2.1 príklady využitia marketingového kpi. KPI marketéra – kľúčové metriky a presné výpočty. Ako vypočítať KPI: pokyny krok za krokom

V prvej časti článku boli uvažované niektoré teoretické konštrukcie súvisiace s populárnym nástrojom - KPI a teóriou transformácií obchodnej fázy (TFTB). V kombinácii vám umožňujú vytvoriť systém riadenia v podniku, ktorý sa s aktívnym rastom spoločnosti dramaticky nezmení a pomôže rozvíjať motiváciu zamestnancov k dosiahnutiu cieľov organizácie, a nielen k práci za mzdu.

Všetci zamestnávatelia sa snažia „priviazať“ zamestnancov k cieľom podniku, ale len málokto sa môže pochváliť efektívnym stelesnením tohto sna. Preto je adekvátny systém riadenia vážnou konkurenčnou výhodou pre každú spoločnosť bez ohľadu na typ podnikania. Motivačné schémy pre takzvané zárobkové (komerčné) služby sa zároveň spravidla vytvárajú bez väčších ťažkostí (čo však vôbec nezaručuje ich efektívnosť), no podmienečne-nákladové jednotky, vrátane marketingových, sa niekedy cítia ako „cudzí ľudia na oslave života“ pri rozdeľovaní príjmov.

Druhá fáza

Uvažujme o spôsobe, ktorý umožňuje na jednej strane zviazať prácu marketérov s cieľmi firmy, na druhej zmysluplnejšie a plánovanejšie ich snaženie nie zamerané len na zvládnutie marketingových rozpočtov.

Ako poslať zamestnanca do

Druhá fáza rozvoja podnikania naznačuje, že marketéri musia v prvom rade pracovať na jasnom umiestnenie produktu. Toto obdobie je dôležité pre spoločnosť ako celok: práve v tomto období dochádza k tvorbe a konsolidácii značka postupne transformovať na integrované budovanie značky. Bez splnenia úloh druhej fázy podnik neobstojí v konkurencii, ktorá sa zintenzívňuje s rastom podniku, a opustí trh, aj keď existuje jedinečná predajná ponuka, alebo ho pohltí štruktúrovanejší protivník.

V tejto fáze prebieha regulácia a formalizácia všetkých už zabehnutých procesov vo firme, prideľovanie funkcionalít, škálovanie biznisu cez zosúladenie predaja a výroby s kapacitou trhu a jeho ambíciami ohľadom veľkosti trhového podielu.

V prevádzkovom režime marketéri v druhej fáze pracujú na zvýšení počtu opakovaných hovorov, počtu nákupov a na zvýšení cien (prostredníctvom prehĺbenia vlastností produktu). Operačné úlohy sú teda intenzívnejšie ako v prvej etape. A v strategickom horizonte, ako bolo uvedené vyššie, marketing rieši problémy budovania značky.

Cieľ pre marketingové oddelenie v tomto období zostáva rovnaký: zvýšiť viditeľnosť a atraktivitu spoločnosti. A napríklad ukazovatele jeho dosiahnutia sú rovnaké ako v prvej časti článku:

• KPI 1 - množstvo potenciálnych klientov znalosť spoločnosti;
• KPI 2 - počet nových zákazníkov za obdobie vo vzťahu k ich celkovému počtu;
• KPI 3 - počet opakovaných hovorov (udržanie „starých“ zákazníkov je práca na zvýšení ich lojality, bez ktorej je ťažké hovoriť o sile značky);
• KPI 4 - zvýšenie frekvencie nákupov (počet nákupov za obdobie k ich počtu za predchádzajúce obdobie je ukazovateľom, ktorý tiež hovorí o lojalite a sláve);
• KPI 5 - zvýšenie sumy šeku (priemerná výška šeku za obdobie v porovnaní s predchádzajúcim obdobím je už "hra" s cenou pripočítanou k práci na vernosti).

Zdôrazňujeme, že údaje KPI sú uvedené ako príklad – „odľahčený“ súbor bez zohľadnenia odvetvových a regionálnych špecifík – za účelom vysvetlenia metódy; Samozrejme, nemôžu slúžiť ako hotová schéma a nemala by sa aplikovať bez prispôsobenia konkrétnej spoločnosti.

Pripomíname, že riadenie práce marketéra sa nevykonáva jednoducho pomocou zoznamu ukazovateľov - priority sú regulované zmenou ich váh, ktorých súčet by sa mal rovnať jednej. Pri približovaní sa k cieľu sa samotné ukazovatele nemenia (a preto si marketér nemusí zakaždým zvykať na nové kritérium merania svojho výsledku), ale práca sa vykonáva podľa priorít a úsilia špecialisti smerujú do oblasti potrebnej v tomto období.

Pre spoločnosť v druhej fáze vývoja môže byť váha uvedená v tabuľke. Najvyššie váhy majú ukazovatele intenzifikácie výkonu (KPI 3, KPI 4). Realizácia rôznych operačných akcií však dáva možnosť vybrať si z niekoľkých možností.

možnosť 1

Táto možnosť predpokladá, že obchodníci musia zamerať svoje hlavné úsilie na prudký nárast počtu opakovaných návštev (váha KPI 3 je najväčšia – 0,4). Zároveň je potrebné zabezpečiť neustály rast cash flow vďaka novým zákazníkom (KPI 2 - 0,2) a zvýšiť frekvenciu nákupov (KPI 4 - 0,2). Všetky tri ukazovatele sú dôležité nielen z hľadiska dosahovania zisku, ale aj z hľadiska zvyšovania lojality zákazníkov, t.j. posilnenie značky spoločnosti. Nízka váha KPI 1 naznačuje práve prechod organizácie do druhej fázy – prítomnosť na trhu je už zabezpečená a v úvodnej fáze sa veľa investovalo do extenzívneho rastu (pozri prvú časť článku). Význam tohto ukazovateľa však vôbec neklesá – spoločnosť o sebe naďalej informuje potenciálnych zákazníkov, nie však agresívnym spôsobom ako v prvej fáze, ale v podpornom režime. KPI 5 má nízku váhu, pretože jeho implementácia si vyžaduje už dobré uznanie spoločnosti, a práve na tom „pracujú“ ukazovatele 3 a 4; tá sa vo väčšej miere vzťahuje na tretiu fázu rozvoja spoločnosti.

Možnosť 2

Možnosť 2 sa od predchádzajúcej líši tým, že v nej dominujú úlohy na udržanie zákazníkov. Takéto rozloženie váh ukazovateľov zvyčajne naznačuje aktívne využívanie rôznych vernostných programov, napríklad keď si klient, ktorý hromadí bonusy, môže kúpiť celý rad produktov od spoločnosti pomocou tej istej karty. Zameranie marketérov na zvyšovanie opakovaných návštev a celkových nákupov je charakteristické pre fázu budovania značky „všetko v jednom“.

Možnosť 3

Táto možnosť naznačuje, že spoločnosť úspešne realizuje ciele druhej fázy a pripravuje sa na prechod do tretej, pričom aktívne využíva cenové mechanizmy (KPI 5 zvýšený na 0,2).

Fáza tri

V tretej fáze svojho rozvoja sa spoločnosť zameriava na diverzifikáciu podľa produktov a / alebo území. Organizácia je už známa, aktívna a snaží sa expandovať na jednej strane prostredníctvom návratu jednoduchosti rozhodovania z prvej fázy, ale na druhej strane - vďaka obchodnému systému vybudovanému v druhej fáze. Tretia fáza zahŕňa riadené podnikanie: vytvorenie siete pobočiek, prechod na divíznu štruktúru, riadenie výkonnosti. Preto KPI obchodníkov (pozri príklad), zostávajúce v rovnakom znení, môžu váhu opäť zmeniť. V tomto čase sa s najväčšou pravdepodobnosťou opäť zvýši váha KPI 1, pretože nové teritóriá si budú vyžadovať opatrenia na informovanie potenciálnych zákazníkov, ale váha KPI 4 sa nezníži, pretože spoločnosť v tretej fáze na rozdiel od stavu v prvej fáze už má serióznu značku, čo znamená, že spája všetkých nových zákazníkov do vernostných programov naraz.

Príklad

Schéma rozloženia hmotnosti (v tretej fáze vývoja spoločnosti):
KPI 1 - 0,2, KPI 2 - 0,2 (alebo 0,1), KPI 3 - 0,1 (alebo 0,2), KPI 4 - 0,3, KPI 5 - 0,2.

Zníženie váhy ukazovateľov pre nových zákazníkov (KPI 2) alebo pre opakované hovory (KPI 3) nie je pre túto fázu rozhodujúce, pretože vysoké váhy ukazovateľov 4 a 5 naznačujú, že spoločnosť verí vo svoju značku a pokračuje v jej budovaní. a dosiahnutie cieľov pre KPI 2 a 3 sa uskutoční automaticky, ak budú splnené metriky 1, 4 a 5. Takže: každý vie o firme (KPI 1), neustále u nej nakupuje (KPI 4) a zároveň získava stále viac tovaru za kontrolu (KPI 5). To znamená, že organizácia je známa a žiadaná, takže všetci noví klienti sa pre ňu stanú trvalými.

Fázy štyri a päť

Vo štvrtej a piatej fáze vytváranie zastrešujúcich značiek. Počas tohto obdobia sa uskutočňujú fúzie a akvizície a metriky pre obchodníkov sa pravdepodobne zmenia. Tieto fázy vývoja spoločnosti (zatiaľ sa v Ruskej federácii pre nedostatočnú vyspelosť trhu takmer nevyskytujú) však naznačujú úspešnú a dlhú cestu, prechod do nadnárodnej etapy rozvoja, ktorá si samozrejme vyžaduje úpravu tzv. systém riadenia podniku ako celku a KPI pre jeho divízie, najmä ...

Prečítajte si pokračovanie série článkov v nasledujúcich číslach časopisu. Budú hovoriť o hlavných prístupoch k rozvoju KPI pre finančných manažérov a HR manažérov.

Snažil som sa ukázať hlavné chyby, ktoré sa robia pri vývoji systému odmeňovania marketérov založeného na KPI. V pokračovaní témy sa pokúsim na praktickom príklade ukázať prístupy k rozvoju KPI pre marketéra. Článok uvádza príklad vývoja KPI pre marketéra – analytika.

Základné princípy vývojaKPI

Dovoľte mi pripomenúť základné princípy, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri vývoji KPI, vrátane KPI pre obchodníka. Boli uvedené v článku, ale myslím si, že je užitočné ich zopakovať:

• Cieľ by mal prispieť k dosiahnutiu zastrešujúceho cieľa organizácie
• Výsledok musí byť merateľný.
• Získaný výsledok závisí len od zamestnanca, ktorého KPI sa posudzuje.
• Posudzuje sa výsledok vrátane zohľadnenia použitých zdrojov.

Dovoľte mi vyjadriť sa k zásadám, ktoré navrhujem.

Prvý princíp je jasný. Akákoľvek motivácia by mala byť zameraná na dosahovanie výsledkov zamestnancov, ktoré prispievajú k dosahovaniu cieľov organizácie.

Požiadavka na povinnú merateľnosť výsledku je daná potrebou stanoviť ciele pre zamestnancov na princípoch SMART. V opačnom prípade nie je možné určiť, či bol cieľ dosiahnutý alebo nie a nakoľko výsledok zodpovedá plánovanému.

Tretí bod - "získaný výsledok závisí iba od zamestnanca, ktorého KPI sa posudzuje", zdá sa mi, vyžaduje ďalšie vysvetlenie. S vývojom ukazovateľov pre prémie som sa musel zaoberať ešte v 80. rokoch. Notoricky známa brigádnická zmluva zo 70. rokov minulého storočia s jej KTU (labour participation rate) nie je pre členov brigády ničím iným ako KPI. Skúsenosti s platobnými systémami ma presvedčili, že nič neovplyvňuje dosiahnutie cieľa tak, ako osobná zodpovednosť zamestnanca za výsledok. Preto je možné použiť kolektívne výsledky, ale len v tej časti, v ktorej možno rozlíšiť zodpovednosť za konkrétny výsledok samostatnej jednotky. Osobný KPI ​​by mal byť spojený s osobnými výsledkami, ktoré nezávisia od „subdodávateľov“.

Posledná položka na zozname súvisí s potrebou zohľadniť pri hodnotení dosiahnutého výsledku tie zdroje, ktoré boli alokované. Zdá sa, že každý chápe, že sedem klobúkov nemožno ušiť z jednej kože, a napriek tomu niekedy musíte dodržiavať požiadavku na dosiahnutie tých cieľov, ktoré znamenali pridelenie zdrojov, ale neboli poskytnuté.

Vyjadrenie k vývojovému problému

Prípad bol napísaný na základe praktickej situácie v jednej zo spoločností.

Kľúčovým obchodným procesom, ktorý upravuje prácu marketingového analytika, je podnikový štandard (v rámci systému manažérstva kvality) „Poskytovanie marketingových informácií“. Norma uvádza:

• požiadavky na systém poskytovania marketingových informácií;
• poradie interakcie medzi spotrebiteľmi marketingové informácie a účinkujúcich.

Účelom procesu upraveného normou je uspokojiť potreby vedúcich obchodných jednotiek holdingu marketingovými informáciami.

Norma stanovuje:

• Príprava pravidelných správ, na základe ktorých sa vypracúvajú analytické správy.
• Vykonávanie marketingový výskum na žiadosť vedúcich oddelení.

V súlade s tým v popis práce marketingový analytik je za predpokladu, že medzi jeho povinnosti patrí „Zbierať informácie a pripravovať analytické správy na účely plánovania“, ako aj „sám organizovať a vykonávať marketingový prieskum“.

Tie. hlavnou oblasťou zodpovednosti analytika marketingu je príprava správ poskytovaných podnikovým marketingovým systémom, ako aj poskytovanie informácií vedúcim oddelení spoločnosti, ktoré potrebujú akceptovať manažérske rozhodnutia... Aký je očakávaný výsledok? Správy stanovené marketingovým systémom spoločnosti sú poskytované včas. Podľa potreby sa poskytujú aj žiadosti manažérov o informácie. Pripravené informácie majú potrebnú úplnosť, t.j. k poskytnutým správam nie sú žiadne komentáre, čo určuje kvalitu práce marketingového analytika.

Úlohou vývoja KPI je preto vyvinúť ukazovatele, ktoré hodnotia výsledky práce obchodníka-analytika podľa nasledujúcich ukazovateľov:

• Včasnosť a úplnosť pravidelne poskytovaných správ.
• Poskytovanie prieskumov a dopytov na témy záujmu vedúcim oddelení v termínoch dohodnutých so zákazníkmi.
• Bez komentárov k vykonanej práci.

V skutočnosti tieto ukazovatele určujú výsledok práce obchodníka-analytika. Hlavné je dodržiavanie termínov podávania správ a spokojnosť interného klienta s informáciami, ktoré sú mu poskytnuté.

Možné problémy pri vyhodnocovaní výsledkov

Ak pristúpime k vývoju KPI priamo, potom budeme jednoznačne čeliť problémom.

• Zdroj ako pracovný čas marketér - analytika je obmedzená a pri veľkom počte požiadaviek jednoducho fyzicky nestíha všetko načas.
• Niektoré požiadavky nemožno splniť, pretože si to vyžaduje marketingový prieskum tretích strán, na ktorý nemusia byť pridelené zdroje.
• Hodnotenie výsledkov prezentovaných marketingovým analytikom môže byť subjektívne.
• Pripomienky k správe je možné uviesť po dlhšom čase.

S cieľom minimalizovať tieto problémy na minimum boli definované pravidlá organizácie interného výskumu.

• Zoznam pravidelných hlásení s dátumami podávania bol vopred schválený a je zamestnancovi známy.
• Formuláre správ pre pravidelný výskum boli schválené a bolo poskytnuté minimálne požadované množstvo informácií. Tiež poskytnuté štandardné formuláre na výskum realizovaný na základe požiadavky vedúcich oddelení.
• Stanovili sa časové normy na vypracovanie správy určitého typu. Predovšetkým sa predpokladalo, že na uskutočnenie štúdií rôznych veľkostí je pridelený vopred stanovený čas. A tiež identifikovali typy výskumu, ktoré nie je možné vykonať samostatne.
• Formulár žiadosti o výskum je uvedený vo formulári referenčné podmienky a potrebu dohodnúť sa na rozsahu štúdie, načasovaní výsledkov a očakávanom množstve informácií.
• Za akceptovaný protokol sa považuje protokol, ku ktorému do troch pracovných dní neboli doručené pripomienky objednávateľa.

Pomocou tohto prístupu bolo možné, ak nie vylúčiť vnútornú nespokojnosť, tak zaviesť diskusiu o výsledkoch do konštruktívneho kanála. Bez dodatočné pravidlá popísané vyššie, bude ťažké zabezpečiť, aby ukazovatele KPI boli objektívne, a preto nebudú plne plniť svoju motivačnú funkciu.

NavrhnutéKPI marketingového analytika

V dôsledku toho bol navrhnutý nasledujúci systém ukazovateľov

Celkový ukazovateľ sa vypočíta ako priemer zo súčtu zohľadnených ukazovateľov.

KPI (KPI) = ∑ (Hmotnosť KPI n x KPI n)

V prípade potreby môžete zadať ďalšie KPI, ktoré budú pôsobiť určité obdobie alebo do odvolania. Ukazovatele je potrebné zadať najneskôr 5 dní pred začiatkom obdobia, po uplynutí ktorého budú slúžiť na hodnotenie výkonu zamestnanca.

V prílohe k navrhovanému systému boli uvedené indikátory, ktoré môžu znížiť problémy spojené so subjektívnym hodnotením, ako bolo uvedené v predchádzajúcej časti.

Výsledky monitorovania

Pre objektívnu kontrolu výsledkov bol zavedený systém zadávania úloh, ktorý umožňoval v prípade potreby zobraziť zoznam úloh zadaných zamestnancovi. Pri každej úlohe sa automaticky zaznamenával dátum zadania úlohy, dohodnutý termín, prítomnosť pripomienok a pod. Tie. tie ukazovatele, ktoré umožnili objektívne posúdiť plnenie služobných povinností marketingového analytika.

Zároveň príprava štvrťročnej správy o výsledkoch trvala 10-15 minút.

Tento KPI sa používa už niekoľko rokov. Na meranie spokojnosti interných zákazníkov bol použitý každoročný prieskum, ktorý ukázal skóre nad 4,5 z 5 možných bodov, čo je pre marketingové oddelenie v spoločnosti dostatočné.

KPI a motivácia zamestnancov. Kompletná zbierka praktických nástrojov Klochkov Alexey Konstantinovich

4.1.7. KPI pre reklamné a marketingové oddelenie