A japán minőség a legjobb a világon. Japán márkák: gyártott termékek, márkanevek, a legjobb márkák csúcsa és híres japán minőség. Japán márkák Oroszországban

Nincs minden idők és népek számára megfelelő általános vezetéselmélet - csak általános vezetési elvek vannak, amelyekből a japán, amerikai, francia vagy német irányítási rendszerek születnek, amelyek sajátos sajátosságokkal rendelkeznek, mivel figyelembe vesznek bizonyos nemzeti értékeket, a nemzeti sajátosságokat. pszichológia, mentalitás, stb stb. Japán irányítási rendszer az egész világon a leghatékonyabbnak tartják, és sikerének fő oka az emberekkel való munkavégzés képessége.

Japán a világon elsőként fejlesztette ki a modern menedzsmentet val vel " emberi arc», Minden munkavállaló bevonása a vállalkozások, cégek tevékenységébe, minőségi termékek alacsony költséggel történő előállításába. A természeti erőforrásokban szegény országban hagyományosan érvényesül az az elv: „vagyonunk az emberi erőforrás”, ennek megfelelően megteremtődnek a feltételek ezen erőforrások leghatékonyabb felhasználásához.

Az elmúlt években megnövekedett érdeklődés a japán vezetési formák és módszerek iránt, hiszen az ország gyors sikeres fejlődése lehetővé tette számára, hogy vezető pozíciót foglaljon el a világon. Japán a világ legnagyobb személygépkocsi-gyártója; uralja a sorozatgyártású félvezető mikroáramkörök szinte minden kategóriájának gyártását; elismerten a világ legversenyképesebb országa; vezető szerepet tölt be a műveltség, a szociálpolitika, az életminőség biztosításában. Ezek és más sikerek nagyrészt a magas szintű menedzsmentnek köszönhetők, melynek alapítói voltak Matsushita, Kurata, Isizaka, Honda, Morita, Ibuka satöbbi.

Japán vezérlőrendszer részben a helyi hagyományok hatására, részben a második világháború utáni amerikai megszállás következtében, részben a háború utáni szegénység és pusztítás elleni küzdelemre adott reakcióként alakult ki.

A japán menedzsment kialakulását az amerikai vezetési elképzelések befolyásolták. Tehát a legfontosabb Japán menedzsment ötlet amerikai eredetű, hogy a béresnek egész életében ugyanabban a cégben kell dolgoznia, de Japánban ennek az elképzelésnek óriási hatása van.

2. bekezdés
Integrált minőségirányítás; rendszer "Kanban" és "minőségi körök"

A japán menedzsment szervezeti és technikai tartalma rendszert foglal magában "Kanban" ("éppen időben") integrált minőségirányítás, csak ügyfélközpontúság, részvételen alapuló menedzsment és előrelátó módszerek, rugalmas szervezeti struktúra, vezetői kontrollrendszer stb.

A "Kanban" rendszert először a "" autóipari vállalatnál fejlesztették ki és alkalmazták. Ennek a rendszernek a lényege a termékek nagy tételben történő előállításának elutasítása és a különböző modellek termékeinek folyamatos, több tárgyú gyártásának megteremtése; ugyanakkor a telephelyellátás olyan kis tételekben történik), hogy lényegében darabonként alakul.

A Kanban rendszerrel való munka lényege, hogy a gyártási ciklus minden fázisában a szükséges szerelvény vagy alkatrész a későbbi gyártási művelet helyszínére "éppen időben" kerül kiszállításra, azaz pontosan akkor, amikor szüksége van rá, és készáru abban a pillanatban állítják elő és szállítják ki, amikor a kereskedési hálózatban szükség van rájuk.

Minden egyes műveletet végrehajtónak a következő műveletet végzőt fogyasztójának kell tekintenie, és különös gonddal kell végrehajtania a gyártási folyamat rá eső részét.

A Kanban rendszer a gyártási megrendelések teljesítését nem hetek, hanem napok, sőt órák bontásban biztosítja. Ebben az esetben a megrendelések feladását maguk a dolgozók végzik. A Kanban rendszer biztosítja a feldolgozott tételek mennyiségének csökkentését, a lemaradás csökkentését, a folyamatban lévő munkák gyakorlati kiküszöbölését, valamint a készletek mennyiségének minimalizálását. Ennek eredményeként a tárolóhelyek nagy része felszámolás alatt áll, és felszabadulnak a korábban a lemaradás elhelyezésére használt termelőterületek.

A Kanban rendszer fő előnye az egyszerűsége, de megvalósítása korántsem egyszerű. Például ennek a rendszernek az alkalmazása gyakorlatilag lehetetlen az átállási és újraszerszámozási idők jelentős csökkentése nélkül. gyártási eszköz, valamint számos egyéb előfeltétel teljesítése nélkül, amelyek teljesítése csak a tudományos és technológiai fejlődés alapján vált lehetségessé. A Kanban rendszer használata megköveteli magas költségek Megvalósítása után azonban a költségek több mint megtérülnek, és nagy gazdasági hatás érhető el az ésszerű anyaghasználatnak, a munkatermelékenység és a termékminőség növelésének köszönhetően.

Lehetetlen, hogy ne említsünk egy másik, a Kanban rendszerhez kapcsolódó rendszert - az integrált minőségirányítást. Egymásra pozitív hatást gyakorolva összességében szinergikus hatást fejtenek ki.

A világon egyetlen ország sem fordít akkora figyelmet a termelés hatékonyságára és a termékminőségre, mint Japán. Ez hozzátartozik az ország lakosságának életmódjához. Ahogy a japánok mondják: "a minőség a tudat állapota, a termelékenység az erényes viselkedés egyik módja."

Az élvonalbeli japán cégek fogyasztóorientáltak. Ezzel kapcsolatban megjegyezzük, hogy az orosz új vállalkozók gyakran hajlamosak eladni azt, amijük van. Az igazi piacot azok az üzletemberek alkotják, akik olyan árukat és szolgáltatásokat adnak el, amelyekre a fogyasztóknak szükségük van, és egyáltalán nem azt, amit sikerült előállítaniuk vagy eladásra megszerezniük.

A "Kanban" rendszer szerinti japán minőségirányítási tapasztalatok főbb rendelkezései az integrált minőségirányítással kombinálva röviden megfogalmazhatók a japán közmondás segítségével: "Kerüld el a Murit, Mudát, Murát", i.e. többlet, veszteség és egyenetlenség.

A japán minőségirányítási tapasztalat alapvetően fontos rendelkezései a „Kanban” rendszerrel kombinálva a következők:

1) a termékek magas minősége Japánban a japán menedzsment alapelve. "A minőség az első!" nem csak egy szlogen, hanem egy termelésszervezési stratégia. A minőségbiztosítás a legfontosabb, és a gyártás csak a második helyen áll. A minőségbiztosítás jegyében a dolgozók jogot kapnak a gyártósor leállítására, ha nem tudnak lépést tartani a művelettel, vagy nem tudják minőségileg befejezni a működésüket. Itt kapacitáskihasználtság alapján terveznek felszabadítani, hogy a műszakban legyen idő a felmerülő problémák kezelésére. termelési problémákés mindaddig, amíg az adott telephelyen feltárt hibák okait nem azonosítják, a korábbi telephelyeken leállítják a gyártást a hibás termékek kibocsátásának megakadályozása érdekében;

2) a felesleges, többlettermékek kiadásának megtagadása egy feladat elvégzése érdekében, ami a folyamatban lévő munka növekedéséhez vezet: „Ne végezzen felesleges munkát, hogy ne tétlenül legyünk”;

3) a bürokratizálódás vágya, a felesleges papírmunka megszüntetése mindenhol, ahol csak telefonos szóbeli megrendelés lehetséges; a szükségtelen adminisztratív kapcsolatok elutasítása, amelyek megléte megnehezíti a döntéshozatali eljárást. Mint R. Schonberger rámutat, "a japán rendszer egyszerűsége nem tűri a szükségtelen adminisztratív kapcsolatokat és a bürokratikus bürokráciát".

A legtöbb japán vállalatra jellemző az úgynevezett rugalmas szervezeti struktúra: a munkavállalónak minden, a feladataihoz kapcsolódó munkát el kell végeznie: a munka tartalma folyamatosan változik; javaslatokat várnak az előadóktól a munka javítására; kevés a formalizált utasítás, és a meglévőket nem mindig követik;

4) a termelés rugalmasságának, a változó piaci igényekhez való gyors alkalmazkodóképességének biztosítása: vegyes modellek megjelenése és a magasan képzettek alkalmazásának rugalmassága. munkaerő köszönet japán munkásokáltalában ismeri a kapcsolódó szakmákat; kisméretű, olcsó speciális szerszámgépek gyártása egy nagy és univerzális szerszám vásárlása helyett. A japán cégeknél beszerelt berendezések 40%-a továbbfejlesztett berendezés, amelyet közvetlenül a cégnél terveztek vagy módosítottak.

A központi funkcionális egységeinél vezetői személyzet a cégek rendszerint speciális központokat hoznak létre, amelyek:

folyamatosan tanulmányozza a piac igényeit, fejlődési trendjeit, a termékminőséggel szemben támasztott követelményeket, minőségi szabványokat dolgoz ki a piac igényeit figyelembe véve;

a gyártott termékek fejlesztését célzó intézkedések kidolgozása, új termékek kibocsátásával kapcsolatos kutatások lefolytatása;

új típusú termékek modelljei létrehozása, valamint gyártási és műszaki kritériumok kidolgozása a kiváló minőségű termékek minimális költséggel történő előállításához;

értékeli a termékminőség-ellenőrzési rendszer működésének hatékonyságát a minőségi előírásoknak megfelelően;

termékminőségi szabványok komplexeinek kidolgozása és megvalósítása a telepítéshez, szállításhoz, tároláshoz, javításhoz, karbantartáshoz stb.

A japán vállalkozó célja, hogy a legtöbbet hozza ki minden alkalmazott készségéből, tehetségéből és képességeiből. Ezért alkalmazzák a „részvételi menedzsment” módszerét, amely az „alulról felfelé” hozott döntéseken alapul, és minden dolgozó viseli a rá eső vezetői felelősséget, amely lehetővé teszi képességeinek leghatékonyabb kihasználását. A döntéseket a csapat minden tagja megbeszéli, lassan hozzák meg, de gyorsan végrehajtják (hiszen mindenki részt vett a vitában). A döntések minősége magas, és kevés a hiba, mivel nagy mennyiségű információt dolgoznak fel. A részvételen alapuló menedzsment módszere a munka termelékenységének növekedéséhez és a termékminőség javulásához vezet.

Megjegyezzük továbbá a vállalat helyzetéről és terveiről szóló információk nyitottságát, ami lehetővé teszi a dolgozók és az adminisztráció közötti együttműködés fejlesztését, valamint a különböző szolgáltatások csapatai közötti szoros együttműködés kialakítását.

Japán vezérlőrendszer a minőség a problémák egyszerűsítéséről szól, nem pedig a komplex megoldások megtalálásáról. A "" által kifejlesztett egyszerű, de hatékony minőségirányítási megközelítést más japán cégek is használják. A Spirit of Sonya kiáltványa azt mondja, hogy a Sony úttörő, és soha nem fog másokat követni... A Sony mindig az ismeretlenre fog törekedni."

A cég vezetőjének, Akio Moritanak, aki az üzlet kereskedelmi oldalát irányította, és Masaru Ibukinak, a műszaki igazgatónak az erőfeszítései nem sikerült senkinek. híres cég az egyik legnagyobb transznacionális vállalatok a világ. Ráadásul nem csak úgy létrejött nagy cég hanem úttörő cég. Ő volt az első, aki tranzisztoros rádiót indított tömeggyártásba, és megalkotta a világ első otthoni videórögzítőjét. A fejhallgatóval ellátott hordozható kazettás lejátszó - a modern fiatalok nélkülözhetetlen tulajdonsága - szintén a Sony ötlete. V mostanában ez a cég kifejlesztett egy technológiát egy szuper-nagy felbontású televíziókészülék létrehozására.

A Sony a tudományos és technológiai haladás csúcsán van, és több háztartási készüléket gyártott, mint más országokban ezek nagy teljesítményűek kutatóintézetekés laboratóriumok. Itt fontos szerepet játszott az ún. alapvető minőség igazi újító.

Nagy ipari vállalatok Japánból eszközök széles skáláját alkalmazza a munkavállalók és alkalmazottak innovatív fejlesztések iránti vonzására. Sok vállalkozásnál elterjedtek az önkéntes alapon működő ún. minőségi körök. A személyek egy kis csoportjából álló kör arra hivatott, hogy önkéntesen ellenőrizze a munkaerő és a termékek minőségét annál a vállalkozásnál, ahol tagjai dolgoznak. A körök tagjai járuljanak hozzá az alkalmazottak kezdeményezőkészségének fejlesztéséhez, teremtsék meg a kreatív keresés légkörét a vállalkozásban. A kör tagja legalább havonta egyszer köteles konkrét javaslatot tenni a termelés javítására. A vállalati léptékű minőségi körök között versenyt rendeznek havi összesítéssel és a nyertesek díjazásával - például arany-, ezüst- és bronzérem, vagy a termékek saját márkás címkézésének joga, részvételi jog. belső, regionális, sőt nemzetközi minőségügyi konferenciákon.

A japánok hozzájárulása az új minőségirányítási rendszerhez nem korlátozódik csupán a vállalat alkalmazottainak fokozott motivációjára a munkaerő minőségének javítására. Maguk a japánok úgy vélik, hogy több mint egy tucat konkrét különbség van rendszerük és az amerikai és európai minőségirányítási tapasztalat között. Nézzünk meg és tekintsünk meg néhányat közülük:

1. A minőségirányítás országos gondolattá vált. Talán ez a különbség lett az egyik kritikus tényezők a teljes minőségellenőrzési rendszer magas hatékonysága. Ennek a különbségnek két iránya figyelhető meg.

Az első irány a magas szint állami szabályozás a termékek és szolgáltatások minősége. Az állam több mint 30 törvényt adott ki a fogyasztói jogok védelmére, beleértve a munkabiztonságot, a minőséget, a tanúsítási rendszert stb. A második terület a TQC ötletek széles körű nyilvános támogatása. Japánban különböző intézmények és társaságok működnek, amelyek elősegítik a minőségirányítási elvek terjesztését és fejlesztését. Például a Japán Szabványügyi Szövetség, a Japán Tudományos és Technológiai Dolgozók Szakszervezete. Ezek a szervezetek Deming-díjakat osztanak ki, évente Minőségi Hónapot rendeznek, számos minőségügyi konferenciát szerveznek, és hozzájárulnak a minőségi körök fejlesztéséhez. Évente 20-30 minőségirányítási könyv jelenik meg Japánban, és három havi folyóirat jelenik meg, mint például a "Szabványok és minőség". Japán magabiztosan az első helyen áll a világon a minőség előmozdításában.

2. A TQC, majd a TQM nagyarányú bevezetése a gazdaság minden szektorában.

A 90-es évek elejére 23 iparág vállalkozásainál vezették be ezt a rendszert. A megvalósítás horizontálisan (ágazatok között) és vertikálisan (anyavállalat - fióktelepek) egyaránt zajlik,

• 3. A minőségirányítás mindenféle módszerét és technikáját alkalmazzuk.
• 4. A szabványosítás széleskörű alkalmazása. A szabványosítás a japán termékgyártók vitathatatlan törvényévé vált. A japán minőségirányítási rendszer jelenlegi ideológusa, H. Kume a következő három okot azonosítja a gyártási hibák megjelenésére: nincsenek szabványok, nem tartják be a szabványokat, a szabványok nem megfelelőek. Japánt a házon belüli szabványosítás (orosz értelmezésben - vállalati szabványok) széles körben elterjedt alkalmazása jellemzi. A termelés minden elemére vonatkozik és vállalkozói tevékenység... Hangsúlyozzák a gyártási folyamat minden szakaszára kiterjedő átfogó szabványosítás fontosságát. Adjuk meg például a jól ismert japán Toshiba cég belső szabványosításának szintjét: cégszintű szabványok - 900 darab, szabványok a vállalat funkcionális részlegeinek szintjén - 3600 darab, szabványok a vállalat szintjén. gyárak - 15 000 darab. A szabványokat 3-4 évente felülvizsgálják. Melyik oroszországi vállalat büszkélkedhet ilyen szintű szabványosítással?
• 5. A cégek minőségirányítási rendszere tevékenységének minden területét áthatja.
• 6. A vállalat minden alkalmazottja a minőségirányításban vesz részt a vezető irányítása mellett.
• 7. A vállalat vezetése határozza meg a minőségpolitikát és ellenőrzi annak végrehajtását.
• 8. A minőségirányítás a termék életciklusának minden szakaszában megvalósul - a tervezéstől az értékesítés utáni szolgáltatásig.
• 9. Folyamatban belső vizsgálat minőség.
• 10. A cég munkatársainak folyamatos képzése a minőségirányítás technikáira, módszereire, a megszerzett ismeretek hatékony felhasználására. 1994-ben több mint 17 ezren vettek részt minőségi problémákkal foglalkozó tanfolyamokon Japánban a termelés megszakításával, köztük nemzetközi szabványok ISO 9000 sorozat. Ehhez még hozzá kell tenni a japán minőségirányítási megközelítés további elemeit: minden részlegben a folyamat és a munkaeredmények folyamatos javítására kell összpontosítani, a folyamat minőségének ellenőrzésére összpontosítani, nem a termék minőségére, összpontosítani a folyamatok és a munkaeredmények folyamatos javítására összpontosítani, nem a termék minőségére összpontosítani. disszidál. Azt is meg kell jegyezni, hogy a statisztikai minőségellenőrzési módszerek példátlan virágzást értek el Japánban.

A "japán jelenség" alapkoncepciója a tökéletes technológia mind az irányításban, mind a termelésben. A számítástechnikát és a mikroprocesszoros technológiát széles körben bevezetik a vállalatoknál, legújabb anyagok, automatizált rendszerek design, rugalmas termelési rendszerek, robotkomplexumok.

A vezető amerikai tudós, A. Feigenbaum sokat tett azért, hogy Japánt a termékminőség tekintetében vezető országgá emelje. Az integrált minőségirányítás japán megközelítése szempontjából a következők fontosak:

• - a termékek minőségének folyamatos fejlesztése projektről projektre (a Nyugaton uralkodó "elfogadható" minőségi szint egyidejű elvetésével);
• - minden dolgozó felelőssége a termékek minőségéért;
• - minőség-ellenőrzés minden gyártási folyamat során, szemben az egyes tételek szelektív ellenőrzésével;
• - a minőségértékelés egyszerű, világos és érthető mutatóinak használata;
• - a termékminőségi mutatók automatikus mérési eszközeinek alkalmazása.

A „Minőség biztosítása minden munkahelyen” az integrált minőségirányítás japán koncepciója. Egy vállalkozás munkavállalója számára ez azt jelenti, hogy az általa elkövetett hibákat ott, a munkahelyen kell feltárni és kijavítani.

Az integrált minőségirányítási rendszert sok vállalatnál a termelési rendszerrel „éppen időben” kombinálva alkalmazzák. A japánok, mint az európaiak vagy az amerikaiak, jobban odafigyelnek a minőség filozófiájára, mint a minőségi munkásokra gyakorolt ​​ideológiai befolyás eszközére. Míg az Egyesült Államok szabványaiban igyekszik megvédeni a fogyasztót, addig a japán minőségirányítási rendszert elsősorban a gyártónak tervezték, hisz az elvégzett munka minőségéhez való lelkiismeretes hozzáállása megbízhatóbban védi a fogyasztót, mint a szabványok. Japánra, a világ bármely más országánál jobban érvényesül A. Feigenbaum képletes kifejezése: „A minőség nem evangelizáció, racionalizálás és nem szlogen; ez egy életforma."

Japánban a minőségfejlesztési munka a minőség-ellenőrzési módszerek kiterjesztésére összpontosított. Ebben a szellemben Japán nagy figyelmet fordított a statisztikai ellenőrzési módszerekre, és 1949-ben bevezette az "Ipari szabványosítási törvényt". Az ilyen intézkedések a gyártott termékek minőségének meredek növekedéséhez vezettek, de hiányosságokat azonosítottak - gyakran egyes iparágakban a szabványosítási elveket formálisan hajtották végre, ellenezték a szabványok végrehajtását. statisztikai módszerek ellenőrzést, és a vezetők gyakran nem fordítottak kellő figyelmet a minőség-ellenőrzési kérdésekre.

A helyzet megváltozott az 1950-es évek végén, amikor megjelent az ipar új rendszerérték egy adott márka ismertségének növelésére összpontosít. Ehhez minőségi fejlesztésre volt szükség, ami természetesen a vállalat valamennyi alkalmazottjának minőségellenőrzéséhez vezetett, a dolgozótól a vezetőig. Megkezdődik az alkalmazottak tömeges képzésének időszaka a minőség-ellenőrzési módszerek terén. Aztán mindez azt eredményezte, mint tudják, egy szisztematikus és folyamatos rendszer dolgozók oktatása tiszteletteljes hozzáállás a fogyasztóhoz és a minőségi munkaeredményekre való törekvéshez. A 60-as évek elején Japánban megteremtették a feltételeket külkereskedelemés felmerült az igény a japán áruk minőségének világszintre való javítására. Sok cég kezdett fokozott figyelmet fordítani a minőségi kérdésekre, és ebben jelentős magasságokat ért el, amint azt mindenki tudja.

A japán minőségirányítási tapasztalat főbb jellemzői a következők:

• az egyes gyártóknál a vásárlókkal és fogyasztókkal szembeni tiszteletteljes hozzáállás előmozdítása ("fogyasztói kultusz");

• az integrált minőségirányítás elveinek valós megvalósítása;

• részvétel a minőségbiztosítási és -irányítási folyamatban a vállalkozás valamennyi részlegének valamennyi alkalmazottja számára;

• a vállalat valamennyi alkalmazottjának folyamatos szisztematikus képzése a minőségbiztosításról és a minőségirányításról;

• minőségi körök széles hálózatának létrehozása és hatékony működése a termékek és szolgáltatások életciklusának minden szakaszában;

• szilárd minőségellenőrzési rendszer kialakítása és alkalmazása;

• a legfejlettebb ellenőrzési módszerek alkalmazása a minőség-ellenőrzésben, beleértve a statisztikaiakat is, a termelési folyamatok minőségének kiemelt ellenőrzésével;

• Gondosan megtervezett átfogó minőség-ellenőrzési tervek készítése, megvalósítása és megvalósítása;

• fejlett technológiák alkalmazása a termelésben;

• a minőségi termékek és a lelkiismeretes munka értéknövelésének fejlett rendszerének alkalmazása;

• erős kormányzati támogatás a minőségi színvonal javításához és a japán áruk világpiaci versenyképességének biztosításához.

A japán cégek minőségirányításának legfontosabb jellemzői:

• a fogyasztók által használt termékek minőségére vonatkozó adatok gyűjtése és felhasználása („termékkövethetőség”), nemcsak saját, hanem versenytársaink számára is;

• új és modernizált technológiák azonnali bevezetése a termelésbe.

Japán a világ egyik vezető szerepet tölt be a gyártásban különböző típusok Termékek. Az embernek az a benyomása lehet, hogy a japánok mindent gyártanak – a személyes higiéniai cikkektől a nagyméretű berendezésekig. Olyan körülmények között modern verseny Meglepő módon a japán termékek iránt nagy a kereslet az egész világon. Ez annak köszönhető, hogy a japán gyártók nagyon professzionálisan végzik feladataikat.

A japán gazdaság története

A japán gyártók a második világháború után kezdtek aktívan meghódítani a világpiacot. Miközben az egész nyugati világ a háború következményeinek felszámolásával és a befolyási övezetek felosztásával volt elfoglalva, Japán, miután biztosította a külső pénzügyi támogatást, aktívan fejleszteni kezdte hazai gazdaságát. Érdemes megjegyezni, hogy nagyon jól csinálta. E fejlesztés eredményeként olyan híres márkák mint a Sony, a Panasonic, a Toyota, a Casio, a Kenzo és mások.

Japán minőség

Annak ellenére, hogy a japán vállalatok (mint korábban említettük) termelik a legtöbbet különböző típusokáruk, van egy szempont, ami mindegyiket egyesíti. Akár a japánok termelnek mobiltelefonok vagy rúzs, a végső cél egy minőségi termék létrehozása. A Japánban készült termékek hihetetlen sikerének fő oka a minőség.

A piac úgy van kialakítva, hogy a fogyasztó kész többet fizetni a termékért, ha biztos a minőségében. Pontosan ez történt a japán termékekkel. Amikor az emberek rájöttek, hogy a Japánból származó áruk sokáig eltarthatnak, magas ár termékek már nem riasztják el a potenciális fogyasztókat. Így biztonságosan egyenlőségjelet tehet a japán áruk és a kiváló minőség között.

ruházat

A japánok rendkívül népszerűek a divatosok körében a világ minden tájáról. A helyzet az, hogy a japánok különleges életfilozófiája a divatirányzataikban nyilvánul meg. Alapvetően a japán ruházatot az egyenes vonalak, a tiszta sziluettek, a konzervatív színek túlsúlya és a vulgáris elemek hiánya különbözteti meg.

Miyake és Kenzo tervezők először a világ színpadán jelentették be a japán divat létezését. Kollekcióik jellegzetessége volt, hogy ruházatukban aktívan használtak papírt, vasat és gumit. Rei Kawakubo és Yohji Yamamoto a múlt század 90-es éveinek elején lettek a fent említett tervezők követői. Ezeknek a tervezőknek azonnal sikerült meghódítaniuk a párizsi közönséget női és női kollekcióikkal Férfiruházat.

Jelenleg a világhírű japán tervezők és divattervezők listája nem korlátozódik négy névre, és a népszerű japán ruhamárkák száma még a legkifinomultabb divattervezőket is lenyűgözheti. A legnépszerűbb japán ruhagyártók a következő cégek:

• Remi Relief.
• KiNoe.
• Uniqlo.
• Tóga.

Egy másik márka, amely megérdemli a nyilvánosság figyelmét, az Anrealage. A fiatal tervező, Kunihiko Morinaga készítette. Kollekciója elég merésznek számít országa számára, mivel absztrakt nyomatokon és élénk színeken alapul. A globális divatpiacon azonban nagy a kereslet.

Kozmetikumok

Mint tudják, Japánban a lányok és a nők nagy figyelmet fordítanak megjelenésükre, és ami a haj- és bőrápolást illeti, itt a japán nők a lehető leggondosabbak és figyelmesebbek. A japán kozmetikai gyártók igényeik kielégítése érdekében termékeikben igyekeznek ötvözni a modern tudományos eredményeket az évszázados hagyományokkal. Aktívan használnak gyógynövénykivonatokat, amelyek erősségét évszázadok óta tesztelték.

Ezért nem meglepő, hogy a japán kozmetikai márkák keresettek a modern fogyasztók körében. A nők sok országban készek nagy pénzt fizetni azért, hogy szépek és egészségesek legyenek. A japán kozmetikumok lehetővé teszik számukra ezen célok elérését. Az 5 legjobb japán kozmetikai márka így fog kinézni:

1. Shiseido.
2. Kanebo.
3. Naris Cosmetics.
4. MoltoBene.
5. Pola.

Ami a Shiseido-t illeti, ez a márka a legnépszerűbb Japánban és a világon. E védjegy megkülönböztető jellemzője, hogy a termék összetételét és gyártási technológiáját a legszigorúbb bizalmasan kezelik. A márka gyártói igyekeznek széleskörű árpolitikát folytatni, melynek eredményeként mind a luxuskrémek, mind a kedvezőbb árú termékek megtalálhatók az általános fogyasztók számára. Fontos megjegyezni, hogy a japán kozmetikai gyártók igyekeznek nem használni vegyi anyagokés bármely vegyületük.

Illatszerek

A japán filozófia tükröződik a parfümiparban. Mivel a japánok nagyon odafigyelnek az emberek személyes terére, soha nem fogsz találni agresszív japán parfümöt. Általános szabály, hogy minden japán parfümöt könnyű szerkezet és nem feltűnő illat jellemez.

Ha Japán illatszereiről van szó, nem szabad megemlíteni Kodo híres művészetét, amely a különféle illatok egy egésszé ötvözése. Ezeket a hagyományokat megőrizték a modern parfümériában, ahol a tömjén az egyik fő elem.

Napjainkban a leghíresebb japán márkák az illatszeriparban:

• Ella Mikao.
• Issey Miyake.
• Kusado.
• Kenji Tanake.

Karóra

A karóra szinte mindenki számára kötelező kellék. sikeres ember a modern világban. Ebben a tekintetben a vásárlók különös figyelmet fordítanak a megjelenésre, a minőségre és a tartósságra. ebből a termékből... Mindezek a tulajdonságok egyesítik a japán márkák óráit. Vegye figyelembe, hogy a Made in Japan gravírozás ugyanolyan minőségi garanciát jelent a karórák ínyencei számára, mint a svájci gyártóktól származó híres Swiss Made. Sok magas rangú orosz vezető japán gyártmányú órát visel.

A termékek magas minőségét és az órák megbízhatóságát bizonyítja az is, hogy a legjobb japán karóramárkák a múlt század közepén léptek be a világpiacra, és nem adják meg pozícióikat. A leghíresebb japán óramárkák a következők:

1. Seiko.
2. Polgár.
3. Casio.
4. Hajnal.

A Casio cégnél is el kell időznünk. Sorsa a japán sikerhajhász igaz története. A cég eredetileg számológépek gyártásával foglalkozott. Az átképzés után a Casio a kiváló minőségű és egyben olcsó karórák világhírű gyártója lett. A márka óráinak viselése a siker és a magas státusz mutatója.

Háztartási gépek és elektronikai cikkek

A háztartási gépek már régóta a modern ember életének szerves részévé váltak. Már nem nélkülözhetjük a tévét, hűtőszekrényt, porszívót, mikrohullámú sütőt és egyéb háztartási gépeket. Ennek köszönhetően gyártóik hatalmas árbevételhez jutnak. Sok japán cégnek sikerült belépnie a világpiacra, ami biztonságosan megszilárdította sikerét.

A legjobb japán emberek gyártói azonnal felismerték a minőségi termékek készítésének és a külföldi piacokon való népszerűsítésének fontosságát. Mindegyik cégnek más volt a története, de mára szinte mindegyikük egy hatalmas vállalat, amely óriási mértékben járul hozzá a japán gazdaság fejlődéséhez. Ennek eredményeként a világ szinte minden országában megtalálható hűtőszekrény, tévé ill digitális kamera Japán gyártás.

A népszerű japán elektronikai márkák listája a következőket tartalmazza:

• Sony.
• Toshiba.
• Kánon.
• Sega.
• Nintendo.

Az utóbbi két márka nagyon népszerű a 20. század végén felnőttek körében, hiszen az első játékkonzolok ezen márkái kerültek a hazai piacra. A többi cég elektronikai és Háztartási gépek amely különösen népszerű a fogyasztók körében szerte a világon.

Autók

Az autók minőségben és megbízhatóságban nem különböznek más japán termékektől. Éppen ezért a különböző országokból érkező autósok nagy része a japán autómárkákat részesíti előnyben. A kiváló minőség mellett, járművek ebből az országból elegáns dizájnnal, kényelmes belsővel és kedvező árral tűnnek ki. Ennek eredményeként a japán autók komoly versenyben állnak az európai és amerikaiakkal.

A leghíresebb japán autógyártók a következők:

• Toyota.
• Lexus.
• Suzuki.
• Mazda.
• Honda.
• Nissan.
• Mitsubichi

Mindegyik márka sajátos előnyökkel rendelkezik, amelyek megkülönböztetik a többitől, és vonzzák a potenciális vásárlókat. A Toyota például híres innovatív, technológia-vezérelt megközelítéséről, amely néhány éve még tudományos-fantasztikusnak tűnt. A Toyota cég minden modellnél hatalmas marketingkampányra fogad, kézzelfogható eredményekkel. A Toyota részlegeként a Lexus olyan luxusjárműveket gyárt, amelyek kiváló minőséget kínálnak megjelenésés meglehetősen magas költségek. Más japán márkák is nagyon népszerűek náluk célközönség.

Értékelések

A fentiek alapján észrevehető, hogy egyes japán márkák népszerűbbek, mint mások. Itt azonban lehetetlen olyan univerzális értékelést összeállítani, amely maximális pontossággal válaszolna arra, hogy melyik japán márka a legnépszerűbb. Itt minden nagyon relatív.

Hasonló minősítés azonban minden egyes ipari ágazatra összeállítható. Tehát a legnépszerűbb japán márka a kozmetika területén a Shiseido, a ruházat területén - Uniqlo, illatszer - Issey Miyake, órák - Seiko, autók - Toyota. Ami a háztartási gépeket illeti, a Toshiba márka áll az élen, a vállalat egyetlen nyeresége az ország teljes GDP-jének mintegy 10%-át teszi ki.

Japán márkák Oroszországban

Mint már többször említettük, a japán termékek hihetetlenül népszerűek az orosz piacon. A különféle japán gyártmányú termékekre hihetetlen kereslet mutatkozik a lakosság különböző csoportjai között. A népszerűség teljes terjedelmének teljes megértéséhez javasoljuk, hogy vessen egy pillantást a japán autóeladások értékelésére az orosz piacon.

A szakértők megállapították, hogy 2018 elején a legnépszerűbb autók olyan márkák járművei voltak, mint a Toyota, a Mazda és a Nissan. Ezenkívül független szakértők azt állítják, hogy az eladások növekedése minden következő hónapban növekedni fog.

Következtetés

Megbizonyosodtunk arról, hogy a japán gazdaság meglehetősen fejlett jelenség a modern világban. A számos fejlett szektor által képviselt japán gazdaságban számos hatalmas, különféle típusú árukat gyártó vállalat működik, amelyek irodái a világ különböző országaiban találhatók. A japán gyártók sajátossága, hogy minden országban ugyanolyan imázst vívtak ki a minőségről és a megbízhatóságról, mint a forgalmazók.

Ami az oroszországi japán márkákat illeti, a legnépszerűbbek az autók és háztartási készülékek gyártói. Ezeknek a termékeknek az értékesítési volumene a hazai piacon bárkit lenyűgözhet. A legmeglepőbb pedig az, hogy a japán cégek nem fognak itt megállni.

• elmélyíteni és bővíteni a tanulók termékminőséggel kapcsolatos ismereteit;
• formálni a tanulók folyóiratokkal való munkavégzési készségeit.

Felszerelés: multimédiás berendezések, japán termékek kiállítása, kézműves termékek és könyvek a minőség témájában; hallgatók által gyűjtött információs magazin „Japánról; tea asztal, zene.

Az eseményre meghívták a Felkelő Nap országának szemtanúját.

AZ ESEMÉNY FOLYAMATA

Tanár: Sikeresen megtanultuk mérlegelni, hogy a minőségi termékek előállítása milyen gazdasági hatást hoz a vállalkozás számára. És ki számította ki az egészségvesztést, a személyes időt, amikor a fogyasztók rossz minőségű termékeket és szolgáltatásokat használnak. Az embereknek ezt meg kell érteniük mindannyian fogyasztói vagyunk az általunk létrehozott javaknak... És minden percben elfogyasztjuk az általunk létrehozott árukat, szolgáltatásokat, alkotásokat. És miután megéreztük magunkon az eredményt, megértjük, hogy a termékeknek nincs más választásuk, mint hogy jó minőségűek legyenek. A minőség nagyszerű munka, ez a gyártó elméje, becsülete és lelkiismerete, és ami a legfontosabb, a fogyasztók egészsége.

Az utóbbi időben számos tudományos monográfia és önálló cikk jelent meg az ipari vállalkozások termékminőség-javítási tapasztalatainak általánosításával és a célzott minőségfejlesztéssel kapcsolatos elméleti kérdések megoldásával kapcsolatban. Ez azt jelzi, hogy jelenleg egy új tudomány formálódik, a termékminőség tudománya. De nem kell újra feltalálni a kereket. Nem lenne jobb más országok tapasztalatait hazánkkal kapcsolatban felhasználni a minőségfejlesztésben? A marxizmus-leninizmus másik klasszikusa V. I. Lenin ezt írta: "Két kézzel kanalazd ki a jó dolgokat külföldről."

„Ahhoz, hogy megnyerjük a versenyt, meg kell találni a világ legjobbját, el kell fogadni, és jobbá kell tenni, mint korábban volt” – mondják a japánok.

„Japánnak egyetemes tanulmányozás tárgyává kell válnia, és állandó és kötelező tantárgygá kell válnia a középiskolában oktatási intézmények akárcsak Európa, mert az új Japán katonai erejét és kulturális színvonalát tekintve már egy szinten van Európa államaival." A könyv címlapján, ahonnan ezt az idézetet kaptam, ez volt: „Szentpétervár 1905.

Ráadásul az iskolai tanulás során valamiért én kaptam levelet egy japán lánytól, akivel több évig leveleztem. Az intézetben valamiért engem hívtak meg egy esti találkozóra japán diákokkal, majd a Leningrádi Pénzügyi és Gazdaságtudományi Intézet elvégzése után engem küldtek terjesztésre egy olyan vállalkozáshoz, amely közvetlen ellátással foglalkozott. áruk japán cégekkel. A rendszeres balesetek láncolata folytatható. Jó értelemben "beteg lettem" ezzel az országgal és hosszú évek óta ezt a szeretetet adom tovább tanítványaimnak. És együtt gyűjtünk információkat Japánról. És végül, hogy miért fogunk ma Japánról beszélni, azt hiszem, te magad is megérted a téma feldolgozásának folyamata során.(A beszélgetést japán cseresznyevirág dallam kíséri )

1. tanuló: Háttéradatok Japánról (területtérkép, népsűrűség, várható élettartam, kormányzat stb.)<melléklet 1. sz >

Tanár: Nyugat az nyugat, kelet az kelet, soha nem fognak találkozni. Csak Isten trónjánál, az utolsó ítélet napján. A nagy angol író, Rudyard Kipling sorai a mai napig felkeltik a figyelmet. Vannak, akik egyetértenek Kiplinggel, mondván, hogy Kelet és Nyugat valóban nem érti egymást. Mások éppen ellenkezőleg, tiltakoznak, rámutatva, hogy a Kelet európaiizálódik, a Nyugat pedig egyre nagyobb érdeklődést mutat a keleti hagyományok iránt. Napjainkban a világban kiélezett versengés figyelhető meg két ország között, amelyek a nyugati és keleti civilizáció igazi képviselői: az USA és Japán. És talán Kiplingnek igaza van abban, hogy Keletnek és Nyugatnak nem kellene közelednie. Minden állam járja a saját fejlődési útját, alakítsa ki saját stratégiáját és gyűjtse tapasztalatait. De ha jó dolgokat veszünk el egymástól, az nem árt senkinek.

Tanár: Azóta nagy figyelmet fordítanak a minőségi kérdésekre, és ez hazánkban különösen kiélezett (mert még a világpiacon sem tudunk majd minden termékkel, áruval büszkélkedni). Meg kell tanulnunk elemezni a minőség költségeit: a hibákból eredő veszteségeket, az átalakítás költségeit, a garanciális javításokat. A nyugati szakértők már régóta megértettek egy egyszerű igazságot: költségeinek növekedése a házasságkötés megakadályozása a teljes költségek csökkenéséhez vezet. Mint tudják, a minőség fogalma tág. Ez természetesen a tárgy dísze, úgymond külső oldala, de a lényeg a műszaki színvonal, a kényelem és a működési megbízhatóság. Erre, a másikra, a harmadikra ​​vannak GOST-ok. Egyszerűnek tűnik: tartsa be a szabványokat, és minden rendben lesz. Nem igazán. A szabványok természetesen csodálatos dolgok, de a hozzájuk való hozzáállás változik. 20 évvel ezelőtt, az Európai Minőségellenőrzési Szervezet belgrádi konferenciáján egy ismert japán szakember, Kaoru Ishikawa professzor felszólalt előadónk tézise ellen: "A minőséghez - szabványon keresztül". Ő, egy japán képviselő elmondta, hogy el kell hagyni a fogyasztói igényeket, akik a szabványokban meghatározottaknál jobb termékeket akarnak kapni. A japánok ezután kifogásolták, hogy az exporttermékekre vonatkozó szabványaik egy ideig még a minőség javításának fékévé váltak. Hét évvel később ugyanezen szervezet amszterdami konferenciáján a japán delegáció tagjai még tovább mentek. Nem, ezúttal a japánok mondták, ez most nem elég, ma már a gyártó cégek, lévén a szakterületük illetékesei, sokkal jobban tudják, mint az átlagfogyasztó, hogy milyen termékeknek kell lenniük, olyan tulajdonságokkal tudnak árut készíteni, hogy a fogyasztó nem is gyanúsított. Így jelentek meg a tollak órával, az ébresztőórák rádióval, a személyi számítógépes televíziók stb., nem beszélve a különböző funkciókat ötvöző speciális ipari termékekről.

Mennyire sikeresek ebben a japánok? Japánban a minőségi szint rendkívül magas. Íme néhány példa. A japán háztartási tévé alkatrészeinek megbízhatósága 100-szor magasabb, mint a brit szabványban a katonai szükségletekre szánt hasonló termékek esetében. A legtöbb európai országban és az Egyesült Államokban a szabványok 100-ból 1-2 hibás terméket engedélyeznek, és sok japán cégnél ettől eltérő arány vált általánossá: 1-2 hiba jut egy millió termékre (azaz tízezerszer). Kevésbé). A kép több mint lenyűgöző.<melléklet 1. sz> A "Seiko" cég neve egy jól ismert óramárkához fűződik. A cég életének legnagyobb eseménye a tokiói olimpia. Ezt megelőzően svájci óracégeket bíztak meg az olimpiák kiszolgálásával. De a Seiko cég előbbre jutott. A mérési pontosságot akár századmásodpercig garantálta. A kvarcóra tette lehetővé. A japánok találták fel őket, és megkerülték a svájci cégeket. És amikor megkérdezték a Seiko cég vezetőjét: "Milyen irányban szeretné javítani az óragyártást?" A válasz így hangzott: „Véleményem szerint teljesen tökéletesek. A pontosság sehol. Csak az atomórák maradtak, de a családokban nincs rájuk szükség. Az óra olcsó, igény szerint az öltönyhöz is illeszthető. Egyszóval szerintem itt nincs hova továbbmenni.” Mi magyarázza ezt a sikert? A nyugati országokban kiélezett verseny körülményei között, amikor a legkisebb mulasztás is összeomláshoz vezethet, a vállalat azzal fenyeget, hogy felfalja az ellenség, ez a minőség a vállalkozások tevékenységének alapja. A francia állami szabvány közvetlenül kimondja: A termékek és szolgáltatások minősége a cég életképességének előfeltétele.”

De pontosan mi teszi lehetővé a japánok számára az ipari termékek ilyen magas minőségének elérését? Talán a különösen szigorú válogatós kontroll segít?

Míg az európai cégeknél az ellenőrök száma átlagosan a foglalkoztatottak számának 15%-át teszi ki, addig Japánban nem haladja meg az 5%-ot, sok cégnél pedig az 1%-ot.

Nem, a kiváló minőség titka máshol rejlik. A gyártó személyzet hozzáállásában. Mit jelent?

2. tanuló: Személyzeti képzés

A japán menedzserek korábban, mint amerikai és nyugat-európai versenytársaik, figyelembe vették, hogy az egész emberiség első termelőereje a munkás, a munkás. És ha egy amerikai üzletember először fektet be pénzt tőkeépítés, a technológiába, a berendezésekbe és csak azután a személyzetbe, míg egy japán üzletember - először a személyzetbe, és csak azután a tőkeépítésbe, a technológiába és a berendezésekbe.

A termékeik versenyképességéért folytatott küzdelem stratégiájának kidolgozásakor Japán két pontra hívta fel a figyelmet: első- ez az, hogy a minőségi problémák megoldása több mint 80%-ban a felső szintű vezetőkön múlik, és egyáltalán nem a műszaki ellenőrző szerveken. Ebből arra a következtetésre jutottak, hogy a vezetőket tanítani kell. A japánok pedig az eredendő kitartásukkal és a jövőről alkotott elképzelésükkel oldották meg ezt: "A verseny megnyeréséhez meg kell találni a világ legjobbját, el kell fogadni, és jobbá kell tenni, mint korábban volt." A Japán Mérnökök és Tudósok Uniója több mint 10 évet töltött a felsővezetők minőségi programra való képzésével. Ennek érdekében az 50-es évek eleje óta előadásokat, szemináriumokat, konferenciákat szerveznek, szinte mindent lefordítottak japánra, ami minőségi kérdésekben megjelent a világon. És ez természetesen pozitív eredményt hozott.

Valaki más tapasztalatának felhasználása lehetővé tette a japánoknak, hogy ne a „bicikli feltalálására” pazarolják az időt és energiát, hanem a nyugati fejlesztések és saját know-how fejlesztésére összpontosítsanak. Ennek eredményeként Japán sok éven át az elektronika és a robotika irányadójává vált. Másodszor, senki sem ismeri jobban a tényleges helyzetet a minőséggel ezen a területen, mint azok, akik a rajzasztalnál állnak és a gépen dolgoznak. Ez azt jelenti, hogy a dolgozókat is képezni kell. De ez nem pusztán japán felfedezés. Ugyanez az ötlet volt az alapja a hatvanas években a szaratóvi minőségirányítási rendszernek, majd valamivel később megjelent a hozzá közel álló amerikai „zero defects” rendszer. De a japánoknak, mint mondják, mindent sikerült kipréselni az ötletből.

Tanár: Saját személyzeti vezetési stílust kialakítva, japánul a menedzsmentet, a japánok ügyesen építették bele a nemzet szellemi értékeit, amelyek hozzásegítik a cégeket, hogy ilyen magas eredményeket érjenek el. Mégpedig - ez: harc a minőségért, a nemzet szolgálata a termelés javításával; a vállalkozás személyi állomány; a cég én vagyok; őszinteség.<melléklet 1. sz >

Diák 3 : Küzdj a minőségért.

A minőség folyamatos javítása érdekében a termelő dolgozóknak össze kell tudniuk hasonlítani termékeiket más vállalkozások hasonló termékeivel, ehhez pedig rendelkezniük kell egy bizonyos szemlélettel és tudással. Annak érdekében, hogy ezt a munkavállalók és alkalmazottak széles rétegei számára megtanítsák, 1962-ben Ishikawa professzor kezdeményezésére Japán elkezdett létrehozni minőségellenőrző bögrék. Igen, azok a körök, mint nálunk a fényképezésnél, kézimunkánál, ahol szabad akaratukból gyűlnek össze az emberek a szabad ill. munkaidő... A kör 10-12 főből áll, akik maguk választják ki a „vezetőt”, aki már különböző szempontokat, problémákat vet fel megvitatásra, megvitatja a minőségfejlesztés szűk keresztmetszeteit. Heti 1-2 órát, vagy havi 1-2 alkalommal dolgoznak. A minőségi körök célja a kör minden tagjának képességeinek maximalizálása, kibontakoztatása, a kedvező, derűs munkahelyi légkör megteremtése a magas munkatermelékenység elérése érdekében. Több mint egymillió kör van az országban. Minden ötödik alkalmazott tagja. A vállalkozások 50%-a rendelkezik ilyenekkel. Rendszeresen tartanak a körök műhely- és üzemi konferenciáit, majd mindenféle kongresszusokat. A teremben, ahol a körök működnek, szlogenek vannak „A minőség meghatározza egy vállalkozás sorsát”, „Ami ma szépnek tűnik, holnap már elavult”, „Minden percben gondolj a minőségre”.< melléklet 1. sz )> A kiváló minőség szimbóluma egy figura, amely némileg a patkóra emlékeztet. A vállalkozások vezetőségének tagjai az ő képével ellátott kitűzőket viselik a kabátokon. Például a Matsushita - denki cégnél "a körök által fejlesztésre felvett témák fele a minőségbiztosítási kérdéseket fedi le, 40%-a pedig a munkatermelékenység növelését, a költségek csökkentését, az eszközök és berendezések fejlesztését, a műszaki fejlődés javítását. A japán cégnél való munkavégzés feltétele az abszolút lojalitás hozzá, a nagy pontosság, a tulajdonosok nyereségének növekedése iránti aggodalom, különben egyszerűen nem tartanak meg embert. A minőségen való munka során a japán praktikum a képességben fejeződik ki véglegesítse a kölcsönzött ötleteketés felismerjük potenciális értéküket. 1970-ben a Green Cross alapítója, Reiti Naito hallott arról, hogy amerikai kutatók félig munkába álltak, hogy oxigénelnyelő kémiai oldatokat szerezzenek. Naito megszerezte az ötletet, megalkotta a fluosolt, egy vérpótlót, és piacra dobta a gyógyszert. Az Egyesült Államokban kevesen hittek abban, hogy a New York államban működő laboratórium tudósai ötletét a gyakorlatba is átültethetik. Az ötlet az volt, hogy ha a sínekbe és a kocsik aljába épített szupravezető mágneseket használunk, akkor a vonat a vasúti meder fölé emelhető és ugyanazokkal a mágnesekkel fantasztikus sebességre gyorsítható, mivel a súrlódás ebben az esetben nem akadályozza mozgalom. Nem hitték el, mert nem tudták, hogyan kell mágneseket készíteni. A japánok megvették ezt az ötletet és elkészítették a szükséges mágneseket... 1983-ban a vállalat Miyazaki prefektúrában található tesztterületén egy kétkocsiból álló lövedékszerű szerelvény, amely röviddel az indulás után hirtelen, mintegy 10 centiméteres magasságban a sínek fölé szállt, és rohanva – nem – hét kilométeres szakaszon repült. pálya 594 km-es sebességgel. órában. A példák száma végtelen. De az évek során Japán országból fejlődött emésztő ötlet, az országnak, ötletek exportálása. 1999-ben Japán 234 milliárd jenért adott el licenceket és szabadalmakat, és 298 milliárd jenért vásárolt.

4. tanuló: A nemzet szolgálata a termelés javításával :

Egy példával kezdem. 1981-ben a Toyota 48 ezer embert foglalkoztatott. 1,3 millió racionalizálási javaslatot nyújtottak be – alkalmazottanként 27 javaslatot. A javaslatok 90%-a bekerült a gyártásba. Ezzel 45 millió dollárt takarított meg a cég abban az évben. Még a Dziama városában található Nissan üzemben is a világ legautomatizáltabb üzemének számított – minden alkalmazott egy év alatt 17 találmányt vagy technológiai újítást készített. Az élethosszig tartó foglalkoztatás felkeltette a japánok úgymond vágyát az „élethosszig tartó ipari képzésre, és a vállalkozó nem fél pénzt költeni rá. Új technológia bevezetése vagy új mechanizmusok beszerelése előtt a vállalkozók az innovációkkal kapcsolatos felfrissítő tanfolyamokat szerveznek a dolgozóknak. Igyekeznek nemcsak tanítani az újításokat, hanem megragadni őket, olyannyira, hogy a dolgozó gyorsan szeretne dolgozni új technológia vagy mechanizmus. És csak ezt követően kerül sor a technológiai folyamat átépítésére vagy a szállítószalag leállítására az újbóli felszereléshez. A termelés magas szintű megszervezésének eredménye. Fujini üzem, amely a Suwa-tó partján található, Tokiótól ötven kilométerre. Az üzem profilja félvezető. Az orosz képviselők a következőket mondják az üzemben tett látogatásukról: „Az igazgató napi szinten beszél az üzemről. Leginkább pedig arról beszélünk, hogy a modern technika sem, a tudomány és a technika magasságaiba való áttörésről. Egy 2 tonnás számítógép a mai termékek elődje. Integrált áramkör – ma. Körülbelül 3 évtized választja el őket egymástól. Azt a műhelyt nézzük, ahol félvezetőket készítenek. Két fiatal munkásnő ad nekünk vastag fehér overallt, beülünk, a nyak alatt egy hosszú cipzárt rögzítünk. Az overál könnyű, fényes. Ezután harisnyát húznak fel azonos színű rugalmas szalagokkal, csuklyát vesznek fel a fejhez illeszkedő szemellenzőkkel és papucsokkal. Csak a szem, az orr és a száj marad nyitva. Majd egy speciális kabinban a légsugarak fentről lefelé „kezelnek” minket. A műhelyt üveggel választják el a folyosótól. „Szigorúan tilos az ajtót kinyitni” – áll a feliraton. A műhelyben az emberek ugyanabban az overallban dolgoznak, sőt gézkötéssel a szájukon. Az emberek nyugodtan mozognak, kommunikálnak a berendezésekkel, és mindezt kékes fény árasztja el. A kép egyenesen kozmikus jellegű, mintha ezek az emberek egy másik világban dolgoznának.” Az üzem büszkesége a fejlett technológia. A félvezetőgyártás 1969-ben kezdődött. A cég kicsi, de az elérhető szabadalmak számát tekintve az első tízben van. Az ötlettől a megvalósításig másfél év telik el. Mindenhol vannak kutatóközpontok. Ezekben és más gyárakban a magas minőség iránti erkölcsi bátorítás jelei. A mi díszokleveleinkre hasonlítanak. De az érdekes, hogy a díjakat nem viszik haza, takaros keretben, a műhelyben gyűjtik jól látható helyeken.

5. tanuló: Az Enterprise a személyzet (japánul lobotómia).

Ismeretes, hogy a japán nemzeti vallást áthatja a nacionalista szellem. Olyan ötleteket tartalmaz, amelyek arra ösztönzik a japánokat, hogy felismerjék nemzeti érdekeikben való részvételüket. Történelmileg a japánokat az a gondolat tanította meg, hogy életében mindenekelőtt a „nemzeti edény megtöltéséről” kell gondoskodnia. E tekintetben "nemzetinek" szokott tekinteni, i.e. állami törekvéseket sajátjukként. A Matsushita Denki elektromérnöki cég alapítója ügyesen kihasználta ezt a világnézetet, és az általuk kialakított oktatási rendszerben a vállalat jóléte és minden munkavállaló jóléte és a japán nemzet egésze közötti közvetlen kapcsolat elősegítésére összpontosított. Ez a gondolat tükröződött a vállalati himnuszban. Szombat és vasárnap kivételével heti 5 alkalommal a dolgozók, mérnökök és alkalmazottak testgyakorlatokkal és cégeik himnuszainak eléneklésével kezdik a munkanapjukat. A Matsushita Denki Konszernben 200 000 alkalmazott énekel.<melléklet 1. sz>. Az elnök a céges zászlóra hivatkozva énekel az irodájában. A hangja minden helyiségben megszólal a hangszórókon, és a cég alkalmazottai szorgalmasan követik az elnököt. Aztán kihirdetik a parancsolatokat. Minden cégnek megvan a sajátja - drága keretekbe vannak kifüggesztve és bezárva. A „Miért van mindez?” kérdésre a cég személyzeti tisztjei ezt válaszolják: „Képzelje el például, hogy az egyik otthoni dolgozó bajban van. Aggódik, ideges. Egy másik munkás egy zsúfolt metrókocsiban ült, és rossz hangulatban érkezett az üzletbe. Elénekelve a himnuszt, elmélyülve a beszédek tartalmában, dolgozók ráhangolódni a munkára, lelkileg felkészülni rá.És mérhetetlenül többet nyerünk a jobb fegyelemből és a termelékenység növekedéséből, amelyek a reggeli szertartás közvetlen következményei.” A japánokat gyermekkoruk óta tanítják erre a rituáléra. Minden óvodának megvan a maga jellegzetessége a többitől színben, kabátmintában, panamában, és természetesen ennek emblémájával óvoda... Megszokják, hogy egy csoportként, egy családként összetartanak. Minden középiskola és felsőoktatási intézmény rendelkezik saját transzparensekkel és himnuszokkal. Az órakezdést, a sportversenyek megnyitóját minden bizonnyal a Himnusz ünnepélyes előadása és a transzparens levétele kíséri. És miután dolgozni jöttek, nem tartják nevetségesnek a szertartást, de az eskü formális.

Egyes cégeknél hasonló visszafogottsággal robotokat helyeznek a szállítószalagra. Emberneveket kapnak. Egy férfi és egy robot egy családba kerülnek. A cél az, hogy megakadályozzák az új ludditák megjelenését, akik a 18. század végi és a 19. század eleji ipari forradalom során gépeket és gépeket törtek össze. Ludditák naivan azt hitték, hogy a munkanélküliség oka a gépek és berendezések. A mai munkásnak úgy kell tűnnie, hogy a robotok szétzúzása olyan, mintha kezet emelne a testvére ellen. A „gondolkodó” mechanizmusok létrehozása gyorsabb, mint az emberi tudat. A reggeli rituálé végeztével a műhelyvezető a munkásokhoz hasonló búcsúszavakkal fordul a robotokhoz, és olyan mélyen meghajol a robotok előtt, mint a személyzet előtt.

Diák 6 : Azonosítás a céggel. A cég én vagyok.

A japán életrendezés ideálja mindig is egy nagyvállalatnál, például a Toyotánál vagy a Nissannál való munka volt, mert a cég sikere automatikusan kiterjedt az alkalmazottakra is. Így bármely japán hivatalnok világképe belefért a képletbe: „A cég én vagyok!”. A cég soha nem fogja elárulni a munkavállaló érdekeit, de az alkalmazott keményen dolgozik rajta, mint egy vadállat. Például a Nissan garanciát vállalhat egy alkalmazottra előnyök sorozata: minden gyerek születése utáni pótlék, ingyen overál, olcsó reggeli, a cég alatt tetemes összeget kaphat a bankban és végül családi nyaralást, amit a cég fizet Hawaii-on 30 év kifogástalan szolgálat után. De a lényeg az volt, hogy a cég biztosította őt élethosszig tartó foglalkoztatás. Az évről évre specializálódott munkatárs alaposan megismerte a cég adottságait. És ha a cég csődbe megy, az azt jelenti, hogy mindegyik csődbe megy. A cég saját kóddal rendelkezik<melléklet 1. sz> A vállalati magatartási kódex elfogadásával az újonnan felvett munkavállalók speciális órákon vesznek részt, amelyeken tanítják őket. „Ha véletlenül hibáztál, a cég megbocsát. Ha eltért a cég erkölcsi kódexétől, nem bocsátják meg.” „A cég olyan alkalmazottja, aki őszintén elfogadta ezeket az elképzeléseket, képes a maximális termelékenységre, kezdeményezőkészségre anélkül, hogy felülről érkező utasításokat várna.

Diák 7 : Őszinteség

Általánosságban elmondható, hogy a gyerekek jövője Japánban nagymértékben függ a szüleiktől, de nem a pénztárcájuktól, mint Nyugaton, hanem a hírnevüktől és a moráltól. Ha egy erkölcstelen cselekmény féregjárata található egy család genetikai fáján, évtizedekkel később büntetés éri a leszármazottat. A megbízhatatlanság bélyegét hordja bele saját és gyermekei jövőjébe, és eleve merész keresztet vetnek társadalmi karrierjére. Az oroszok a japán erkölcs kíméletlenségén megdöbbenve megkérdezték a Toyeta cég egyik képviselőjét, melyik számítógép memóriájában tárolták a polgárok gaztetteit. A válasz a következő volt. „Ez az adat minden álláskeresőről beszerezhető a jelöltek tanulmányozására szolgáló speciális szolgálatoktól. A japán társadalom különleges. Itt nem az a félelmetes, hogy börtönbe kerülsz, hanem az, hogy a társadalom elfordul tőled. A nyilvános cenzúra a halálbüntetés Japánban, és ennek gondolata szent rémületet üt a jól viselkedő polgárok szívében. Egy ilyen társadalom erkölcsi bűnök iránti türelmetlensége nem hagy más választást a japánoknak, mint hogy kifogástalanul őszinték legyenek. Az őszinteség egy jól olajozott üzleti kapcsolat magja. Ezért olyan nehéz a japánokkal bánni: ha egyszer hazudott, vagy nem teljesítette az ígéretét, nyugodtan eltemetheti a további együttműködés lehetőségeit, még akkor is, ha ezt udvariasságból nem mondják el. A japánok őszintesége elkeserítő egy normális ember számára. Egy japán étteremben nem pénzzel fizetheti az ebédet, ha hirtelen otthon felejtette volna, hanem egyszerűen egy papírra írt felirattal, amely jelzi, hogy melyik társaságban szolgál. A céghez tartozás maga a garancia az ügyfél tisztességére. (példák vannak megadva).

Oktató: Mindezen spirituális értékek lényege a japán munkamánia. A munka az alapok alapja! Mi ázsiaiak dörzsöljük fehérre az orrát a tudomány és a technológia területén. Reggel és közgazdasági területen, mert mi szorgalmasak vagyunk, te meg nem. Japán kemény munka! -– kiáltja a tulajdonos. Angliában a japán szorgalmasságról tartanak előadásokat. Japán kemény munkáról szóló darabokat állítanak színpadra Németországban. Nem szabad elfelejteni, hogy Japán olyan ország, ahol a csendet beszédesebbnek tartják, mint a szavakat, és ahol levágás előtt nem 7-szer, hanem 77-szer mérnek. Japán kemény munka- ezek olyan számítógépek, amelyek tetőtől talpig tele vannak a 40 emeletes Tosibo irodában, és amelyekkel több ezer alkalmazott dolgozik rutinszerűen, papírlavina nélkül. Japán kemény munka- ez egy munka a Nissan cégnél, amely hegesztéssel, festéssel és még isten tudja mivel foglalkozik; és a színes televízió, amely olyan tiszta képet ad, hogy nem lehet nem csodálni; valamint a 300 km/órás sebességgel közlekedő gyorsvonatok. Japán kemény munka- ez a kreatív gondolkodás országa, az állandó műszaki keresés, ez egy ésszerű megközelítés az üzlethez - a nagy döntésektől a látszólag apróságokig. És végül Japán kemény munka - ez kiváló minőségű. Amikor a futószalagról lekerült autókat nem lehet megjavítani, mint a Toyotán és a Nissanon. Amikor a szállítószalag minden szakasza 100%-os minőséget produkál.

Japán áruk kaleidoszkópja - újdonságok (diákok a japán árukról).

Tanár: Joggal jegyzik meg, hogy Japánnal való közeli ismeretséghez útikönyv szükséges. a japán valóság néhány aspektusa egy fehér folt tudásunk edzőjén. Sok minden nem világos, sok az ellenkezője. Van még egy régi anekdota is: „A házba belépve levesszük a sapkát - a japánok leveszik a cipőjüket. Inkább hozzászoktunk a személyes felelősséghez egy ránk bízott feladatért, a japánokhoz - a kollektív felelősséghez. Egy orosz anya, aki meg akarja fékezni egy túlságosan szemtelen gyerekét, általában megijed: "Nézd, többé nem fogsz kimenni a házból." Hasonló helyzetben a japán anya teljesen ellentétes fenyegetést alkalmaz: "Nézd, többé nem lépsz be a házba." Szerelmünk kinyilvánítása után egymás karjaiba vetjük magunkat, a japánok hátat fordítanak egymásnak. Szigorúan elvezetjük a gépet magunktól, a japánokat pedig felénk."

Sztori vendég, egy szemtanú, aki gyakorlatot végzett egy japán vállalatnál.

A tanárnő zárószava: Japánról és az áruk minőségéről is vég nélkül lehet beszélni. Mindenből, ami itt szóba került, azt hiszem, megválaszoltad magadnak azt a kérdést, amit az elején feltettem: „Miért volt szó a japán minőségről ma rendezvényünkön”. Jelenleg sokaknak van lehetőségük különböző országokba ellátogatni, és összemérni elméleti tudásukat a valósággal. Rendezvényünket pedig ismét V.I. szavaival szeretném zárni. Lenin – Két kézzel jó dolgokat meríteni külföldről. Hazánk, Oroszország, rendkívül intellektuális hatalom, hatalmas potenciállal. És semmivel sem vagyunk rosszabbak a japánoknál. Értelemben, szellemiségben vagy ravaszságban nem vagyunk alacsonyabbak. Meg kell szabadulnunk hanyagságunktól, lazaságunktól - és nem fogunk rosszabbul élni, mint a japánok.És ehhez magunkkal kell kezdenünk, és nem hétfőtől, hanem holnaptól: tanulni magasabb, mint a képesség; lelkiismeretesen dolgozni; ne vegyen el semmit mástól; minden nap érvényesülni ebben az életben, a család és a szülőföld javára. Végül is az Ön tudásától és munkájától függ Oroszország jövője és a nemzet egészsége.

E találkozó emlékére pedig minden jelenlévőt megajándékozunk a japán élet szimbólumával, a papírdaruval. A rendezvény folytatása - Japán tea orosz harapással.