Az alkalmazottak önbecsülésének javítása. Hogyan történik az önértékelési eljárás? Mit lehet tenni az önértékelések pontosságának javítása érdekében

Az alkalmazottak teljesítményének értékelése és a munka optimalizálása alapvető fontosságúak egy erős és hatékony csapat felépítéséhez. A strukturált alkalmazotti teljesítményértékelési rendszereknek integrálniuk kell a vállalat küldetését és céljait az átfogó munkavállalói értékelési elemzéssel. Az ilyen rendszerek általában tartalmazzák az alapvető ismeretek és készségek fogalmi és funkcionális meghatározását.

A teljesítményértékelési rendszerek standard kritériumokat, többdimenziós értékeléseket, strukturált értékelési skálákat és egyéb jól meghatározott kritériumokat használnak minden munkaköri kategóriához. Mindezek az összetevők segítenek minimalizálni a szubjektív ítéleteket és a tudatos vagy véletlen elfogultságot. Az alkalmazottak munkájának értékelésére szolgáló kifinomult technológiák (például on-line minősítések és fejlesztési tervek, visszajelzések) jelenleg a fejlesztés magas szakaszában vannak, és egyre inkább használatosak mind a nagy, mind a kis cégeknél.

Az alkalmazottak teljesítményértékelésére vonatkozó pontos és megbízható információk lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy támogassák és jutalmazzák a legjobbakat. A teljesítményoptimalizáló rendszerekkel együtt használva a strukturált alkalmazottértékelési rendszerek használható formátumban értékes visszajelzéseket adnak, átirányítják az alulteljesítő teljesítményszinteket, és megkönnyítik az összes alkalmazott karrierjét. Az alkalmazottak értékelési rendszerei növelik az értékelési folyamat pártatlanságát és átláthatóságát, és célzott munkaoptimalizálási stratégiák felé irányítják az egyéneket és vezetőiket. Ezenkívül megvédik az alkalmazottat és a vállalatot az értékelők elfogultságától, és őszinte és pontos visszajelzést adnak az alkalmazottaknak.

Míg a legtöbb vállalat bizonyos mértékig strukturált alkalmazotti értékelési rendszert használ, csak kevés vállalat vezetett be strukturált önértékelési rendszert. Egyes rendszerek objektív önértékelést is tartalmaznak az átfogó értékelési folyamat részeként. Mások lehetővé teszik az önértékelésre vonatkozó adatok gyűjtését, de nem adnak lehetőséget az „én – kollégák” összehasonlító elemzésére. Számos más rendszer lehetőséget biztosít az alkalmazottaknak arra, hogy levél vagy ingyenes megjegyzés formájában visszajelzést adjanak. Sok rendszer egyáltalán nem tartalmaz önértékelési elemeket. Azok a vállalatok, amelyek megtagadják az alkalmazottak önértékelését, az ilyen információk megbízhatatlanságára és alacsony megbízhatóságára hivatkoznak, valamint arra, hogy nem értik teljes mértékben, hogy mit kezdjenek az önértékelés és az önértékelés eredményeinek különbségeivel. alkalmazottja a kollégái és a menedzsment.

A jól megtervezett és megfelelően megvalósított önértékelési rendszerek jelentős előnyökkel járnak mind a vállalatok, mind a munkavállalók számára. Az önbecsülés lehetőséget kínál az alkalmazottaknak a fokozott motivációra, a folyamatba való bekapcsolódásra, valamint növeli az alkalmazottak és feletteseik elvárásainak összehangolását. Az önértékelési rendszerek növelik a vállalat elszámoltathatóságát az összes érdekelt fél felé, javítják a „vállalat-alkalmazott” kapcsolatot, és hatékonyabb együttműködési módszereket hoznak létre. Az önértékelési rendszerek kialakítása és bevezetése azonban a következő komplex feladatok végrehajtását igényli: a munkavégzés főbb szempontjainak egyértelmű meghatározása, a minősítési pontok véglegesítése, vagy az önértékelés és az összértékelés eredményei között rejlő eltérések figyelembevétele. , valamint az önértékelési rendszer átgondolt integrálása az értékelés elemzésének és optimalizálásának átfogó folyamatába.

Az önértékelés előnyei

Az alkalmazottak teljesítményértékelési folyamata lehetőséget biztosít az alkalmazottaknak arra, hogy strukturált, konstruktív visszajelzést kapjanak napi munkájukról és növekedési potenciáljukról. Az alkalmazottak úgy érezhetik, hogy egy felülről lefelé irányuló folyamat passzív befogadói. Egyes esetekben az alkalmazottak védekezővé válnak, és a teljesítményértékelést ellenséges folyamatnak tekintik, amelyben meg kell védeniük magukat a külső kritikáktól. Az önbecsülés kisimítja az alkalmazottak passzív és védekező hozzáállását egyaránt. Amikor az alkalmazottaknak lehetőségük van önállóan felmérni erősségeit és gyengeségeit, hajlamosak kevésbé ellenségesen és nyitottabban viselkedni mások kritikájával kapcsolatban. Az önértékelési folyamat elősegíti a munkavállaló és a munkáltató közötti együttműködést az értékelési folyamatban, és fokozza a munkavállalók részvételi érzetét a folyamatban.

Az önértékelési rendszer a visszacsatolás folyamatát is megkönnyíti mind a vezető, mind a hétköznapi alkalmazott számára. Az alkalmazottak gyengeségeit orvosló értékelések az egyik legnagyobb kihívást jelentő vezetői feladat. Sokan kényelmetlenül érzik magukat abban a helyzetben, amikor kritizálniuk kell a beosztottaikat, az alkalmazottak pedig könnyen védekező pozíciót foglalnak el, és nem fogadják el a kritikát. A tanácsadás és a menedzsment tapasztalatai azonban azt mutatják, hogy az önértékelési rendszer kiindulópontot jelent a munkavállalói gyengeségek feloldásához. Még akkor is, ha a munkavállaló valamilyen oknál fogva nem jelez gyenge pontot a munkájában, a munkájának ismert hiányosságai természetesen további gyenge pontokhoz vezethetnek, amelyeket a munkavállaló nem fogalmazott meg kifejezetten.

A becslések pontossága további adatforrások megjelenésével javul. Az önértékelés éppen olyan kiegészítő adatforrást biztosít, amely egyszerre több célra is felhasználható. Először is, Prochaski (University of Rhode Island) és DiClemente (University of Houston) híres munkája a változás szakaszairól szóló modelljükről bebizonyította, hogy az egyének mindig megpróbálják megváltoztatni az általuk problémásnak tartott viselkedési és munkastílusukat. És fordítva: ellenállnak az észlelésnek, vagy nem észlelik azokat a területeket, amelyekről nincs tudomásuk, vagy amelyek nem tartoznak a felelősségi körükbe. A viselkedés és a munka problematikus jellegének, valamint az egyénre és az őt körülvevő emberekre gyakorolt ​​hatásának tudatosítása a fő hajtóerő, amely arra kényszeríti az embereket, hogy kísérleteket tegyenek a helyzet és önmaguk megváltoztatására. A munkavállaló önbecsülését a vezetés és a kollégák értékelésével ötvözve fény derülhet minden olyan hiányosságra, amely a munkavállaló befolyási területén fennáll. Ez a gyakorlat lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy megértsék, mások hogyan látják őket, és serkenti a változás iránti vágyukat.

Az önértékelési rendszer a megoldások, nem pedig a hibák keresésének gondolatát hirdeti. Az alkalmazottak pontosabb önértékelést készítenek, ha a hangsúly a személyes fejlődésen van, nem pedig a hibákon. A jól megtervezett önértékelési rendszerek lehetővé teszik az alkalmazottak számára, hogy azonosítsák azokat a területeket, amelyeken javítani szeretnének, megvitassák az új készségek elsajátításának módjait, és tisztázzák a személyes célokat és irányokat. Példa erre a szoftvergyártó The Echo Group professzionális szolgáltatási osztálya. Ezen az osztályon a vezetőségtől érkező kritikák, miszerint senki nem kezdeményezte a csapat többi tagjára kiosztott kapcsolódó feladatok nyomon követését, egyik alkalmazottban sem vezetett változáshoz. A változás azonban azonnal megkezdődött, amikor a csoport nagyobb fokú felelősséget vállalt a teljes projektekért és a nekik dolgozó emberekért.

Önértékelési nehézségek

Ha az önértékelési rendszereknek annyi előnye van, akkor miért olyan ritkán használják őket?A vezetők, az alkalmazottak és a HR-osztályok mind gátat szabnak az önértékelés használatának. Ezen akadályok többsége leküzdhető, ha maga az önértékelési folyamat koncepciója és tényleges megvalósítása megfelel a vállalat igényeinek, de az énkép-elfogultság nagyon nehezen számolható fel.

A hierarchikus szervezetek számos vezetője az értékelési folyamatot egyirányú és lineáris eseményként érzékeli. A vezetők célokat tűznek ki az alkalmazottak számára, nyomon követik teljesítményüket, és kommunikálnak az előrehaladásról és a kudarcról. A munkavállaló észleli ezt a visszajelzést, és megteszi a szükséges lépéseket a munkája javítására. A vezetők csekély érdeklődést mutatnak (vagy nem rendelkeznek a szükséges ismeretekkel) az átfogó értékelési folyamat iránt, és az ilyen együttműködést hatalmukra és tekintélyükre vonatkozó fenyegetésként érzékelik.

Mind a vezetők, mind a HR-esek nagyon szkeptikusak lehetnek az önértékelési rendszerekkel kapcsolatban. Az emberek hajlamosak emlékezni a negatív élményekre, és elfelejteni a pozitívakat. Éppen ezért nagy a valószínűsége annak, hogy olyan helyzetek kerülnek a vezetők fejébe, amelyekben az alkalmazottak nem értenek egyet az értékelésükkel. Az önértékelés és a vezetői értékelés különbségeinek kezelése önmagában is olyan kihívást és stresszt jelenthet, hogy a tapasztalat „bizonyítékul” szolgálhat a vezető számára, hogy a munkavállalók nem tudnak pontos önértékelést végezni, vagy az önértékelés kontraproduktív.

Az alkalmazottak gyakran attól tartanak, hogy az „őszinte” önbecsülést felhasználják ellenük. Úgy gondolják, hogy a főnök nincs tisztában bizonyos nehézségekkel vagy korlátokkal, ezért attól tartanak, hogy rontják pozíciójukat a szervezetben, ha a problémáikról beszélnek. Ha egy minősítési rendszer közvetlenül kapcsolódik egy bónusz- vagy karrier-előléptetési rendszerhez, ez a félelem fokozódik, hacsak a szervezet nem rendelkezik jó múlttal az önértékelések megfelelő használatában.

1978-ban Harold Kelley amerikai szociálpszichológus az attribúcióelmélettel foglalkozó munkájában kimutatta, hogy az emberek másként magyarázzák saját viselkedésüket, mint mások. A legtöbb ember megpróbálja pozitív színben feltüntetni magát, és minimálisra csökkenteni gyengeségeit vagy hiányosságait önbecsülésének megőrzése érdekében. A külső megfigyelők (társak és felügyelők) hajlamosak a munkavállalói problémákat állandó tényezőkkel (jellem, szellemi vagy fizikai képességek) korrelálni, míg maguk az alkalmazottak inkább szituációs tényezőkkel (kudarc, kontextus) hozzák összefüggésbe a problémákat. Ez a felfogásbeli különbség magyarázza az önbecsülés, valamint a társak és a vezetői értékelések közötti különbséget. Ezen rendszerek egyike sem teljesen pontos – csupán különböző nézőpontok ugyanarról az eseményről.

Az önértékelési rendszer kialakításának és megvalósításának alapelvei

Az önértékelési rendszer használatának sikerének kulcsa a kezdetektől fogva helyes kialakításban és a megállapított elvek szerinti alkalmazásában rejlik. Az önértékelési rendszer kidolgozójának olyan skálát kell felépítenie, amely lehetővé teszi a munkavállaló pontos és megbízható értékelését az ő szemszögéből, ugyanakkor az értékelés eredménye ne mondjon ellent az értékeléseknek. a kollégák és a vezető. A kérdések helyes megfogalmazása, a kulcsfontosságú viselkedési mutatók meghatározása, a kérdőív használatára vonatkozó hatékony utasítások megalkotása mind-mind jelentős hatással van az önértékelés eredményeire.

Az önértékelési eredmények sokkal pontosabbak lehetnek, ha az alkalmazottakat az általános kompetenciák helyett bizonyos konkrét szempontok alapján kérik meg önmaguk értékelésére. Például az emberek hajlamosak túlbecsülni magukat, amikor a következő kérdésre válaszolnak: "Mennyire tud együttműködni másokkal?" Ezzel szemben az önértékelési eredmények jobban összefüggenek a kollégák és a vezető értékelésével abban az esetben, ha a munkavállaló egy bizonyos viselkedési kompetenciára ad választ, például: "Megbeszéléseken igyekszik megismerni a kollégák véleményét, véleményét." Ezzel a megközelítéssel a munkavállalónak több konkrét kérdésben kell önértékelést adnia ahhoz, hogy egy kompetenciaterületet lefedjen, ahhoz képest, amikor a munkavállalónak egy kellően széles tudásterületről kell egy értékelést adnia. vagy készségek.

Általában az emberek hajlamosak túlbecsülni az erősségeiket a kollégáikkal kapcsolatban. Sokan elfogadhatatlannak tartják, hogy „egy a sok közül”. Az önértékelési skálák, amelyekben a pozitív és negatív kérdések száma egyenlően oszlik el, pozitív irányú önértékelési torzítású eredményeket ad. A túlnyomórészt pozitív kérdéseket tartalmazó skálák (csak egy negatív) egyenletes eloszlású eredményeket adnak, és maximalizálják a lehetséges válaszok körét.

A kérdőív utasításainak egyértelműen hangsúlyozniuk kell azt a gondolatot, hogy a munkavállaló önismereti képessége fontos tulajdonság. Az értékelési skála kidolgozóinak jelezniük kell, hogy az önértékelés eredményeit összehasonlítják más értékelési formák eredményeivel, és figyelembe veszik az összehasonlítás eredményeként megállapított, kellően magas fokú munkavállalói öntudat bizonyítékait. pozitív tulajdonság. Ez a fajta utasítás egyensúlyba hozza az emberek azon természetes hajlamát, hogy önbecsülésük növelésével és hiányosságaik figyelmen kívül hagyásával védekezzenek a kritikával szemben.

A sikeres megvalósítás ugyanolyan fontos, mint a hatékony koncepció. A dolgozók értékelésének célja öntudatuk, a jövőbeni változás és növekedés iránti vágyuk növelése. Az önértékelési rendszer hatékony megvalósítására vonatkozó ajánlások a következő ötleteket tartalmazzák:

• Ha nincs terv az önértékelés eredményeinek felhasználására, akkor nem érdemes adatokat gyűjteni. Az alkalmazottak mindig szkeptikusak azzal kapcsolatban, hogy a szervezet hogyan fogja felhasználni az értékelési adatokat. Ha a vezetők figyelmen kívül hagyják ezeket az önértékeléseket, akkor az alkalmazottak nagyon gyorsan elvesztik érdeklődésüket a folyamat iránt, és lazán reagálnak (ha egyáltalán reagálnak). Nagyon fontos, hogy a vezetők valamilyen módon reagáljanak az összegyűjtött adatokra, mintha a munkavállaló személyes beszélgetés során adta volna ezt az információt.
• Az önértékelési folyamatot el kell választani a díjfizetési folyamattól. Az embereknek önvédelmi megfontolások miatt általában nehéz megbízható adatokat szolgáltatni az önvizsgálatról. Ha hozzáadunk bónuszokat az egyenlethez, akkor az alkalmazottak számára teljesen lehetetlenné válik, hogy önkritikusak maradjanak. Az önértékelés csak akkor lehet része a jutalmazási és előléptetési folyamatnak, ha beépült a személyes növekedés és optimalizálás kultúrájába.
• Az önértékelési rendszernek arra kell szolgálnia, hogy konstruktív személyes fejlesztési tervet készítsen a munkavállaló számára. Az alkalmazottak önbecsülését növekedési stratégiáik kulcselemeként kell használni a tudás és a készségek, amelyeket azonosítottak magukban, és létrehozzák azt az élő réteget, amelyen a legnagyobb valószínűséggel dolgoznak. Mindig a fejlődés lehetőségeire kell rámutatni, nem pedig a hiányosságokra, kudarcokra.
• Az önbecsülést más típusú visszajelzésekkel kell mérlegelni. Az önértékelés és a vezető értékelésének eredményeinek egybeesése növelheti a probléma megoldásának szükségességét. Ezen túlmenően a munkavállalónak a problémára való összpontosítási vágya is jelentősebb lesz, ha kollégái, felettesei is megosztják véleményét egy ilyen probléma létezéséről.
• Az önértékelési rendszer a folyamat egészének részévé kell, hogy váljon: az ilyen értékelések ne csak a munkavállaló pillanatnyi státuszát, hanem a hosszú távú célok felé tett mozgását is feltárják. Ha az egyén kiválasztotta, hogy mi mellett döntött, akkor érdemes elgondolkodni azon, hogy felmérje előrehaladását ez ügyben (a kiindulási ponthoz és a kívánt hosszú távú eredményhez képest). Az a képesség, hogy segítsünk az alkalmazottaknak látni, honnan indultak, és hol érték el céljukat, kritikus fontosságú bármely értékelési folyamat sikeréhez.

Kimenet

Egy önértékelési rendszer jelentős előnyökkel járhat a munkavállaló, a vezetés és a szervezet egésze számára, ha integrálódik az átfogó teljesítményértékelési folyamatba. Az önértékelés elősegíti a munkavállalók bevonását az értékelési folyamatba, így tulajdonosaivá válik egy ilyen folyamat eredményeinek. A megfelelő önértékelési stratégiák, a munkavállalók átfogó értékelésének kiterjedt programjával és a folyamat céljaira vonatkozó egyértelmű utasításokkal kombinálva minden bizonnyal felülmúlják az önértékeléssel kapcsolatos félelmeket és kétségeket. A legfontosabb, hogy az önértékelési rendszer hagyományos alkalmazotti értékelési programokba való beépítésének előnyei messze meghaladják az ilyen értékelési gyakorlatok valós vagy vélt hátrányait.

A vállalati képzések és egyéb oktatási termékek egyik legnagyobb fogyasztója az elmúlt években a szolgáltató szektor. Igaz, a belföldi szolgáltatás színvonala továbbra is lassan, a személyi képzés költségeihez képest aránytalanul növekszik. Ennek számos oka van - minden a számítási módszertől függ. De szerintem elég lesz kettőről beszélni, mert ezek alapvetőek (a többi ebből következik és másodlagos). Ezeket "alacsony önbecsülésnek" és "harc hozzáállásnak" nevezik.

Minden országban élnek alacsony önértékelésű, vagy leegyszerűsítve bizonytalan emberek, de szomorúan és sajnálattal el kell ismernünk, hogy nálunk többen vannak. Hogyan befolyásolja ez a tény a lakosságot kiszolgáló személyzet hatékonyságának problémáját?

Orwelltől napjainkig

Valamikor réges-régen, fél évszázaddal az általa kitalált események előtt, J. Orwell angol író az 1984-es disztópia című regényében egy utcai ember tulajdonságait írta le, akinek totalitárius társadalomban kellett megszületnie és felnőnie. :

• az állampolgárok alacsony önbecsülése
• félelem és ellenállás a változással szemben
• szembenállás és intolerancia más csoportok tagjaival szemben: "gazdag-szegény", "dolgozó értelmiség", "város-falu", "férfiak-nők", "hatalom-nép" stb.

Az előrejelzés és a tényleges jellemzők egybeestek.

Vegyünk egy párat: egy szolgáltatást igénybe vevő és egy azt nyújtó személyt.

"Orwell szerint" azonnal 2 "kockázati csoportba" sorolhatók: Egyrészt egymáshoz képest, "nem a miénk", másrészt lehetséges, hogy a szolgáltatási folyamatot mindkét oldal alacsony önbecsülése súlyosbíthatja. (végül is az önbecsülés hőmérséklet, mindenkinek van).

Természetesen az „ott” szolgáltatást, mint a gazdaság egyik alapját régóta minden oldalról vizsgálják. Azokban az országokban végzett ügyfélszolgálati felmérések pedig, ahol turistáink annyira szeretnek pihenni, arról tanúskodnak: a helyi pincérek és eladók, akárcsak a munkaadóik, túlnyomó többségben meg vannak győződve arról, hogy a jó szolgáltatást csak az ügyfél és a hozzátartozók egyenlőségének elvén lehet építeni. akik őt szolgálják... Az egyenlőség és az egymás iránti tisztelet kérdése azonban „nem kérdés” számukra.

Nézzük összehasonlításban – elvégre ez az, amihez képest mindent megismernek.

Több európai fővárosban feltették az eladóknak a következő kérdést: „Mit jelent Önnek, ha „megtartja szakmai arcát” egy konfliktusban egy ügyféllel? Természetesen az olaszok és a britek eltérően válaszoltak, de a „közép-európai” változatban mégis így oszlottak meg a válaszok:

• Ha sikerült korrigálnia az ügyfél hangulatát,
• Ha sikerült fenntartania az ügyfél vágyát, hogy újra eljöjjön az üzletbe,
• Ha sikerült megőriznie az ügyfél önértékelését,
• Ha sikerült a saját szintjén megoldani a konfliktust, anélkül, hogy felment volna.

A mieink ugyanarra a kérdésre másképp válaszoltak:

• Ha nem kellett bocsánatot kérnie
• Ha bebizonyítottam, hogy téved
• Ha az utolsó szót rám hagyják

Élesítsük az érvelésünket: olyan környezetben nőttünk fel, ahol valakit szolgálni „arcvesztés”. Az elmúlt 10-11 évben semmi sem változott. (Vagy inkább az árupiacon sok minden változott, de a szolgáltató szektorban nem). Hacsak az élet sok fiatalt nem kényszerített arra, hogy belenyugodjanak abba, hogy nincs máshol helyük, csak nekik. Különösebb buzgóság nélkül mennek oda, előre felkészülnek, "ha valami, tegyék a helyére az ügyfelet".

Senki sem segít a cégtulajdonosoknak, csak saját maguk

És mégis van néhány gyakorlati tipp, hogyan kezdhetik el a szolgáltató vállalkozások tulajdonosai és vezetői munkatársaik átképzését – a közjó érdekében.

Első. A legegyszerűbb tanács, amelyet milliószor hangoztattak, de ezért nem kevésbé releváns (végül is az ismétlés a tanulás anyja): gondosan válassza ki a személyzetet a felvételkor. Ha felvesz egy családos embert, különösen egy olyan férfit, aki hajlandó havi 100 dollárért dolgozni, akkor nagyon valószínű, hogy jövőbeni problémákat okoz magának. Érett, magát tisztelő családapa nem tud ennyi pénzért dolgozni, ez gyanús!

Ne vegye az ideges, figyelmetlen beszélgetést, ingerlékeny (végül is, ez a munka lehet nevezni káros az emberek, mint ők.).

Második. A közvélemény-kutatások eredményei alapján egyértelműen látszik, hogy honfitársaink keverik személyes és szakmai szerepeiket. Azaz: "A vállalkozás alkalmazottjaként szolgálom ki az ügyfelet, de magánemberként esküszöm rá." Csak egy kiút van - az alkalmazottak pszichológiai támogatása, képzés és "felnövekedés".

Harmadik. Hagyja, hogy kultúrája megvédje alkalmazottait, és erősítse meg önmagukra és ügyfeleikre vonatkozó tiszteletüket, ezáltal növelve önbecsülésüket. Évszázados tapasztalatok azt mutatják, hogy az ember önbecsülését csak úgy lehet emelni, ha valamilyen „saját tér” ura lesz, ahová csak az ő beleegyezésével lehet belépni. Jó, ha a dolgozó a pultnál vagy pultnál van. Ha a terem berendezése nem biztosítja az ilyen terek megszervezését, akkor másra is gondolhat. Például egy számítógép az eladótérben, amelyen keresztül az eladók információkat szereznek a raktári egyenlegekről, vagy egy háztartási szekrény, amely egy pincér rendelkezésére áll.

Negyedik. Jutalmazza a lojális alkalmazottakat. Minden alkalmazottnak ügyfelet kell nyernie a cégének, törekedve arra, hogy állandóvá és elkötelezetté tegye őket. A cég 6-8-szor kevesebbet költ ilyen ügyfelekre, mint újakra (reklámköltség megtakarítás, értékesítés előtti szolgáltatás, ingyenes ajánlások a szájukból). Ez különösen igaz a mi kultúránkra, ahol az emberek jobban bíznak az ismerősök ajánlásaiban, mint a reklámokban. Aki ezt a vállalati identitásnak és a szolgáltatási normáknak megfelelő módon teszi, az lojális alkalmazott. A tulajdonosnak pedig mindenképpen bátorítania kell azokat, akik megfelelnek a vállalati normáknak. Hogyan? A legegyszerűbb módja persze a pénz...

Ha tényleg nincs pénzed, jutalmazd a legjobb alkalmazottat nem anyagilag:

• vonja be őt a vállalat helyzetének, kilátásainak és stratégiájának megvitatásába, hogy több oka legyen aggódni a cégért és annak jövőjéért, és egy kicsit kevesebbet önmagáért;
• jobban érdeklődjön munkája iránt, hogy folyamatosan érezze tevékenységének fontosságát a társaság számára és a menedzsment érdeklődő figyelmét;
• Segítsen a legjobb alkalmazottjának vezetővé válni azáltal, hogy olyan információkkal szolgál, amelyek érdekesek lesznek munkatársai számára.
• formálisan jóváhagy néhány ésszerű kiváltságot számára, például a rugalmas munkaidőhöz való jogot, a vezetésnek szentelt infrastruktúra használatát;
• Ügyeljen a beosztott családjára, hogy tudja, és büszke legyen rá, mennyire értékelik őt a munkahelyén;
• gondoskodjon a munkahelyéről, hogy meleg, világos és nyugodt legyen (például, ha dohányzik, akkor legyen megfelelő hely a közelben, ha pedig nem dohányzik, ne dohányozzon a közelében);
• létesíts vele szorosabb emberi kapcsolatot, amiért időszakosan ebédelhetsz vele;
• tegye őt az egyik fiatal alkalmazott „seniorjává” és „mentorává”;
• születésnapját ünnepelje a csapatban, hogy érezze a kollégái iránti értékét.

És végül valami, ami nélkül nem lehet: a hanyagot meg kell büntetni. Legyen intézménye átlátható és jól ismert bírságolási rendszerrel - a vevői igények be nem tartása, az általuk tett panaszok esetén. Gyakori dolog a szolgáltató vállalkozások vezetésében a pénzbírság kiszabása az olyan szavakért, mint „ismétlem”, „oroszul magyarázom”, „nem tudok segíteni semmiben”, „Én vagyok a hibás?” stb .. Kíváncsi vagy, honnan tudsz róla? Biztosan rájössz, ha visszajelzést adsz az ügyfelektől – elvégre számukra a cég portréja a munkatársad portréjával asszociál, és nem szeretnéd, hogy az imázsod alacsony értékelést kapjon.

P.S. Az emberekkel való munkavégzés kreativitást (nem szabványos megoldások megtalálása), rugalmasságot (a nehéz lehetőségek visszautasításának képességét), a helyzetet mások szemével való látás képességét és más nehéz készségeket igényel, amelyeket az alacsony önbecsüléssel rendelkező személy megkíván. azok. a pszichológiailag éretlen gyakorlatilag elérhetetlen. A társadalmi sztereotípiák figyelmen kívül hagyása a "cég arcának" elvesztéséhez vezet, és ezek megértése és együttműködése nemcsak terméke promócióját javítja, hanem piacunk általános kultúráját is.

Galina Sivkova a "The Chief" magazin számára

• Galina Sivkova nemzetközi konfliktológus.
• A Szentpétervári Pszichoterápiás és Képzési Céh tagja,
• a „Fehér Zászló” konfliktusmegoldó nemzetközi szervezet tagja

a) Mik az erősségeid?

Erősségeim közé a következő tulajdonságokat tudom sorolni:

1. a termék ismerete;

2. a különböző típusú ügyfelekkel való jó kapcsolatok kialakításának és fenntartásának képessége;

3. kommunikációs készség;

4. a meggyőzés képessége;

5. nagy mobilitás.

b) Milyen módokon kell fejlődnie?

Tovább kell fejlődnöm a piacelemzés, az elemzői képességek fejlesztése, az új ügyfelekkel való munka terén.

2. Fejlesztési terv

a) Hogyan javíthatná az eredményeit ezeken a területeken?

Több időt kell szánni a számomra kijelölt területen való utazásra, a referencia irodalom elemzésére, kiállítások, konferenciák látogatására.

b) Milyen képzés segíthet ebben?

Piackutatási tanfolyam és döntéshozatali szeminárium.

Rizs. 32. Egyedi fejlesztési terv

Személyes célok (egyéni terv)- ez egy korlátozott számú kulcsfontosságú feladat a munkavállaló számára a tanúsítási időszakra. A személyes célok kitűzése eleme menedzsment rendszerek célok kitűzésével (MBO angol rövidítés), a következő részben részletesen tárgyaljuk. A személyi tervben szereplő célok legyenek konkrétak, mérhetők, stresszesek, és kapcsolódjanak a szervezet egészét és azt a részleget érintő feladatokhoz, ahol a munkavállaló dolgozik. Ennek érdekében a munkavállaló által kitűzött célokat megbeszéli a vezetővel. Ennek a megbeszélésnek az eredménye egy egyeztetett személyes terv a munkavállaló számára, amely irányítja őt a tanúsítási időszak alatt.

Manapság sok szervezet egyéni fejlesztési terveket és személyes célokat egyaránt alkalmaz a tanúsítás lebonyolításához. Az első lehetővé teszi a munkavállaló szakmai fejlődésének és növekedésének megtervezését és értékelését, a második konkrét szakmai célokat tűz ki, és eszközt ad ezek megvalósításának értékelésére.

Függetlenül attól, hogy a vállalat melyik tervezési módszert használja, ennek a szakasznak az eredménye egy alkalmazott cselekvési terve a következő tanúsítási időszakra vonatkozóan, amelyet a vezetővel egyeztetnek, beleértve az ütemezést és a végrehajtás értékelésének módszereit.

Jelenlegi vezérlés. A vezető a tanúsítás teljes időtartama alatt figyelemmel kíséri a munkavállaló munkáját, ezen belül az egyéni terv végrehajtását. E célból a menedzser speciális teljesítmény-nyilvántartási űrlapot használhat. (lásd 33. ábra), lehetővé teszi, hogy objektívebben igazolja a munkavállalót az időszak végén, és jobban felkészüljön a minősítési interjúra.

EREDMÉNY BEJELENTKEZÉSI ŰRLAP

F., I., O. alkalmazott Shmelev I.N.

Minősítés időtartama 2000.02.01.-02-01-01

Rizs. 33. Eredmény regisztrációs űrlap

A munkavállaló is értékeli teljesítményét az időszak során, és ugyanazt a teljesítmény-nyilvántartási űrlapot használhatja, mint a vezető. Egy ilyen értékelés szükséges ahhoz, hogy a tanúsítási időszak során módosítsák a munkát, kidolgozzák a következő időszakra vonatkozó tervet, és felkészüljenek a minősítési interjúra.

A munkavállaló igazolási időszak alatti munkájának megbeszélése.V a vezetőnek az igazolási időszak alatt informálisan értékelnie kell beosztottjai munkáját, az egyéni tervek, munkaköri leírások teljesítését, szükség esetén módosítania kell munkahelyi magatartásán, segítséget kell nyújtania. A vezetőnek állandó kapcsolatban kell lennie a munkatársaival, folyamatos visszajelzést kell tartania velük, ami hozzájárul munkavégzésük hatékonyságának növeléséhez és nagymértékben megkönnyíti a tanúsítási folyamatot, elkerülve ezzel a kellemetlen meglepetéseket, félreértéseket.

Munkavállalói bizonyítvány. A tanúsítási folyamat csúcspontja a munkavállaló munkaköri feladatai ellátásának értékelése a tanúsítási időszak alatt. A modern szervezetek számos értékelési technikát alkalmaznak, amelyek közül néhányat az alábbiakban tárgyalunk.

A legrégebbi és legelterjedtebb validációs módszer az standard fokozatok. A vezető egy speciális űrlapot tölt ki, amely szabványos skála szerint értékeli a munkavállaló munkájának bizonyos szempontjait a tanúsítási időszak alatt (lásd 34. ábra).

Rizs. 34. Igazolólap formája

Ez a módszer egyszerű, olcsó és széles körben elérhető. A vezető nem igényel speciális képzést, sem jelentős idő- vagy egyéb erőforrás-befektetést. Ennek a módszernek a használata azt is biztosítja, hogy az összes alkalmazott értékelése következetes legyen.

A standard becslés módszerének azonban számos súlyos hiányossága van. Először is, a tanúsítást egy személy - a vezető - végzi, ami nagyfokú szubjektivitást és az értékelés egyoldalúságát feltételezi. Bár csak a munkavállaló szakmai kvalitásait kell figyelembe vennie, a beosztottal való személyes kapcsolat befolyásolhatja (és szinte mindig) az értékelést. Másodszor, a standard skála nem veszi figyelembe az egyes alkalmazottak szakmai tevékenységének jellemzőit, ami befolyásolhatja az értékelés minőségét.

E hiányosságok kiküszöbölésére egyes szervezetek a következőképpen fejlesztették a standard értékelések módszerét: a (kicsit kibővített és mélyreható) értékelőlapot nem maga a vezető tölti ki, hanem egy emberi erőforrás menedzser, aki előzetesen részletes interjút készít az értékelővel. vezető, megbeszélve az igazolt munkavállaló elmúlt időszak munkáját. A kitöltött űrlapot jóváhagyásra benyújtják a vezetőnek, aki saját maga módosíthatja azt. Ennek a tanúsítási módszernek az alkalmazásakor az értékelés objektivitásának fokát a szakterületen dolgozó szaktanácsadó igénybevétele növeli. A szervezeten belüli értékelések következetességét is növeli, mivel az űrlapot ugyanaz a személy tölti ki.

Az alkalmazottak általában pozitívan viszonyulnak a humánerőforrás-szakértők bevonásához az igazolási űrlap kitöltéséhez, ezt az értékelés objektivitásának növelésének és a vezető önkényével szembeni védelemnek tekintik. Ugyanakkor még ezzel a módszerrel sem lehet teljesen leküzdeni a szubjektivitást, mivel az értékelés információforrása továbbra is egy személy - a minősített munkavállaló közvetlen felettese. A tanúsítás elvégzéséhez szükséges szakmai segítség bevonásával járó többletköltségek meglehetősen drágává teszik ezt a módszert, és megnehezítik a szervezeten belüli széles körű alkalmazását.

A standard értékelés módszerének második hátrányának kiküszöbölésére sok szervezet nem egy, hanem több szabványos űrlapot használ, amelyeket a különböző szakmai csoportok sajátosságainak figyelembevételével hoztak létre. Tehát az amerikai transznacionális vállalatnál négy szabványos formanyomtatványt használnak: az egyiket a felsővezetők, a másodikat a középvezetők és a szakemberek minősítésére, a harmadikat a művezetőkre és a technikusokra, a negyediket pedig a dolgozókra.

A tanúsítás másik megközelítése az összehasonlító módszerek. Használatuk során a vezető összehasonlítja az egyik alkalmazott teljesítményét az osztályán mások eredményeivel. Nál nél rangsor a menedzser feltételes láncba "építi" alkalmazottait - a legjobbtól a legrosszabbig a tanúsítási időszak munkaeredményei szerint. Nál nél terjesztés minden alkalmazottat csoportokba sorolnak - például a felső 10%, a legrosszabb 10% stb. (lásd 35. ábra).

Az összehasonlító módszerek nagyon egyszerű módszert jelentenek a munkavállalók értékelésére. Könnyen használhatóak, könnyen érthetőek, eredményeik eredményesen felhasználhatók a kompenzációs döntések meghozatalához. Ezek a módszerek azonban túlságosan egyoldalúak és hozzávetőlegesek ahhoz, hogy a segítségükkel készült értékelések személyi fejlesztési, szakmai képzési stb. célokat szolgálhassanak. Ráadásul egy-egy osztály dolgozóinak összehasonlítása meglehetősen merev forma. értékelésének, amelynek használata az egységen belüli súrlódásokhoz, haraghoz, a vezetővel szembeni bizalmatlansághoz vezethet. Ezért az összehasonlító értékelési technikák alkalmazása viszonylag korlátozott.

Rizs. 35. Becslés elosztási módszerrel

Napjaink egyik legnépszerűbb, a hagyományos minősítés mellett gyakran alkalmazott módszere a munkavállaló értékelésére a célok kitűzésével történő menedzsment módszer (az angol MBO rövidítés a Management by Objectives szóból). menedzsment célok kitűzésével a munkavállaló kulcsfontosságú céljainak egy meghatározott időszakra (egy évre vagy hat hónapra) vonatkozó közös (munkavállaló és vezetője) meghatározásával kezdődik. Kevés ilyen cél legyen, ezek tükrözzék a munkavállaló tevékenységének legfontosabb feladatait a következő időszakban, és legyenek:

Specifikus, azaz tárgyi és konkrét;

Mérhető, azaz számszerűsíthető;

Elérhető, de feszült (pszichológusok szerint a munkavállalót leginkább serkentő hatás a cél, amelynek elérésének valószínűsége 50%);

Jelentős, azaz a munkavállaló szakmai tevékenységéhez kapcsolódó és a szervezet egészének feladataihoz kapcsolódó;

Időorientált, azaz minden célhoz meg kell határozni a megvalósítás határidejét.

Az igazolási időszak végén a munkavállaló és a vezető értékeli az egyes célok teljesülését, általában százalékban és a munkavállaló teljes személyes tervét (célkészletét). Bár az értékelés közösen történik, a végső döntésben a vezető szavazata van. (lásd 36. ábra).

Személyes célok 2000-re

TELJES NÉV. V. I. Onopko Pozíció HR igazgató

Alkalmazott V. Onopko Felügyelő I. Sharsky

Rizs. 36. Űrlap a személyes célok teljesülésének felmérésére

Azon túl, hogy egyszerű, áttekinthető és gazdaságos, számos egyéb előnye is van a célmeghatározási módszernek. A munkavállaló részvétele a kulcsfontosságú célok meghatározásában jelentősen növeli az értékelési folyamat objektivitását a szemében, megértheti, milyen szempontok alapján értékeli őt, és motivációt is erősít. A munkavállalóval folytatott párbeszéd növeli a vezetői értékelés objektivitását, erősíti az egyéni célok kapcsolatát a szervezet és az osztály feladataival, valamint a munkavállaló szakmai tevékenységének célorientáltságát. Nem véletlen, hogy sok cég MBO-t használ a munkavállalói javadalmazás változó részének (teljesítmény alapján) értékének meghatározására.

Ennek a módszernek az a fő hátránya, hogy a munkavállaló munkájának nem minden aspektusát értékelik, hanem csak azt, hogy milyen mértékben végzett kulcsfontosságú feladatokat, ami korlátozza az értékelés objektivitását és annak lehetőségét, hogy az alkalmazotti kinevezéssel kapcsolatos döntéseket meghozza. új pozíció, szakmai képzés, béremelés, stb stb.

"Torch Taimyr", a Norilskgazprom OJSC vállalati magazinja, 2010

Lyubov Zaiceva, a Norilskgazprom OJSC HR osztályának vezetője

Azok a munkavállalók, akik a jelenlegi munkahelyükön a szükségesnél lényegesen több kompetenciát „halmoztak fel” a minősítés eredményeként, kapják a legmagasabb pontszámot és jelentkeznek a személyi tartalékba.

A teljesítményértékelés elsősorban a munkavállaló tényleges termelési magatartásának javítására tett kísérlet. Ezt a magatartást (legfontosabb szempontjait - kompetenciáit) rendszerint a jelentési időszak során már többször kimutatták, ennek legpontosabb és legobjektívebb megfigyelője és értékelője a munkavállaló közvetlen felettese. Természetesen vannak a vezetők egyéni jellemzői: valaki túlbecsüli, valaki alábecsüli, valaki komolyan gondolja a minősítést, valaki formális. Az értékelések egyéni ingadozásainak kiküszöbölése és a szubjektivitás elleni hármas védekezés érdekében speciális módszereket alkalmaznak.

Munkavállalói önértékelés

A tanúsítás nagyon fontos lépése a munkavállaló kötelező önértékelése (a vezető és más szakértők értékelése előtt). A munkavállaló önértékelése lehetővé teszi számára, hogy ismét elemezze a beszámolási időszakra vonatkozó tevékenységeit, feltárja a tényeket, átgondolja az önfejlesztés lépéseit. Gyakran előfordul, hogy az önértékelés során a munkavállaló ismét alaposan megvizsgálja a vállalat magatartásával szemben támasztott követelményeit, önelemzést végez, és néha önállóan korrigálja (javítja) termelési magatartását.

A vezetők számára az alkalmazottak önbecsülése nagyszerű módja annak, hogy időt takarítson meg, és az értékelési különbségek elemzésére és álláspontja igazolására összpontosítson. Szeretném hangsúlyozni, hogy a tanúsítás nem diagnosztikus, hanem kommunikatív célt követ - hogy a munkavállaló számára olyan információkhoz jusson, amelyek a jövőben termelési magatartásának javításához szükségesek.

Menedzser értékelése

A tanúsítás fontos pontja a munkavállaló közvetlen felettesének értékelése. A vezetői értékelő űrlap kitöltése nem hivatalos írásbeli eljárás. A vezető által kitöltött értékelőlap a munkavállalóval az igazolás alapján folytatott beszélgetésének összefoglalása, esetenként magyarázata a munkavállalónak az elbocsátásának vagy a fizetésemelés megtagadásának okára.

Szakértői értékelés

A további szakértők csak akkor hasznosak, ha a munkamagatartás valamely fontos részét közvetlen vezetője nem tudja megfigyelni vagy elemezni. Általános szabály, hogy ebben az esetben funkcionális vezetőkről vagy projektmenedzserekről beszélünk. Például egy fióktelep könyvelőjét nemcsak a fiókigazgató, hanem az apparátus főkönyvelője is értékeli. Meg kell azonban jegyezni, hogy szakértőként csak az járhat el, aki egy alkalmazott belső ügyfele volt, és közvetlenül megfigyelhette termelési viselkedését.

Emellett kötetlen interjúkat is tartanak, és az éves formális értékelések közötti időközönként megbeszélik a munka eredményeit és a beosztottak tevékenységének kötelező folyamatos ellenőrzését.

A „Norilskgazprom” OJSC-nél a tanúsítás a alapján történik A vezetők tanúsítására vonatkozó rendelkezések, az OJSC Norilskgazprom szakemberei és alkalmazottai, jóváhagyva a társaság vezérigazgatójának 2008.12.25-i 696/08 sz.

A társasági tanúsítási rendszer a következő feladatokat oldja meg:

• a szakmai tevékenység eredményeinek értékelése;
• egy adott alkalmazott üzleti és személyes tulajdonságainak tanulmányozása;
• a munkavállalók beosztásuknak való megfelelésének meghatározása;
• a munkavállaló továbbképzési, szakmai továbbképzési és átképzési igényének meghatározása;
• egy adott munkavállaló potenciális képességeinek azonosítása a magasabb beosztású funkciók ellátására.

A munkavállaló tudásszintje és szakmai képzettsége beosztásának és (vagy) végzett munkának való megfelelőségének megállapításának alapja:

• a speciális szakképzés szintje;
• a szakterületen végzett munka időtartama, a szakterületen szerzett munkatapasztalat, beleértve az OJSC Norilskgazpromnál is;
• a munkaköri kötelezettségeik, az illetékes osztályra vonatkozó szabályzatok, az OJSC Norilskgazprom vezetésének ismerete;
• a hivatali feladatok ellátásának függetlenségének mértéke, végrehajtásuk eredményessége és minősége, a rábízott feladatokért való felelősség;
• részvétel az érintett szerkezeti egységhez rendelt feladatok megoldásában, az elvégzett munka összetettsége;
• a beosztottak munkájának megszervezésének képessége, munkájuk ellenőrzésének biztosítása, a valóban megvalósított vezetési skála (a „vezetők”, „szakemberek” kategóriába tartozó fő- és vezető pozíciókat betöltő alkalmazottak számára).

A következőkre vonatkozik a Szabályzat szerinti tanúsítás:

• a társadalom vezetői;
• a cég szerkezeti részlegeinek, részlegeinek, műhelyeinek szakemberei,
• osztályok, szolgáltatások.

A dolgozók minősítése lehet rendszeres és rendkívüli... A munkavállaló következő tanúsítására ötévente egyszer kerül sor. Az előző igazolást követő ötéves időszak lejárta előtt a munkavállaló soron kívüli igazolása is elvégezhető.

Rendkívüli tanúsítás a következő indokok alapján hajtható végre:

• a munkaszerződésben részes felek megállapodása alapján;
• a főigazgató döntésével, döntést követően:
  • a társadalmi pozíciók csökkentéséről;
  • a munkavállalók javadalmazási feltételeinek változásáról;
• a főigazgató döntése alapján a szerkezeti egység vezetőjének javaslata alapján.

Az alkalmazottak nem kötelesek tanúsításra:

• akik egy évnél rövidebb ideig dolgoztak beosztásukban;
• terhes nők;
• a szülési és szülői szabadságon lévőket a gyermek három éves koráig.

Ezeknek a munkavállalóknak a bizonyítványa legkorábban egy évvel a meghatározott ünnepek alóli felmentés után lehetséges.

A Hitelesítési Bizottság az alábbi döntések egyikét hozza meg a munkavállaló tanúsításának eredménye alapján:

• megfelel a betöltött pozíciónak;
• megfelel a betöltött állásnak, és javasolt a megállapított eljárási rendbe a személyi tartalékba felvétele a megüresedett pozíció betöltésére a hivatali növekedés sorrendjében;
• megfelel a betöltött munkakörnek, szakmai átképzés vagy továbbképzés sikeres elvégzése esetén;
• nem felel meg a betöltött pozíciónak.

A tanúsítás eredményét a szavazás eredményének összesítése után azonnal közöljük a minősített munkavállalókkal.

A minősítést követő egy hónapon belül annak eredménye alapján a társaság vezérigazgatója jogszabályt vagy határozatot hozhat:

• a munkavállalót minősítési kategóriában leminősíteni vagy emelni;
• alkalmazottat magasabb pozícióba helyezni;
• a hivatalos fizetés emelése vagy csökkentése;
• a munkavállalót az előírt módon be kell vonni a személyi tartalékba a megüresedett munkakör betöltésére a munkahelyek növekedésének sorrendjében;
• a munkavállalót írásbeli hozzájárulásával a munkavállaló képzettségének megfelelő másik megüresedett munkakörbe, vagy megüresedett alacsonyabb munkakörbe helyezi át.

Így a minősítésnek köszönhetően meg tudjuk tervezni a személyi állomány képzését, toborzását, személyi tartalékot képezhetünk és objektíven módosíthatjuk a dolgozók bérét.

De a tanúsításnál nem a szervezeti döntések és a munkavállalóval kapcsolatos következtetések a legfontosabbak. A legfontosabb a közvetlen felettes és a munkavállaló közötti élő kommunikáció, vagyis a termelési magatartás tényein alapuló, a vállalati üzleti kompetenciákat figyelembe vevő speciális beszélgetés. Ennek a beszélgetésnek az a célja, hogy elmondja a munkavállalónak, mi a jó és mi a rossz a munkahelyén. Ennek a beszélgetésnek pedig nem az i-ek kipontozása a lényege, hanem az, hogy a dolgozót termelési magatartásának javítására, termelési (személyes és szakmai) potenciáljának feltárására ösztönözze.

A dinamikusan változó piac arra kényszeríti a vállalkozásokat, hogy folyamatosan változtassák céljaikat. A ma ambiciózus magasságok eléréséhez új feladatok elvégzésére, az üzleti folyamatok átirányítására és az egyes részlegek funkcióinak felülvizsgálatára van szükség. A cégvezetés tisztában van azzal, hogy ehhez magasan képzett személyzetre van szükség. A cég munkatársai képzettségének és potenciáljának felmérése a személyzeti menedzsment feladata, ezért HR vezetőink kidolgozták és a strukturális osztályok vezetőivel közösen megvalósították. tanúsítási eljárás.

Minden lelkiismeretes, céltudatos szakember számára a minősítés igazi módja annak, hogy ismét próbára tegye tudását, képességeit, bebizonyítsa képességeit, saját véleményét közvetítse a vezetőség felé, és megmutassa a legjobb oldalát! Egy hozzáértő, emberei fejlődésében érdekelt vezető számára a minősítés felbecsülhetetlen értékű lehetőség arra, hogy más szemszögből tekintsen a beosztottakra (és kollégákra). Az egyes alkalmazottak potenciáljának felmérése után a vezető „élő” anyagot kap a fontos vezetői döntések meghozatalához.

Igen, a minősítés * egy teszt, és mint minden teszt, ez is egy kicsit nyugtalanítja az embert. De az elégedettség érzése, amelyet mind a munkavállalók, mind a vezetőik tapasztalnak az összes eljárás sikeres lebonyolítása után, erőteljesen befolyásolja önbecsülésüket és motivációjukat. Nagy hiba lenne nem használni ezt a tényezőt a személyzeti menedzsmentben.

Természetesen nem lehet figyelmen kívül hagyni azt a tényt, hogy sok alkalmazott számára maga a „tanúsítvány” szó is negatívan irritáló; a túlzott érzelmek és félelem néha erős ellenállást válthatnak ki az elfogadott eljárással szemben. Minden embernek megvannak a maga okai. Néha nagyon nehéz meggyőzni az embereket – de ennek ellenére lehetséges! Természetesen a vezetőknek és a HR-eseknek magukkal kell kezdeniük – az értékelési eljárásokhoz való hozzáállásuk megváltoztatásával. Cégünknél a tanúsítás lebonyolításának tapasztalata ezt bizonyítja.

A PTK LLC "Agromat" összetett szerkezettel rendelkezik, amely magában foglalja saját bevásárlóközpontokat, raktárkomplexumokat, termelési egységeket és irodaközpontokat. Az alkalmazottak nagy száma és a részlegek távolsága minden irányítási folyamatba behozza sajátosságait.

Gyakorlatilag lehetetlen a cég összes dolgozójának egyidejű tanúsítását elvégezni, ezért azt szakaszosan végezzük. A szerkezeti osztályok vezetőivel közösen elkészítettük az igazolások ütemezését - úgy, hogy az események időpontja ne essen egybe. Ezért a tanúsítást egész évben végzik - ez a személyzetirányítási folyamat szerves része.

A HR osztály felelős a minősítésre való felkészülésért a vállalatnál. HR-eseink feladatai:

szabályozó dokumentumok és értékelőlapok kidolgozása;

a tanúsított osztályok vezetőinek képzése;

a tanúsított egységek dolgozóinak oktatása;

kitöltött egyéni értékelési formák és jellemzők elemzése;

tanúsító interjú lefolytatása és az eljárások betartásának megfigyelése;

igazolási jegyzőkönyv készítése;

a tanúsítási eljárás szervezési támogatása.

Minden strukturális egységben, ahol a tanúsítást végzik, kineveznek egy alkalmazottat, aki a képzési és szervezési kérdésekért felel. A felelős lehet az osztályvezető, helyettese, ügyintézője vagy irodavezetője (a jelölt kiválasztása az adott osztály struktúrájától és létszámától függ). A tanúsításért felelős alkalmazott:

összeállítja az ebben a beszámolási időszakban tanúsítandó munkavállalók listáját;

minden alkalmazottal egyezteti az igazolás időpontját;

megold minden kérdést és problémát, amely a tanúsítási űrlapok és jellemzők kitöltése során felmerül;

összegyűjti a kitöltött dokumentumokat, és minden szükséges információt átad a személyzeti menedzsment osztálynak;

közli a dolgozókkal a tanúsítással kapcsolatos információkat;

helyiséget készít elő az igazoló bizottság ülésére.

Az összes szerkezeti részleghez egy egységeset dolgoztunk ki "Az Agromat vállalat alkalmazottainak minősítésére vonatkozó előírások". A tanúsítási eljárás, a tanúsítás formája és követelményei minden dolgozója számára azonosak. Ugyanakkor minden pozícióhoz egyéni kompetenciarendszert, szakmai és személyi jellemzőket alakítottunk ki (az egység fő feladatai alapján). E készlet alapján összeállították a különböző beosztásokat betöltő munkavállalók értékelésére szolgáló űrlapokat.

A tanúsítás előtt a HR osztály munkatársai az osztályvezetővel közösen meghatározzák a tanúsítás főbb céljait és célkitűzéseit. Segítségükre kifejlesztettünk egy kényelmes űrlapot ( melléklet 1. sz). A vezető a kitöltött űrlapot elküldi a HR osztálynak.

A vállalat minden részlegében a tanúsítási eljárás három szakaszból áll:

Előkészítő.

Tanúsítvány.

Végső.

A legfontosabb (és leghosszabb ideig futó) az első - előkészítő szakasz, amely valójában az utolsó és az azt követő tanúsítás közötti teljes időtartamot fedi le. Ebben az időszakban minden dolgozónak lehetősége van bizonyításra: a rábízott szakmai feladatok hozzáértő ellátása, kezdeményezések, különböző projektekben, céges rendezvényeken való részvétel stb.

"Review-jellemző" 2. függelék).

"A kompetenciák fejlettségi szintjének felmérésére szolgáló űrlap"- a közvetlen felettes tölti ki ( 3. függelék).

"Alkalmazotti önértékelési kérdőív"- maga a munkavállaló tölti ki ( 4. függelék).

Minden űrlapot úgy terveztünk, hogy könnyen kitölthető legyen, és a lehető legrövidebb időt vesz igénybe.

Közvetlenül a tanúsítás előtt a munkavállaló önértékelő kérdőívet tölt ki, és megismerkedik a válasszal - ezt a tulajdonságot közvetlen felettese adta meg számára. Ezen kívül kap egy nyomtatványt a kompetenciáinak fejlettségi szintjének felmérésére, és elemzi (a vezetővel közösen) az elmúlt időszak (hat hónap, év) tevékenységének eredményeit. Az előkészítő szakasz itt ér véget.

Tanúsítási szakasz. A megjelölt napon a tanúsító bizottság tagjai tanúsítási beszélgetést folytatnak az egység minden alkalmazottjával. Minden részleghez saját tanúsító bizottság jön létre. Tagjai azon részlegek képviselői, amelyek a legszorosabb kapcsolatban állnak a minősített alkalmazottakkal. Általában a következőket tartalmazza:

az osztály dolgozói a személyzettel való munkához;

az igazolt munkavállaló közvetlen felettese;

a divízió vezető szakemberei;

kapcsolódó osztályok vezetői / vezető szakemberei.

Tekintettel arra, hogy a tanúsító bizottságban a szakemberek és a vezetők széles köre szerepel, minden alkalmazott legobjektívebb átfogó értékelése biztosított. Az esetenként felmerülő vitás kérdéseket a tanúsító bizottság tagjainak szavazatával oldják meg - a Szabályzatban jóváhagyott eljárás szerint.

A tanúsító bizottság ülése során minden minősített munkavállalónak lehetősége van saját tevékenységére vonatkozó értékelést adni, valamint joga van megtámadni a közvetlen felettese által neki adott értékeléseket és jellemzőket. Megjegyzendő, hogy előfordult, hogy az igazolási bizottság a munkavállaló oldalára állt, míg a közvetlen felettes becsléseit pontatlannak vagy hibásnak ismerte el. (Ez akkor történt, amikor a menedzser hivatalosan megkereste a tanúsítást.)

Az igazoló beszélgetés befejezése után a munkavállaló végső osztályzatot kap; ajánlásokat adunk a további szakmai és személyes fejlődéshez.

A tanúsító bizottság álláspontja szerint felméri, hogy a munkavállaló adott időpontban mennyire felel meg a beosztására vonatkozó vállalati követelményeknek. Tanúsítási szabályzatunk négy értékelést ír elő: Nagy, rendben, középszerűés rosszul.

Egy alkalmazott, aki "közepes" pontszámot kapott, képes orvosolni a helyzetet. Ehhez neki (a vezetővel együtt) egyéni szakmai fejlesztési tervet kell készítenie; a tervben előirányzott összes intézkedés végrehajtása után lehetőséget kap a minősítés ismételt letételére (a feladatok összetettségétől függően három-hat hónap elteltével). Így nyílt, mindenki számára érthető „játékszabály” jön létre. A tanúsító bizottság értékelésével való teljes egyet nem értés esetén a munkavállaló a jóváhagyott eljárásnak megfelelően jogosult fellebbezést benyújtani a társaság vezérigazgatójához a meghatározott határidőn belül.

A tanúsító bizottság ülésének befejeztével a személyzet értékelésével és motivációjával foglalkozó menedzser folytatja az összegyűjtött információk feldolgozását és elemzését, és jelentést készít a tanúsítás eredményeiről. A jelentésben minden igazolt munkavállaló rövid, terjedelmes leírást kap, figyelembe véve a vezető értékelését és a tanúsító beszélgetés eredményeit. Ennek az összetett tulajdonságnak köszönhetően az osztályvezető kiegészítő anyagokat kap a vezetői döntések meghozatalához, valamint segíti a munkatársat a személyes szakmai fejlődési terv elkészítésében.

Cégünknél a minősítéssel kapcsolatban van egy "íratlan" szabály: a cég minden dolgozója, még az újoncok is részt vesznek benne. Ám számukra ez az eljárás eltér a „tipikus” eljárástól: a „fiatalok” azonnal értesülnek arról, hogy a bizottság nem ad nekik értékelést. Az új munkatársak a teljes csapattal együtt készülnek a tanúsításra - kitöltik a dokumentumokat, eljönnek a tanúsító bizottság ülésére. Fő feladatuk, hogy részt vegyenek egy minősítő beszélgetésen, meséljenek az új pozícióban elért első sikereikről, eredményeikről, terveikről, kívánságaikról.

A minősítés során az újonnan felvett munkatárs sok mindent megtud a cégről, megismeri a kapcsolódó részlegek képviselőit, ajánlásokat kap a további szakmai fejlődéshez. A bizottság tagjainak a maguk részéről lehetőségük van felmérni, hogy egy személy mennyire alkalmazkodott a pozícióhoz és „bekerült” a csapatba, illetve „felmérheti” a benne rejlő lehetőségeket.

Kezdők számára a tanúsításon való részvétel képzési esemény. Az általános érzelmi élmények segítik őket gyorsan beilleszkedni a csapatba, a csapat részévé válni.

Ma már nyugodtan kijelenthetjük: az Agromat cégnél a minősítés a szakmaiság ünnepe! Minden egyes tanúsítványunk megtöri a kialakult sztereotípiákat. Hiszünk abban, hogy ezt az eljárást csak így lehet felfogni! A HR osztály nemcsak az osztályvezetőket, hanem minden munkatársunkat is igyekszik meggyőzni.

A diploma megszerzése után az alábbi cégeknél szerzett tapasztalattal rendelkezett (város megjelölése)

A PTK LLC-ben az „Agromat” „____” ____________ 200__ óta dolgozik a beosztás(ok)ban (felsorolja a vállalatnál korábban betöltött pozíciókat)

A cégnél végzett munkája során (utolsó bizonyítvány megszerzése után) képzésen vett részt ( jelezze, milyen képzéseken, szemináriumokon vett részt):

_______________________________________/________________év
_______________________________________/________________év

Képzett ( adja meg a kategóriát): ____________________

van jutalma ( jelezze, ha van): _____________________
__________________________________________________________

A cégnél végzett munkája során megmutatta:

Professzionális minőség _____________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Üzleti tulajdonságok __________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Személyes tulajdonságok ________ _______________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

A belső munkaügyi előírásokhoz való hozzáállás / munkahelyi fegyelem / elfogadott normák betartása
__________________________________________________________
__________________________________________________________

Csapatmunka ____________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________

"____" ____________ 200__ A vezető aláírása ___________

Vezetői pozíció _____________________________________________

Ismerem a felülvizsgálati jellemzőt: (aláírás) /(TELJES NÉV.)/

"____" ____________ 200__év

* Igazolás(a lat. attestatio- tanúsítvány) - áttekintés, jellemző; a munkavállaló képzettségének, a tanulók tudásszintjének (vagy - a termékek, munkahelyek minőségének stb.) meghatározása.
A „Brockhaus és Efron enciklopédikus szótárában” az igazolás a „tisztviselő képességeinek és megbízhatóságának áttekintése”. A törvénykönyv szerint (1857-es kiadás) az egyes tisztviselők előéletéről egy külön rovatban fel volt tüntetve: „képes-e a közszolgálat folytatására, érdemes-e az előléptetésre, és ha nem, akkor miért okok" ... A. ennek nagy jelentősége volt; egyébként rosszallva A.-t a nyugdíjjogosultságtól megfosztott szolgálati viszony folytatásában. Az A.-t általában a tisztségviselő közvetlen felettesei készítik, és - bizonyos esetekben - a felettesnek mutatják be. A kormányzó joga a fennhatósága alá tartozó tartomány tisztviselőinek hitelesítésére abból következik, hogy "a legfelsőbb kormány előtti felelőssége a tartomány államáért rábízott".

A cikket portálunk rendelkezésére bocsátjuk
szerkesztőség