Personálny manažment bazáru. Bazarov T. Yu., Eremin - Personálny manažment. Venujem blaženej pamiatke mojej mamy

2. vyd., prepracované. a dodatočné - M.: 2002. - 560 s.

Na základe domácich a zahraničných skúseností sú navrhnuté efektívne prístupy k práci s personálom v moderných podmienkach (manažment tímu, zmluvná zodpovednosť, protikrízový manažment). Zvažujú sa základy organizácie manažmentu, koncepcia personálneho manažmentu, stratégie personálneho manažmentu, technológie a metódy personálneho manažmentu. Problémy personálneho manažmentu sú posudzované s prihliadnutím na špecifiká organizačnej kultúry, fázy života organizácie.

Druhé vydanie (1. vydanie - UNITI, 1998) je doplnené o konfliktologické základy personálneho manažmentu a podnikového PR.

formát: pdf/zip

Veľkosť: 2,91 MB

/ Stiahnuť súbor

formát: doc/zip

Veľkosť: 768 kb

/ Stiahnuť súbor

Obsah
I Manažment ľudských zdrojov ako profesia
Kapitola 1. Genéza profesionálnej kultúry personálneho manažmentu
1.1. Tri profesijné revolúcie a poslanie HR manažéra
1.2. Vývoj foriem spoločnej činnosti a formovanie personálneho manažmentu
1.3. Hlavné typy profesionálnej kultúry personálneho manažmentu
Kapitola 2. Vývoj personálneho manažmentu
2.1. Modely a črty personálneho manažmentu
2.2. Personálny manažment: výzvy XXI storočia.
Kapitola 3. Profesijný profil personálneho manažéra: etický rozmer
3.1. Hlavné profesijné úlohy personálneho manažéra
3.2. Etika obchodných vzťahov v práci personálneho manažéra
Kapitola 4. Podnikateľská etika - architektonika personálneho manažmentu
4.1. Etický kódex spoločnosti
4.2. Neformálne úrovne morálnej regulácie správania zamestnancov
II Organizačné súvislosti personálneho manažmentu
Kapitola 5
5.1. Organizácia ako „implicitný“ model
5.2. Prvky vnútorného prostredia organizácie
Kapitola 6
6.1. Životný cyklus organizácie
6.2. Etapy a cykly vývoja
III Koncepcie personálneho manažmentu
Kapitola 7. Základné prístupy k personálnemu manažmentu
7.1. Ekonomický prístup
7.2. Organický prístup
7.3. Humanistický prístup
7.4. Organizačné kultúry ako objekt riadiacej činnosti
Kapitola 8. Pojem „ľudský kapitál“
8.1. Teória ľudského kapitálu
8.2. Koncept "analýzy ľudských zdrojov"
8.3. Modely na meranie individuálnych nákladov zamestnanca
IV Stratégie personálneho manažmentu
Kapitola 9. Personálna politika
9.1. Typy personálnej politiky
9.2. Etapy tvorby personálnej politiky
9.3. HR eventy a HR stratégia
9.4. Podmienky rozvoja personálnej politiky
Kapitola 10
10.1. Historická odbočka do konfliktológie
10.2. Štádium intenzívneho rastu
10.3. Stabilizačná etapa
10.4. Štádium recesie (krízová situácia)
V Metódy personálneho manažmentu
Kapitola 11
11.1. Historická odbočka do konfliktológie
11.2. Personálne plánovanie
11.3. Analýza personálnej situácie v regióne
11.4. Analýza aktivity. Popis práce
11.5. Prilákanie kandidátov na prácu v organizácii
11.6. Hodnotenie uchádzačov o zamestnanie
11.7. Adaptácia personálu
Kapitola 12
12.1. Zvýšenie produktivity a prídelu práce
12.2. Hodnotenie práce
12.3. Zabezpečenie kvality práce
12.4. Hodnotenie práce: úrovne, prístupy, metódy
12.5. Certifikácia personálu
12.6. Vytvorenie personálnej rezervy
12.7. Plánovanie kariéry
12.7. Rozvoj programov stimulov pre prácu
Kapitola 13
13.1. Reorganizačné procesy
13.2. Organizačný a personálny audit
13.3. Nedirektívne metódy znižovania počtu zamestnancov
VI Technológie riadenia ľudských zdrojov organizácie
Kapitola 14
14.1. Pojem personálne poradenstvo ako prostriedok rozvoja organizácie
14.2. Súbor nástrojov HR konzultantov
Kapitola 15
15.1. Príprava programu assessment centra
15.2. Implementácia programu assessment centra
Kapitola 16
16.1. Organizácia a priebeh súťaže
16.2. Etapy súťaže
Kapitola 17
17.1. Vnútropodnikové vzdelávanie ako proces kontinuálneho vzdelávania a jeho vlastnosti
17.2. Požiadavky na personálne školiace programy a charakteristiky školiteľov
Kapitola 18
18.1. Tím ako organizačná forma kolektívneho riadenia
18.2. Etapy budovania tímu a metódy formovania tímu
Kapitola 19
19.1. Personálna psychodiagnostika: etapy a metodologické základy testu
19.2 Požiadavky na psychodiagnostické metódy
19.3. Požiadavky na kádrovú psychodiagnostiku
VII Konfliktologické základy personálneho manažmentu
Kapitola 20
20.1. Historická odbočka do konfliktológie
20.2. čo je konflikt?
20.3. Formálno-logické modely konfliktov
20.4. Základné pojmy
20.5. A čo deštruktívnosť?
20.6. Kedy začne konflikt?
20.7. Čo robiť s konfliktom?
Kapitola 21
21.1. Konflikt organizačnej štruktúry
21.2. Medziskupinové konflikty
21.3. Medziľudské konflikty
VIII Firemné PR
Kapitola 22
22.1. PR: problém definície vo svete bludov
22.2. PR, propaganda a matematické zdôvodnenie
22.3. PR a marketing: vývoj vývoja konfliktu medzi spotrebiteľom a výrobcom
Kapitola 23
23.1. PR: technologická práca na vytvorení adekvátneho imidžu
23.2. PR: a projekt
Slovník pojmov
Literatúra

Organizačná psychológia. 2014. V. 4. Číslo 2. S. 92-95

ORGANIZAČNÁ PSYCHOLÓGIA

www.orgpsyjournal.hse.ru

HR manažment rozvíjajúcej sa organizácie

LIPATOV Sergej Alekseevič

Moskovská štátna univerzita pomenovaná po M.V. Lomonosov, Moskva, Rusko

Recenzia knihy: Bazarov T.Yu. Psychológia personálneho manažmentu. Teória a prax: učebnica pre bakalárov. M.: Vydavateľstvo Yurait, 2014. 381 s. ISBN 978-5-9916-3302-4.

Kľúčové slová: organizácia, personálny manažment, personálny manažment, metódy personálneho manažmentu, personálne poradenstvo, personálne hodnotenie, vnútropodnikové vzdelávanie, personálna psychodiagnostika.

V súčasnosti prebiehajúce reformy vyššieho odborného vzdelávania v Rusku radikálne menia formy vzdelávacích programov a obsah celého vzdelávacieho procesu. Napriek zložitosti a nejednoznačnosti tohto reformného procesu možno zaznamenať jednu pozitívnu skutočnosť - vznik pomerne veľkého množstva vzdelávacej literatúry. Pre vysokoškolského učiteľa je za týchto podmienok pomerne náročné orientovať sa v prúde nových publikácií a neminúť správnu učebnicu, ktorú možno odporučiť študentom na prehĺbené štúdium v rámci samostatnej práce mimo vyučovania. Najmä ak ide o také odbory, ktoré sú žiadané v oblasti prípravy psychológov a manažérov v personálnom manažmente, ako sú „Psychológia personálneho manažmentu“ a „Personálny manažment“. Treba poznamenať, že domáce učebnice a príručky personálneho manažmentu sa značne líšia, pokiaľ ide o súbor tém, z ktorých sa uvažuje, pričom dôvod výberu často zostáva nejasný. V anglickojazyčnej literatúre je prezentácia materiálu zvyčajne založená na myšlienke súboru funkcií pre riadenie ľudských zdrojov viac-menej zdieľanej odbornou komunitou.

Adresa: 125009, Moskva, ul. Mokhovaya, 11, budova 9

Email: [e-mail chránený]

Organizačná psychológia. 2014. V. 4. Číslo 2.

www.orgpsyjournal.hse.ru

Teória a prax, doktor psychológie, profesor Takhir Jusupovič Bazarov je známy ruský odborník v oblasti personálneho manažmentu s rozsiahlymi praktickými skúsenosťami, ako aj veľkým počtom publikácií v tejto oblasti1. Aktívne sa podieľal na tvorbe populárno-náučnej publikácie „Personálny manažment“1 2. V recenzovanej učebnici autor zameriava pozornosť čitateľov na psychologickú zložku sféry riadenia ľudských zdrojov v rozvíjajúcej sa organizácii. To sa odráža v štruktúre knihy, ktorá obsahuje štyri časti.

Prvá časť „Základy organizácie a personálneho manažmentu“ je venovaná organizačným súvislostiam personálneho manažmentu, hlavným prístupom k personálnemu manažmentu, ako aj životným etapám a cyklom rozvoja organizácie. V prvej kapitole autor stručne popisuje implicitný model vnútorného prostredia organizácie, ktorý získal v priebehu početných prieskumov a skupinových diskusií s manažérmi rôznych organizácií, ktorý zahŕňa tieto prvky: účel, štruktúra, technológia, financie, manažment a personál. Opísané sú aj organizačné metafory. Ťažiskom tejto kapitoly sú však požiadavky na personalistov a úloha HR oddelení v moderných organizáciách. Druhá kapitola rozoberá tri hlavné prístupy k manažmentu – ekonomický, organický a humanistický – v rámci ktorých boli vyvinuté základné koncepcie personálneho manažmentu: 1) využívanie pracovných zdrojov; 2) personálny manažment; 3) riadenie ľudských zdrojov; 4) riadenie ľudí. Tretia kapitola je venovaná stručnému predstaveniu modelu cyklov a etáp rozvoja organizácií3. Dá sa povedať, že informácie, ktoré sú vo svojej podstate veľmi rozsiahle, sa autorovi podarilo vložiť do celkom malého zväzku pomocou tabuliek a obrázkov.

Druhá časť „Stratégie personálneho manažmentu“ popisuje znaky personálneho manažmentu v jednotlivých etapách rozvoja organizácie, druhy a ciele personálnej politiky, ktorá určuje filozofiu a princípy manažmentu vo vzťahu k ľudským zdrojom, proces formovania personálnej politiky v organizácii. Táto časť obsahuje dve kapitoly. Štvrtá kapitola je venovaná pomerne podrobnému popisu obsahu činností personálneho manažmentu v jednotlivých etapách životného cyklu organizácie: 1) etapa vzniku organizácie; 2) štádiá intenzívneho rastu; 3) etapy stabilizácie; 4) fázy recesie (krízová situácia). Kapitola končí prípadovou štúdiou. Piata kapitola pomerne výstižne uvádza predstavy o chápaní personálnej politiky, jej druhoch, etapách koncipovania personálnej politiky.

Prvé dva oddiely učebnice, ktoré objemovo tvoria asi tretinu knihy, sú celkom tradičné pre pochopenie podstaty organizácie ako sociálnej inštitúcie, ako aj základných pojmov personálneho manažmentu, ktoré odrážajú zovšeobecnenú predstavu miesto zamestnanca v organizácii. Obsah nasledujúcich dvoch častí je orientovaný na prax. Tretia časť „Metódy personálneho manažmentu“ obsahuje tri kapitoly venované popisu tých metód, bez ktorých sa podľa autora zdá psychologická práca s personálom

1 Pozri napríklad jeho knihy „Technológia hodnotiacich centier pre štátnych zamestnancov“ (1995), „Riadenie ľudských zdrojov v rozvíjajúcej sa organizácii“ (1996), „Sociálno-psychologické metódy a technológie personálneho manažmentu organizácie“ (2000 ), „Riadenie ľudských zdrojov“ (2002), „Psychologické aspekty meniacej sa organizácie“ (2007), „Personálny manažment. Workshop“ (2009) a „Technológia centier hodnotenia personálu: procesy a výsledky (praktická príručka)“ (2011).

2 Personálny manažment / vyd. T.Yu Bazarov a B.L. Eremin. M.: UNITI, 1998; 2002.

3 Emelyanov E.N., Povarnitsyna S.E. psychológia podnikania. M.: Armada, 1998.

Organizačná psychológia. 2014. V. 4. Číslo 2.

www.orgpsyjournal.hse.ru

nemožné. Metódy sú podľa autora súčasťou súboru nástrojov praktizujúceho psychológa (personálneho manažéra), ktorý je invariantný vzhľadom na konkrétnu situáciu. Ide o metódy formovania personálu, udržiavania efektívnosti a reformy organizácie. Každej skupine metód sú venované samostatné, pomerne objemné kapitoly. Každá z týchto kapitol končí prípadovou štúdiou. Študenti v procese osvojovania si obsahu týchto kapitol získajú pomerne jasnú predstavu o metódach navrhovania štruktúry organizácie, plánovania potreby personálu, vyhľadávania, výberu a výberu zamestnancov v organizácii, hodnotenia pracovných miest. , posudzovanie kvality práce, personálna certifikácia a mnohé iné.

Štvrtá časť „Technológie personálneho manažmentu“ sa zaoberá metódami personálneho manažmentu zameranými na riešenie dvoch typov úloh: diagnostika, skúmanie alebo hodnotenie ľudských zdrojov organizácie a udržiavanie procesov personálneho rozvoja v organizácii. Na rozdiel od metód diskutovaných v predchádzajúcej časti sú technológie podľa autora vždy orientované na situáciu, to znamená, že pri navrhovaní a implementácii musia zohľadňovať špecifický sociálny kontext. Táto časť je objemovo rovnaká ako predchádzajúca a obsahuje päť kapitol, ktoré poskytujú stručnú charakteristiku niektorých sociálno-psychologických technológií personálneho manažmentu: personálne poradenstvo ako prostriedok rozvoja organizácie, metódy hodnotenia výkonnosti a výsledkov zamestnancov (vrátane technológia Assessment Center), súťaž ako technologická atrakcia personálu, prístupy k vzdelávaniu a rozvoju zamestnancov. V poslednej kapitole sú stručne načrtnuté základy personálnej psychodiagnostiky: základné pojmy psychodiagnostiky, metodické základy testovania a požiadavky na psychodiagnostické metódy. Podľa nášho názoru by táto kapitola mohla byť doplnená o požiadavky Etického kódexu praktizujúceho psychológa (resp. diagnostického psychológa), keďže dôsledné dodržiavanie pravidiel vykonávania testovania je kritickou podmienkou pre získanie platných, spoľahlivých a eticky správnych informácií o identitu zamestnanca organizácie.

Metódy a technológie personálneho manažmentu sú podľa autora najdôležitejšou súčasťou nástrojov praktického psychológa pôsobiaceho v organizácii. Vo všeobecnosti autor výslovne adresuje svoju učebnicu študentom psychológie, pričom v predslove podotýka, že oblasť riadenia ľudských zdrojov organizácie je jednou z oblastí, v ktorých sú absolventi psychológie najžiadanejší a najúspešnejší. Samozrejme, na to potrebuje certifikovaný psychológ ovládať znalosti z oblasti technológií a podnikových procesov, manažmentu a financií. Látka učebnice je však podaná tak, aby bola zrozumiteľná nielen psychológom a v tom je jej sila. Za zmienku stojí fakt, že jazyk učebnice spája jednoduchosť, akademickosť a skutočnú atraktivitu. Text je presýtený obrázkami a tabuľkami, ktoré pomáhajú čitateľovi štruktúrovať a lepšie porozumieť učebnicovému materiálu. A tréningové prípady pomáhajú vypracovať tie kompetencie, ktorých rozvoj riadia príslušné kapitoly.

Učebnica sa ukázala ako priestranná, pomerne vyvážená v podaní teórie a praktických metód personálneho manažmentu. Odráža autorove skúsenosti z personálneho a manažérskeho poradenstva na jednej strane a bohaté skúsenosti s výučbou tejto akademickej disciplíny mnohých generácií študentov na strane druhej. Možno súhlasiť s názorom oficiálneho recenzenta učebnice, doktora psychológie, profesora A.G. Karayani, že dnes kniha od T.Yu. Bazarov patrí medzi najmodernejšie, ucelené a vedecky podložené práce v oblasti personálneho manažmentu.

Organizačná psychológia – Rusko. 2014. Zv. 4.No2.

www.orgpsyjournal.hse.ru

Personálny manažment rastúcej organizácie

Sergej A. LIPATOV

Moskovská štátna univerzita Lomonosova, Moskva, Rusko

Recenzia učebnice od T.Yu. Bazarov “Psychológia upravlenija personalom. Teorija i praktika: uchebnik dlja bakalavrov” . Moskva: Urait, 2014. ISBN 978-5-9916-3302-4.

Kľúčové slová: organizácia, personálny manažment, postupy personálneho manažmentu, poradenstvo v oblasti ľudských zdrojov, hodnotenie výkonu, vzdelávanie a rozvoj zamestnancov, personálne hodnotenie.

Adresa: Mokhovaya 11, Buil. 9, 125009, Moskva, Rusko

Učebnica sa zaoberá psychológiou personálneho manažmentu. Hlavná pozornosť je zameraná na psychologickú zložku sféry riadenia ľudských zdrojov organizácie. Zohľadňuje sa organizačný kontext personálneho manažmentu, hlavné prístupy, stratégie personálneho manažmentu, životné fázy a cykly organizácie. Popísané sú metódy a technológie personálneho manažmentu. Kniha obsahuje metódy na formovanie personálu, udržiavanie efektívnosti personálu, reformu organizácie. Štruktúra učebnice zahŕňa testy, kontrolné otázky a úlohy, ako aj prípady pozostávajúce z konkrétnej praktickej situácie a súboru otázok a úloh k nej.

Krok 1. Vyberte knihy v katalógu a kliknite na tlačidlo "Kúpiť";

Krok 2. Prejdite do časti "Kôš";

Krok 3. Uveďte požadované množstvo, vyplňte údaje do blokov Príjemca a Dodávka;

Krok 4. Kliknite na tlačidlo „Pokračovať k platbe“.

Na webe ELS je momentálne možné zakúpiť tlačené knihy, elektronické prístupy alebo knihy ako darček do knižnice len so 100% platbou vopred. Po zaplatení Vám bude umožnený prístup k úplnému zneniu učebnice v rámci Digitálnej knižnice alebo Vám začneme pripravovať objednávku v tlačiarni.

Pozor! Prosím, nemeňte spôsob platby pre objednávky. Ak ste si už vybrali spôsob platby a nepodarilo sa vám uskutočniť platbu, je potrebné objednávku znova zaregistrovať a zaplatiť za ňu iným pohodlným spôsobom.

Objednávku môžete zaplatiť jedným z nasledujúcich spôsobov:

Bezhotovostný spôsob:
- Banková karta: musíte vyplniť všetky polia formulára. Niektoré banky od vás žiadajú potvrdenie platby – na vaše telefónne číslo vám bude zaslaný SMS kód.
- Online bankovníctvo: banky spolupracujúce s platobnou službou ponúknu na vyplnenie vlastný formulár. Zadajte správne údaje do všetkých polí.
  Napríklad pre " class="text-primary">Sberbank Online vyžaduje sa číslo mobilného telefónu a e-mail. Pre " class="text-primary">Alfa banka budete potrebovať prihlásenie do služby Alfa-Click a email.
- Elektronická peňaženka: ak máte peňaženku Yandex alebo peňaženku Qiwi, môžete cez ne zaplatiť za objednávku. Ak to chcete urobiť, vyberte príslušný spôsob platby a vyplňte navrhované polia, potom vás systém presmeruje na stránku na potvrdenie faktúry.

PERSONÁLNY MANAŽMENT

ROZVOJ ORGANIZÁCIE

Kapitola 1. Organizačné súvislosti personálneho manažmentu

Kapitola 2

Kapitola 3. Personálny manažment v štádiu intenzívneho rastu organizácie

Kapitola 4. Personálny manažment v štádiu stabilného fungovania organizácie

Kapitola 5. Personálny manažment v štádiu recesie (v krízovej situácii)

Venujem blaženej pamiatke mojej mamy

Úvod
Každá organizácia chápe udalosti odohrávajúce sa v nej a okolo nej len cez nápady ľudí, ktorí ju tvoria. A hoci sa tieto presvedčenia vo všeobecnosti ťažko vysvetľujú, majú rozhodujúci vplyv na konanie ľudí v rôznych situáciách.

Zároveň je prakticky nemožné vytvoriť si holistický pohľad na vzorce fungovania organizácie na základe poznania individuálnych charakteristík jednotlivcov a/alebo analýzy aktivít jednotlivých členov tejto organizácie.

Možno práve tento rozpor vysvetľuje nevyčerpateľný záujem výskumníkov a odborníkov z praxe o takú oblasť manažmentu, akou je personálny manažment.

Účelom tohto manuálu, ktorý sa netvári ako odpoveď na otázku priority individuálnej alebo skupinovej zložky efektívnosti organizácie, je pokúsiť sa zvážiť črty činností personálneho manažmentu v rôznych fázach životného cyklu organizácie.

Navrhovaná práca je založená na skúsenostiach z praktických poradenských aktivít zdieľaných s kolegami, ako aj na skúsenostiach s vedením školení so študentmi Fakulty psychológie Moskovskej štátnej univerzity a študentmi kurzu „Personálny manažment“ IPK civilného služby.

Autor vyjadruje hlbokú vďaku pracovníkom Katedry sociálnej psychológie Moskovskej štátnej univerzity a Katedry personálneho manažmentu IPK štátnej služby za ich podporu a kritické pripomienky, ktoré pomohli pri príprave tejto práce.

Riadenie ľudských zdrojov v rozvíjajúcej sa organizácii. Bazarov Takhir Jusupovič |

^ Kapitola 1. Organizačné súvislosti personálneho manažmentu

1. Základné prístupy k personálnemu manažmentu
2. Životný cyklus organizácie

1. Základné prístupy k personálnemu manažmentu

Personálny manažment - jedna z najdôležitejších zložiek manažérskych činností - je zvyčajne založený na nejakej (nie nevyhnutne deklarovanej) predstave o mieste človeka v organizácii. Podľa L.I. Evenenko, v teórii a praxi riadenia ľudskej stránky organizácie možno rozlíšiť štyri koncepty, ktoré sa vyvinuli v rámci troch hlavných prístupov (alebo paradigiem) riadenia – ekonomického, organizačného a humanistického (pozri Evenenko L.I., 1996).

^ Ekonomický prístup manažmentu vznikol pojem „využitie pracovných zdrojov“. V rámci tohto prístupu zaujíma popredné miesto technické (vo všeobecnom prípade inštrumentálne, t. j. zamerané na zvládnutie pracovných techník), a nie manažérske vzdelávanie ľudí v podniku. Organizácia tu znamená usporiadanie vzťahov medzi jasne definovanými časťami celku, ktoré majú určitý poriadok. V podstate je organizácia súborom mechanických vzťahov a musí fungovať ako mechanizmus: algoritmický, efektívny, spoľahlivý a predvídateľný.

Medzi hlavné zásady koncepcie „využívania pracovných zdrojov“ patria:
1) zabezpečenie jednoty vedenia: podriadení dostávajú príkazy iba od jedného šéfa;
2) dodržiavanie prísnej manažérskej vertikály: reťaz velenia od šéfa k podriadenému klesá zhora nadol v celej organizácii a používa sa ako kanál na komunikáciu a rozhodovanie;
3) stanovenie potrebného a dostatočného množstva kontroly: počet ľudí podriadených jednému šéfovi by mal byť taký, aby nevytváral problémy v komunikácii a koordinácii;
4) dodržiavanie jasného oddelenia ústredia a líniových štruktúr organizácie: personál, ktorý je zodpovedný za obsah činností, nemôže za žiadnych okolností vykonávať právomoci zverené líniovým manažérom;
5) dosiahnutie rovnováhy medzi mocou a zodpovednosťou: je zbytočné robiť niekoho zodpovedným za akúkoľvek prácu, ak nemá príslušnú právomoc;
6) zabezpečenie disciplíny: podriadenosť, usilovnosť, energia a prejavy vonkajších prejavov rešpektu sa musia vykonávať v súlade s prijatými pravidlami a zvykmi;
7) dosiahnutie podriadenosti individuálnych záujmov spoločnej veci pomocou pevnosti, osobného príkladu, čestných dohôd a neustáleho sledovania;
8) zabezpečenie rovnosti na každej úrovni organizácie, založenej na dobrej vôli a spravodlivosti, s cieľom inšpirovať zamestnancov, aby efektívne plnili svoje povinnosti; zaslúžená odmena, ktorá pozdvihne morálku, no nevedie k preplácaniu či remotivácii.

V tabuľke. 1 uvádza stručný popis ekonomického prístupu k riadeniu.

^ Tabuľka 1. Charakteristika podmienok efektívnosti a špeciálnych ťažkostí v rámci ekonomického prístupu

	^ Podmienky účinnosti	Špeciálne ťažkosti
1	2	3
1.	Keď existuje jasná úloha, ktorú treba splniť	Ťažkosti pri prispôsobovaní sa meniacim sa podmienkam
2.	Keď je prostredie dostatočne stabilné	Nemotorná byrokratická nadstavba (prísne predurčenie a hierarchia riadiacej štruktúry, ktorá sťažuje interpretom kreatívne a nezávislé rozhodnutia, keď sa situácia zmení)
3.	Kedy vyrábať rovnaký produkt	Ak budú záujmy zamestnancov uprednostňované pred cieľmi organizácie, sú možné nežiaduce dôsledky (keďže motivácia personálu sa redukuje výlučne na externú stimuláciu, potom aj menšie zmeny v
1	2	3
		motivačná schéma stačí na nepredvídateľné následky)
4.	Keď človek súhlasí s tým, že bude súčasťou stroja a bude sa správať podľa plánu	Dehumanizujúci vplyv na pracovníkov (využívanie obmedzených schopností personálu môže byť efektívne pri práci s nízkou kvalifikáciou)

Ako súčasť organizačná paradigma koncepcia „personálneho manažmentu“ a koncepcia „riadenia ľudských zdrojov“ sa dôsledne rozvíjali. Bol to práve organizačný prístup, ktorý znamenal nový pohľad na personálny manažment, ktorý posunul tento typ manažérskej činnosti ďaleko za tradičné funkcie organizácie práce a miezd. Postupne sa rozvíjala personálna funkcia z evidencie a kontroly a rozšírila sa na vyhľadávanie a výber zamestnancov, kariérne plánovanie osobností významných pre organizáciu, hodnotenie zamestnancov administratívneho aparátu a zvyšovanie ich kvalifikácie.

Dôraz na ľudské zdroje prispel k zrodu novej myšlienky organizácie. Začal byť vnímaný ako živý systém, ktorý existuje v prostredí. V tomto smere boli použité minimálne dve analógie, ktoré prispeli k rozvoju nového pohľadu na organizačnú realitu. Prvý, vychádzajúci z identifikácie organizácie s ľudskou osobnosťou, uviedol do vedeckého obehu také kľúčové pojmy, akými sú ciele, potreby, motívy, ale aj zrod, dozrievanie, starnutie a smrť či obroda organizácie. Druhý, berúc do úvahy fungovanie ľudského mozgu ako model na opis organizačnej reality („organizácia ako mozog, ktorý spracováva informácie“), nám umožnil pozrieť sa na organizáciu ako na súbor častí spojených líniami riadenia, komunikácie a ovládanie.

Ilustráciou prvej možnosti je využitie ustanovení teórie motivácie A. Maslowa ako základ pre vyzdvihnutie smerov a obsahu činností personálneho manažmentu (pozri tabuľku 2).

^ Tabuľka 2. Súlad činností personálneho manažmentu s dominantnými potrebami jednotlivca

	^ dominantná potreba	Personálne manažérske činnosti
1	2	3
1.	Samoaktualizácia	Povzbudzovanie zamestnancov, aby sa čo najviac zapájali do procesu práce a riadenia. Premena práce na hlavný prostriedok sebavyjadrenia zamestnancov
2.	sebavedomie	Práca by mala byť v zóne ašpirácií zamestnanca, zabezpečiť jeho autonómiu, zodpovednosť a rozvíjať vlastnú identitu
3.	Sociálne potreby	Práca by vám mala umožniť komunikovať s kolegami a cítiť potrebu ľudí.
4.	Potreba bezpečnosti	Práca by mala umožniť zamestnancom cítiť sa isto, na čo je potrebné realizovať programy dôchodkového a sociálneho poistenia, nemocenskú podporu, istotu zamestnania, kariérne vyhliadky v rámci organizácie, vytvárať bezpečné pracovné podmienky
5.	Fyziologické potreby	Práca by mala poskytnúť príležitosť na obnovenie vynaloženej energie zamestnanca, mzdy a iné druhy materiálnej odmeny by mali stačiť aspoň na obnovenie pracovnej schopnosti

Pokiaľ ide o posudzovanie organizačnej reality analogicky s činnosťou mozgu vysoko organizovaných živých bytostí, túto možnosť uľahčil výskum v oblasti kybernetiky, fyziológie mozgu a neuropsychológie. Práve v týchto štúdiách boli revidované pojmy ako „funkcia“, „lokalizácia“ a „príznak“, „vzťah“ a „spätná väzba“, ktoré sú nevyhnutné pre oblasť personálneho manažmentu.

„Funkcia“ sa teda tradične chápala ako správa jedného alebo druhého orgánu. Napríklad vylučovanie žlče je funkciou pečene. Takéto chápanie však podľa A. R. Luriu (1973) zjavne nestačí na vysvetlenie zložitejších procesov, akými sú trávenie a dýchanie. Zakladateľ ruskej neuropsychológie poznamenáva: „Je ľahké vidieť, že počiatočná úloha (obnovenie homeostázy) a konečný výsledok (prinesenie živín do črevných stien alebo kyslík do alveol) zostávajú vo všetkých prípadoch rovnaké. Spôsob, akým sa táto úloha vykonáva, sa však môže značne líšiť. Ak teda prestane fungovať hlavná skupina svalov bránice, ktoré pracujú pri dýchaní, do práce sú zahrnuté medzirebrové svaly a ak z nejakého dôvodu trpia, svaly hrtana sa zapínajú a vzduch sa zdá byť prehltol...“. V dôsledku toho autor formuluje najdôležitejší postulát: „Prítomnosť konštantnej (invariantnej) úlohy, vykonávanej pomocou meniacich sa (variabilných) prostriedkov, umožňujúcich doviesť proces ku konštantnému (invariantnému) výsledku, je jedna z hlavných čŕt fungovania každého funkčného systému“ (A.R. Luria, 1973, s.71).

Vzniká otázka, ako sú lokalizované orgány zodpovedné za činnosť funkčných systémov. A.R. Luria odpovedá: „...vyššie mentálne „funkcie“ ako komplexné funkčné systémy nemôžu byť lokalizované v úzkych zónach mozgovej kôry, ale musia pokrývať komplexné systémy spoločne pracujúcich zón, z ktorých každá prispieva k realizácii komplexných mentálnych procesov a ktoré sa môžu nachádzať v úplne iných, niekedy vzdialených oblastiach mozgu“ (tamže, s. 74).

Zdá sa, že na jednej strane sa hovorí o lokalizácii, t.j. miesto a na druhej strane nie je také jednoduché určiť, kde sa toto miesto samotné nachádza. Navyše „porážka každej z týchto zón (rozumej zón mozgovej kôry) môže viesť k rozpadu celého funkčného systému, a teda „príznak“ (porušenie alebo strata konkrétnej funkcie) stále nič nehovorí. o jeho lokalizácii“ (tamže, s. 77).

Analógia s mozgom, na rozdiel od analógie s mechanizmom, teda umožnila prezentovať organizačnú realitu vo všeobecnosti a najmä personálny manažment úplne iným spôsobom. Ak použijeme metaforu hologramu, v ktorom ktorákoľvek časť obsahuje obraz celku, je ľahké vidieť, že rôzne časti mozgu sú špecializované na rôzne typy činností, ale kontrola nad konkrétnym správaním nie je lokalizovaná. Hlavným tajomstvom mozgu nie je diferenciácia a úzka špecializácia, ale dôslednosť a komplexnosť, pre ktorú sú dôležité spojenia, ktorých sa v každom okamihu vytvára nadbytok.

Odtiaľ môžeme formulovať nasledujúce princípy holografického štruktúrovania organizácie:
- Udržujte celú organizáciu v každej jej časti (v jednotke a až po každého zamestnanca).
- Vytvorte viacero spojení medzi časťami organizácie (a nadbytočné).
- Rozvíjať zároveň špecializáciu personálu a jeho univerzalizáciu (nezabúdať na to, koľko by mal každý vedieť a vedieť všetko).
- Vytvárať podmienky pre sebaorganizáciu každého zamestnanca a tímu ako celku Atraktívnosť uvažovaného prístupu ešte umocnila skutočnosť, že sa ukázalo, že manažérske rozhodovanie nemôže byť nikdy úplne racionálne, keďže v skutočnosti zamestnanci administratívneho aparátu:
a) konať na základe neúplných informácií;
b) sú schopní preskúmať iba obmedzený súbor možností pre každé riešenie;
c) nedokáže presne vyhodnotiť výsledky.

V konečnom dôsledku sa organizačný prístup, hoci uznáva princíp „obmedzenej racionality“ (obmedzenej na vyhľadávanie informácií a kontrolu výsledkov prostredníctvom cieľov a cieľov, a nie na kontrolu správania prostredníctvom pravidiel a programov), zameriava na nasledujúce kľúčové body:
1. Dôraz treba klásť na prostredie, v ktorom organizácia žije.
2. Organizáciu je potrebné chápať z hľadiska vzájomne prepojených – vnútro- a medziorganizačných subsystémov, pričom sa zdôrazňujú kľúčové subsystémy a analyzujú sa spôsoby riadenia ich vzťahu s okolím. Populárnym spôsobom analýzy je identifikovať súbor kľúčových potrieb, ktoré musí organizácia uspokojiť, aby prežila.
3. Je potrebné vytvoriť rovnováhu medzi subsystémami a odstrániť dysfunkcie.

V tabuľke. 3 uvádza stručný popis organizačného prístupu.

^ Tabuľka 3. Charakteristika podmienok efektívnosti a špeciálnych ťažkostí v rámci organizačného prístupu

	^ Podmienky účinnosti	Špeciálne ťažkosti
1.	Podriadenie cieľov organizácie interakcii s okolím	Nezohľadnenie spoločenskosti organizácie ako produktu názorov, predstáv, noriem a presvedčení
2.	Lepšie riadenie prostredníctvom pozornosti venovanej diferencovaným potrebám ľudí	Premena ľudí na zdroj, ktorý treba rozvíjať, na úkor práva jednotlivca na výber
3.	Pohľad na organizáciu z hľadiska interakcie cieľov, stratégie, štruktúry a iných dimenzií	Predpoklad „funkčnej jednoty“, kedy všetky orgány pracujú v prospech organizmu ako celku
4.	Pridelenie rôznych subsystémov organizácie	Predpoklad, že pracovníci by mali uspokojovať všetky svoje potreby prostredníctvom organizácie
5.	Začlenenie prirodzených príležitostí do inovačného procesu	Nebezpečenstvo pádu do sociálneho darwinizmu
6.	Zvýšená pozornosť venovaná „ekológii“ vnútro- a medziorganizačných interakcií	Zodpovednosť možno presunúť na vonkajšie príčiny namiesto zmeny kurzu

Prekonanie rozporov charakteristických pre organizačný prístup k riadeniu umožnilo sformulovať nasledujúce odporúčania, ktoré sú významné z hľadiska zvyšovania efektívnosti personálneho manažmentu:
1. Uvedomujúc si nevyhnutné chyby pri práci v zložitom prostredí, je potrebné povzbudzovať zamestnancov, aby mali také vlastnosti, ako je otvorenosť a reflexivita.
2. Výrazne podporovať také metódy analýzy, ktoré uznávajú možnosť implementácie rôznych prístupov k riešeniu problémov. Zároveň je potrebné iniciovať konštruktívne konflikty a diskusie medzi zástupcami rôznych uhlov pohľadu. To často vedie k prehodnoteniu cieľov organizácie a preformulovaniu spôsobu ich dosiahnutia.
3. Je dôležité vyhnúť sa tomu, aby štruktúra činností priamo určovala organizačnú štruktúru. Ciele a ciele by nemali byť stanovené zhora, ale mali by sa objaviť v procese práce. Plány špecifikujú skôr limity (čomu sa treba vyhnúť) než to, čo konkrétne treba urobiť.
4. Je potrebné vyberať ľudí, vytvárať organizačné štruktúry a udržiavať procesy, ktoré prispievajú k implementácii týchto princípov.

Vývoj v poslednej dobe humanistická paradigma vychádza z konceptu „riadenia ľudskej bytosti“ a z myšlienky organizácie ako kultúrneho fenoménu. Na kultúru sa zároveň pozerá cez prizmu príslušných noriem rozvoja, ktoré sa odrážajú v systéme poznania, ideológie, hodnôt, zákonov a každodenných rituálov spoločenských spoločenstiev.

Vplyv kultúrneho kontextu na personálny manažment sa dnes zdá byť celkom zrejmý. Napríklad v Japonsku nie je organizácia vnímaná ako pracovisko, ktoré spája jednotlivých pracovníkov, ale ako tím. Takáto organizácia sa vyznačuje duchom spolupráce, vzájomnej závislosti; celoživotné zamestnanie mení organizáciu na rozšírenie rodiny; medzi nadriadenými a podriadenými vznikajú paternalistické vzťahy.

Podľa humanistického prístupu možno kultúru vnímať ako proces vytvárania reality, ktorý umožňuje ľuďom vidieť a chápať udalosti, činy, situácie určitým spôsobom a dať zmysel a zmysel ich vlastnému správaniu. Zdá sa, že celý život človeka určujú písané a najmä nepísané pravidlá. V skutočnosti sú však pravidlá zvyčajne len prostriedkom a hlavná akcia sa odohráva len v momente voľby: ktoré z pravidiel sa má v tomto prípade uplatniť. Naše pochopenie situácie určuje, ktorý súbor pravidiel použijeme.

Naše chápanie organizácie je často založené na procesoch, z ktorých vznikajú systémy významu, ktoré zdieľajú všetci členovia organizácie. Pritom si možno položiť nasledujúce otázky: aké sú všeobecné interpretačné schémy, ktoré umožňujú existenciu tejto organizácie? Odkiaľ prišli? Ako sa vytvárajú, prenášajú a ukladajú?

Každý aspekt organizácie je nabitý symbolickým významom a pomáha vytvárať realitu. „Objektívne“ sú najmä organizačné štruktúry, pravidlá, politiky, ciele, popisy práce, štandardizované pracovné postupy. Týždenné alebo ročné stretnutia, o ktorých každý vie, že sú stratou času, možno teda chápať ako rituál, ktorý plní nejakú skrytú funkciu. O organizačnej kultúre môže veľa napovedať aj vzhľad prázdnej zasadačky (súbežne ležiace prísne rady stoličiek, šanónov, pohárov atď. alebo priateľský chaos). Humanistický prístup sa zameriava na inherentne ľudskú stránku organizácie, o ktorej iné prístupy hovoria len málo.

Z hľadiska tohto parametra je dôležité, do akej miery sú zamestnanci podniku integrovaní do existujúceho hodnotového systému (do akej miery ho bezvýhradne prijímajú za „svojho“) a nakoľko sú citliví, flexibilní a pripravení. na zmeny v hodnotovej sfére v dôsledku zmien životných podmienok a aktivít. Dôležité je aj to, či podnik ako celok žije podľa rovnakých pravidiel a princípov rozhodovania, alebo či rôzne skupiny v podniku žijú podľa odlišných pravidiel a vyznávajú odlišné princípy (Bazarov T.Yu., Malinovsky P.V., 1996 ).

^ Tabuľka 4. Pomer normatívnych a hodnotových aspektov organizácie
národnej kultúry

			^ Regulačný aspekt organizačná kultúra
	Charakteristiky hodnotového systému (stupeň ich vyjadrenia)		Charakteristika regulačného systému podniku
cenné aspekt organizovanie racionálny kultúra	prispôsobivosť	konzervativizmus	pravidlá sú pre všetkých rovnaké	veľa pravidiel pre rôzne skupiny alebo vrstvy
	silný	silný	politický konflikt	silné a prispôsobivé OK
	mierny	mierny	Dobre, hodí sa na jednu stratégiu	stratégov cal konflikt
	slabý	slabý	organizácia na pokraji krachu	organizácia existuje ako súbor autonómnych skupín
	silný	slabý	organizačný konflikt	adaptívny OK
	slabý	silný	silný OK	konflikt mocenského vákua

Organizačné kultúry

Moderná úroveň manažmentu (80. - 90. roky) naznačuje, že „predmetom“ manažérskych činností sú organizačné kultúry rôzneho typu, a nie procesy, ľudia, ich činnosti a pod. Zvládnutie najnovších manažérskych technológií je preto nemožné bez zvládnutia základov organizačného a kultúrneho prístupu, ktorý poskytuje komplexné pochopenie procesov evolúcie a fungovania rôznych organizácií, berúc do úvahy základné mechanizmy správania ľudí v multifunkčných, dynamicky sa meniacich organizáciách. kontextoch.

Rôzne kultúry odlišujú členov jednej skupiny ľudí od inej skupiny. Ľudia si ho vytvárajú ako mechanizmus na reprodukciu sociálnej skúsenosti, ktorý pomáha žiť vo vlastnom prostredí a zachováva jednotu a integritu komunity pri interakcii s inými komunitami. Každá organizácia, ako určitý súbor ľudí, realizujúcich určité ciele a zámery počas dostatočne dlhého časového obdobia, je nútená reprodukovať prevzaté sociálne skúsenosti.

V literatúre boli identifikované tieto hlavné historické typy organizačných kultúr:
organické (OOC);
podnikateľský (ProK);
byrokratický (BOK);
participatívne (PartOK).

Stručný popis organizačných kultúr prostredníctvom hlavných charakteristík je uvedený v tabuľke. 5.

^ Tabuľka 5. Charakteristika hlavných typov organizačných kultúr

Typicky je existujúca kultúra v organizáciách originálnou zmesou vyššie uvedených historických typov organizačných kultúr. Dnešní lídri a manažéri vnímajú kultúru svojej organizácie ako silný strategický nástroj na orientáciu všetkých oddelení a jednotlivcov na spoločné ciele, mobilizáciu iniciatívy zamestnancov a uľahčenie produktívnej komunikácie medzi nimi. Usilujú sa o vytvorenie vlastnej kultúry pre každú organizáciu tak, aby jej všetci zamestnanci rozumeli a dodržiavali ju. Moderné organizácie sú spravidla multikultúrne formácie. Pri určovaní významu konkrétnej kultúry v živote tejto organizácie je možné vziať do úvahy skutočnosť, že každá z nich sa vyznačuje špecifickými formami riadenia, ktoré vykonávajú funkciu reprodukcie sociálnej skúsenosti paralelne s funkciou regulácie činnosti ľudí. v tejto organizácii. Formy riadenia (alebo ich kombinácia) zabezpečujú reprodukciu súboru noriem, hodnôt, filozofických princípov a psychologických postojov, ktoré určujú správanie ľudí v organizácii.

V zahraničnej literatúre venovanej problematike riadenia bolo identifikovaných päť typov foriem riadenia a im zodpovedajúce riadiace páky a oblasti stanovovania cieľov (pozri tabuľku 6).

^ Tabuľka 6. Ukazovatele typov organizačných kultúr

Organizačná kultúra	Manažérsky formulár	Ovládacia páka	Oblasti zacielenia
organické (OOC)	kolektivista (CUF)	autorita	skupinové záujmy
podnikateľský (ProK)	trh (RUF)	peniaze	maximálny zisk
byrokratický (BOK)	byrokratický (BUF)	sila	vôľa úradov
participatívny (PartOK)	demokratický (DUV)	zákona	záujmy väčšiny, ktorá dodržiava zákony, s povinným dodržiavaním práv menšiny
	znalosti (ZUF)	vedomosti	hľadať pravdu

V multikultúrnych organizáciách prítomnosť týchto manažérskych foriem umožňuje nájsť rôzne možnosti riešenia vznikajúcich problémov. Najmä v prípade konfliktov sa jej účastníci môžu odvolávať na všeobecne uznávané normy správania (FAC) a na úvahy o prospechu (RUF) a na zriadenie autorít (BUF) a na legitímny názor väčšina zainteresovaných účastníkov (DUV) a nakoniec sa uchýli k podrobnej argumentácii, aby presvedčili svojich oponentov (ZUF).

^ Tabuľka 7. Mechanizmy a nástroje procesu stanovovania cieľov

	Dominantné UV	Javisková úloha	Kritérium	Technologické nástroje
Etapa I	RUF	Získajte pestrú sadu hodnotných cieľov	Ziskovosť	marketing
Etapa II	DUV	Vyberte si ciele v súlade so zákonmi, nariadeniami	legitimitu	Normatívna základňa
Stupeň III	KUF	Vyberte ciele na základe záujmov organizácie, tímu	Prijateľnosť	Štúdium verejnej mienky
Štádium IV	ZUF	Získajte súbor stratégií (scenáre možných akcií v závislosti od vývoja situácie)	Realizovateľnosť	Analýza zdrojov, podmienok pri vývoji programu
Etapa V	BUF	Zosúladiť stratégie so schopnosťami účinkujúcich	Realizovateľnosť úloh	Vývoj úloh

Pozitívny prínos humanistického prístupu k pochopeniu organizačnej reality spočíva minimálne v nasledujúcom.
Po prvé, kultúrny pohľad na organizáciu poskytuje manažérom koherentný systém konceptov, pomocou ktorých môžu urobiť svoju každodennú skúsenosť zrozumiteľnou. To umožňuje považovať určité typy konania za normálne, legitímne, predvídateľné a vyhnúť sa tak problémom, ktoré určuje základná neistota a nekonzistentnosť mnohých ľudských hodnôt a konaní.
Po druhé, koncept organizácie ako kultúrneho fenoménu nám umožňuje pochopiť, ako sa prostredníctvom akých symbolov a významov uskutočňujú spoločné aktivity ľudí v organizačnom prostredí. Ak ekonomický a organizačný prístup kladie dôraz na štrukturálnu stránku organizácie, tak organizačno-kultúrny ukazuje, ako možno organizačnú realitu vytvárať a ovplyvňovať prostredníctvom jazyka, noriem, folklóru, obradov atď. Kým predtým sa mnohí manažéri považovali predovšetkým za ľudí, ktorí vytvárajú štruktúry a popisy práce, koordinujú činnosti alebo vytvárajú schémy na motiváciu svojich zamestnancov, teraz sa môžu považovať za ľudí, ktorí vykonávajú symbolické akcie zamerané na vytváranie a rozvíjanie určitých významov.
Po tretie, humanistický prístup tiež umožňuje reinterpretovať povahu vzťahu organizácie k životnému prostrediu tak, aby sa organizácie nielen prispôsobili, ale aj zmenili svoje prostredie na základe vlastnej predstavy o sebe a svojom poslaní. Rozvoj stratégie organizácie sa môže zmeniť na aktívnu konštrukciu a transformáciu okolitej reality.
Napokon, po štvrté, v rámci tohto prístupu existuje pochopenie, že efektívny organizačný rozvoj nie je len zmenou štruktúr, technológií a zručností, ale aj zmenou hodnôt, ktoré sú základom spoločných aktivít ľudí.

^ 2. Životný cyklus organizácie

Fungovanie organizácie v časovom meradle možno podľa organizačného prístupu k riadeniu reprezentovať ako „životný cyklus“, čo znamená tak proces vývoja, ako aj jeho etapy.

Odborníci sa, napriek prebiehajúcim diskusiám, spravidla zhodujú v tom, že celý životný cyklus organizácie nevyhnutne zahŕňa také etapy, ako je vznik organizácie, jej rast alebo „zmnoženie“, stabilizácia a úpadok. Navyše posledná etapa nemusí nevyhnutne skončiť „smrťou“ alebo likvidáciou organizácie. Za celkom možnú sa považuje aj možnosť jeho „oživenia“ alebo „transformácie“ (pozri graf 1).

^ Diagram 1. Životný cyklus organizácie

Pohľad na organizáciu cez prizmu životného cyklu vám umožňuje presnejšie identifikovať jej hlavný cieľ a strategické nastavenia a orientácie. Navyše je možné určiť, do akej miery sú primerané vnútornej situácii v organizácii (pozri tabuľku 8).

^ Tabuľka 8. Korelácia fáz životného cyklu a typov stratégie organizácie

	Etapa	Cieľ	Typ stratégie	Stručný opis
1	2	3	4	5
1.	Formovanie organizácie	„uplatnenie“ na trhu tovarov/služieb	podnikateľský	upozorniť na produkt, nájsť svojho spotrebiteľa, organizovať predaj a servis, stať sa atraktívnym pre klienta
		"násobenie systémov"		rozširovanie služieb a štruktúr
2.	Rast organizácie	rýchly rast	dynamický rast	rastúci rast objemu a kvality služieb, a teda aj počtu stavieb
3.	Stabilizácia	zaistenie si pozície	ziskovosť	udržiavanie systému v rovnováhe
		likvidácia	likvidácia	likvidácia časti výroby, znižovanie objemov, hľadanie možností optimalizácie činnosti
4.	recesia	oživenie	podnikateľský / likvidačný	v prípade likvidácie - predaj s maximálnym prospechom, finančným aj psychickým

Formálny prístup nám teda umožňuje identifikovať tieto hlavné črty cieľovej orientácie organizácie v rôznych fázach jej vývoja:
1) pre prvú etapu v podmienkach trhových vzťahov je charakteristický cieľ, ktorý sa zvyčajne nazýva „aplikácia“ na trhu so zameraním na produkt (presnejšie produkt alebo službu) a hľadanie „svojho " spotrebiteľ;
2) za druhé - uchytenie sa na trhu so zameraním na vyhľadávanie a výrobu iných (okrem osvedčených) tovarov a služieb, rozšírenie okruhu spotrebiteľov, dodávateľov a partnerov, ako aj zabezpečenie vlastného jedinečného imidžu. A keďže dosiahnutie vytýčeného cieľa je často spojené s expanziou zo strany organizácie, nemožno vylúčiť potrebu pripraviť sa na to, že sa objaví odpor konkurencie, a preto je dôležitou orientáciou pripravenosť bojovať;
3) Tretia etapa sa na prvý pohľad zdá byť veľmi milovaným snom, o ktorý organizácia od začiatku túžila. Hlavný cieľ sledovaný v tejto fáze – konsolidácia dosiahnutého – si však od organizácie vyžiada nie menej, ak nie viac úsilia, ako ciele predchádzajúcich etáp. Jednak je to spôsobené tým, že problémy, ktoré je potrebné v tejto fáze riešiť, sú prevažne interného charakteru, t. spojené so samotnou organizáciou. Ak bola prvá etapa charakterizovaná určitou „vášňou otcov zakladateľov“, teda istou dávkou inšpirácie a nadštandardnej kreativity, ktorá určovala úspech podniku, a pre druhú – vzrušením z boja, potom pre tretia etapa sa stáva rozhodujúcou požiadavkou, ako je dodržiavanie vnútorných noriem (a bez akejkoľvek kreativity). Po druhé, úspech organizácie v tejto fáze závisí od jej „autenticity“ k modelom existujúcim vo vonkajšom prostredí. Niekedy to môže viesť k odmietnutiu predchádzajúcej životnej histórie organizácie, čo sa najčastejšie realizuje vo forme vytvárania mýtu;
4) Štvrtá etapa životného cyklu organizácie sa javí ako najťažší bod jej existencie, pretože je ňou odolnosť voči kríze a hľadanie východísk z kritického stavu a hľadanie alternatív.V každej etape organizácia implementuje špecifickú stratégiu rozvoja (Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. - M., 1993) (pozri tabuľku 9).

^ Tabuľka 9. Charakteristika charakteristík personálu v závislosti od štádia životného cyklu a stratégie rozvoja organizácie

^ Fáza životného cyklu organizácie	Typ stratégie	Stručný popis stratégie	Charakteristika personálnych vlastností
1	2	3	4
Formovanie organizácie	Podnikateľská stratégia	Akceptované sú projekty s vysokým stupňom finančného rizika a minimálnym počtom akcií. Zdroje nestačia na splnenie všetkých požiadaviek zákazníkov. Zamerajte sa na rýchlu implementáciu okamžitých opatrení	Zamestnanci musia byť inovátori, podnikaví, komunikatívni, s dlhodobou orientáciou, pripravení riskovať, nebáť sa zodpovednosti. Nízka fluktuácia kľúčových zamestnancov
Rast organizácie	Stratégia dynamického rastu	Miera rizika je menšia. Neustále zosúlaďovanie aktuálnych cieľov a budovanie základov pre budúcnosť. Písomná fixácia firemnej politiky a základných postupov	Organizačná fixácia, úzka súhra, flexibilita v meniacich sa podmienkach, problémová orientácia personálu
Stabilizácia	Stratégia zisku	Dôraz je kladený na udržanie súčasnej úrovne ziskovosti. Minimalizácia nákladov, prípadné ukončenie pracovného pomeru. Dobre vyvinutý manažérsky	Zamestnanci, ktorí dosahujú maximálne výsledky (kvantitu a kvalitu) pri nízkych nákladoch a nízkom riziku
1	2	3	4
		systém. Boli vytvorené a v platnosti rôzne procesné pravidlá
recesia	likvidačnú stratégiu resp	Predaj majetku, eliminácia možných strát, v budúcnosti - zníženie počtu zamestnancov. Očakáva sa ďalší pokles zisku	Zamestnanci neviazaní na firmu, ochotní pracovať krátkodobo, úzko zameraní
	Podnikateľské a likvidačné stratégie	Hlavná vec je zachrániť podnik. Prijímajú sa opatrenia na zníženie nákladov s cieľom prežiť v krátkodobom horizonte a získať stabilitu v dlhodobom horizonte	Flexibilita voči meniacim sa podmienkam, zameranie sa na dlhodobé ciele, obetavosť, ochota znášať dočasné nepohodlie v podmienkach a plate