor a munkavállaló jóhiszeműen dolgozik. Ha egy cég megszegi kötelezettségeit, megszűnhet a hozzá való lojalitás, és nem lehet azt mondani, hogy ez nem volt indokolt, mert senki sem fog szívesen dolgozni fél fizetésért és/vagy félévente egyszer megkapni a nehezen megkeresett pénzét.

Elena Tafintseva: „Minden vállalat egyéni megközelítést alkalmaz a hűségprogramok alkalmazottai körében történő megvalósításához. Hiszen ez a koncepció szorosan összefonódik a vállalat vállalati kultúrájával. Mindenesetre az embernek ilyen vagy olyan mértékben való törődése nyomon követhető vörös szálként. Azok a vállalatok, amelyek nem építik ki alkalmazottai lojalitását, nagyobb kockázatnak teszik ki magukat. Hiszen egy hűtlen alkalmazott nem érez különösebb kötődést a céghez, és sokkal gyorsabban és könnyebben távozik a cégből felesleges sajnálkozás és lelkiismeret-furdalás nélkül.

A lojalitás kialakításának területei nagyjából két részre oszthatók: az anyagi juttatásokra és a munkavállalói képességekre.

Az első esetben a munkavállaló úgy érzi, hogy stabil fizetése van, van kompenzációs csomagja, egészségbiztosítása, fitnesz fizetése stb. De ha a lojalitásképzésnek nincs második összetevője, akkor ez addig működik, amíg nagyobb kínálat nem érkezik a munkaerőpiacról. A második árnyalat néha jobban megtartja a munkavállalót - ezek a lehetőségek. Ez bármit magában foglalhat: a funkcionalitástól, amely sokkal érdekesebb, mint más cégeknél, a szélesebb jogosítványokon ebben a pozícióban, a közvetlen vezető kompetenciáján, a döntéshozatal gyorsaságán a vállalat minden kérdésében, a különböző projektekben való részvételen, a lehetőségeken át a a vállalat rovására tanulmányozzon valódi karrierlehetőségeket és részesedést biztosítson az üzletben.

Ideális esetben az egyensúly fenntartása és e két terület komplexumának biztosítása szükséges a munkavállalói lojalitás kialakításához, ahogy ez jelenleg is történik cégünkben.

Miért van erre egyáltalán szükséged? 3,5 ezer dollártól akár 50 ezer dollárt is megtakaríthat a vállalat az alkalmazottak lojalitásának növelésével. Ebben a tartományban a vállalkozásnak az elbocsátása, majd új csapattag toborzása és betanítása kerül."

Általánosságban elmondható, hogy a jelöltek szempontjából minden egyszerű: a hűség olyan termék, amelyet a cég bizonyos garanciákért, elsősorban készpénzért cserébe kap. Nincs értelme olyan minőséget feltüntetni, mint a hűség az önéletrajzban a webhelyen való közzétételhez. Valójában, amint fentebb jeleztük, ennek a szónak csak egy adott vállalatra vonatkozóan van jelentése. Ha érdeklődését szeretné ezzel a szóval hangsúlyozni azzal, hogy elküldi önéletrajzát egy bizonyos pozícióba, akkor ismét O Nem az önéletrajzban, hanem a kísérőlevélben kell megtenni. Még jobb, ha kijelenti az interjún.

A hűtlenség okai

El kell ismerni, hogy a gazdasági recesszió (és az elhúzódó munkaerő-piaci válság) összefüggésében a lojalitás problémája még inkább kiéleződött. Az ok pedig sok esetben ugyanaz - a munkáltatók tisztességtelen hozzáállása a jelentkezőkhöz: a hivatalos fizetésről "borítékra" váltanak, hibásan fizetik ki az ígért százalékot, nem adnak megérdemelt előléptetést, megtagadják a munkaszerződés megkötését, kifizetni a teljes fizetést stb stb.

„A munkavállaló akkor lesz lojális, ha megérti, hogy megbízhat a cégben, védelmet, méltóságot és bizalmat érezhet, valódi előnyöket, kiváltságokat érezhet a céggel való kapcsolatában a más cégeknél dolgozó alkalmazottakhoz képest, - biztos Elena Tafintseva, a vállalat humánerőforrás-igazgató-helyettese Sellwin . - Egy nagy rendszer részének fogja érezni magát, amelyben fontos helyet foglal el. Az alkalmazottak pedig ilyen helyzetben készek lesznek arra, hogy kölcsönadják a vállukat a cégnek, ha átmeneti nehézségek merülnek fel."

Tudatos választás

A jó hírű munkáltatók szívesebben látnak hűséges és becsületes alkalmazottakat a munkahelyükön. Azok viszont, akik erejüket és képességeiket, tapasztalataikat és ötleteiket ennek vagy annak a cégnek adják, elvárják, hogy minden erőfeszítésüket megbecsülik. Ezért nagyon fontos, hogy mindkét fél ne tévedjen a választás során: a munkáltató keresse meg alkalmazottját, a munkavállaló pedig - a cégét.

Még ha nem is egészen kellemes élményben volt részed, ne ess kétségbe, és higgy abban, hogy biztosan megtalálod álmaid társaságát, ahol professzionalizmusod és elhivatottságod jutalmat kap. Ennek elérése érdekében pedig egy állásajánlat elfogadása, a döntés, hogy másik céghez költözz, vagy saját vállalkozást hozz létre, amely lehetővé tenné, hogy az egyetlen ideális munkáltatóvá válj, ne hagyd magad a körülmények akaratára hagyatkozni. Mindig tájékozott döntéseket hozzon.

Az alkalmazottak teljes bizalmának és támogatásának kivívása néha nehezebb, mint egy új munkarendszer bevezetése vagy a munkaerő átszervezése. A személyzet lojalitása, mint a vállalat vezetésének, alapelveinek és politikájának feltétlen támogatása a vállalat felső vezetése és a személyzeti osztály közös munkájával valósul meg.

Ebben a cikkben a következőket olvashatja:

• Mi a munkatársak hűsége és mit ad a cégeknek
• Melyek a munkatársak lojalitásának tényezői és paraméterei?
• Hogyan történik a személyzeti lojalitás kialakulása, fejlesztése?
• Hogyan lehet felmérni a személyzet lojalitását

Mi a személyzet lojalitása

A személyzet hűsége- a munkavállaló motiváltsági szintje, amelyen lojalitást mutat a vállalathoz, érdeklődést annak sikere iránt, hajlandóságot mutat hatékonyan és eredményesen feladatai ellátására. A munkavállalói lojalitás fontos eleme a titoktartás, amely garantálja a vállalat gazdasági biztonságát és az egészséges pszichológiai légkört a csapatban. A hűséges szakemberek elégedettek munkájukkal, érdeklik a közös célok elérése, nem csak személyes eredményeik. A lojális alkalmazottak csapata egységes mechanizmusként működik, eléri a kitűzött célokat, követi a cégen belül kialakult eljárásokat és törvényeket.

A hónap legjobb cikke

Ha mindent magad csinálsz, az alkalmazottak nem tanulnak meg dolgozni. A beosztottak nem fognak azonnal megbirkózni az Ön által delegált feladatokkal, de delegálás nélkül időkényszerre vagy ítélve.

Ebben a cikkben közzétettünk egy delegálási algoritmust, amely segít megszabadulni a rutintól és abbahagyni az éjjel-nappali munkát. Megtanulja, hogy kiket lehet és kiket nem lehet munkával megbízni, hogyan kell helyesen kijelölni egy feladatot annak elvégzéséhez, és hogyan kell irányítani a személyzetet.

A vállalati személyzet lojalitása a szervezet és a munkavállaló egységét jelenti, ahol a második a teljes rendszer egysége. Hűség - bizalom, egy személy pozitív hozzáállása bármely személyhez vagy tárgyhoz.

A hűséges munkatársakat a feladatvégrehajtás kreatív megközelítése, a magas hatékonyság, a munkafolyamatba való bekapcsolódás és a kollégák és a főnökök iránti szimpátia jellemzi. Ezek az alkalmazottak igyekeznek hozzájárulni a közös ügyhöz, és elkerülik azokat a hibákat és kudarcokat, amelyek a vállalat sikerét ronthatják. A vezetőség iránti lojális hozzáállás magában foglalja a tiszteletet, a magas szakmaiság elismerését és a vezető tekintélye, lehet emberi hajlam, részvétel is.

A személyzet lojalitásának fő paraméterei

A munkavállalók szervezet iránti lojalitásának főbb jellemzői: az informális törvények feltétlen, önkéntes betartása az eredmény elérésére.

A másodlagos jellemzők a következők:

• a lojalitás demonstrálása;
• barátságos légkör a csapatban;
• a munkavállaló és a vállalat hasonló alapelvei és céljai;
• a személyes érdekek feláldozása a szervezet érdekei érdekében;
• a vágy, hogy a legjobbat nyújtsd, hogy kiváló minőségben dolgozd ki a részed;
• lelkiismeretesség, őszinteség a hűség tárgyával kapcsolatban;
• őszinte öröm a lehetőségtől, hogy ennél a cégnél dolgozhatok;
• érdeklődést az eredmény iránt.

Mi befolyásolja a cég alkalmazottainak lojalitását:

• a munkakörülmények megszervezése;
• a felettesek hozzáállása a beosztottakhoz;
• az alkalmazottak személyes jellemzői.

Melyek a szervezeti személyzet lojalitásának összetevői?

Az embereket a népszerűsége, a nagy név, a jó fizetés, a társadalombiztosítás garanciája és a csapaton belüli jó kapcsolat miatt érdekli az emberek egy szervezetben való munkavégzés. A vezetőség munkatársaihoz való hozzáállása is fontos. A lojalitást a munkavállaló személyisége, jelleme, életelvei és céljai, személyes tapasztalatai is befolyásolják. A szervezetben eltöltött munkaidő közvetlenül befolyásolja az alkalmazottak lojalitását: minél tovább tagja egy személy a vállalatnak, annál lojálisabb hozzá.

A vállalat alkalmazottainak lojalitása három tényezőből áll:

1) Érzelmi – pozitív érzelmek, amelyek a vállalathoz, csapatához, a kollégákkal való kapcsolathoz és a belső légkörhöz kapcsolódnak. Ez attól függően nyilvánul meg, hogy az ember kommunikációs vágyát, a csapattal való interakciót, a szervezet életében való részvételt kívánja.

2) Pragmatikus - az adott cégnél való munka előnyeinek tudatán, a munkahely megtartásának vágyán alapul. A hűséget a személyes érdekek diktálják.

3) Szabályozási - e kötelezettségek teljesítésével vagy a munkaszerződés kikötéseinek betartásával kapcsolatos.

Mi a személyzeti hűtlenség lényege

A személyzet hűtlenségének megnyilvánulása lehet:

• tisztességtelen hozzáállás, csalás ;
• a cég alapelveinek figyelmen kívül hagyása, tiszteletlensége azokkal szemben;
• előnyeik elsőbbsége az általános célokkal szemben;
• durvaság a kommunikációban;
• kötelezettségek be nem tartása stb.

A munkavállalók körülbelül 30%-a vallja be, hogy elsikkasztotta munkáltatója pénzét vagy vagyonát. Csaknem 60%-uk elismeri a céggel szemben elkövetett egyéb visszaéléseket. A számokat az American Institute of Justice közli, a vizsgálatban 9 ezer különböző szervezet alkalmazottja vett részt. A felmérés szervezői azt állítják, hogy csak a kisvállalkozások alkalmazottainak ellopásának mértéke meghaladja az éves harmincmilliárd dollárt.

Hazánkban még nem készültek ilyen vizsgálatok, de nagy valószínűséggel a lopások mértéke elképesztő lenne, és soha nem került volna nyilvánosságra.

Milyen szintű a személyzet lojalitása

Mielőtt felvázolnánk a vállalat iránti lojalitás növelésének módszereit, soroljuk fel a lojalitás szintjeit az orosz tréner-tanácsadó besorolása szerint Konstantin Harsky :

1. A nulla hűség nem egy kialakult vélemény a vállalatról, amely egy új munkahely érkezésével és a jellemzőinek ismeretének hiányával jár együtt;

2. Látens hűtlenség a követelmények formális teljesítése és a belső törvények betartása félelemből vagy jutalomszerzési vágyból;

3. Nyílt hűtlenség, ellenséges, gúnyos hozzáállás a szervezet prioritásaihoz, alapelveihez, csalás, a céget kizárólag személyes haszonszerzés forrásának tekintve;

4. Lojalitás a külső tulajdonságok szintjén - a vállalati stílushoz való ragaszkodás, amely a vállalathoz való tartozást hangsúlyozza, megakadályozza, hogy a munkavállaló kimutassa elégtelen lojalitását;

5. Hűség a tettek szintjén - a munkavállaló részt vesz minden rendezvényen, hagyományos értekezleten, informális értekezleten, betartja a cégben kialakított szertartást. A lojalitásnak ezt a szintjét a személyzet többsége könnyen eléri. Még ha a munkavállaló kezdő is, elegendő megismételni a többi alkalmazott tevékenységét. A megosztott rituálék növelik a fegyelmet a csapatban, de a kollégák munkájának felügyeletéhez az általánosnál magasabb szintű lojalitás szükséges;

6. A meggyőződési szintű lojalitás a közép- és felsővezetőkre jellemző. Ezek az emberek egy közös ügy sikerében érdekeltek, részt vesznek a munkafolyamatban, feltétel nélkül elismerik a vezetés tekintélyét;

7. Lojalitás az identitás szintjén – a lojalitás legmagasabb szintje, amikor egy alkalmazott a vállalathoz köti magát. Az ilyen szakember a legtehetségesebb, a legjobb eredményeket éri el, elhivatottan a munkának szenteli magát, ebben a cégben látja a jövőjét a munkában.

Lehetőség van minden alkalmazott lojalitási szintjének elemzésére és azonosítására, de a nehézség abban rejlik, hogy ez a változó volatilis. A lojalitás különböző tényezők hatására emelkedhet vagy csökkenhet, változhat a vezetés magatartásától vagy a szervezetben elfogadott lojalitásértékelési elvektől függően.

Alkalmazotti hűség kialakítása: 11 ötlet, amellyel boldogabbá teheti alkalmazottait

1. Vállalati sport. Bevett gyakorlat, hogy egy cég konditermet bérel dolgozóinak, ahol munkaidőn kívül jógázhatnak, fitneszhetnek vagy csapatsportot űzhetnek. A költségek a terem bérleti díjától függenek.

• Csapatépítés, mint a tökéletes személyzeti menedzsment egyik módja

3. Tematikus vacsorák. A céges konyha segítségével tematikus (például a világ népeinek konyháinak dedikált) ebédet szervezhet. Az eseményről előre figyelmeztetik a dolgozókat. Az ebédlőben a témának megfelelő hangulatot teremtenek, háttérzenét kapcsolnak be, a terem díszítésére nyílik lehetőség. Érdemes lenne megbeszélni az országos utazások benyomásait, amelyek konyhája a vacsora témája lett. A beszélgetést az alkalmazottak kezdeményezhetik személyzeti osztály vagy az osztályvezető.

4. Újévi videó. A különböző osztályok vagy fiókok alkalmazottainak videós üdvözletei jó újévi ajándékok lehetnek az egész csapat számára. Ha vannak a cégnek külföldi képviseletei, a videó még érdekesebb lesz, minden ország a nemzeti hagyományait figyelembe véve gratulálhat. A megtakarítás érdekében a videót önállóan is eltávolíthatja és szerkesztheti, mivel rengeteg olyan program létezik, amely lehetővé teszi a kezdők számára, hogy kiváló minőségű szerkesztést végezzenek. A professzionális szolgáltatások hétezer rubeltől fognak fizetni.

5. A Crowdsourcing egy olyan esemény, amely jótékony hatással van a vállalati lojalitás alakulására. A cég bármely alkalmazottja megteheti saját ésszerűsítési javaslatát vállalati postai úton. Ezek lehetnek céges rendezvények szervezésére vonatkozó ötletek és munkakörülmények javítására irányuló javaslatok is. A felelős munkatárs ezeket a leveleket heti rendszerességgel összegyűjti, elemzi és elküldi az illetékes osztályoknak. Azok pedig kötelesek mérlegelni a kezdeményezést, felmérni annak racionalitását és reálisságát, javaslatot tenni a megvalósítás módjaira. Minden javaslatra feltétlenül választ kell adni, különben a munkavállalók megunják ezt a vállalást. A legeredetibb vagy leghasznosabb ötleteket díjazzák.

Céges színházat szervezünk

Vitalina Levashova, a moszkvai "Invitro" cég vezérigazgató-helyettese

Egyszer egy házimozi előadáson voltam, és lenyűgözött, hogy az emberek hogyan változnak és nyílnak meg ismeretlen oldalakról a színpadon. Ezt a tapasztalatot szerettem volna átültetni a munkámba. A személyzeti osztály vezetője lett a projektmenedzser. Szerencsés véletlen, végzettsége révén koncertek és show-műsorok rendezője lett. Színházi igazgatót vettünk fel munkára, munkatársainkat pedig színésznek ajánlottuk fel.

A darabon végzett munka 3-6 hónapig tartott. A próbákat minden nap munka után és hétvégén tartották. A színészek a színházi készségeket, a plaszticitást, a beszédet dolgozták fel. Nem egyszer voltunk otthont híres művészek mesterkurzusainak.

Debütáló meseelőadásunkon a back office képviselői vettek részt gyermekeikkel. A jegyek felét jótékonysági alapítványoknak adományoztuk, a többit csapatunkban értékesítettük mindössze 100 rubelért. Az eladásból befolyt összeget jótékony célra ajánlottuk fel. A következő előadás A. Osztrovszkij munkája alapján készült. A nézőtérre a belépést meghívókkal szerveztük. Majd egy musicalt adtunk a szerelemről, amelyet az ABBA csoport munkájának szenteltünk. Az előadás az ezerszobás teremben zajlott. Az előadást a cég 2014. évi legjobb dolgozóinak járó éves díj átadásával ötvöztük.

Költségeink a rendezői munka kifizetéséből, a terembérlésből, a hangmérnöki szolgáltatások költségeiből, a jelmezek, díszletek és a szükséges felszerelések vásárlásából álltak. Felvettük a kapcsolatot professzionális hangstúdiókkal, jelmezeket béreltünk filmstúdióktól. A vállalati sajtó és a társaság honlapján is megjelentek az előadásra való felkészülésről szóló anyagok, előadások meghirdetései, a tájékoztató kampányba külső médiát és internetes forrásokat is bevontak. A projekt résztvevőit emlékezetes ajándékokkal jutalmazták.

A színházi előadások segítenek feltárni a munkatársak belső potenciálját, jótékony hatással vannak a csapatépítésre. Összességében a moszkvai és a moszkvai régió irodáinak munkatársai közül mintegy kétszázan vettek részt produkcióinkban. Az első előadások több mint kétezer nézőt vonzottak. A kezdeményezést más régiók képviselői is felvették. A novoszibirszki alkalmazottak bábelőadást rendeztek gyerekeknek, maguk találták ki és készítettek babákat. A gyermeknap tiszteletére interaktív műsort tartottak Krasznojarszkban.

6. Expedíció. A vállalati lojalitást növelő intézkedés csapatkommunikáció révén kötetlen légkörben. Az expedíció növeli a csapatkohézió szintjét. Az expedíció tagjait versenyeztetés alapján lehet kiválasztani, az összes alkalmazottra vonatkozó nyílt szavazással.

7. Informális péntekek. A megbeszélések témájának vagy formátumának megválasztásának joga a csapatot illeti meg. Számos lehetőség van az ilyen kötetlen találkozók megtartására: új filmek megtekintése, társasjátékok, irodalmi vagy zenei találkozók. Az eredmény egy hasonló gondolkodású emberek barátságos csapata.

8. Elektronikus könyvtár. Az egész csapat lehetőséget kap e-könyvek olvasására és letöltésére a vállalati könyvtárból. Lehet szakirodalom, vagy klasszikusok és kortárs szerzők művei. Lehetőség van egy speciális forrás bevezetésére, ahol az alkalmazottak megbeszélhetik az olvasott anyagot, vagy értékelhetik a könyveket.

9. Üdülőterület. Ha van egy szállás, az jót tesz a vállalati lojalitás kialakulásának. Az asztalitenisz nagyon népszerű az irodai dolgozók körében. Mindkét nem képviselői szenvedéllyel játsszák, versenyeket, bajnokságokat rendeznek.

10. Versenyek. Az év során a cég különféle versenyeket rendezhet dolgozói számára. Foglalja össze az eredményeket az újévi céges partin, ahol díjakat és ajándékokat osztanak ki a résztvevőknek és a nyerteseknek. Különféle kategóriákban is tarthat díjat, hogy jutalmazhassa a munkában elért sikereket és a vállalat iránti hűséget. Ideális esetben minél több jelölt és díjazott legyen.

Hogyan értékelik a munkatársak lojalitását?

A munkatársak lojalitásának értékelésére akkor van szükség, ha az alkalmazottak nyíltan kifejezik elégedetlenségüket és negatív hozzáállásukat a szervezettel szemben. A tömeges elbocsátások, a konfliktusok, az alacsony KPI-k és a munkához való hanyag hozzáállás a vezetők cselekvési jelzésévé kell, hogy váljon. Különféle újítások, átszervezések is indokokká válhatnak a dolgozói lojalitás szintjének felmérésére. Egyes cégek megpróbálják rendszeresen megtartani ezt az eseményt. A csapat belső légkörének elemzése lehetővé teszi az esetleges problémák korai szakaszában történő kiküszöbölését. Néha lehetséges azonosítani a konfliktushelyzetek nem szabványos és teljesen előre nem látható okait.

• A gyakorlatban hatékony telefonos értékesítési technikák

Ahhoz, hogy megértsük, mennyire lojális egy alkalmazott a céghez, a leglogikusabb megkérdezni tőle. Ahhoz, hogy az eredmények minél objektívebbek legyenek, a válaszoknak őszintének kell lenniük, ehhez pedig biztosítani kell a felmérés anonimitását. A kérdőív a munkavállaló személyes kérésére nyitott lehet. A vezetés megbízhat az ilyen kutatások eredményeiben, a dolgozók pedig csak abban reménykedhetnek, hogy a vezetés figyelembe veszi észrevételeiket.

A személyzet lojalitásának felmérésére a skála felépítésének módszerét használják, amelyet a kilencvenes évek végén vezettek be Pochebut és Koroleva pszichológusok. Ezt a technikát Thurstone amerikai szociológus az "egyenlő megjelenésű intervallumok" skálája alapján fejlesztette ki.

A skála felépítésének módja meglehetősen egyszerű, és hatékonyan meghatározza a csapatban pillanatnyilag uralkodó hangulatokat. A tesztfelvevő megkapja az állítások listáját a válaszok skálájával. Ha a munka során nehézségek merülnek fel, a felmérési folyamatot felügyelő alkalmazottnak magyarázatot kell adnia úgy, hogy ne provokálja a konkrét válasz gondolatát.

A munkatársak hűségkérdőívéhez mellékelhető a következő tartalmú kísérőlevél:

Tisztelt Munkatárs (szervezet neve)! Íme néhány állítás a cégével és a megfelelőségi skálával kapcsolatban. Értékelje az egyes mondatokkal való egyetértését 1-től 11-ig terjedő értékelések alapján. Az 1. fokozat azt jelenti, hogy teljes mértékben nem ért egyet ezzel az ítélettel, 11 - annak teljes jóváhagyása, 6 - semleges értékelése. Kérjük, párosítsa az állításokat az értékelési skála egyik cellájához. Az egyes cellákban adható válaszok száma korlátlan.

Válaszlap

Foglalkozás ______________ Nem ____ Életkor ____________

Példák állításokra:

1) A vezetőség és a személyzet céljai egyáltalán nem esnek egybe.

2) Általában a vezetőség semmilyen módon nem ösztönzi a munkavállalók kezdeményezését.

3) Az a menedzser, aki elmondja az alkalmazottaknak problémáit, elveszti hitelességét a szemükben.

4) A vezető közeledése a beosztottakhoz ahhoz a tényhez vezet, hogy az alkalmazottak kezdik elhanyagolni feladataikat.

5) A hatékony vezetőnek tudnia kell, hogyan él a csapat.

6) A vezetőnek folyamatosan figyelemmel kell kísérnie az alkalmazottak hivatali feladataik ellátását.

7) A vezető megengedheti, hogy a beosztottak megszegjék azokat a szabályokat, amelyekkel nem értenek egyet.

8) A kollégák közötti konfliktusok, amelyek a munkahelyi oldalt nem érintik, semmilyen módon nem befolyásolják a cég hatékonyságát.

9) A felettesek munkavállalóhoz való kedvező hozzáállása fontosabb, mint a szakmai megvalósítás.

10) A munka fanatikusai több kárt okoznak a cégnek, mint hasznot.

11) A vállalat pénzügyi nehézségei ne jelenjenek meg a munkavállalókban.

12) A döntés meghozatalakor a vezetőségnek ki kell kérnie a csapat többségének támogatását.

13) Az egyes alkalmazottak javadalmazásának összefüggésben kell állnia családi állapotával és családi jövedelmével.

14) Az egyik szakember fizetése nem lehet tízszer magasabb, mint a többi alkalmazotté.

15) A főnökök szívessége befolyásolja a karrierlétra feljutását, majd a munkavállaló szakmai érdemeit.

16) A munkához való felelősségteljes hozzáállás a szakmai előmenetel fő garanciája.

17) Egy hatékony alkalmazottnak megengedhető, hogy figyelmen kívül hagyja az általános szabályokat.

18) Barátságos csapatban nehezebb megszervezni az eredményes munkát.

19) A munkavállaló felhívhatja a vezetői utasítások hibáira, ha azok negatívan befolyásolják a vállalat munkáját.

20) A munkavállaló fizetése fontosabb, mint a munka öröme.

21) A karrier növekedése tönkreteheti a kollégákkal fenntartott kapcsolatokat.

22) Ha a munka erkölcsileg kielégítő, a pénz nem számít.

23) Ha az alkalmazottak hozzájárulnak a vállalat vezetéséhez, az hatékonyabban jár el.

24) Ha a főnök nem látja el feladatait, a munkavállaló kérheti a felmondását.

25) A vezetőség által pártfogolt alkalmazottakban nem lehet megbízni.

26) A vezetőség szemet huny a sikeres szakemberek visszásságai előtt.

27) Az irodába vezető úton eltöltött idő befolyásolja a munkához való hozzáállást.

28) Mindig komolyan veszem, hogyan nézek ki a munkában.

29) A munkából való késés nem súlyos szabálysértés.

30) A további munkát díjazni kell.

31) A kollégák ne figyeljenek az egyik alkalmazott munkájának hanyagságára.

32) A vállalati alkalmazottak jövedelme legyen nyitva a kollégák számára.

33) Ha egy céges bulin a főnök azt mondja, hogy holnap nem fog odafigyelni a késésre, akkor szánja az időt a munkára.

34) Ha a szakember munkája megfelel a főnöknek, akkor nincs értelme még jobban próbálkozni.

35) A fizetés kiadásakor a cégnek a munkavállalónak kell köszönetet mondania, nem neki.

36) A vállalatnál mindenkire ugyanazok a szabályok: a vezetésre és a személyzetre egyaránt.

Az eredmények feldolgozása. A munkatársak hűségkérdőívének eredményét a következő állítások befolyásolják: 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. egyéb pontokat adunk az elutasító szemre. Minden válasz bizonyos számú pontnak felel meg az alábbi táblázat szerint.

Ha egy alkalmazott 53 pontnál többet ért el, akkor a vállalat iránti lojalitásának szintje magas, 54-18 pont az átlagos lojalitás jele, a +18 és -18 közötti intervallum alacsony fokú lojalitást mutat, az alábbi eredmény -18 pont a hűség teljes hiánya.

Van egy másik példa a személyzeti hűségkérdőívre. Nagy, ezért egy külön fájlba tettem le letöltésre.

Mi más segít meggyőzni az alkalmazottakat, hogy teljes odaadással dolgozzanak Önnek

Ivan Kuznyecov, a szentpétervári "Second breath" üzem vezérigazgatója

Nagyon szeretem a híres mondást: "Egy menedzser munkájában az a legfontosabb, hogy okos emberekkel vegye körül magát, és rávegye, hogy az Ön számára dolgozzon." Számos titka van annak, hogyan teheti környezetét okos emberekből, akik készen állnak arra, hogy elhivatottan dolgozzanak Önért.

- Hetente egyszer szánjon időt az alkalmazottakkal való kommunikációra. Heti rendszerességgel próbálok időt szakítani a műhelyek és részlegek látogatására, hogy személyesen kommunikáljak az alkalmazottakkal. Általában a legszabadabb napot választom. Megbeszélem az emberekkel a cég ügyeit, a munkahelyi pillanatokat és a személyes kérdéseket egyaránt. Ez valóban nagyon kellemes az alkalmazottaim számára. Emberi kommunikáció nélkül lehetetlen kiérdemelni a személyzet lojalitását. Nem vásárolhatod meg, ez a csapattal való folyamatos munka eredménye.

- Legyen kíváncsi az alkalmazottakkal való kommunikáció során. A vezetők általában nem nyúlnak hozzá az olyan osztályok munkájához, amelyek sajátosságai nem világosak számukra. Kirívó példa a könyvelés. Személyes tapasztalatom a következő: Megkértem a főkönyvelőt, hogy magyarázza el nekem az osztály minden dolgozójának funkcionalitását és felelősségi körét, és segítsen meghatározni az osztály sikerességének értékelési elvét. A vezetőnek meg kell értenie az egyetlen vállalati mechanizmus működésének minden bonyodalmát.

- Minden alkalmazottnak egyenlőnek kell lennie, nemre és életkorra való tekintet nélkül. Kezdetben gát volt a kommunikációban a cég nálam jóval idősebb, nagyvállalatok irányításában tapasztalattal rendelkező alkalmazottaival. Ennek köszönhetően a probléma megoldódott, köszönhetően annak, hogy kivétel nélkül minden beosztottammal tisztelettel kommunikálok. Az alkalmazottaimmal való kapcsolat soha nem válik informális síkba, még a közös üzleti utak során sem. Az üzleti ügyekkel foglalkozó informális találkozók esetében a kommunikáció hangneme üzleti és tiszteletteljes marad.

Hogyan alakul a munkatársak lojalitása más országokban?

Szabadnap, péntek 13... Az egyik német cég ezen a napon szabadnapot biztosít dolgozóinak. Az ügyfelek panaszainak elemzése azt mutatta, hogy ezen a „szerencsétlen” napon az alkalmazottak követték el a legtöbb bosszantó hibát, és a tárgyalások legtöbbször kudarccal végződtek.

Színház óra. Az egyik ukrán tanácsadó cég lehetővé teszi a munkatársak számára, hogy korábban hagyják el a munkahelyet, nehogy elkéssenek egy előadásról vagy koncertről. A munkából való korai távozás feltétele az előadásra szóló jegy megléte, valamint a megtekintett eseményről beszámoló beszámoló, koncertelőadás előadása vagy fotóriport formájában.

Lakosztály ifjú házasoknak. Egy francia szállodalánc ilyen esküvői ajándékot ad alkalmazottainak. A helyiséget virágcsokrok díszítik, léggömbök, bor és gyümölcs marad benne. A házasodni vágyók beözönlése miatt a cégnek limitet kellett bevezetnie. Mostantól minden alkalmazott legfeljebb évente egyszer jogosult esküvői lakosztályra.

Fizetett szabadnap szeptember 1- az ukrán közlekedési vállalat ajándéka alkalmazottainak. Emellett a dolgozók gyermekei iskolaszereket, játékokat kapnak a cégtől.

• Értékesítési tréningek: amit tudnod kell a kezdés előtt

Egészséges Élet Díj. A norvég cégek így ösztönzik a nemdohányzó munkavállalókat és azokat, akik szívesebben utaznak kerékpárral a városban. A menedzsment hisz abban, hogy az egészséges szokásokkal rendelkező alkalmazottak hatékonyabbak, több értéket hoznak a vállalatnak, és ennek megfelelően növelik a bevételét.

Betegszabadság iratok nélkül. A svéd cégek törődnek alkalmazottaik egészségével. Az alkalmazottak betegségük esetén fizetésük 80%-át kapják, és ahhoz, hogy betegszabadságra menjenek, egyszerűen értesítheti feletteseit. Senki nem kér semmilyen okirati bizonyítékot.

Egy gyerekkel dolgozni... A svéd cégek lehetővé teszik, hogy a gyerekeket magukkal vigyék a munkába, ha otthon hagyják őket felügyelet nélkül.

Nyaralás magyarázat nélkül. Ausztráliában minden magyarázat és betegszabadság nélkül pihenhet egy napot. Tekintettel arra, hogy jó időben sokan kezdtek visszaélni ezzel a szabadtéri kikapcsolódási lehetőséggel, egyes cégek kénytelenek szigorítani az intézkedéseket, és a munkahelyről való távolmaradást igazoló dokumentumokat bekérni.

Információk a szerzőről és a cégről

Vitalina Levashova, A moszkvai "Invitro" cég vezérigazgató-helyettese. LLC "Invitro". Tevékenységi kör: laboratóriumi szolgáltatás nyújtása (1500 felett). Terület: több mint 700 orvosi rendelő és nyolc laboratóriumi komplexum Oroszországban, Fehéroroszországban, Kazahsztánban és Ukrajnában. Létszám: 5000. Eredmények a személyzet menedzsment területén: a HR Brand Awards 2014 egyik díjazottja Föderáció kategóriában, a Crystal Pyramid Award Vállalati kultúra kategóriájának második helyezettje (2014).

Ivan Kuznyecov, A szentpétervári Second Wind üzem vezérigazgatója. LLC "Második lélegzet". Üzleti profil: pékáru, tészta, kolbász, tejtermék gyártása. Létszám: 70. Termelési mennyiség: tej - 8 tonna, kolbász - 3 tonna (nap).

A lojális munkatársak készek elfogadni a cég átmeneti nehézségeit, elfogadni a szükséges szervezeti változásokat. Az ilyen alkalmazottak értékelik a munkahelyüket ebben a cégben. Nemcsak arra törekednek, hogy a lehető legjobban végezzék munkájukat, hanem gyakran ösztönzik erre kollégáikat is. Csak a lojális munkatársak készek kreatívan megközelíteni a felmerülő problémák megoldását, felelősséget vállalni, mindent megtenni a cég céljainak elérése érdekében.

Hűség és megbízhatóság

Az ismert orosz tréner-tanácsadó, K. V. Harsky szerint a lojalitás meghatározza az alkalmazottak elvárásait, attitűdjét, munkamagatartásuk sajátosságait. A lojális alkalmazottak minden erőforrást és tartalékot felhasználnak a maximális munkaeredmény elérése érdekében. Képesek saját kezdeményezésre önképzésben részt venni, szakemberektől tanácsot kérni. Emellett a lojalitás fontos előfeltétele a vállalat biztonságának, ami jelentős hatással van a munkavállalók megbízhatóságára. Például nem lehetnek hűtlenek a vállalathoz, és különösen a vezetőséghez, a titkárhoz, a vállalat biztonsági személyzetéhez és az összes vezetői szint vezetőjéhez.

A vállalati hűség és a vitalitás összekapcsolása

Mivel a lojalitás témája meglehetősen új az orosz tudományos és gyakorlati irodalom számára, szükség van ennek a fogalomnak a meghatározására. A hűséget néha a személyzet megbízhatóságával azonosítják, de ezek a fogalmak nem szinonimák. Az elméleti pontatlanság bizonyos gyakorlati hibákhoz vezethet a személyzet munkájában. Ilyen tévedésre példa az egy megüresedett pozícióra újonnan felvett pályázó lojalitásának vizsgálata, ahelyett, hogy a megbízhatóság személyes előfeltételeire koncentrálnánk. Tehát a munkavállaló megbízhatóságát úgy definiáljuk, mint egy személy betartását (megtartási vágyát) az ebben a csoportban elfogadott jogi és erkölcsi normákban. A megbízhatóságot néha jogkövető magatartásként értelmezik. A megbízhatóság tehát jellemzőként, személyiségjegyként hat.

A lojalitás pedig az elfogadás, az ember pozitív hozzáállása valamihez. A szakértők megjegyzik, hogy a lojalitás alapja a hasznosság vágya, az odaadás, annak elkerülése, ami árthat. A munkatársak lojálisak lehetnek a cég vezetéséhez, ügyfelekhez - a szolgáltatást nyújtó céggel szemben. Ha egy alkalmazott lojális a vezetőhöz, akkor ez azt feltételezi, hogy az illető szemében szakértelmét, tiszteletét, vezetői tekintélyét magas szinten elismerik. Néha ez a hűség magában foglalja az együttérzést, az empátiát és a saját érdekek feláldozására való hajlandóságot. A vásárlók, a vállalat fogyasztóinak hűsége összefügg az áruk, szolgáltatások magas minőségének elismerésével, a vállalat személyzetébe vetett bizalommal. Következésképpen a lojalitás az egyén egy adott tárgyhoz való hozzáállásának mutatója.

A hűség kötelező tulajdonságai:

Őszinteség a hűség tárgyával kapcsolatban
- alapvető hiedelmek és értékek megosztása a hűség tárgyával
- aggódni a hűség sikere miatt
- a lojalitás nyílt demonstrációja, a jóindulatú hozzáállás
- készenlét a hűség tárgya veszélyének megelőzésére
- hajlandóság, ha szükséges, bizonyos áldozatokat hozni a hűség tárgya érdekében
- a hűség tárgyában való részvétel iránti büszkeség érzése
- a rábízott feladatok, funkciók, küldetés legjobb teljesítésére való törekvés

A vizsgált fogalmak közötti különbség abban rejlik, hogy a megbízhatóság nagyobb mértékben az ember jellemzője, bármitől függetlenül (egy konkrét tárgyra). És a hűségnek van egy fókuszpontja. Ezek a fogalmak azonban szorosan összefüggenek. A munkavállaló lojalitása az egyik olyan tényező, amely egy adott cég körülményei között biztosítja megbízhatóságát, vagyis a technológiai és jogszabályi követelmények betartására, a cég érdekeinek védelmére, annak szándékosan történő sérelmére.

A hűség és az odaadás, a hűség jelentése közel áll egymáshoz. Néha felcserélhetően használják őket. De ezeknek a fogalmaknak más-más jelentésük is van. A hűség a lojalitás legmagasabb szintjének tekinthető.

Minden egyes konkrét esetben az egyénekhez és a különféle tárgyakhoz viszonyítva a hűség és a megbízhatóság különböző módon kombinálható:

Megbízható és lojális (például a munkavállaló törekszik arra, hogy őszintén megfeleljen minden normának és előírásnak, és nagyon tiszteli a vezetést)
- megbízhatatlan, de lojális (lopásra, csalásra hajlamos személy, de bizonyos okokból elismeri a cégvezetés tekintélyét és kompetenciáját)
- megbízható, de nem lojális (általában egy nagyon törvénytisztelő alkalmazott rendkívül hűtlen lehet a céghez, felismerve a menedzsment tisztességtelen hozzáállását önmagához)
- megbízhatatlan és hűtlen (talán a legveszélyesebb kombináció, amikor a normák megszegésére való hajlamot felerősíti a céggel és annak vezetésével szembeni negatív attitűd)

Egy cég keretein belül arra is lehetőség van, hogy ugyanazon munkavállaló hűségét és hűtlenségét különböző tárgyakhoz kapcsolják. Az egyik állami rendvédelmi szervnél egy meglepőnek tűnő jelenséget figyeltem meg: egy alkalmazott utálta a céget, amelyben dolgozott, de hűséges volt közvetlen feletteséhez, akitől az előléptetése függött.

Hűségszintek

A vállalati alkalmazottak lojalitásának tanulmányozása, viselkedésük előrejelzése, a lojalitás növelését célzó rendezvények tervezése szempontjából a hűségszintek gondolata nagy gyakorlati jelentőséggel bír. A lojalitás több szintjének megkülönböztetésének gondolatát K. V. Harsky javasolta. Az általa leírt hűségszintek kiegészítésével egy vizuális skálát építhet, amely az arányukat ábrázolja:

A skálán van egy nulla pont, ami az úgynevezett nulla hűséget jelöli. Ennek a pontnak a birtoklása döntő fontosságú, mert azt mutatja, hogy a lojalitás hiánya nem hűtlenség. Annak az idegennek, aki nem alakította ki hozzáállását egy bizonyos tárgyhoz, nulla hűsége lehet. A vállalat iránti lojalitás közel állhat ahhoz a jegyhez, hogy valaki ott jelentkezik, de nem tájékozott a vállalati kultúrájának sajátosságairól.

K. V. Kharsky szerint azok az alkalmazottak, akiknek lojalitása nem kifejezetten pozitív vagy negatív irányultságú, nulla lojalitású alkalmazottnak tekinthető. Néha hűségesen viselkedhetnek, máskor pedig a hűtlenség jeleit mutatják. E munkavállalók fő jellemzője, hogy kevésbé kiszámíthatóak, mint a lojális vagy hűtlen alkalmazottak. Lojalitásuk növekedése vagy csökkenése alapvetően attól függ, hogy egy adott vállalatnál kinek a befolyása alá kerülnek tevékenységük kezdetén.

A mi skálánkon a nulla felett a hűség szintje lesz, az alatta pedig a hűtlenség. Tekintsük ezt a skálát a legalacsonyabb pontoktól, vagyis a hűtlenségtől kezdve. Itt két szint különböztethető meg: a rejtett (titkos) hűtlenség és a demonstratív (nyitott).

A pszichológusok a feltűnő hűtlenség alábbi jeleire mutatnak rá:

Hazugság, megtévesztés
- szarkazmus, gúny, a hűség tárgya szempontjából fontos értékek figyelmen kívül hagyása
- fogyasztói attitűd, személyes érdekek preferálása
- a megkötött megállapodások megszegése stb.

A hűtlen alkalmazottak által jelentett veszély a másokra gyakorolt ​​befolyásukkal függ össze. Megsemmisítik kollégáik értékeit és hiedelmeit, kételyeket keltenek bizonyos cselekvések helyénvalóságával kapcsolatban.

A látens hűtlenség a következőképpen nyilvánul meg: látókörben az emberek rendszeresen teljesítik az előírt szabályokat, követelményeket, de ennek oka nem a pozitív hozzáállás, hanem a büntetéstől való félelem vagy a jutalom elvárása. Gyakran azok az alkalmazottak terjesztik a negatív vállalati pletykákat és pletykákat, akiknek rejtett hűtlensége van.

K.V. Kharskiy számos olyan jelet ad, amelyek lehetővé teszik a látens hűtlenséggel rendelkező alkalmazottak azonosítását:
- az ilyen alkalmazottakkal való kommunikációt követően mások pozitív nézőpontjukat, a vállalathoz való pozitív hozzáállásukat az ellenkezőjére változtatják;
- a hűtlen alkalmazottak soha nem támadják nyíltan a vezetőség parancsait, parancsait, hanem másokat állítanak fel vagy provokálnak ki kritikára és felháborodásra;
- a vezetőség jelenlétében ezek az emberek általában hangsúlyozottan semleges álláspontot foglalnak el;
- többféle érzelmi kapcsolat van ezen emberek és a nyíltan hűtlen alkalmazottak között.

Szervezeti szinten a munkavállalói hűtlenség következménye a nagy létszámú fluktuáció. Ez pedig növeli az új alkalmazottak keresésének, felvételének és betanításának költségeit, növeli az üzleti titkok kiszivárgásának kockázatát és egyéb költségeket. Emiatt egyes vállalatok munkavállalómegtartó programokat próbálnak megvalósítani. Az ilyen rendezvények célja valójában az alkalmazottak lojalitásának növelése.

A hűségszintek a skála nulla pontja felett jelennek meg. Minél magasabb a szint, annál nagyobb a munkavállalói elkötelezettség és elkötelezettség.

Az első szint a hűség a külső tulajdonságok szintjén. Ilyen lojalitás mellett az ember készen áll arra, hogy a cég megkülönböztető szimbólumait és jeleit, márkás ruházatot, a vállalati státuszt szimbolizáló jeleket viseljen (például értékesítő, vezető értékesítő, eladó-oktató). Ugyanakkor, amint azt Konstantin Harsky hangsúlyozza, a külső tulajdonságok nem teszik lehetővé tulajdonosuknak, hogy hűtlen magatartást tanúsítsanak. Amíg látótávolságban van, a személy reprodukálja az ezen tulajdonságok által kiváltott viselkedést. Ezért "ha azt szeretné, hogy az ideiglenesen felvett munkatársak a cég érdekeit szem előtt tartva népszerűsítsék a terméket, bemutatva a vásáron és kiállításon, viseljenek márkás pólót és sapkát."

Az egyes termékek értékesítésére szakosodott vállalatoknál ez a lojalitásszint azt jelenti, hogy a vállalat alkalmazottai ezeknek a termékeknek aktív fogyasztóivá válnak. Ez fordítva is igaz: az áruk fogyasztásának ösztönzésével növeljük az emberek lojalitásának szintjét. Ezt az elvet aktívan alkalmazzák például a hálózati marketingben.

A hűség a tettek, a viselkedés szintjén a vállalatban elfogadott rituálék, hagyományok, szokások betartásához kapcsolódik. Az ilyen hagyományok sajátos hangot jelenthetnek az ügyfelekkel való kapcsolattartásban, formális és informális találkozókon (bulik) stb. Az ilyen rendezvényeken olyan munkatársak vesznek részt, akik ezen a szinten lojálisak a céghez, lelkesedéssel vagy legalábbis nehézség nélkül. K.V. Kharskiy megjegyzi, hogy szinte semmilyen erőfeszítést és erőforrást nem igényel az alkalmazottak ilyen szintű lojalitásának kialakítása.

Egy új csapatban az ember hajlamos lemásolni a vállalatban elfogadott viselkedést.

De itt a nehézség abból adódik, hogy lehetnek negatív hagyományok a csapatban. Ők azok, akik egy bizonyos csoporthoz hűséges viselkedés okaivá válnak, de általában nem lojálisak a vállalathoz.

A pszichológusok megjegyzik, hogy ez a hűségszint elég a vállalat alkalmazottainak többsége számára. – Előfordulhat azonban, hogy ez nem elég a közép- és felső szintű alkalmazottaknak. Ha sok múlik rajtuk, akkor a beléjük vetett bizalom szintje sokkal magasabb legyen. Egy hűtlen alkalmazottban bízni pedig ugyanaz, mint „sötétben” és előre fizetett lovat venni egy cigánytól. A lojalitásnak ez a szintje nem elegendő a többi alkalmazott tevékenységének ellenőrzésére. És persze egy ilyen lojalitású alkalmazotttól nem szabad áldozatkészséget és fejlődésre törekedni elvárni.

Nyilvánvaló, hogy a cselekvőszintű lojalitás a szakmai hozzáértéshez is kapcsolódik. A lojális alkalmazott arra törekszik, hogy megszerezze a szükséges szakmai ismereteket, készségeket, készségeket, produktív tevékenységi sztereotípiákat. Ez a vágy általában a tevékenységek hatékonyságának növekedéséhez vezet. Ezzel szemben a tanulási vágy hiánya az alacsonyabb szintű lojalitás egyik jelének tekinthető.

A lojalitásnak ezt a szintjét a fegyelem jellemzi. A fegyelem követelményeinek ugyanakkor a munkavállalók nem annyira a büntetés veszélye, hanem a vállalathoz és annak vezetéséhez való viszonyulásuk miatt tesznek eleget.

A legtöbb alkalmazott a vállalatnál nem éri el a lojalitást a meggyőződés szintjén. K. V. Kharsky szerint azonban egy cégnek elég, ha a lojalitás ilyen magas szintjét a munkavállalók 10-15%-a éri el. Ez elsősorban a közép- és felsővezetőkre vonatkozik.

Az értékek és hiedelmek szintjén fennálló hűség sok kísértéssel szemben ellenállóvá teszi az embert: magasabb fizetéssel nehéz elcsábítani, nagyon ügyelnek cégük jólétére.

A személyzet meggyőződési szintű lojalitása a szakmai motivációra gyakorolt ​​pozitív hatása miatt nagy érték a vállalat számára. A lojális alkalmazottak a lehető legtöbbet adják a munkájuknak, és intoleránsak a szabályok mások általi megsértésével szemben. Aktívak a problémák kiküszöbölésében, kezdeményezhetik a tevékenységek fejlesztését, és képesek megvédeni a konstruktív javaslatokat.

Az ilyen szintű lojalitású alkalmazottak általában felelősségteljesebbek. Kötelességüknek érzik, hogy mindent pontosan, helyesen és minőségileg tegyenek. Szakemberek megfigyelései szerint a lojális munkatársak könnyebben átvészelik a vállalat számára nehéz időszakokat, és a lojalitás és az elkötelezettség érzésétől vezérelve maradnak dolgozni. Hajlamosabbak megbízni a hivatalos információkban, a menedzsment döntéseiben.

A szakértők szerint ugyanakkor nehézségek is adódhatnak az ilyen alkalmazotti hűséggel. Például, ha egy vállalat valamilyen okból megváltoztatja a korábban elfogadott értékeket és hiedelmeket, akkor ellenállásba ütközhet a csapat egy része részéről, amely ugyanazokat a meggyőződéseket vallja. Ezért a szervezeti változtatások végrehajtása során fontos meggyőzni az ilyen munkatársakat a változtatás szükségességéről, bevonni őket az innovációk tervezésébe és megvalósításába.

Egy másik kihívás: ennek és a lojalitás magasabb szintjének kialakítása bizonyos vezetési stílust igényel, a felsővezetők azon képességét, hogy bizonyos értékeket és attitűdöket beépítsenek, és a szükséges meggyőződéseket célirányosan alakítsák ki.

A lojalitás az identitás szintjén a legmagasabb. Valószínűleg ezt a fajta hűséget hívják hűségnek, hűségnek. Ebben az esetben a személy maximálisan azonosítja magát a lojalitás tárgyával. A kutatók megjegyzik, hogy a japán élethosszig tartó munkaerő-kölcsönzési rendszer a személyzeti lojalitás ilyen szintjét alakította ki.

A lojalitás ebben az esetben nem annyira a javadalmazás mértékétől függ. Az ilyen lojalitású személy kevésbé érzékeny mások negatív befolyására. Összeköti életét a céggel. Egy ilyen alkalmazott maximálisan motivált és rendkívül hatékony.

Tehát mérlegeltük a vállalat személyzetének lehetséges lojalitási szintjét. Megfigyeléssel meg lehet határozni (vagy diagnosztizálni) az egyes alkalmazottak és csapatok lojalitását. De van itt egy részlet, amit nem szabad megfeledkezni: általában a lojális viselkedés vagy hűségen alapuló, vagy azt tanúsító magatartás. Ezért bizonyos esetekben a lojális viselkedés és a tényleges lojalitás nem esik egybe. Például lappangó hűtlenség esetén a személy meglehetősen lojális magatartást tanúsít. A belső csalók általában magas szintű hűséget mutatnak. És csak tevékenységük alaposabb megfigyelése és elemzése fedheti fel az ilyen emberek valódi hozzáállását a vállalathoz.

Hűségfigyelő technika

A lojalitás-megfigyelés diagnosztizálásánál szem előtt kell tartani, hogy a lojális magatartásra utaló jelek listája a vállalati vállalati kultúra sajátosságainak megfelelően bővíthető vagy felülvizsgálható. Azt is fontos megérteni, hogy az alkalmazottak lojalitása dinamikus. És ez jelentősen változhat a vezetési stílus megváltoztatásakor, például bizonyos vezetői döntéseknél.

A lojalitás fejlesztése és növelése

A lojalitás valós szintjének meghatározása után két kérdés merül fel: milyen szintű munkavállalói lojalitás elégíti ki a vállalatot, és hogyan lehet növelni, ha nem elég magas?

Az első kérdésre válaszolva meg kell jegyezni, hogy a személyzeti lojalitás első két szintje a legtöbb vállalat számára elégséges. A legalacsonyabb teljesítményű munkavállalók számára, akiknek tevékenysége szigorúan szabályozott és ellenőrzött eljárásokkal jár, a nulla lojalitás is elegendő. De a közép- és felsővezetőknek magasabb szintű lojalitással kell rendelkezniük. Vagyis minél magasabb a pozíció, annál nagyobb hűséget igényel.

Ha a megbízott igazgató nem válik hűségessé a meggyőzés szintjén, akkor a tulajdonos nem számíthat sok sikerre az üzletben.

A személyzeti munka jelenlegi trendjeit elemezve a szakértők az emberek munkáltatói iránti lojalitásának általános csökkenését észlelik. Ez egyrészt a vezetők, menedzserek alacsony kompetenciájának, a munkatársak lojalitásának céltudatos kialakítására való képtelenségnek tudható be. Másrészt a bérmunkások alapvetően új kategóriájának megjelenése a munkaerőpiacon, akiket "tudásmunkásoknak" - "tudósoknak" vagy "fegyverzett (birtokos) tudásmunkásoknak" kezdtek nevezni. Az orosz tudós, S. Shekshnia hangsúlyozza, hogy ezeknek az alkalmazottaknak a fő jellemzője, hogy képesek új értéket teremteni saját tudásuk felhasználásával, nem pedig anyagi erőforrásokkal. Az ipari korszak proletárjával ellentétben a hozzáértő munkások nem függnek az anyagi termelési tényezőktől, már mindenük megvan ahhoz, hogy produktívak legyenek. Ezért az ilyen munkavállalók hajlamosak a függetlenebb viselkedésre, sokkal könnyebb munkahelyet váltani, kapcsolatot fenntartani több céggel egyszerre.

A lojalitás növelésének kérdése megköveteli az összetevők elemzését. Az e témában megjelent modern publikációk általánosítása alapot ad a lojalitás legalább három összetevőjének kiemelésére:

A személyzet bizalma a vállalat vezetése iránt
- a munkavállaló és a vállalati adminisztráció képviselői közötti kapcsolatok tisztessége
- munkával való elégedettség

A lojalitás fejlesztése tehát abból áll, hogy növeljük összetevőit. A lojalitás növelését célzó munka ciklikus, és egymást követő szakaszokból áll. Az első szakasz a személyzet lojalitás szintjének diagnosztikája (tanulmányozása). A diagnosztika során megszerzett információk alapján dönthetünk a lojalitás növelésének szükségességéről és a lojalitásfejlesztési program kidolgozásáról. A program megvalósítása után fontos a visszajelzés, vagyis a hűségszint újbóli diagnosztizálása és a megvalósított program eredményességének biztosítása. Természetesen egy ilyen ciklus megvalósítása időben meghosszabbodik, és hosszú távra tervezték.

A személyzeti lojalitás fejlesztésével kapcsolatos munkát általában vagy a vállalatok alkalmazottaira, humán erőforrás osztályvezetőire, vagy külső tanácsadókra bízzák. Ám, mint a tapasztalatok azt mutatják, a lojalitás kialakításához általában a vezetési stílus (vezetési stílus) jelentős megváltoztatása, komoly szervezeti változások bevezetése és a vállalati kultúra fejlesztése szükséges. Ezért a munkavállalói hűségprogramok sikeres megvalósítása lehetetlen a vállalat felső vezetésének közvetlen bevonása nélkül.

A lojalitás fejlesztését célzó intézkedések sikeres végrehajtásához K. V. Harsky a következő feltételek betartását javasolja:

1. A cég tulajdonosa és felső vezetése érdeklődjön az ilyen munkában. Ők döntenek a program megvalósításáról.
2. A cég tulajdonosának fel kell készülnie a terv megvalósításához szükséges utólagos változtatásokra, anyagi és immateriális költségekre.
3. A terv végrehajtásáért felelős személynek olyan státusszal kell rendelkeznie a társaságban, amely lehetővé teszi számára a különböző szolgálatok és osztályok erőfeszítéseinek összehangolását.
4. A társaság érdekelt a hosszú távú kapcsolatokban azokkal a munkavállalókkal, akikre vonatkozóan a hűségfejlesztési program megvalósul.

A hűségfejlesztési program tartalmazhatja a vállalat hosszú és rövid távú céljainak, értékmérőinek meghatározását vagy kiigazítását. Kezdetben meg kell jósolnia az ellentmondásokat és az akadályokat a cél elérésében. Egyes esetekben szükség lehet néhány hűtlen alkalmazotttól való megszabadulásra, akik akadályozzák a tevékenységek végrehajtását. Mint minden szervezeti változásnál, itt is fontos egy aktív „támogató csoport” létrehozása. Sajnos be kell vallani, hogy az alkalmazottak lojalitásának, akárcsak a vásárlói hűségnek, gyakran ára van. Ezért az ilyen munka gyakran további pénzügyi költségekkel jár.

A szakértők meggyőződése, hogy a munkavállalói lojalitás megteremtése a legjobb befektetés, amely gyorsan és jelentősen javíthatja a vállalat hatékonyságát.

Egy semleges alkalmazottat bhaktává alakítani nem könnyű út. Lehetetlen előre megjósolni, mennyi ideig tart ez a folyamat. A kapott eredmény erősségét pedig addig nem lehet ellenőrizni, amíg valaki meg nem próbálja megsemmisíteni. Ennek ellenére sok vállalat tesz erőfeszítéseket az alkalmazottak lojalitásának növelésére. Mindenesetre ez a vezető szakemberek lojalitására vonatkozik, akiknek a munkájától a cég életképessége és léte múlik.

Konstantin Harsky, a lojalitás és az üzleti ideológia szakértője

A hűség: egyszerű szavakkal a nehézről

Tehát mi az emberi lojalitás? A hűség a pszichológiában egy adott egyénben rejlő jellemvonás. Az odaadással azonosítják. Nem kell piszkos trükköt vagy nem megfelelő cselekedetet várni egy hűséges embertől.

A hűség a körülmények iránti tolerancia.

Általános értelemben a munkáltató iránti lojalitás lojalitást is jelent. Ebben a tekintetben figyelembe veszik a munkavállaló azon vágyát, hogy elérjék a vállalat céljait. A lojális munkavállaló kész beletörődni a munkáltatói igényekbe, még olyan helyzetekben is, amikor a cég válságban van.

A munkatársak hűsége nagyon fontos a cég számára.

Végül is mit jelent a hűség? Ilyen alkalmazottak:

• ne lépjen ki, ha a cég átmeneti nehézségekkel küzd;
• elfogadja a szervezeti változást;
• félnek attól, hogy elveszítik állásukat a vállalatnál;
• Felelősségteljes megközelítés a feladatok ellátásához;
• tegyen erőfeszítéseket a cég teljesítményének javítására a problémamegoldás kreatív megközelítésével.

A lojális munkavállaló kész dolgozni és fejlődni a foglalkoztató cég érdekében. Mindig a munkaköri leírásnak megfelelően jár el, és nem megy szembe a cég céljaival.

A személyzeti lojalitás típusai

A hűségnek három típusa van:

1. Viselkedési- a cégnél végzett hosszú távú munka eredményeként jön létre. A munkavállaló azonosítja magát a céggel.
2. Affektív- a munkahelyen átélt pozitív érzések hatására létrejött érzelmi kapcsolat. Az emberek azért maradnak a cégnél, mert támogatják annak céljait és elveit.
3. Szabályozó- a kifejtett nyomás eredményeként betöltött pozícióban maradás kötelezettségének érzésével jár. Ebben az esetben a munkavállaló nem akar csalódást okozni a munkáltatónak, és fél, hogy a kollégák rossz véleménnyel lesznek róla.

A legértékesebb az érzelmi hűség. Ez a típus közvetlen érdeket jelent a feladataik ellátásához.

Személyzeti hűségértékelési módszerek

A szervezetben a személyzet lojalitásának kezelésére irányuló intézkedések magukban foglalják e mutató értékelésére szolgáló módszerek alkalmazását. Számos módszert alkalmaznak annak felmérésére, hogy az alkalmazottak mennyire lojálisak a vállalathoz:

1. A fluktuáció statisztikáinak elemzése.
2. Munkatársak megkérdezése.
3. Az alkalmazottak viselkedésének nyomon követése.
4. Rendszeres felmérés.

A leghatékonyabb kérdőív a Thurstone skála szerinti kérdőív, valamint a vállalat céljainak megértésére, a munkatársak jelenlegi állapotával való elégedettségére stb.

Hogyan lehet növelni a vállalati alkalmazottak lojalitását?

A munkavállalói kötődés mértékének növelésére hűségmenedzser bérelhető – ez az a személy, aki egy adott cégen belül hűségprogramot dolgoz ki és hajt végre.

Ehhez a következő módszereket használják:

1. 1. A munkavállalók alapvető szükségleteinek kielégítése (béremelés, juttatások bevezetése stb.).
   2. Tájékoztatás a társaság céljairól és célkitűzéseiről informális céges rendezvények lebonyolításával vagy titoktartási megállapodások megkötésével.
   3. Bevonás a kollektív tevékenységekbe (aktivitási jutalmak bevezetése, tréningek lebonyolítása, hierarchia csökkentése stb.).

Példa. A lojalitás növelése a szállodaiparban

Növelhető a hűség a vendéglátásban juttatások és rugalmas időbeosztás bevezetésével, valamint a kollektív tevékenységekben való részvétel. Például rendezhet általános vacsorákat vagy ünnepeket, szabadtéri rendezvényeket.

Bár a lojalitás növelésének fő módszere természetesen az alkalmazottak egyéni megközelítése lesz - kényelmesebb, ha valaki a második műszakban dolgozik, valaki nem tud vasárnap dolgozni stb. Ha ezt figyelembe vesszük, nagyobb lesz a dolgozók lojalitása. Ez nem jelenti azt, hogy soha senki nem fog feladni, de ennek a valószínűsége sokkal kisebb lesz.

„Közömbösek! Nem kell nekik semmi! Nem érdekli őket! Már csak azért is, hogy fizetést kapjunk, és ne csináljunk semmit! ”- Gyakran hallok ilyen leírást a beosztottakról az ügyfelektől a velük való együttműködésünk elején. Ez gyakran olyan szervezeti tünetek formájában nyilvánul meg, mint például:

• alacsony teljesítményű fegyelem;
• nem munkavégzésre vonatkozó szabályok:
• az alkalmazottak nem ismerik és nem értik a szervezet szabályzatát;
• a dolgozók nem javítanak a szervezet szabályzatain, bár látnak erre lehetőséget;
• az alkalmazottak hibáztatják ahelyett, hogy megoldásokat kínálnának;
• az alkalmazottak általában nem érik el céljaikat;
• Az alkalmazottak a teljes fizetés kifizetését követelik annak ellenére, hogy a szervezet veszteségeket szenved.

A lista még sokáig folytatható...

Ebben a cikkben megosztom a tudásomat a munkavállalók szervezetekkel kapcsolatos attitűdjeiről, és arról, hogyan javíthatom ezt a hozzáállást.

Jaj, milyen a dolgozók normális hozzáállása a szervezethez?

A konferencián egy japán mesélt nekem arról, hogy barátja, egy honfitársa megnyitott egy produkciót Uljanovszk városában, de hat hónappal később kénytelen volt eladni és visszamenni Japánba. Arra a kérdésre, hogy mi indokolja ezt a cselekményt, azt válaszolta: "Nem dolgozhatok olyan alkalmazottakkal, akik egy teljes hónapig visszariadnak a munkától, majd jönnek és követelik a fizetésük teljes összegét."

Az orosz törvények szerint a munkába járásért fizetést kell fizetni. Nem az eredményért, nem a cél eléréséért, nem az eredményességért. A fizetést azért fizetik ki, ha a munkavállaló időben munkába megy, és a megbeszélt óraszámot erre fordítja. Ezt a játékszabályt a legmagasabb szintű rendszer – országunk jogszabályai – alkotják.

A mi kultúránkban is sajnos még mindig normális:

• a végrehajtásra vállalt feladatokat ne teljesítse határidőre;
• közömbösnek lenni hazánk törvényei iránt (emlékezzünk a híres "Törvényeink ostobaságát és merevségét kárpótolja a végrehajtásuk kötelezettségtelensége");
• ezen túlmenően bármely szabály büntetlen és észrevétlen megsértését a vitézség megnyilvánulásának tekintjük, és burkoltan/kifejezetten helyeseljük;
• és fordítva, a törvénysértésre való reagálást szégyenteljesnek tekintik, ezt hívják snitlingnek és „mire van szükséged jobban, mint bárki másnak”;
• aktívan ellenállni és "a szemek mögött" szidni minden "főnököt".

Ez nem mindig volt így, de most "alapértelmezés szerint" a játékszabályok a következők. A szervezetekben javítani kell a munkavállalók szervezethez való hozzáállását. Hiszen ha a szervezet vezetése nem foglalkozik ezzel, akkor a dolgozók ugyanúgy kezelik a szervezet irányítási rendszerét, ahogyan viszonyulnak hazánk irányítási rendszeréhez.

Az alkalmazottak szervezethez való hozzáállásának javításához meg kell értenie, hogy általában milyen típusú kapcsolatokról van szó. Erre azért van szükség, hogy legyen referenciakeret és cselekvési terv az attitűdök javítására.

Az alkalmazottak szervezethez való viszonyának hat szintje

Miután megvizsgáltam az alkalmazottak szervezethez való hozzáállásának típusainak összes lehetséges osztályozását (elsősorban Vlagyimir Konsztantyinovics Tarasovnak és Alekszandr Szemenovics Fridmannak köszönhetően), egy adott munkavállaló szervezethez való hozzáállásának 6 fő szintjét javaslom (csökkenő sorrendben). hűség):

1. Ventilátor- túlságosan elkötelezett munkavállaló, aki nem választja el személyes életét és munkáját a szervezetben, gyakran egyesíti a személyes és a vállalati célokat egyetlen egésszé.
2. Magában foglal- a szervezet iránt elkötelezett munkatárs, aki a szervezettel együtt a személyes célok érdekében a szervezeti célok elérésén keresztül a maximális fejlődésben érdekelt.
3. Végrehajtó- a szervezet iránt kielégítő beállítottságú, munkája jó elvégzésében érdekelt munkavállaló „mint mindenki más”. Hozzáállása teljes mértékben összhangban van a szervezet vezetőinek hozzáállásával, sokszor egyszerűen lemásolja a vezetők magatartását.
4. Ellenállás- kritikusan (konstruktívan) hajlamos munkavállaló a szervezetben bekövetkező bármilyen változásra, aki mindenhol elsősorban a gyengeségeket, hiányosságokat és hiányosságokat igyekszik megtalálni.
5. Szabotálás- olyan alkalmazott, aki védi komfortzónáját, és szorgalmasan használja fel a szervezet vezetésének minden gyenge pontját személyes célokra, miközben igyekszik nem esik alá semmilyen szervezeti szankciónak.
6. Hadviselő- a szervezet aktívan szembehelyezkedő munkatársa, aki aktív, gerilla és sokszor nem konstruktív küzdelmet folytat mindenféle fejlesztéssel és a szervezetben érvényes szabályokkal.

Annak érdekében, hogy jobban megértsük a szervezettel való kapcsolat egyes típusait, nézzük meg közelebbről, hogyan viselkedik a megfelelő alkalmazott általában a szervezettel való interakció különböző eseteiben.

Feladat delegálása

A feladat delegálása alatt azt értem, hogy a munkavállalónak többletmunkát, a beosztása által meghatározott funkcionalitást meghaladó munkát kell végezni. Az egyszerűség kedvéért táblázat formájában mutatom be a kapcsolatok szintjeit:

Hogyan lehet javítani az alkalmazottak hozzáállásán?

A munkatársak új gondolkodásának formálására a szervezet egy-egy komponensével kapcsolatban a csapatalakítás (önkéntes kényszer) algoritmusát alkalmazom.

1. Érdekel

Az első szakaszban fontos a munkavállalók érdeklődése, felkelteni érdeklődésüket a játékszabályok kialakításának tárgya iránt. A munkavállalók hozzáállása ugyanis az esetek többségében nem tudatos, a külső kultúra rákényszerített játékszabályai határozzák meg, és a dolgozók normálisnak tartják! És ha valaki normálisnak tartja a hozzáállását, azon nem fog változtatni.

Ezért fontos a fent leírt egységes koordinátarendszer bevezetése. Ezt úgy teszem, hogy prezentációt tartok egy ragasztófal segítségével, és minden egyes pontot részletesen elmagyarázok, példáimmal és példázataimmal.

Rizs. 1. Beszámoló a szervezettel fennálló munkavállalói kapcsolatok hat fő típusáról

Ezek a történetek nagyon nehézek az alkalmazottak számára. Az alkalmazottak értékelik és felismerik önmagukat – megértik, hogy viselkedésük távolról sem lojális. Sokan elpirulnak, valaki úgy tesz, mintha sürgősen telefonálna, és hanyatt-homlok kirepül a közönség közül. Általánosságban elmondható, hogy az előadás befejezése után a tréning résztvevői közül sokan érdeklődnek, hogy megtudják, mit kell tenni ahhoz, hogy megváltoztassák a szervezethez való hozzáállásukat.

2. Bevonni

Most, hogy a koordinátarendszer be van állítva, be kell vonnunk a résztvevőket. A részvétel legegyszerűbb és leghatékonyabb módja az együttműködési elemzés. Például megkérem a résztvevőket, hogy vegyenek magukhoz egy szavazócédulát, és névtelenül (ez nagyon fontos!) jelöljék meg a szervezettel kapcsolatos jelenlegi jellemző hozzáállásukat. A szavazás után az eredmény így nézhet ki:

Rizs. 2. A szervezethez való jelenlegi hozzáállásukról szóló névtelen szavazás eredménye

A résztvevők most látják a dolgok jelenlegi állását, és készek javítani rajta.

3. Tanulj meg tárgyalni

Most a csoportnak meg kell értenie a jelenlegi helyzetet, mint kiindulópontot a további fejlesztéshez. Fontos megbeszélni a szavazás eredményét, ki és mit gondol erről.

Fontos, hogy a többség megszólaljon, normálisnak tartja-e ezt az arányt. Fontos beszélni arról, hogy milyen attitűd kell egy erős vállalati kultúrában (bővebben lásd a 4.6. fejezetet), és mindenkit meg kell kérni, hogy mondja el, készen áll-e a fejlesztési projekt részese lenni. Fontos, hogy a többség érezze, hogy a hozzáálláson változtatni kell, és "most a régi módon dolgozni nem fog menni".

4. Készítsen tervet

A munkavállalók szervezethez való hozzáállásának javítása a legkönnyebben úgy lehetséges, ha bevonjuk őket a vállalati kultúra fejlesztésébe, a szervezet irányíthatóbbá tételébe. Hiszen egy szervezet az alkalmazottai. Mindenki alakítja a vállalat vállalati kultúráját. A fejlesztési képlet nagyon egyszerű: "Egyetértek és csináld." Fontos, hogy a csapat minden tagja közös elképzelést alakítson ki a jövőbeni eredményről, és mindenképpen megvalósuljon. Amikor az alkalmazottak úgy érzik, hogy meg tudtak állapodni és meg is tudtak tenni, közösen el tudtak érni valamit, akkor elkezdenek javítani a szervezethez való hozzáállásukon: aki szabotált, az vonakodó vagy végrehajtó lesz, az pedig, aki egyszerűen teljesített. hűséges.

Az alábbiakban felsorolom azokat a témákat, amelyekkel javítom az alkalmazottak szervezethez való hozzáállását:

• olyan operatív irányítási szabályok kialakítása és végrehajtása, amelyek lehetővé teszik, hogy a legtöbb feladatot időben elvégezze, és lépést tartson az aznapra tervezettekkel;
• a szervezet vezérlőpultjának felállítása, a funkcionalitás elosztása az alkalmazottak között, saját fontosságának tudatosítása minden alkalmazottban egy közös cél elérése érdekében;
• szabályok kialakítása a fejlesztési projektek vis maior nélküli kezelésére;
• a szervezet céljainak tervezésének stratégiai ülése;
• a szervezet kulcsfontosságú elveinek és értékeinek kialakításának ideológiai ülése;
• és minden egyéb csapatmunka az általános játékszabályok kialakításáról, azok kötelező és utólagos gyakorlatba ültetésével.

Rizs. 4. Egy csapat, amelynek tagjai új játékszabályokat alakítanak ki

5. Ossza meg a felelősséget

Miután a terv kialakul, és mindenki megérti pontosan mit kell tenni,áttérhet a felelősségek elosztására. Nagyon fontos, hogy ne keverjük össze a 4. és 5. szakaszt, mivel sajnos ez gyakran megtörténik. Sokkal könnyebb az embereknek először arra a kérdésre válaszolni, hogy elvileg mit kell tenni a kitűzött feladat elérése érdekében, majd megosztani a felelősséget. Először önként, majd már a fej irányába, az ő időzítésével.

6. Végezze el

Miután világossá válik, hogy mit kell tenni és ki fogja megtenni, megkezdődik a rendszeres irányítás szakasza. A következő feladatok rendszeres kitűzése a tervnek megfelelően, ellenőrzés, koordináció, visszajelzés.

A vállalati kultúra erősségét az határozza meg, hogy a szervezet vezetőiből álló csapat mennyire képes elérni a kitűzött célokat, biztosítani a kialakított szabályok működését, teljesíteni a tervezett feladatokat.

elemezni

Az eredmény elérése után például vizuális elemzés segítségével elemezheti az egyes alkalmazottak szervezethez való hozzáállásának jelenlegi szintjét. És ha a megállapodás megalkotásának szakasza előtt 6 fő volt azoknak a szintje, akik értik az utat és elmennek a cél elérése felé, akkor most 14 fő! Bővült a lojális alkalmazottak száma!

Rizs. 5. A szervezethez való viszonyulás változásainak elemzése a tréning végén

Következtetések a gyakorlati használatra:

A hozzáállás általában tudattalan

Még mindig nem tudom megszokni, hogy a vállalati üléseken a kapcsolatok típusairól beszélni mindig nagyon megterhelő. Minden résztvevő elkezdi értékelni kapcsolata típusát, és megérti, hogy hozzáállása távolról sem elkötelezett és lojális, gyakran még csak nem is vezetői. Sokan elpirulnak, elsápadnak, megpróbálnak elhagyni a közönséget.

Ez azért van, mert az attitűd általában tudattalan. Ha nem ad megfelelő visszajelzést a dolgozónak, és nem adja meg ezt vagy más koordinátarendszert, akkor a legtöbb alkalmazott érintettnek tekinti magát, nos, vagy végrehajtó. Szinte senki sem fogja tudatosan önállóan azt mondani magának: „Szabotőr vagyok. Mindig ellenállok."

Történelem a tanácsadók gyakorlatából

Egyik este az Ügyfél csapatának tartott tréning után vacsoráztam a cég vezérigazgatójával. És elmesélte nekünk a történetét. Nevezzük Jemelyannak.

Sok évvel ezelőtt Emelyan volt az első alkalmazott egy vállalatnál. Baráti kapcsolatot épített ki a cég alapítójával, mindketten heti 80 órát dolgoztak, új termékekkel rukkoltak elő, meghódították a piacot. A cég nőtt, Jemelyan kompenzációja is nőtt, minden rendben volt. Az Alapítóval együtt folyamatosan megvitatták a cég jövőjét, terveket készítettek a világ meghódítására, Emelyan tisztán látta személyes jövőjét a szervezetben való további munka esetén.

Egy nap jött az Alapító, és azt mondta, hogy a céget eladták a versenytársaknak, és most egy másik üzletbe fog tartozni. Emelyan számára olyan volt, mint derült égből villámcsapás. Elárultnak, elhagyottnak tartotta magát. Ugyanakkor az Alapító továbbra is barátságosan kommunikált vele, ami még erősebb ellentmondást okozott. Amikor megkérdezte az Alapítót, hogyan látja Jemelyan jövőbeli sorsát, nagyon váratlan választ kapott: „Ön csak egy bérelt menedzser, mit számít Önnek, hogy kinek dolgozzon? Nincs elég vállalkozói energiája saját vállalkozás létrehozásához."

Ennek eredményeként Emelyan létrehozta saját vállalkozását. Legjobb alkalmazottait az eladott üzletből új szervezetébe csábította. Úgy vélte, hogy az Alapító továbbra is a barátja, ugyanakkor a szeme mögött, és a cég hivatalos sajtóközleményeiben nem hízelgően beszélt szerepéről. Emiatt a kapcsolat megromlott, ami mindkettőjük számára nagyon fájdalmas volt.

Ahogy Emelian mesélte aznap este: „Ha tudtam volna az ilyen típusú kapcsolatokról, amelyekről ma az edzésen mesélt, visszajelzést adhatnék magamnak, hogy az érintett szintről egyenesen a harci szintre léptem, és tudtam volna viselkedni. konstruktívabban. És továbbra is barátnak tartottam magam, és ellenségként viselkedtem - a végén tönkretettem a kapcsolatomat egy nagyon fontos személlyel az életemben."

A hozzáállás mindig ott van, és nem semleges

Vegye figyelembe, hogy ezen a skálán nincs semleges hozzáállás. Mert csak azért létezik, amit nem ismerünk. Egy olyan szervezetnél pedig, ahol legalább heti 40 órát vagyunk, mindig kialakul egy bizonyos attitűd. Sőt, a legtöbb új alkalmazott alapértelmezett attitűdje az Executive, sőt az érintett. De aztán jóra-rosszra változik a szervezet irányítási rendszerének hatására.

A munkavállaló attitűdje valójában mindig heterogén, de folyamatos a tendencia

Egy kis elemzés után bátran kijelenthetjük bármelyik több mint egy éves munkatapasztalattal rendelkező alkalmazottjáról, hogy „leginkább ügyvezetőként viselkedik”, vagy „általában ellenállóként viselkedik”. Van egy stabil viselkedési minta, bár az ellenálló alkalmazott hirtelen bekapcsolódhat ugyanabba az innovációba, és fordítva. De ha a körülmények megváltoznak, egy alkalmazott elkezdhet másként viselkedni, és akkor megváltoznak a trendek. Ez különösen akkor szembetűnő, amikor a vállalati kultúra egyik szintről a másikra költözik.

Bármely alkalmazott hűségessé válhat

Minden embernek van egy jó oldala. Ilyen a sötét is. A menedzsment egyik fontos tulajdonsága pedig az összes emberi képesség kihasználása a maximális eredmény elérése érdekében. Különösen fényes lehetőségek: a fejlődés vágya, hogy minden nap jobb legyen, mint tegnap.

Eset a gyakorlatból

Az egyik vállalati kódex kialakításáról szóló tréning során szembesültem az alkalmazottak nagyon erős szabotázsával. Ennek leküzdésére sok, igényes munkát terveztem és végeztem: elemeztem a „Hol vagyunk most”, felépítettem a cég vizuális történetét. Arra kértem a résztvevőket, a történelemben is, hogy jelöljék meg azokat a pillanatokat, amikor harcoltak egymással, ügyfelekkel, partnerekkel. Őszintén. Sok konfliktus rendszerszintű okainak feltárása után sikerült kialakítani egy olyan vállalati kódexet, amely mindenkit egyesített, és drámai módon megváltoztatta a csapattagok egymáshoz való viszonyát.

Bármely alkalmazott szabotázs vagy harcias lehet

Oroszul ezt a találó "megromlottak a kapcsolatok" kifejezésnek szokták nevezni. És romlanak egyszerű okból - ez az eltérés a két fél egymáshoz viszonyított elvárásai között. Aztán elkezdődhet egy háború, ami, mint tudják, megtévesztés. A megtévesztés pedig a háború útja.

Eset a gyakorlatból

Egyszer egy tanácsadói projekt végrehajtása során a vezetés „felvidítani” akarta az alkalmazottakat, úgy döntött, hogy a szovjet idők óta elfogadott tizenharmadik fizetést nem adják ki a betegnapok számának kritériuma szerint. Évente több mint 10 napig voltam beteg – nem kapsz semmit. Kevesebb, mint 10 napon belül megkapja a teljes bónuszt. Persze hagyományosan mindenki számolt ezzel a pénzzel. És persze a vezetőség hagyományosan azután hirdette meg a tizenharmadik fizetés új kritériumait, hogy egyesek megkapták, a második pedig tanácstalan tekintettel érkezett főnökeikhez. Hihetetlen erőfeszítéseket kellett tennünk a helyzet orvoslására, de "az üledék ugyanaz maradt". Egyes alkalmazottak „végrehajtóiból” „szabotálóvá” váltak.

Ideális és optimális kapcsolati szint egy erős szervezetben

A sok éves gyakorlat során különböző szintű vállalati kultúrákat ismerhettem meg. Az ideális arány, amit magamnak is kritériumként határoztam meg, az érintettek 20-30%-a (minél több, annál jobb). A többi végrehajtó. Hasznos az ellenállók 5-10%-a az összetételben, hogy azonnal lássák az összes meghozott döntés hiányosságait, kijavítsák azokat a nyilvánvaló hibákat, amelyeket olykor az érintett és a végrehajtó vezetők nem látnak azonnal.

Ugyanakkor a szervezetben időnként természetesen megjelennek a szabotáló és harcias alkalmazottak - túl nagy a külső rendszer befolyása. Az erős szervezet kultúrájának időben reagálnia kell a szabotázs- és háborús esetekre, és vagy korrigálnia kell az alkalmazottak hozzáállását, vagy meg kell szabadulnia tőlük, beleértve a szétválás okainak demonstratív magyarázatát is, hogy mindenki más mindent megértsen. .

Az első ember csak hűséges vezetőkre támaszkodhat

Ez a szabály különösen fontos a nagyvállalatoknál és nagyvállalatoknál. Mert ha a vezérigazgató-helyettes szabotőr, akkor nagy a valószínűsége annak, hogy az egész egység vezetését felborítja. Egy nagy cégnél pedig még a vezetői pozíció sem alkalmas, hiszen egy nagy részlegben az vezérigazgató-helyettes feladata is az, hogy inspirálja a dolgozókat, értelmet adjon a munkájuknak, ezt pedig csak egy érintett vezető teheti meg.

Éppen ezért az ellentétes funkciót gyakran a First Person tanácsadói töltik be, akik nagy tapasztalattal és képzettséggel rendelkeznek, de nem rendelkeznek döntési és vállalati kultúra megváltoztatásának jogkörével.

El kell magyarázni az új alkalmazottaknak, hogy miről van szó, mi az, ami ellenáll, és mi az, sajnos, szabotáló vagy harcos alkalmazott

Az új alkalmazottak általában az ügyvezetői szinten vannak. Készen állnak arra, hogy aktívan tanuljanak, fejlődjenek és pontosan azokat a funkciókat hajtsák végre, amelyek megkövetelik őket. Ezért minél hamarabb megismerik a megfelelő referenciakeretet és a megfelelő szintű attitűdöt a vállalattal szemben, annál gyorsabban tudnak az érintett szintre lépni. Ellenkező esetben a játékszabályokat annak az országnak a külső kultúrája írja elő, ahol dolgozik.

Rendszeres visszajelzést adjon beosztottainak a mentori ülések részeként

Nem szabad megfeledkeznünk a meglévő munkatársakról sem. A külső környezet szorgalmasan ránk erőlteti a játékszabályait, és munkájának eredménye természetesen időről időre megjelenik a szervezetben. Ezért fontos, hogy a rendszeres vezetési ciklus mentorálása során visszajelzést adjon beosztottainak arról, hogy hozzáállásuk hogyan hat a szervezet vállalati kultúrájára és irányíthatóságára.

Vezető motivátorok minden szinten

Végül pedig szeretném elmondani a gondolataimat a munkavállalók vezető motivátorairól a kapcsolatok minden szintjén. Nagyon sok org-ot csináltam. diagnosztika, számos „csodálatos” átalakuláson ment keresztül, amikor a dolgozók gyorsan megváltoztatták a szervezethez való hozzáállásukat, és ennek megfelelően megváltoztak a motivátoraik is. Meggyőződésem, hogy a legtöbb ember (a határállapotok kivételével) tudatosan képes változtatni a hozzáállásán. Ehhez elég, ha felismerik az aktuális és elvárt attitűdszintet, valamint megértik pontosan mit kell tenni a kapcsolat javítására.

Ventilátor. A vezető motiváció a nagy szükség, egy nagy ideál szolgálatának igénye, egy nagy, akár elérhetetlen cél elérésére való törekvés. Ezzel a féktelen vággyal igazolhatja kudarcát az élet más területein. Mint tudod, sok zseni, aki nagyon sikeres üzletében, rajong érte, elveszett az élet más területein - család, egészség, kapcsolatok. Egyénként pedig nagyon nehéz volt a kapcsolatokban.

Magában foglal. A vezető motiváció az állandó fejlődés igénye, e világ lehetőségeinek ismerete a maga sokszínűségében, a lélek, a szervezet. Igyekszik egyensúlyban tartani az erőit, és úgy gazdálkodni az erőforrásokkal, hogy elérje a maximumot és „mindent megcsináljon”.

Végrehajtó. A vezető motiváció a helyesség igénye. Hogy őszinte legyek, úgy, ahogy ez egy bizonyos magánhangzókészletnél vagy kimondatlan szabályoknál szokás. Ez erősen függ a közvéleménytől, attól, hogy mások mit gondolnak erről. Ezért képes aktívan elhagyni a komfortzónát, ha "szükség van rá", és fordítva, ellenállni, "ha ez így elfogadott".

Ellenállás. A vezető motiváció a félelem minden újtól. Előnyben részesíti a régi, bevált módszereket, és mindig keresi az újítások hibáit.

Szabotálás. A vezető motivátor a komfortzónádban maradás.

Hadviselő. A fő motivátor a küzdelem. Feltétlenül valami ellen.