Збільшення чисельності для підприємства. Оцінка управління персоналом підприємства та рекомендації щодо підвищення його ефективності При аналізі зміни чисельності працівників використовують

Чи потрібно організації перейти на передачу податкової звітності телекомунікаційними каналами зв'язку, якщо середньооблікова чисельність співробітників перевищила 100 осіб у середині поточного року - читайте у статті.

Запитання:У нашій організації на 01.10 2017 року чисельність працівників стає 110 осіб, до жовтня була 50 осіб. Які додаткові вимоги з боку податкової, статистики тощо. з'являються щодо нашої організації? Які сповіщення, додаткові звіти і т.д. ми зобов'язані надати до контролюючих органів у зв'язку із збільшенням чисельності (понад 100 чол.)?

Відповідь:Додаткові звіти та повідомлення у зв'язку із збільшенням чисельності здавати не потрібно.

З наступного року податкову звітність потрібно буде здавати у електронному вигляді.

Обґрунтування

Чи потрібно організації перейти на передачу податкової звітності телекомунікаційними каналами зв'язку, якщо середньооблікова чисельність співробітників перевищила 100 осіб у середині поточного року

Ні не потрібно.

Обов'язок подавати податкову звітність в електронному вигляді поширюється лише на організації, середньооблікова чисельність співробітників яких перевищила 100 осіб у попередньому році. Якщо цей показник минулого року не перевищено, організація не зобов'язана подавати декларації та розрахунки каналами зв'язку. Це стосується й випадків, коли середньооблікова чисельність співробітників перевищила 100 осіб у середині поточного року. Факт перевищення чисельності вплине на спосіб подання звітності лише наступного року.

1. Роботодавцям, чисельність працівників яких перевищує 100 осіб, квота для прийому на роботу інвалідів встановлюється у розмірі від 2 до 4 відсотків середньооблікової чисельностіпрацівників.* Роботодавцям, чисельність працівників яких становить не менше 35 осіб та не більше 100 осіб, встановлюється квота для прийому на роботу інвалідів у розмірі 3 відсотків від середньооблікової чисельності працівників.

2. Роботодавці зобов'язані:

1) виділити, а у разі необхідності створити робочі місця для працевлаштування інвалідів та громадян, які особливо потребують соціального захисту, відповідно до рішень про встановлення квот, мінімальної кількості спеціальних робочих місць та кількості резервованих робочих місць для інвалідів, а також кількості робочих місць, що резервуються для працевлаштування громадян, які особливо потребують соціального захисту (пункт із змінами на 10 липня 2013 року, - див. попередню редакцію);

1.1) приймати локальні нормативні акти, що містять відомості про створювані або виділені робочі місця для працевлаштування інвалідів та громадян, які особливо потребують соціального захисту (пункт запроваджено відповідно до змін на 10 липня 2013 року);

2) щомісяця подавати до органів служби зайнятості Республіки Татарстан інформацію про наявність вакантних робочих місць (посад), створених або виділених робочих місць для працевлаштування інвалідів відповідно до встановленої квоти для прийому на роботу інвалідів, включаючи інформацію про локальні нормативні акти, що містять відомості про дані робочих місцях, виконання квоти для прийому на роботу інвалідів (пункт із змінами на 10 липня 2013 року, - див. попередню редакцію);*

2.1) подавати до органів служби зайнятості Республіки Татарстан інформацію про робочі місця, що звільняються, виділені або створені в рамках рішень про встановлення кількості резервованих робочих місць для працевлаштування інвалідів та громадян, що особливо потребують соціального захисту, протягом 10 днів з дня звільнення працівника за формою, встановленою Кабінетом Міністрів Республіки Татарстан (пункт запроваджено відповідно до змін на 10 липня 2013 року);

В даний час на підприємстві будь-якої форми власності важливим є не тільки якісний прогноз працівників, а й регулярний, своєчасний аналіз їх чисельності та складу, а також аналіз трудових показниківв цілому.

Аналіз чисельності працівників– це оцінка відповідності фактичних та планових показників чисельності та складу працівників організації, виявлення можливостей економії робочої силишляхом її правильної розстановки та раціонального використання, скорочення потреби у працівниках на основі закріплення кадрів. Однією з важливих завдань економічної діяльності будь-якої організації є контроль за правильним використанням персоналу, що включає аналіз відповідності фактичних та планових показників чисельності та складу працівників на підприємстві, виявлення можливостей оптимізації чисельності працівників шляхом правильного розміщення та раціонального використання працівників, скорочення потреби у працівниках на основі закріплення кадрів .

Основною метою аналізу чисельності та складу працівників є визначення обґрунтованості планової чисельності працюючих, а потім встановлення ефективності її використання на підприємстві.

Завданнями аналізу чисельності та складу працівників є:

• дослідження чисельності та складу за статтю, віком, спеціальністю, посадою та рівнем кваліфікації;
• встановлення ступеня забезпеченості підприємства кадрами;
• перевірка даних щодо використання робочого часу;
• вивчення форм, динаміки та причин руху працівників, стану дисципліни праці;
• визначення чисельності та динаміки працівників, зайнятих ручною, малокваліфікованою та важкою фізичною працею;
• розробка заходів, вкладених у поліпшення забезпеченості підприємства кадрами, вдосконалення їх структури та використання.

Аналіз кадрового складупідприємства неможливий без визначення середньооблікової чисельності, яка необхідна для оцінки таких показників, як рівень продуктивності праці, середня заробітна плата, середній дохід, рух кадрів та інтенсивність їх використання. Цей показник розраховується як

На першому етапі аналізу чисельності та складу працівників досліджуються абсолютні відхилення загалом за середньообліковою чисельністю та за категоріями, а відносні відхилення розраховуються окремо за основними робітниками, за робітниками загалом та за промислово-виробничим персоналом. Оскільки необхідна кількість працівників залежить від ступеня виконання виробничої програми, слід розраховувати відносне розбіжність між фактичним числом працівників і плановим, скоригованим коефіцієнт виконання плану з випуску продукції.

Відносний надлишок (недолік) працівників визначається зіставленням фактичної чисельності з планової, скоригованої зміну обсягів своєї продукції чи зміна трудомісткості . Результат розрахунку покаже, якою мірою підприємство укомплектовано кадрами:

де - Абсолютний надлишок (брак) працівників, чол.

приклад

Планова чисельність робочих – 1000 чол., фактична – 1050 чол., виконання плану за обсягом своєї продукції – 103%, у своїй трудомісткість продукції знизилася на 2%. При цій умові абсолютна

відхилення становитиме 50 людина (1050 – 1000). У свою чергу, відносне відхилення, з урахуванням виконання плану щодо обсягу робіт та зниження трудомісткості, буде

1050-1000 1,03 0,98 = 41 (чол.).

Крім того, необхідно аналізувати кадрову структуру, причому увага приділяється співвідношенню чисельності основних та допоміжних робітників, причин зайвої чисельності останніх, а також питомій вазі основних та допоміжних робітників у загальній чисельності робітників.

Так, наприклад, якщо за планом частка основних робітників становила 42%, а фактично - 43%, то продуктивність праці на одного працюючого підвищиться на 2,4% (43/42 = 1,024).

p align="justify"> Особливу увагу слід звернути на скорочення числа допоміжних робітників, які обслуговують основних працівників. Великий питома вагадопоміжних робітників свідчить про наявність недоліків у створенні виробництва та механізації допоміжних робіт.

Наступним етапом аналізу чисельності є аналіз його якісного складу. Якісна потреба, тобто. потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до працівників, аналізується виходячи з наступних обставин:

• професійно-кваліфікаційного поділу робіт, зафіксованих у виробничо-технологічній документації на робочий процес;
• вимог до посад та робочих місць, закріплених у посадових інструкціях чи описах робочих місць;
• штатного розкладу підприємства, його підрозділів, де фіксується склад посад;
• документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог щодо професійно-кваліфікаційного складу виконавців.

Аналіз якісної потреби супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу за кожним критерієм якісної потреби. Загальна потреба у персоналі визначається підсумовуванням кількісної потребиза окремими якісними критеріями. Аналіз якісного складу працівників необхідний для прогнозу кількісних та якісних потреб у кадрах та визначення заходів щодо приведення готівкового складу у відповідність до потреб, для розробки програм підготовки та підвищення кваліфікації працівників.

Для ефективної роботи організації доцільно не лише мати необхідну кількість працівників, а й вони повинні відповідати за своєю кваліфікацією вимогам діяльності

підприємства. Тому аналіз професійного складу та рівня кваліфікації працівників є важливим аспектом аналізу чисельності.

При аналізі якісного складу робітників за професіями зіставляється перелік виробничих операцій та їх складність із складом робітників за професіями, розрядами та структурними підрозділами. Розраховують середні розряди робіт та середні розряди робітників як середні зважені арифметичні величини:

(10.18)

де Р, р - середній розряд робіт (робітників); Р; - Розряд робіт (робітників) г-го розряду; Тр - трудомісткість робіт г-го розряду, нормо-ч; Ч, – чисельність робочих пана розряду, чол.

Якщо середній розряд робітників перевищує середній розряд робіт, це означає, що робітники не використовуються в повній відповідності з їх кваліфікацією і перевитратні кошти на оплату праці через виплат міжрозрядної різниці.

Перевищення середнього розряду робіт над середнім розрядом робітників може призвести до зниження якості продукції, зростання шлюбу, поломки обладнання та машин. Незначне перевищення середнього розряду робіт припустимо, оскільки створюються умови зростання кваліфікації робочих.

На основі даних про середній розряд робіт Рср робіт і середній розряд робітників Рср робітників можна визначити чисельність робітників Ч11КВ, які потребують підвищення кваліфікації:

приклад

На основі таких даних необхідно визначити середній розряд робіт і робітників, які виконують токарні роботи, а також встановити чисельність робітників, які потребують підвищення своєї кваліфікації.

Середній розряд робіт дорівнюватиме

Середній розряд робітників:

Отже, чисельність робітників, які потребують підвищення кваліфікації (3,83 - 3,57) 68 = 18 (чол.). Причому за рахунок цього можливе підвищення продуктивності праці, яке визначається ставленням середнього розряду робіт до середнього робітників. У цьому прикладі можливе зростанняпродуктивність праці становитиме 7,3% (3,83/3,57 × × 100%-100%).

Такий аналіз проводиться за кожним розрядом, щоб привести у відповідність кваліфікацію з обсягом та складністю виконуваних робіт і, якщо необхідно, обґрунтувати кваліфікаційне зростання. Слід встановити, за якими саме професіями та розрядами спостерігається відставання кваліфікації робітників, щоб включити потім у план підвищення кваліфікації ті групи робітників, які цього потребують.

У зв'язку із зміною характеру робіт та складу робітників досягти рівності кваліфікаційного рівняробіт та робітників практично неможливо. Однак такий аналіз слід проводити періодично, щоб не допускати великих розривів між кваліфікаційним рівнем робіт та робітників.

При аналізі професійного складу та рівня кваліфікації робітників за нарядами визначається, якої складності та скільки годин роботи виконують робітники кожного розряду, а потім розраховується коефіцієнт відповідності:

Коефіцієнт відповідності по 1-му розряду = 80/120 = 0,66; по 2-му розряду = 140/230 = 0,67; за 3-м розрядом = 250/370 = 0,67: за 4-м розрядом = 200/360 = 0,55. За кожним розрядом виявлено виконання робіт невідповідної кваліфікації. Найбільш нераціонально використовувалася праця робітників 4-го розряду. За всіма працівниками (крім робітників 4-го розряду) доводиться виплачувати міжрозрядну різницю, що викликає прямий перевитрату фонду заробітної плати.

При аналізі розміщення робочих визначається величина їх завантаження та раціональність розміщення по виробничому ланцюжку:

(10.21)

де – час штучно-калькуляційний, год; - Чисельність працівників у зміну, чол.

приклад

Виробництво виробу складається із шести операцій. Співвідношення тривалості операцій: перша операція - 100%, дві операції - по 60% і три операції - по 70% по відношенню до першої. В даному випадку середній відсоток завантаження визначається як середньоарифметична величина і складає:

(1 100% + 2 60% + 3 70%)/6 = 72%.

Отже, на 28% можна зменшити чисельність працівників у разі підвищення завантаження за рахунок суміщення функцій, професій, укрупнення операцій, зміни самого ланцюжка та інших заходів.

При аналізі необхідно розраховувати питому вагу кожної категорії працівників у чисельності промислово-виробничого персоналу. Це дасть можливість встановити правильність розміщення та використання працівників та з'ясувати, чи достатньо використані можливості підвищення питомої ваги основних робітників у загальній чисельності. Причому доцільно проаналізувати як зміна частки допоміжних робочих, а й їх структуру, виявити причини нераціональної розстановки кадрів (за функціями). У свою чергу, стосовно керівників, спеціалістів та службовців при аналізі доцільно враховувати норми керованості.

Основна мета аналізу якісного складу та використання фахівців та керівників – розробка заходів щодо підвищення ефективності використання праці фахівців, удосконалення їх професійно-кваліфікаційної структури.

На практиці існують різні способи оцінки якісного складу керівників та фахівців: річна атестація, оцінка за результатами робіт, оцінка досягнення поставлених цілей.

Оцінка включає кілька етапів:

• визначення кількох основних обов'язків працівника;
• конкретизація кожного обов'язку у певних економічних показниках (прибуток, витрати виробництва, обсяг, терміни, якість, продуктивність праці тощо);
• встановлення одиниць виміру (відсотки, дні, рублі тощо) та системи показників, що відображають результати діяльності (скорочення термінів, зниження шлюбу, зростання прибутку у відсотках до передбаченого періоду тощо);
• встановлення мінімальних та максимальних "стандартів виконання" за кожним показником;
• співвідношення мінімальних та максимальних результатів виконання з прийнятими стандартами (вище максимального, на його рівні, на рівні мінімуму, нижче мінімуму) та виведення оцінного балу;
• обчислення середньої оцінки за всіма показниками.

При виборі показників для оцінки праці даної категорії працівників слід враховувати, що результати такої праці безпосередньо і вирішально впливають на результат усієї діяльності підприємства, займають значну частину робочого часу персоналу.

Під час проведення аналізу чисельності працівників підприємства доцільно виділити етап аналізу використання робочого дня. На цьому етапі аналізується бюджет робочого часу одного працівника на рік та виявляються причини відхилень загалом за загальною величиною та за окремими статтями. Увага звертається на невиходи через виконання держобов'язків, через хворобу, через прогулів, цілоденних і внутрішньозмінних втрат, тобто. аналізується склад та структура робочого часу, та визначаються причини цих відхилень.

Обов'язковим розділом аналізу чисельності працівників є визначення ступеня сталості кадрів, їх змінюваності та плинності. Організація руху кадрів має у розстановці персоналу важливе значення, оскільки забезпечує заміщення вакантних місцьта дотримання планової кар'єри працівників.

Для оцінки руху кадрів використовуються подані нижче показники.

приклад

Необхідно визначити показники руху кадрів на підприємстві, якщо на початок року у списковому складі перебувало 2550 осіб, протягом року було прийнято 326 осіб, звільнено 484 особи, у тому числі за власним бажанням– 315 осіб, у зв'язку з виходом на пенсію – 73 особи, за скороченням штату – 50 осіб, за прогули – 6 осіб.

Для визначення показників руху кадрів слід розрахувати середньооблікову чисельність працівників. І тому визначимо чисельність наприкінці року: 2550 + 326 – 484 = 2392 (чел.). Тоді середньооблікова чисельність становить (чол.). Показники руху кадрів дорівнюватимуть

Звільнення з причин плинності – це звільнення за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни. Отже,

Плинність кадрів дорого обходиться кожному підприємству. Витрати на плинність включають:

• втрати, спричинені простоями обладнання внаслідок утворення порожніх робочих місць, зниженням якості продукції та вироблення працівників перед їх виходом з підприємства, погіршенням обслуговування обладнання;
• втрати через знижену продуктивність праці в період адаптації на новому робочому місці;
• зростаючі витрати на виплату вихідної допомоги, допомоги з безробіття;
• витрати на вибір, підготовку персоналу, оформлення прийому та звільнення працівників.

Підприємства можуть знизити плинність кадрів у різний спосіб: кращим відбором працівників за допомогою їх орієнтації, навчання, винагороди. Аналіз плинності кадрів дозволить виявити причини звільнення працівників із виробництва.

Коефіцієнт, що характеризує рівень плинності в окремих підрозділах (групах працівників), називають приватним коефіцієнтом плинності. Відношення приватного коефіцієнта до загального підприємства характеризує коефіцієнт інтенсивності плинності :

Також для аналізу руху персоналу використовують коефіцієнт стійкості кадрівяк ставлення чисельності працівників зі стажем понад рік до чисельності працівників, прийнятих протягом року.

Аналіз чисельності буде неповним, якщо нс дослідити стан підготовленості та навченості кадрів відповідно до вимог виробництва, що розвивається. Результати такого аналізу використовуються при складанні плану підготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Відповідно з цим заключним етапоманалізу чисельності та складу персоналу є перевірка виконання плану з підготовки та підвищення кваліфікації кадрів.

На підприємствах складається план підготовки працівників з усіх форм підготовки, і навіть план підвищення кваліфікації робочих. У цьому плані, як правило, відображається кількість працівників, яких необхідно направити на підготовку або підвищення кваліфікаційного рівня, а також зазначаються терміни та витрати на навчання та підготовку. Аналіз проводиться за кожним видом підготовки та підвищення кваліфікації, визначається ступінь виконання плану за загальною кількістю учнів і кожного виду підготовки, за термінами підготовки та витратами. Також з'ясовуються причини відхилень.

У ході аналізу встановлюють кількість працівників, які підвищили свою кваліфікацію та закінчили навчальні заклади. Потім визначаються заходи щодо поліпшення розміщення та використання кадрів відповідно до плану підготовки та підвищення кваліфікації працівників. Порівнюють планові та фактичні витрати на підготовку та підвищення кваліфікації.

Таким чином, при аналізі чисельності та складу працівників визначається відповідність фактичної чисельності персоналу та його професійно-кваліфікаційного складу плановим показникам; вивчається використання працівників відповідно до їхньої професії та кваліфікації; виявляються причини виявлених недоліків та намічаються напрями щодо їх усунення; узагальнюється позитивний досвід раціонального використання працівників на окремих ділянках та розробляються заходи щодо його поширення. Економічний аналізчисельності персоналу має на меті виявлення невикористаних можливостей раціональнішого використання працівників організації.

Планування, формування та аналіз чисельності працівників підприємства є одним з актуальних напряміву сучасній інноваційній економіці Росії, оскільки, окрім інших умов, успіх роботи будь-якого підприємства (організації) безпосередньо залежить від формування чисельності персоналу, його професійно-кваліфікаційного складу, а також від ефективного використанняпрацівників за часом, кваліфікацією та рівнем освіти.

Гагарський В.А.

На які запитання Ви знайдете відповіді у цій статті: Коли виникає потреба скорочувати персонал? Звідки з'являються зайві співробітники? Як виявити розростання штату? Як скоротити штат без зниження продуктивності? Як запобігти необхідності масових скорочень?

Коли виникає необхідність скорочувати персонал (оптимізувати чисельність)

Компанії зацікавлені у оптимізації чисельності персоналу з різних причин. Одна з найістотніших - це об'єктивна необхідність зниження витрат, зокрема - витрат за персонал.

Інша причина пов'язана із зміною корпоративної культури компанії, яку старі співробітники не беруть і не розуміють. Тому необхідно проводити набір нових, лояльних до компанії працівників.
Як правило, при проведенні організаційних перетворень у компанії, оптимізації бізнес-процесів також відбувається перерозподіл функцій співробітників, що незмінно позначається на чисельності персоналу.

Крім цього, впровадження нових технологій та обладнання на виробництві також спонукає керівництво компанії оптимізувати чисельність. Не можна налагоджувати нове «поверх» вже працюючого, залучаючи нових спеціалістів (з потрібною кваліфікацією) та не звільняючи при цьому старих.
Нарешті, компанія з низки причин може відмовитися від будь-яких напрямів діяльності, піти з певних ринків збуту. Одним із наслідків такого кроку є скорочення персоналу, зайнятого в цих напрямках.

Чому розростається штат і звідки з'являються зайві співробітники.

Причиною перевищення необхідної чисельності штату на виробництві може бути зношене обладнання та використання застарілих технологій, які потребують утримання більшої кількості ремонтного та обслуговуючого персоналу. Також штат розростається у компаніях, де не продумані посадові інструкції, не розділені зони відповідальності окремих співробітників та цілих підрозділів.

Управління чисельністю та витратами на персонал без проведення скорочень – найперспективніший шлях для того, щоб уникнути необхідності звільнення з ініціативи адміністрації. Наприклад, для тимчасових чи сезонних робіт краще використовувати термінові трудові договори. Зрозуміло, користуватися цим інструментом слід дуже акуратно - треба бути готовим за необхідності довести, що роботи справді мають тимчасовий характер. Також на певні роботиможна залучати фахівців за договорами підряду, а також замислитися над тим, щоб частину функцій взагалі передати на аутсорсинг.

Чому на підприємстві з'являються зайві співробітники:

• Неефективність у роботі компанії керівництво намагається вирішити запровадженням нових адміністративних посад(Наглядачів).
• Структура компанії будується немає потреб ринку (кожен співробітник має бути потрібний клієнту, інакше він зайвий). Під час зростання підприємства структура не переглядається, ролі організаційної структурі не перерозподілялися.
• У компанії немає кадрового планування, йде стихійний набір співробітників (зокрема, за знайомством, коли нові посади створюються під людину).
• Нечіткий поділ повноважень (функціоналу) фахівців та підрозділів.
• Законослухняність компанії: найняти співробітника простіше (з погляду трудового законодавства), чим скоротити - це складно та затратно.
• Філії створюють власні функціональні службина місцях (наприклад, власну бухгалтерію, службу персоналу). При цьому функції дублюються старим відділом керуючої компанії. Відбувається змішування функціональної та дивізіональної систем управління (у чомусь автономія, а в чомусь централізоване управління).
• на постійну основуприймаються спеціалісти, які необхідні для проектної (тимчасової) роботи.
• На виробництві не оновлюється обладнання, тому потрібно більше персоналу для обслуговування та ремонту старих установок.

Як виявити необґрунтоване розростання штату:

• Проведіть кадровий аудит. Під час цього заходу з'ясуйте структуру персоналу за категоріями, посадами, освітою, віком тощо, а також його функціональне завантаження. За результатами аналізу зібраних даних можна виявити ті «проблемні зони» у структурі персоналу, що є причиною неефективної роботи.
• Зіставте темпи зростання ФОП та поява нових штатних одиниць із темпами зростання прибутку. Якщо темпи зростання ФОП перевищують темпи зростання прибутку - це свідчить, що віддача від персоналу погіршується. Такий самий підхід можна застосовувати при обґрунтуванні запровадження нових штатних одиниць.
• Скільки людей мають ставити візу на простих документах (заявка на замовлення канцелярії, звіт про відрядження, обхідний лист при звільненні)? Скільки з них ставлять візу для порядку, не читаючи документ? Чи не виникає ситуація за прислів'ям «один із сошкою, семеро з ложкою»? Якщо подивитися на подібні ситуації ширше, то можна виявити та усунути непотрібні адміністративно-контрольні функції, та припинити розростання штатів.
• Порівняти чисельність персоналу свого підприємства з аналогічними (успішними у галузі). Наприклад, для виробничих підприємствбуде не зайвим порівняти відсоткове співвідношення кількості співробітників, зайнятих на основному виробництві, та допоміжного персоналу (скільки співробітників допоміжних професій припадає на одного робітника). Оскільки ключовий бізнес- виробництво, то має бути більше (щонайменше вдвічі) виробничого персоналу. Весь персонал можна розділити на категорії (наприклад: адміністративний, допоміжний персонал, персонал, що бере участь у створенні доданої вартості). Для кожної категорії можна встановити квоти (чи пропорції загалом).

Щоб скорочення штату проходило без зниження ефективності підприємства, на виробництві необхідно впроваджувати нову технікута технології, а в апараті управління – оптимізувати ділові процеси.

Доручайте зовнішнім або внутрішнім аудиторам(наприклад, службі якості) зіставити покладені на кожен окремий підрозділ функції з реальним завантаженням кожного співробітника в ньому (за інтенсивністю та тривалістю роботи). Результатом такого аналізу може бути як звільнення, а й перерозподіл персоналу по структурним одиницям, якщо виявиться необхідність посилити окремі підрозділи. Якщо з'ясовується, що штат таки потрібно скорочувати, до цього завдання слід ставитися як до проектної, тобто заздалегідь визначити склад робіт, їх послідовність, терміни виконання та відповідальних за кожну ділянку роботи. Існує два принципово різних підходи до проведення скорочення чисельності, які умовно можна назвати «жорстким» та «м'яким».

Як провести скорочення персоналу

• Жорсткий підхід до скорочення штату.

Рівномірне у відсотковому відношенні скорочення штату. Директивний указ Генерального директора. Мінуси: задані зверху параметри скорочення штатів не враховують реальний стан справ у підрозділах та різницю між ними. Це класичне скорочення штату: виявляються неефективні робочі місця, співробітників попереджають за два місяці про звільнення, виплачують покладені на ТК компенсації та звільняють. Процедура скорочення відбувається досить швидко і відносно невеликими витратами(На компенсації при звільненні). Однак недоліків такого підходу більше, ніж переваг. По-перше, у разі швидких і жорстких скорочень є ризик помилки, яка виллється для підприємства в конфлікти як зі звільненим персоналом, так і з профспілками. По-друге, на містоутворюючих підприємствах виникнення масового безробіття може вилитися у зростання соціальної напруги в регіоні, а це, у свою чергу, може позначитися і на відносинах з регіональною адміністрацією. По-третє, жорсткі звільнення погіршать моральний клімат у частині колективу.

• Існує більше м'які методи скорочення штатуколи адміністрація не виявляє ініціативу когось звільнити відкрито, проте створює необхідні умовищоб співробітник пішов сам. Такі методи доречно застосовувати для запобігання ситуацій, коли потрібні масові звільнення.

"Природне" вибуття персоналу.Для підприємств із високою плинністю кадрів досить тимчасово заборонити прийом нових співробітників. Незабаром чисельність персоналу зменшиться природним шляхом. Можна стимулювати вихід на пенсію працівників, які досягли пенсійного віку. Наприклад, здійснюючи для цього одноразові виплатиабо виплати у рамках корпоративної пенсійної програми.

Стимулювання догляду працівників

Щоб на пенсію йшли співробітники, які не досягли пенсійного віку, їх також можна стимулювати – за допомогою дострокових пільгових пенсійних програм. Принцип полягає в тому, що співробітнику пропонують угоду, згідно з якою йому виплачуватимуть частину (припустимо, 75%) його середньої заробітної плати протягом строку, що залишився до досягнення пенсійного віку, але при цьому не повинен працювати ні на самому підприємстві, ні де або ще. Стимулювати звільнення за власним бажанням можна, посиливши процедури атестації персоналу та модернізації системи матеріального стимулювання. Якщо співробітник не проходить чергової атестації, він підлягає або звільненню з невідповідності посади, або переведення на посаду, що відповідає його кваліфікації (оплачувану нижче). І те, й інше стимулює до звільнення, оскільки співробітник зацікавлений у тому, щоб у трудовій книжці не було запису про зниження на посаді або звільнення з невідповідності посади. На деяких підприємствах карають карбованцем за порушення трудової дисципліни (відповідно до Положення про преміювання). Ну а у випадках, пов'язаних з неодноразовим невиконанням без поважних причин чи грубим порушенням трудових обов'язків, Співробітники підлягають звільненню з ініціативи адміністрації (ст.81 п. 5 та 6 ТК РФ).

Стимулювати звільнення за власним бажаннямможна, призначивши більшу компенсацію, ніж та, що йому при звільненні зі скорочення штатів. Інший спосіб - надавати допомогу у подальшому працевлаштуванні. Останнє особливо актуальне для містоутворюючих підприємств: це саме той випадок, коли обов'язково має бути присутня соціальна відповідальність роботодавця. Підтримка у подальшому працевлаштуванні пов'язана з інвестиціями у створення нових робочих місць у регіоні. Подібні програми створюються у тісній взаємодії з місцевою адміністрацією для стимулювання розвитку малого бізнесу. Наприклад, підприємство може запропонувати безвідсоткову позику працівникам, що вивільняються, для того щоб вони могли зайнятися підприємницькою діяльністю. Підприємства також можуть здавати свої приміщення, що не використовуються, в оренду підприємцям, які також створюють додаткові робочі місця. Наприклад, можна створити цех з пошиття спецодягу (як окрему компанію), і прийняти у нього працювати скорочений раніше допоміжний персонал. І таких варіантів може бути багато.
Дроблення підприємства на дрібні юр.особи (кожна зі своєю ключовою компетенцією), виділення дочірніх підприємств.

Виведення об'єктів соціальної сфериз балансу підприємства. Гарний спосібреструктуризації бізнесу, одним із результатів якого є саме оптимізація чисельності персоналу - це виділення непрофільних видів діяльності дочірні підприємства головної компанії. Як правило, виділяються різні сервісні служби: ремонтні, транспортні тощо. підрозділи. Відповідний персонал переводиться в ці дочірні компанії. Тим самим можна значно знизити чисельність персоналу головної компанії. Зазвичай головна компанія спочатку підтримує свою «дочку», забезпечуючи їй певний обсяг замовлень. Однак важливо, щоб «дочка» працювала в умовах конкурентної боротьби і змушена була знижувати ціни на свої послуги для материнської компанії. В іншому випадку витрати материнської компанії навіть зростатимуть, оскільки в ціну своїх послуг «дочка» закладає всі свої витрати, які з урахуванням виділення збільшуються.

Аутсорсинг, аутстафінг, виведення за штат.Підприємство здійснює лише діяльність, яка є для нього ключовою компетенцією. Не основні функції (прибирання, ремонт) передаються виконання професійним партнером (для яких ця функція - ключова діяльність). Приклади: РУСАЛ, ЮКОС. У разі раптового настання кризи, коли потрібно різко скоротити витрати, можна перевести персонал на неповний робочий день або неповний робочий тиждень. Однак досвід застосування такого способу в середині 90-х років російських підприємствахговорить про те, що це справді крайній захід, у перспективі не дуже ефективний. Неповний робочий день або тиждень по суті своїй означає приховане безробіття з усіма його недоліками.

Незаслужено забутий метод переведення окремих підрозділів та бригад на внутрішній госпрозрахунок.Цей метод активно пропагувався під час перебудови. Бригада встановлює певний фонд оплати праці за встановлений обсяг робіт, і бригада самостійно розподіляє цей фонд між своїми працівниками. Тим самим бригада мотивується на порятунок від неефективних працівників. Важливо при цьому не урізати фонд оплати праці бригади, тому що в цьому випадку метод не працюватиме.

Регулярна ротація всередині компаніїяк спосіб профілактики, використовувати потенціал співробітників, а не лише їх актуальні вміння та навички. Ротація персоналу розширює робочі навички, і в результаті співробітник здатний поєднувати виконання різних функційщо сприяє скороченню чисельності. Наприклад, суміщення функцій водія та експедитора в транспортних компаніях, наладчика верстатів та ремонтника на виробництві тощо.

Приклад із практики

Щоб не бути голослівним, можна навести приклад вирішення питань скорочення чисельності персоналу, в якому автор брав участь особисто як запрошений консультант. Дочірнє підприємство енергосистеми, яке за умовами угоди про конфіденційність я не маю права називати, було виділено з її складу 1 січня 2004 року. Це дочірнє підприємство надавало материнській енергосистемі та стороннім контрагентам послуги інженерно-технічного характеру. Чисельність персоналу становила тоді 65 людина. За результатами роботи за перший квартал підприємство показало збитки від своєї діяльності, і керівництво компанії почало робити кроки щодо з'ясування причин такої ситуації. Увага керівництва сконцентрувалася на найбільшому за чисельністю підрозділі компанії: Проектно-конструкторському бюро (ПКБ), чисельність якого становила 28 осіб (43% від чисельності всієї компанії). На цьому етапі було запрошено консультантів, яким було запропоновано розібратися з діяльністю даного підрозділу та запропонувати заходи щодо скорочення його витрат.

Насамперед, була побудована матриця функцій підрозділу, що описує розподіл функцій по співробітникам, і що дозволяє проаналізувати їх завантаження. Крім цього, було зібрано та проаналізовано статистику виконання ПКБ проектно-розрахункових робіт за попередні періоди, у тому числі - у розрізі фінансових результатів. Було з'ясовано, зокрема, що фонд заробітної плати ПКБ перевищує виторг від виконаних проектів, тобто цей підрозділ був явно збитковий. Паралельно з цим проводилася оцінка персоналу ПКБ з метою з'ясувати їхній професійний потенціал та здатність працювати в нових умовах інтенсивніше. В результаті у складі ПКБ було виявлено «кадрове ядро» та «кадрова периферія». На підставі проведеного аналізу керівництву підприємства було запропоновано наступну схему дій: скоротити штат співробітників підрозділу на 40% (із зазначенням конкретних кандидатур), при цьому для зниження ризиків невиконання проектів активно залучати на виробничу практику студентів місцевого архітектурного інституту, які могли б під контролем досвідчених фахівців виконувати прості проектні роботи. Було визначено, що більшість (57 %) проектів, що виконуються ПКБ, були досить нескладними, тобто підхід із залученням практикантів був виправданий. Крім того, був запропонований проектний методуправління роботами ПКБ з чітким контролем дотримання планів виконання проекту з метою підвищення швидкості виконання робіт. Ці пропозиції було викладено керівництву компанії, воно погодилося з ними і провело ряд заходів, у яких витрати на персонал було скорочено, а продуктивність праці збільшилася.

Методики зниження витрат, пов'язаних із персоналом

1. Тотальна оптимізація виробництва.Застосовується для операційних і виробничих компаній та підрозділів, у яких діяльність працівників пов'язана з технологічним процесом, носить характер, що повторюється, і її легко можна виміряти і стандартизувати. Основним механізмом вироблення ідей щодо скорочення витрат є мозковий штурм, тобто пропозиції надходять «знизу».

2. Усунення організаційної неефективності- це видалення непотрібних ланок (зменшення кількості рівнів у організаційній ієрархії, скасування неефективних підрозділів). Підходить для скорочення адміністративного та управлінського персоналу.

3. Аналіз ефективності діяльності підприємства.Усуваються ті види діяльності, які створюють доданої вартості. Підходить підприємствам, де висока частка фонду оплати праці (ФОП) у загальній структурі витрат, наприклад, у фінансових компаніях та підрозділах, де функції співробітників складно стандартизувати. стратегічного планування, маркетингу, зв'язків із громадськістю, по роботі з персоналом, юридичні відділи, господарські служби).

Сьогодні ставлення до людини праці змінюється. Класики політекономії, звичайно, не всі зміни змогли передбачити, але щодо того, що саме працівники створюють додаткову вартість, вони мали рацію. Ця теза ще ніхто не спростував, хоч і не всі діють виходячи з неї. Тим не менш, все більше роботодавців починають розуміти, що люди - такий же важливий ресурс, як і обладнання, нові технології чи якісна дешева сировина.
Ніхто не сперечається, що нарощувати ефективність бізнесу потрібно. Питання – якою ціною? Скорочення чисельності з метою підвищення продуктивності праці чи зниження витрат на персонал у наших умовах не зовсім виправдане.

Слід розуміти: для того, щоб порівнювати наші компанії із зарубіжними, потрібно привести в порівнянні параметри, що порівнюються, цілий ряд показників не можна зіставляти «безпосередньо». Наприклад, кількість виробленої продукції одного працюючого залежить від цього, як формується чисельність підприємства. У Японії на одного працівника виробляється 2 тис. т прокату, а в нас - лише 247 т. Але в штаті японського металургійного підприємства немає непрофільних фахівців - машиністів тепловоза, ремонтників (не кажучи вже про садівників чи керівників гуртків співу).

Щоб коректно порівнювати продуктивність праці чи продуктивність, структуру чисельності наших підприємств слід призвести до «світового стандарту», ​​насамперед вивести непрофільні підрозділи. Звісно, ​​у нас виведення об'єктів соціальної сфери із структури підприємств сприймається болісно. Особливо тяжко це для великих містоутворюючих підприємств, які десятиліттями несли величезне соціальне навантаження, багато в чому підміняючи державу у забезпеченні основних соціальних гарантійдля працівників (включаючи витрати на медицину, освіту, соціальний захисті т. п.) та підтримці життєдіяльності міст.

На металургійних підприємствах витрати на персонал не є визначальними: оплата праці з нарахуваннями становить трохи більше 10% усіх витрат, а з урахуванням даних статистичного спостереження про витрати на утримання робочої сили (форма № 1-РС) – 15–18% витрат на виробництво продукції , тобто у півтора-два рази більше за величину фонду оплати праці. Проте, ці витрати є досить значними, особливо з урахуванням вимоги першочерговості за цими платежами.

Однак, порівнюючи питому вагу зарплати у собівартості продукції вітчизняних та західних компаній, слід зіставляти і загальну структурувитрат за виробництво продукції. У нас, наприклад, на випуск 1 т чавуну йде 480-500 кг коксу, а в Німеччині для порівняння - 230-250 кг. Така ж картина і за іншими складовими собівартості, у тому числі – за енергоємністю. Збільшити питому вагу зарплати ми не можемо не тому, що профспілки слабкі або власники не хочуть ділитися з робітничим класом прибутком, а здебільшого через об'єктивні економічні причини.

До того ж, за останні кілька років значно змінилася ситуація на ринку праці: трудова імміграція зростає, народжуваність падає, кількість людей працездатного віку зменшується - йдуть пенсіонери, і замінити їх часто просто ніким. При цьому повсюдно розгортається техпереозброєння, на підприємства надходить нове, набагато складніше обладнання, тобто вимоги до працівників постійно зростають. Оскільки економіка розвивається, то підвищується і роль такого чинника, як конкуренція роботодавців на ринку праці, причому в найближчому майбутньому конкуренція за кадри лише посилюватиметься.

Сучасний енциклопедичний словник визначає поняття оптимізаціяяк «…процес знаходження найкращого (з безлічі можливих) варіантів розв'язання задачі при заданих вимогах та обмеженнях», відповідно оптимізація управління процесомє визначення шляху досягнення мети при забезпеченні найкращих значеньпоказників, що характеризують цей процес.

Термін оптимізація чисельності співробітниківпочав широко використовуватися в лексиконі управлінців у 90-х роках минулого століття, коли спостерігалося зниження обсягів виробництва та погіршення фінансового стану багатьох великих та середніх підприємств промисловості (металургія, машинобудування, будівництво, транспорт тощо). Тоді багато підприємств нашої країни були на межі повної зупинки, тому вони не лише припиняли прийом нових працівників, а й проводили скорочення; основними вимогами були мінімізація чисельностіперсоналу та зниження витратз його зміст.

У ситуації затяжної кризи подібні вимогибули багато в чому обґрунтованими, оскільки надмірна чисельність персоналу веде до необґрунтованих фінансових витрат. Крім того, не повною мірою завантажені роботою співробітники створюють низку проблем. По-перше, кожна людина, що ледарить, негативно впливає на продуктивність тих, хто зайнятий роботою, - падає трудова дисциплінаі трудова мораль: навіщо намагатись, якщо платять і «просто так». По-друге, кожен «зайвий» працівник починає шукати собі якусь діяльність (або його керівник намагається вигадати для нього якесь «корисне» заняття). Тобто незавантажені співробітники створюють непотрібнуроботу для інших. Крім іншого, на небезпечних ділянках виробництва виникають проблеми із забезпеченням безпечних умов«перебування на робочих місцях» для «болтаючих» співробітників та безаварійної роботи підприємства загалом.

Сьогодні ж за умов погіршення демографічної ситуації, наростання дефіциту висококваліфікованих фахівців, серйозних змін трудової мотивації у нового покоління зводити проблему оптимізаціїчисельності до мінімізації, скороченняштатів – неправильно. Скорочення чисельності з допомогою звільнення (навіть через ліквідацію робочих місць, не забезпечених необхідними обсягами робіт чи сприяють підвищенню ефективності виробництва) неминуче тягне у себе масу всіляких витрат, до судових позовів. Такий підхід вважається «жорстким» методом оптимізації чисельності працівників, йому властивий низку негативних наслідків:

1. загроза звільнення пригнічує людей і погіршує морально-психологічний клімат у колективі;
2. звільняти «своїх» співробітників психологічно дуже складно, навіть обґрунтовані скорочення погіршують імідж керівника в очах працівників, що залишилися;
3. підприємство, яке «викидає» працівників, погіршує свій зовнішній імідж роботодавця на ринку праці, до нього з обережністю починають ставитися партнери.

З огляду на це останніми роками замість поняття скорочення робочих місць(штатів співробітників) досить широко використовується поняття оптимізація чисельності працівників. При цьому перевага все частіше надається «м'яким»методам, таким як:

• стимулювання дострокового виходу працівників на пенсію (нерідко одночасно із скороченням прийому на роботу нових співробітників);
• стимулювання звільнення осіб, які досягли пенсійного віку, за рахунок запровадження для них спеціальних пільг;
• переведення працівників в інші бізнес-одиниці (допоміжні підрозділи, ремонтні підприємства тощо);
• стимулювання звільнення окремих категорій співробітників за власним бажанням (з виплатою ним значних преміальних сум) тощо.

Підвищення кваліфікації працівників та їх перерозподіл усередині підприємства також іноді розглядають як варіант оптимізаціїчисельності. Але оскільки розрахувати ефективність витрат навчання досить складно, то говорити про оптимізацію у сенсі цього терміну який завжди виправдано.

Особливу увагу необхідно звернути на протидію (часто приховану) процесу оптимізації чисельності з боку керівників структурних підрозділів, насамперед, лінійних менеджерів (майстрів, начальників дільниць, бюро, секторів тощо). Це пояснюється низкою причин:

1. Керівник може прагнути акумулювати «резервні» ресурси у разі виникнення непередбачених завдань чи труднощів.
2. Нагромадження «надлишкового персоналу» може бути наслідком професійної некомпетентностікерівника. У такому разі він або намагається компенсувати свою некомпетентність за рахунок найму додаткової кількості фахівців, або (не уявляючи собі реального стану справ) йде на поводу у своїх підлеглих, які намагаються перекласти частину своїх обов'язків на новачків.
3. Керівник вважає, що його статус та вплив визначаються кількістю співробітників, які перебувають у нього у підпорядкуванні.

Працівники служб з управління персоналом, зі свого боку, також завдання оптимізації(процесу знаходження найкращого з множини можливих варіантіврішення) чисельності працівників та витрат на утримання персоналу найчастіше зводять до неї мінімізації.

Ми проаналізували наявні методики розрахунку чисельності персоналу та практику їх застосування з метою оптимізації структури чисельності. Для великих підприємствсьогодні широко використовуються: методика прямої залежності від виробничої програми, методика коефіцієнтної залежності від виробничої програми «процесної» чисельностіта ін Єдиного універсального підходу, що дає можливість точно проаналізувати структуру персоналу підприємства та вибрати найбільш вигідний з погляду витрат варіант її оптимізації не існує. Проте можна назвати типові етапи діяльності з розрахунку чисельності персоналу:

• вибір базисного періоду для аналізу та зіставлення даних;
• розподіл робочих основних виробничих підрозділів(технологічного персоналу) групи залежно від виробничої програми;
• угруповання робочих допоміжних підрозділів (ремонт та технічне обслуговуванняобладнання, транспортне забезпечення та ін.) залежно від виробничої програми технологічного персоналу;
• визначення груп керівників, спеціалістів та службовців залежно від змін виробничої програми;
• експертне визначення ступеня залежності кожної групи від виробничої програми;
• розрахунок чисельності персоналу за групами з урахуванням зміни виробничої програми та завдань, що визначаються фінансово-економічним становищем підприємства.

Хотілося б узагальнити досвід вирішення проблеми оптимізації чисельності персоналу на великих металургійних комбінатахУкраїни та Росії, а також на підприємствах інших галузей промисловості. У вирішенні цієї проблеми можна виділити такі основні етапи:

1. Діагностика поточного стану підприємства.Щоб проаналізувати ситуацію, потрібно визначити:

• рівень завантаження виробничих потужностей;
• ступінь зносу обладнання;
• рівень автоматизації та механізації робіт (основних, допоміжних, управлінських);
• ефективність організації робіт (зокрема ремонтних);
• ефективність використання робочого часу за підрозділами та за окремими професіями;
• ефективність існуючої організаційної структуриуправління.

Крім того, слід оцінити фінансовий станпідприємства та наявну структуру чисельності.

2. Дослідження місцевого та регіонального ринків праці.Враховувати їхній стан потрібно як під час планування вивільнення персоналу, а й за реорганізації прийнятої системи оплати праці. Це особливо важливо для великих містоутворюючих підприємств.

3. Оцінка перспектив розвитку підприємства.Необхідно детально проаналізувати перспективні плани:

• щодо введення нового та модернізації діючого обладнання;
• щодо зміни завантаження потужностей;
• щодо зміни рівня автоматизації та механізації виробництва;
• щодо вдосконалення організації виробничої діяльності;
• з удосконалення організаційної структури управління (у тому числі провести дослідження можливостей цехової та безцехової структури та ін.).

Потрібно також оцінити фінансові резерви та кадровий потенціал підприємства.

4. Оцінка масштабів необхідної оптимізації чисельності персоналута можливостей перерозподілу робочої сили всередині підприємства.

5. Проведення заходів щодо оптимізації чисельності та зниження витрат на персонал.Для цього випливає:

• виділити «кадрове ядро» і менш критичні підприємствам групи професій (щоб виробити різні політики щодо цих груп персоналу, зокрема й у питаннях зайнятості);
• переглянути застарілі норми та нормативи, замінити норми, встановлені практичним шляхом, на науково обґрунтовані;
• розширити сфери поєднання професій, зон обслуговування;
• підвищити гнучкість при використанні робочої сили (за рахунок впровадження форм неповної зайнятості, організації робіт з урахуванням факторів сезонності та зміни попиту на продукцію, удосконалення організації багатозмінної роботи);
• забезпечити подальше вдосконалення організації виробництва(усунути повторювані технологічні операції, оптимізувати розміщення робочих місць, покращити умови праці і т. д.), організації праці(розвивати системи колективного підряду) та організації оплати праці(Заохочувати вищих керівниківза зниження витрат, розробити положення щодо оплати праці працівників з урахуванням факторів сезонності, зміни попиту на продукцію, реконструкції основних фондів та ін.);
• внести зміни та доповнення до колективний договір, спрямовані на створення та розвиток соціальних стимулів до зниження чисельності персоналу (організація доплат за достроковий вихід на пенсію, розвиток системи додаткового пенсійного та медичного забезпечення, розвиток корпоративної культури – урочисті проводи на пенсію, підтримка ветеранських організацій та ін.).

6. Оцінка економічної та соціальної ефективностірозроблених та впроваджених заходів щодо оптимізації чисельності співробітників. При реалізації такого соціальнозначущого проекту важливо організувати роботу з йогоінформаційне забезпечення

. Слід залучати до співпраці галузеві профспілки, широко висвітлювати у корпоративних та зовнішніх ЗМІ переваги запропонованих рішень. Дуже важливо попереджати появу різних чуток та страхів серед працівників. Положення нашого підприємства на ринку, інтенсивність використання наявних виробничих потужностей, серйозні роботи з реконструкції та модернізації обладнання та вдосконалення технології в умовах діючого виробництва вимагають особливого відношення до працівників. Для нас неприйнятно прямезменшення оптимізації.

чисельності: ми не ставимо завдання просто скоротити чисельність чи знизити витрати на персонал, а шукаємо шляхи її Ми уважно відстежуємо ситуацію на ринку праці Запоріжжя: є ринкова ціна праці, тому наші пропозиції щодо зарплатні мають бути конкурентоспроможними. До того ж, сьогодні в металургії загалом є серйозні проблеми з персоналом, основна з яких - хто працюватиме на підприємствах? У умовах ринку, що змінюються, високоефективну роботу своєї компанії роботодавець може забезпечити тільки за рахунок залучення та утримання висококваліфікованої та мобільної робочої сили. Але вОстаннім часом

• на ринку праці спостерігаються негативні тенденції: Недостатній рівень підготовки фахівців у вищих та середніх спеціальнихнавчальних закладах (особливо щодо нових технологій та обладнання). За багатьма спеціальностями працівників система освіти не готує; найчастіше випускники, що приходять на підприємства, взагаліне можуть працювати – ні на новому, ні на старому устаткуванні. Але найстрашніше, що вонине хочуть
• Високий ступінь незадоволеності молоді складними умовами праці та режимом роботи (що часто не компенсується більш високим заробіткомта можливістю надання пенсійних та соціальних пільг). Молодь не хоче до нас йти, тим більше – на позмінний графік, до цехів із важкими умовами праці. Нинішні молоді мають інші пріоритети та цінності: сьогодні не рідкість пояснювальні записки, Де прогул пояснюється просто: «Був у нічному клубі». Чому раніше люди працювали у цехах із шкідливими умовами праці? Багатьох утримували пільги, зокрема достроковий вихід на пенсію (за першим списком). Але зараз навіть літня людинапогано реагує на слово "пенсія", а для молоді, тим більше, пенсія - "не аргумент", вони хочуть отримувати задоволення тут і зараз!
• Проблеми із заміною фахівців, що звільняються на пенсію. Щоб забезпечувати висока якістьпродукції та розвитку, комбінату потрібні висококваліфіковані кадри. Важливо, щоб працівник не тільки був навчений (мав кваліфікацію шостого розряду), а й накопичив досвід роботи з відповідного розряду протягом 10–15 років. Тобто нам потрібні працівники, які здобули шостий розряд у 1992–1997 роках. Але 92-го року ми на завод нікого не приймали. (Фахівці гірничо-металургійної галузі Росії підрахували, що якщо наприкінці 90-х років питома вага висококваліфікованих працівників становила 30%, то сьогодні вона не перевищує 3%!)
• Низький рівень лояльності співробітників до підприємства та своєї роботи (пошук додаткового заробітку, у тому числі в робочий час, недбалість, відмова від виконання додаткових обов'язків, роботи понаднормово та у вихідні дні і т. д.).

У цих умовах керівництво комбінату «Запоріжсталь» за погодженням Наглядовою порадою акціонерного товариствапроводить зважену кадрову політику, спрямовану на підтримку оптимальної чисельностіпрацівників, які забезпечують виробництво робочою силоюу відповідності до вимог технологічних процесів. Ця політика розроблена з урахуванням як поточної потреби у персоналі, так і стратегічної перспективи розвитку підприємства, вона передбачає досягнення балансу між прагненням до оптимізації чисельності та підвищення продуктивності праці.

Для оптимізації чисельності персоналу на ВАТ «Запоріжсталь» ми виділили такі основні напрямки діяльності:

• мінімізація чисельності персоналу - у першу чергу на дільницях та виробництвах з недозавантаженими виробничими потужностями та працюючих зі збитком (з низькою рентабельністю, на продукцію яких немає попиту);
• забезпечення пускових, нововведених та розширюваних об'єктів персоналом необхідної кваліфікації (при цьому зниження продуктивності праці в цілому по підприємству не допускається);
• покращення якісного складу персоналу за рахунок удосконалення методів підбору, розстановки та розвитку людей;
• вдосконалення системи мотивації персоналу, що забезпечує оптимальне співвідношення витрат на оплату праці та надання соціального пакету (з урахуванням ступеня реалізації завдань, що стоять перед працівниками, вимог законодавства та ситуації на ринку праці).

У рамках цих напрямів діяльності для підготовки заходів щодо мінімізації чисельності персоналу на комбінаті «Запоріжсталь» створено комісію ( робоча група), очолювана заступником голови правління – технічним директором. До комісії включено фахівців усіх дирекцій та служб комбінату. Аналогічні робочі групи створено у цехах, відділах та лабораторіях під головуванням керівників структурних підрозділів комбінату. Кожна з цих груп надає спільній комісії аналіз чисельності за підрозділами та опрацьовані варіанти оптимізації.

Дирекція з маркетингу та зовнішньоекономічної діяльності(ЗЕД) спільно з планово-економічним відділом надає спільній комісії дані про передбачувані обсяги виробництва всіх видів продукції, що випускається комбінатом, на майбутній період (рік): за сортаментом, номенклатурою тощо.

Дирекція з виробництва повідомляє дані про кількість основних технологічних агрегатів, потрібних для забезпечення виконання запланованих обсягів продукції, що випускається. З цих даних розраховується норматив чисельності робочих і технологів (як основних, і допоміжних цехів). Відповідно визначаються обсяги та графік необхідних ремонтних робіт, що дозволяє розрахувати чисельність працівників ремонтного та обслуговуючого персоналу.

Технічна дирекція готує інформацію про зміну обсягів та умов виконання ремонтних робіт, технологічних та регламентних обслуговувань, зміни в енергокомплексі. Крім того, ця дирекція спільно з відділом стратегічного розвиткупредставляє бізнес-плани по пускових, об'єктах, що знову вводяться і розширюються. Реальність реалізації цих проектів підтверджується дирекціями з постачання, маркетингу та ЗЕД.

Дирекція з фінансово-економічних питань готує інформацію про очікувані фінансово-економічні показники роботи підприємства в цілому, пропозиції щодо оптимізації витрат, економічні обґрунтуваннята пропозиції щодо роботи нерентабельних (збиткових) ділянок, непрофільних видів діяльності.

Дирекція з загальним питаннямпредставляє перспективи розвитку непромислових об'єктів та соціальної сфери.

На підставі всієї цієї інформації, а також з урахуванням пропозицій щодо реструктуризації та реорганізації комбінату, аутсорсингу, зміни режиму роботи та ін. дирекція з кадрів та соціальних питань готує для робочих груп структурних підрозділів завдання з оптимізації чисельності персоналу. Крім цього, вона визначає ліміти для складання бюджетів видатків на персонал для структурних підрозділів. Пропозиції робочих груп структурних підрозділів щодо реалізації встановлених лімітів розглядаються спільною комісією.

У результаті проведеної роботи чисельність трудящих комбінату в I кварталі 2007 року порівняно з відповідним періодом 2005-го скоротилася на 108 осіб, при цьому у порівняних періодах обсяги виробництва сталі та готового прокату збільшились. Крім того, у I кварталі 2007 року (порівняно з аналогічним періодом 2005-го) на 352 штатні одиницізбільшилася штатна чисельність працівників комбінату на пускових, нововведених і розширюваних об'єктах, а також для виконання окремих функцій власними силами та ін. відпусткою та ін) співробітниками підрозділів, а не спеціальним персоналом для заміни. Тому фактична чисельність резерву на заміну нижче за розрахункову величину майже на 2 тис. осіб.

У результаті середній рівень зарплати по комбінату у квітні 2007 року становив 2582 грн./міс. (68% працівників отримують зарплату вище 2000 грн./міс.), що на 26,3% більше, ніж у квітні 2006 року та на 46% вище, ніж у квітні 2005-го. У нас на підприємстві згідно з колдоговором тариф першого розряду відповідає прожитковому мінімуму.

Для багатьох підприємств сьогодні характерна різка поляризація працівників за рівнем зарплати. Часто за рахунок існування вузької групи людей, які одержують понад 10–15 тис. грн./міс., демонструються непогані показники середньої зарплатипо підприємству загалом. Але ми проти різкої диференціації в оплаті праці, хоч, безумовно, зарплата має бути справедливою. Зарплата має мотивувати працівника, а зрівнялівка скоріше демотивує. За необґрунтованого виділення окремих груп співробітників (а кожен керівник цілком обґрунтовано вважає, що саме його люди - найголовніші) виникають перекоси в політиці оплати праці, напруженість, непотрібні конфлікти. Але металургійне підприємство досить однорідне щодо складу працівників, тому ступінь диференціації рівнів зарплат має бути виправданим. У Японії, наприклад, співвідношення зарплати прибиральниці та директора підприємства становить до десяти.

Сьогодні із завантаженості обладнання ми вийшли на показники 1990 року. Рівень оплати праці та соціальний пакет, які ми пропонуємо працівникам різних категорій, досить привабливий для нашого міста. Саме цими факторами визначається рівень зарплати наших працівників – ми свою зарплату заробили, і, з іншого боку, саме стільки коштує сьогодні праця сталевару на вітчизняному ринку праці.

Насамкінець зазначу, що оптимізація чисельності персоналу - вкрай травматичне для організації втручання. Тому волюнтаристський підхід деяких менеджерів: «Давайте спробуємо: наймемо – якщо що, скоротимо…», або: «Давайте скоротимо – подивимося, чи справлятимуться, а якщо що – наймемо…» – навряд чи можна вважати обґрунтованим. Кожна конкретна управлінське рішення, пов'язане із зміною чисельності персоналу, має бути вкрай відповідальною; у певному сенсі воно необоротне для організації. Насправді і роботодавці, і працівники найбільше зацікавлені у дотриманні спокою та соціального світуна підприємстві, що створює умови для сталого розвитку бізнесу.

• Корпоративна культура

1 -1

Загалом по підприємству чисельність персоналу на кінець року у звітному році порівняно з минулим роком збільшилася на 17 осіб. Збільшення чисельності персоналу відбулося рахунок збільшення всіх груп працівників, але у більшою мірою рахунок збільшення працівників основного персоналу на 10 людина.

Загальна чисельність працівників Рибінського поштамту на кінець 2008 року становила 802 особи, порівняно з 2007 роком (785 осіб) чисельність збільшилася на 17 осіб за рахунок заповнення наявних вакансій, причому більшою мірою за рахунок збільшення чисельності основного та допоміжного виробництв.

Наочно структура чисельності персоналу за минулий і звітний роки представлена ​​малюнку 4.2:

Рисунок 4.2 – Структура чисельності персоналу

Найбільш відповідальним етапом в аналізі чисельності персоналу вивчення руху робочої сили. Рух робочої сили в підприємствах зв'язку зумовлено різними причинами об'єктивного і суб'єктивного порядку. До об'єктивних причин відносяться: розширення або скорочення виробництва, надходження працівників на навчання, заклик на службу до збройних сил, вихід на пенсію тощо. Серед суб'єктивних причин особливо слід виділити такі негативні фактори, як звільнення через порушення трудової та виробничої дисципліни, у зв'язку з непроходженням випробувального термінучи професійною непридатністю. Надмірний рух робочої сили надає негативний впливна економічний показникпідприємства:

а) збільшуються витрати (навчання, прийом);

б) знижується продуктивність праці;

в) погіршується якість роботи.

Для характеристики руху працівників та оцінки стабільності трудових колективіввикористовуються коефіцієнти обороту та плинності кадрів. Під оборотом робочої сили розуміється будь-яка зміна чисельності працівників у зв'язку з їх прийомом чи звільненням незалежно від причин. Коефіцієнт обороту обчислюється у відсотках до середньооблікової чисельності працівників. Він може визначатися окремо як у прийому і звільнення, і у цілому, тобто. як відсоткове відношення загальної кількості прийнятих та звільнених працівників за певний періоддо середньооблікової чисельності виробничого персоналу за цей же період.

Оцінюючи показників обороту розрізняють так званий необхідний оборот робочої сили, тобто. прийом та звільнення працівників з поважних причин, а коефіцієнт плинності пов'язаний із суб'єктивними причинами. Його підвищення слід розглядати як негативний фактор, що знижує ефективність та якість роботи.

Таблиця 4.6 - Аналіз руху персоналу

Трохи більше на тему

Порядок установи, реорганізація та ліквідація підприємств (організацій)
НОУ ВПО "Самарський інститут управління" Кафедра "Бухгалтерський облік, аналіз та аудит" Курсова робота на тему: "Порядок установи, реорганізація та ліквідація підприємств (організацій)" з дисципліни: "Економіка підприємств (організацій)" Виконав: студент 1 курсу Напрямок: економіка «Бухгалтерський облік, аналіз та аудит...