HR departamentində iş axınını necə ölçmək olar kpi. HR xidməti üçün kpi necə inkişaf etdirmək olar? Funksional tapşırıq - Kadrlar uçotunun idarə edilməsini təmin edin

Mənə deyin, p-a yüz, kadr işçisinin (işə qəbul edən menecer deyil, bütün kadr işlərini aparan büdcə qurumunun kadr xidmətinin əməkdaşı) işinin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün hansı göstəricilər və meyarlar var? Qalina.

Cavab verin

Bu gün əsas fəaliyyət göstəriciləri bütün şirkətin və xüsusən də HR departamentinin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün güclü vasitədir. Kadrlar departamentləri üçün ümumi KPI sistemini necə təsvir edəcəyimizi və qəbul edilmiş kadr idarəetmə strategiyasından asılı olaraq onun tətbiqi üçün mümkün variantları müəyyən etməyi nəzərdən keçirək.

Qiymətləndirmə meyarları

Tədqiqata görə, yerli şirkətlərin HR departamentləri üçün ən çox yayılmış KPI-lər bunlardır: kadr büdcəsinin yerinə yetirilməsi (şirkətlərin 84,5%-i istifadə edir), dövriyyə (83,3%), kəmiyyət və keyfiyyət kadrları, HR iş axını tələblərinə uyğunluq (86,9%). Kadrların idarə edilməsi funksiyasının müxtəlif aspektlərini təsvir edən bir sıra digər göstəriciləri ayırd etmək olar. Onların hər biri özünəməxsus şəkildə "yaxşı" və "lazımlı" olacaq və bəlkə də bir göstərici təyin etmək çətin olan bir HR funksiyası olacaq. Bu halda, konkret şirkət üçün əsas fəaliyyət göstəriciləri sisteminin formalaşmasına insan resurslarının idarə edilməsi üzrə konkret strategiyanın hazırlanması kömək edəcəkdir. Kadrların idarə edilməsi üçün xüsusi tədbirlər və obyektiv fəaliyyət göstəriciləri arasında əlaqə quran kadrlar şöbəsi üçün ümumi KPI sistemi köməkçi material olacaqdır.

HR-KPI sistemi

Vahid HR metrikləri sisteminin qurulmasının başlanğıc nöqtəsi iki növ göstəricini ayırmaqdır:

1. İnsan resurslarından istifadənin səmərəliliyinin səciyyələndirilməsi... Onlar şirkətin sahiblərinə bir növ hesabatdır və ən sadə formada kadr xərcləri və məhsuldarlıq səviyyəsinin nisbəti ilə ifadə edilə bilən maliyyə səmərəliliyini əks etdirməyə yönəldilmişdir (məsələn, "kadr xərcləri" gəlirin faizi"). Beləliklə, bu göstəricilər sahiblərin “Kadrlara investisiya qoymaqla nə əldə edirik?” sualına cavab verir.

Ümumi HR xərclərinə nəzarət etmək və optimallaşdırmaq üçün daha ətraflı monitorinq aparmaq lazımdır. Bu məqsədlər üçün “bir vakant yeri doldurmaq üçün xərclər”, “bir saatlıq təlimin orta dəyəri”, “bir işçinin təliminə çəkilən xərclər”, “kadr xərclərinə faizlə əmək haqqı fondu xərcləri” və s. kimi göstəricilərdən istifadə olunur.

2. HR xidmətinin effektivliyinin səciyyələndirilməsi... Onlar daha genişdir, çünki onlar HR vasitələrindən (yəni əməliyyat fəaliyyətləri) istifadənin effektivliyini xarakterizə edir. Bu cür göstəricilər haqqında məlumat HR xidmətlərinin rəhbərləri və ya HR funksiyasına cavabdeh olan top-menecerlər, eləcə də baş direktorlar üçün ən maraqlıdır.

Bu tip göstəricilər şirkətin HR xidmətinin üç əsas vəzifəsi ilə ifadə edilə bilər: seçim və təşviq, təhsil və inkişaf, motivasiya... Bunun üçün hər bir funksiya üçün alt tapşırıqları təcrid etmək lazımdır.

Seçim və təşviq

Bu xüsusiyyət bir neçə yolla qiymətləndirilir.

1. Potensial namizədlər üçün şirkətin cəlbediciliyi... Bir təşkilatın işçilərin seçilməsi və yüksəldilməsi ilə uğurla öhdəsindən gələ bilməsi üçün potensial namizədlər üçün müvafiq cəlbediciliyə malik olmalıdır. İlk baxışdan, şirkətin cəlbediciliyini qiymətləndirməyin ən aktual üsulu xarici mənbələrin cəlb edilməsini nəzərdə tutur (sosioloji sorğu, müstəqil reytinqlərdə iştirak və s.). Siz həmçinin mövcud məlumatlara əsaslanaraq daxili cəlbediciliyi qiymətləndirə bilərsiniz. Bunun üçün kifayət qədər obyektiv göstəricilər var:

• namizədlərin fəaliyyəti(məsələn, “yer üçün müsabiqə”, “vakansiya üçün müraciətlərin sayı” və s.). Bu göstəricini xarici provayderlərin xidmətlərinə müraciət etmədən özünüz ölçmək asandır;
• işçilərdən məlumat... Məmnuniyyət sorğuları sizə şirkətə öz işçilərinizin gözü ilə baxmağa imkan verir, o cümlədən cəlbediciliklə bağlı məsələlərdə (əmək haqqı səviyyəsi, sosial təminat, iş şəraiti və s.);
• təklifin rəqabət qabiliyyəti... Söhbət həm əmək haqqının bazar səviyyəsinə münasibətdə səviyyəsindən, həm də sosial müavinətlərin müqayisəliliyindən gedir. Məsələn, bunu KPI "75-ci faizdə əmək haqqı" şəklində tərtib edə bilərsiniz (bundan az - kadr bazarındakı təkliflərin 75% -i).

2. Namizədlərin seçilməsi... Bu problemi həll etmək üçün sizə kifayət qədər sayda işəgötürən lazımdır (KPI dilində - "bir işəgötürən üçün vakansiyaların sayı").

Bu iş sahəsinin effektivliyində növbəti amil "aydın seçim meyarlarının olmasıdır". Həm tələblərin tətbiq olunduğu maddələrin sayına, həm də onların nə qədər tez-tez tətbiq olunduğuna diqqət yetirilməlidir. Beləliklə, bu göstəricini "olur" / "yox" baxımından və kəmiyyət baxımından qiymətləndirmək olar. Seçim təkcə kənar namizədlər arasında deyil, həm də işçilər arasında aparıldığı üçün tələblərin keyfiyyəti (onların aydınlığı, əlçatanlığı) işçi qüvvəsinin üzvləri ilə müsahibə yolu ilə qiymətləndirilə bilər.

Bundan əlavə, effektiv seçim üçün namizədləri işlənib hazırlanmış meyarlara əsasən qiymətləndirməyə imkan verən metodların olması, eləcə də bu metodlardan istifadə faizi (yəni “kənardan işə götürülən işçilərin işin nəticələrinə görə faizi) vacibdir. qiymətləndirmə"). Bu cür ikiqat nəzarət, məsələn, şirkətdə müəyyən vəzifələr üçün xüsusi hazırlanmış testlərin verildiyi, lakin tətbiq edilmədiyi halları müəyyən etmək üçün lazımdır (istifadə faizi təxmin edilir).

Seçim keyfiyyətini “işin ilk üç ayında kadr dəyişikliyi” göstəricisi ilə də qiymətləndirmək olar. Seçim prosesində namizədin şirkətdə işlə bağlı gözləntilərinin nə dərəcədə düzgün formalaşdığını mühakimə etmək üçün istifadə edilə bilər. Həm seçim keyfiyyətini, həm də uyğunlaşma keyfiyyətini əks etdirən "işin ilk ilində dövriyyə" göstəricisi də tez-tez istifadə olunur.

3. Effektiv istedad hovuzu (KR)... Effektiv işə qəbulun idarə edilməsi üçün ən məşhur vasitələrdən biridir. CD-nin hazırlanması keyfiyyəti və onun işləməsinin effektivliyi bir sıra göstəricilərlə təsvir edilə bilər:

• yayılması(“Ehtiyat olan vəzifələrin faizi”; “RK-da işçilərin faizi”);
• ehtiyatda olanların seçilmə keyfiyyəti(“Qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən ehtiyata daxil olan işçilərin faizi”);
• ehtiyatın hazırlanmasının keyfiyyəti(“Fərdi inkişaf planı olan ehtiyatda olan hərbi qulluqçuların faizi”; “ehtiyatda olmayan hərbçi üçün orta təlim saatlarının sayına nisbətdə”);
• CD performansı(“Ehtiyatda olanlar tərəfindən bağlanan vakant yerlərin faizi”).

Son nəticədə ehtiyatın səmərəliliyi vakant yerlərin ehtiyat hesabına doldurulub-tutulmaması ilə müəyyən edilir. Rusiya təcrübəsində, təəssüf ki, şirkət "yayılma", ən yaxşı halda, "ehtiyatçıların seçilməsi və hazırlanması keyfiyyətini" qiymətləndirməyi dayandırdığı vəziyyətlər var. Qoruğun mövcudluğunun səbəbi məhz onun aktuallığında olduğu halda.

4. Vakansiyaların doldurulmasının keyfiyyəti və sürəti... Əsasən, seçimin effektivliyindən gedir.

Vakansiyanı doldurma keyfiyyətinin müştəri - seçim üçün müraciət edən menecer tərəfindən qiymətləndiriləcəyi məntiqlidir. Başqa bir yol var - post-fakto qiymətləndirmə. Burada “işəgötürənin təşəbbüsü ilə işdən çıxarılanların faizi” (uyğunsuzluğa görə), “sınaq müddətinin sonunda işçilərin səmərəliliyinin orta qiymətləndirilməsi” kimi göstəricilərdən istifadə olunur.

Qiymət göstəricilərinə "bir işin bağlanma dərəcəsi", "bir işə götürən tərəfindən doldurulan işlərin sayı" və "bağlanmış işlərin faizi" daxildir. Onlar kadrlar şöbəsinin işi üçün son dərəcə vacibdir, çünki onlar təkcə axtarış və seçim metodlarının effektivliyindən deyil, həm də biznes planlarını yerinə yetirmək üçün vakansiyaların doldurulmasına nə qədər vaxt lazım olduğundan danışırlar.

Təhsil və inkişaf

Bu HR funksiyası, şirkətin biznes məqsədlərinə çatmaq üçün müəyyən bir ixtisas və səriştəli kadrlara ehtiyacı olduqda yaranır. Təbii ki, bəzi hallarda bu ehtiyac seçim yolu ilə tam ödənilə bilər. Bu vəziyyətdə, hazır kadrların əldə edilməsinə yönəlmiş HR strategiyasından danışmaq adətdir. Təlim sahəsində KPI-lərin daha dolğun təsviri üçün işçilərin təliminə böyük diqqət yetirildiyi zaman "daxili böyümə" strategiyasına diqqət yetirilməlidir. Bu sahədə KPI dəsti ən məntiqi olaraq üç alt tapşırıq vasitəsilə təsvir olunur.

1. Planlaşdırma... Hər hansı bir bacarıqla qurulmuş təlim sistemi onunla başlayır. Planlaşdırma “təlim ehtiyaclarının qiymətləndirilməsi” əsasında həyata keçirilir. Təlim ehtiyacları haqqında məlumat toplamaq üçün bəzi şirkətlər işçilər və onların menecerləri arasında sorğudan istifadə edirlər. Bu üsul peşə hazırlığı ilə bağlı kifayət qədər funksionaldır. İşçinin şəxsi səriştəsini inkişaf etdirən proqramları planlaşdırmaq üçün daha obyektiv qiymətləndirmə metodlarına, məsələn, qiymətləndirmə mərkəzinə ehtiyac var.

Təlim və inkişafın effektivliyini qiymətləndirmək üçün ilk göstərici "mütəmadi olaraq səriştələrin qiymətləndirilməsindən keçən işçilərin faizidir". Amma tək qiymətləndirmə kifayət deyil, onun fəaliyyətdə təcəssüm olunması zəruridir. Müvafiq göstərici “qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən planlaşdırılan təlim proqramlarının faizi”dir.

2. Kifayət qədər təlimin təmin edilməsi... Nəzarət əhatə göstəriciləri ilə mümkündür:

• təlimin əhatə dairəsi (“il ərzində təlim keçmiş işçilərin faizi”);
• təlimin faktiki miqdarı (“bir işçiyə düşən təlim saatlarının sayı”).

Aydındır ki, bütün təlimlər inkişaf etməyəcək. Hökumət tərəfindən müəyyən edilmiş norma və standartlarla tənzimlənən icbari təlim də mövcuddur. Bir şirkətin istifadə etdiyi təlimlərin əksəriyyəti məcburidirsə, təşkilatın yalnız formal tələblərə cavab verdiyi və inkişaf etmədiyi aydındır. Bu tendensiyaları izləmək üçün biz “icbari təhsilin faizi” göstəricisindən istifadə edəcəyik.

Prosesi tənzimləmək üçün kimin hansı şöbələrdə oxuduğunu əlavə olaraq qiymətləndirmək lazımdır.

3. Tələb olunan təhsil keyfiyyətinin təmin edilməsi... Bir qayda olaraq, keyfiyyət kursantları dərslərdən dərhal sonra sorğu-sual etməklə qiymətləndirilir (bilik və məmnunluğun qiymətləndirilməsi aşkarlanır) və bir müddət sonra onların rəhbərləri arasında sorğu keçirilir.

Motivasiya

İşçilərin cəlb edilməsində motivasiya sistemi şirkətin işəgötürən kimi cəlbediciliyi ilə birbaşa bağlıdır. Lakin onun ən vacib vəzifələri mütəxəssisləri şirkətdə əsas insanlara nail olmaq və saxlamaq üçün stimullaşdırmaqdır.

1. İşçiləri yeni nailiyyətlər üçün həvəsləndirmək... Burada bir çox insan dəyişən mükafatdan bir vasitə kimi istifadə edir. Onun təsirini dəyişən mükafatın ümumi məbləğə payının sadə nisbəti ilə qiymətləndirmək olar.

Həvəsləndirmə sisteminin səmərəliliyinin birinci şərti nailiyyətlərin qiymətləndirilməsidir, bunun əsasında dəyişən bir hissə ödənilə bilər (göstərici "mütəmadi olaraq fəaliyyətlərinin qiymətləndirilməsini alan işçilərin faizidir"). İkinci şərt odur ki, bu qiymətləndirmə əsasında adekvat qərarlar qəbul edilməlidir. Praktikada bu o deməkdir ki, əgər işçi qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olubsa, o zaman onun mükafatı “NİLİYYƏT DEYİL” səviyyəsindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənməlidir. Bunu qiymətləndirməyə “yüksək və aşağı nəticə göstərən işçilərin gəlirləri arasındakı fərq” göstəricisi kömək edir.

2. Əsas işçilərin saxlanması... Rusiya şirkətləri arasında ən çox yayılmış göstəricilərdən biri kadr dəyişikliyidir. Ümumiyyətlə, bu, müxtəlif HR funksiyalarının effektivliyini əks etdirir. Bu metrikanı işçilərin məmnuniyyətinin idarə edilməsinin effektivliyini ölçmək üçün istifadə etmək üçün onu təkmilləşdirmək lazımdır. Məhz: "təşkilatdan öz istəkləri ilə ayrılan işçilərin faizi" kimi formalaşdırılır (maddəyə əsasən rəsmi işdən çıxarılma deyil, ayrılmanın əsl səbəbi deməkdir). Bu göstərici bir tərəfdən insanların öz işindən məmnunluğunu, digər tərəfdən isə şirkətin onları saxlamaq qabiliyyətini əks etdirir. Lakin bütün işçiləri saxlamağa çalışmaqla firma istənilən nəticəni əldə etmədən resursları israf etmək riski ilə üzləşir. Buna görə işçilərin əsas kateqoriyalarını vurğulamaq və bu kateqoriyalar üzrə göstəricilərə nəzarət etmək lazımdır (məsələn, "HiPo - yüksək potensiallı insanlar arasında dövriyyə").

Dövriyyə dərəcəsi vəziyyətə retrospektiv baxış verir. Lakin effektiv idarəetmə, xüsusilə əsas işçilərin işdən çıxma ehtimalına gəldikdə, proqnozlaşdırmaq və qabaqlayıcı tədbirlər görmək üçün istifadə edilə bilən məlumat tələb edir. Bu cür məlumatları rəqəmlərlə əldə etmək, işçilərin məmnuniyyətini öyrənmək üçün sorğu keçirməklə mümkündür. Beləliklə, KPI "işçilərin məmnunluq səviyyəsi" müəyyən ediləcək (o cümlədən konkret məsələlər üzrə).

HR strategiyasından KPI-lərə qədər

Müəyyən bir şirkətdə HR xidməti üçün KPI sxeminin qurulması üçün əsas onun HR strategiyasıdır. HR strategiyasının formalaşdırılması zəhmətli bir prosesdir: təkcə şirkətin biznes strategiyasını deyil, həm də şirkətin işəgötürən kimi imicini, birinci şəxsin və top menecerlər komandasının münasibətlərini nəzərə almaq lazımdır. , və təbii ki, əmək bazarının xüsusiyyətləri. Bununla belə, buna dəyər. HR strategiyası sayəsində, bir tərəfdən səmərəliliyi ölçmək üçün kifayət edəcək, digər tərəfdən isə həddindən artıq xərc tələb etməyəcək məhdud KPI dəstini formalaşdırmaq mümkün olur.

Praktikada necə görünür? Nümunə olaraq Kaplan və Norton modelini götürün.

Onların fikrincə, biznes strategiyalarından biri “Müştərilərə yaxın”dır. Onu HR strategiyasına çevirərək (əlbəttə ki, ümumiləşdirilmiş versiyada, konkret əmək bazarının xüsusiyyətlərini nəzərə almadan və s.) dörd əsas imperativ (şərtsiz qaydalar) alırıq:

• Kadrlar şirkətin qazanc mənbəyidir.
• HR-nin məqsədi şirkətin mədəniyyətini çatdıran ixtisaslı kadrların mövcudluğunu təmin etməkdir.
• Şirkət öz işçilərinin inkişafına sərmayə qoymağa hazırdır.
• İşçilər məqsədə çatdıqlarına görə deyil, bacarıqlarına görə mükafatlandırılırlar.

Göstəricilər bu imperativlər əsasında tərtib edilir. Gəlin onları "İşə qəbul və irəli çəkmə" HR funksiyasının nümunəsindən istifadə edərək nəzərdən keçirək ( rəsm.). Adi bir şirkətin HR xidməti üçün KPI sisteminə daxil olan göstəricilər qırmızı rənglə qeyd olunur).

"İşə qəbul və irəli çəkmə" HR funksiyası üçün KPI inkişafı nümunəsi

Şəkildən də göründüyü kimi, kadr strategiyası baxımından bütün göstəricilərdən uzaq əsasa çevrilib. İlk baxışdan vacib görünənlərin bir çoxu yekun siyahıya daxil edilməyib (məsələn, “xərclərin liderliyi” strategiyası üçün xarakterik olan “vakansiyaların bağlanma dərəcəsi”, “bir işə götürən tərəfindən doldurulmuş vakansiyaların sayı”).

Bu yazıda sizə əsas performans göstəricilərinin (KPI) nə olduğunu, KPI-lərin necə hesablandığını söyləyəcəyik. KPI-lərin həyata keçirilməsi üçün ətraflı addım-addım alqoritm veririk. Biz sizə işçiləri motivasiya etmək üçün bu göstəricidən necə istifadə edəcəyinizi söyləyəcəyik. Bonus - kadr zabiti üçün KPI nümunələri olan bir cədvəl.

Bu yazıda öyrənəcəksiniz:

★ İşçilərin motivasiyası

KPI nədir

KPI-nin dekodlanması ingilis dilindən tərcümədə deməkdir (Key Performance Indicators) - "əsas performans göstəriciləri". KPI-lər bəzən Əsas Performans Göstəriciləri kimi tərcümə olunur, lakin bu daha az yaygındır. KPI sistemi inkişaf etmiş filial şəbəkəsi və böyük işçi heyəti olan böyük korporasiyalar tərəfindən istifadə olunur.

KPI-lər sizə aşağıdakıları etməyə imkan verən vacib və effektiv HR meneceri vasitəsidir:

1. Kadrların effektivliyini qiymətləndirin.
2. İş prosesi boyunca səmərəliliyin saxlanmasına nəzarət edin.
3. İş prosesini idarə edin.
4. İşçilər üçün konkret məqsədlər qoyun.

Kpi-ni rəhbərliyə və işçilərə sadə dillə izah etmək sizə kömək edəcək Alla Piskunova, LGK-Logistics-in HR direktoru:

Əsas Performans Göstəricilərinin Nümunəsi (kpi)

Böyük məişət texnikası mağazasının heyətində 12 satış məsləhətçisi var. Mağazanın HR meneceri satıcıların fəaliyyətini aşağıdakı meyarlara görə qiymətləndirir:

Meyar №1- satıcının əlaqə saxladığı alıcıların sayının sonradan alış-veriş edənlərin sayına nisbəti (faizlə);

Meyar № 2- alıcının orta hesabı;

Meyar № 3- planın artıqlaması ilə yerinə yetirilmə faizi.

Bu minimum meyarlar dəsti artıq satıcının KPI-ni (əsas göstəriciləri) hesablamağa və onun effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verir. HR meneceri KPI-lərin icrasına nəzarət edə və gün və ya ay ərzində səmərəliliyi qoruya bilər. “HR Director” jurnalının ekspertləri sizə xəbər verəcəklər

Tərifinə görə, KPI sizə iş axını idarə etməyə və işçilər üçün xüsusi tapşırıqlar təyin etməyə imkan verir. Praktikada necə işləyir:

Bizim nümunəmizdə KPI-lərin hesablanması üçün minimum meyarlar dəsti. Praktikada KPI meyarlarının orta sayı 5-8-dir.

HR iş axını mütəxəssisi üçün KPI nümunələri

KPI növləri

Əsas performans göstəriciləri bunlardır sadə və törəmələr.

Sadə KPI nümunələri:

• Nəticənin KPI (nəticənin kəmiyyət və ya keyfiyyətlə ifadə olunan göstəriciləri);
• Xərclərin KPI-ləri (xərclərin məbləğinin göstəriciləri).

Əldə edilmiş KPI nümunələri:

• KPI performansı - nəticənin və sərf olunan vaxtın nisbəti;
• KPI səmərəliliyi - nəticənin və xərclənmiş resursların nisbəti.

“HR Director” jurnalının ekspertləri sizə xəbər verəcəklər

və onlara KPI təyin edərkən səhv etdiyinizi anlayın.

3 əsas prinsipKPI inkişafı

Prinsip № 1.KPI göstəricilərisadə və asanlıqla ölçülə bilən olmalıdır.

Bu, müqayisəyə imkan verəcək və dezinformasiyanın qarşısını alacaq.

2 nömrəli prinsip. Ölçmə xərcləri faydadan aşağı olmalıdırKPI tətbiqi.

Göstəricilərin ölçülməsi üçün həddindən artıq mürəkkəb və bahalı prosedur KPI-lərə keçidin bütün üstünlüklərini inkar edəcək.

3 nömrəli prinsip. Ölçmə nəticələri işdə istifadə edilməlidir.

Göstəriciləri yalnız hesabat üçün ölçsəniz və əlavə addım atmırsınızsa, ölçmələr mənasızdır.

Sistema Kadry mütəxəssisləri bacarıqlı şəkildə öyrədəcəklər

KPI-lərin müsbət və mənfi cəhətləri

NecəKPI hesablayın: alqoritm və nümunə

AlqoritmKPI hesablanması

Addım 1. Biz 3-dən 5-ə qədər performans göstəricilərini seçirik.

Məsələn, onlayn mağaza satıcısı üçün göstəricilər:

1. Yeni müştərilər.
2. Yenidən sifariş edən alıcılar.
3. Müsbət tövsiyələr.

Addım 2. Hər bir göstəricinin çəkisini müəyyən edirik. Göstəricilərin ümumi çəkisi 1-dir və ən vacibi ən böyük çəkiyə malikdir.

1. Yeni müştərilər - 0,5.
2. Təkrar sifariş verən alıcılar - 0,25.
3. Müsbət tövsiyələr - 0,25.

Addım 3. Biz bir ay ərzində seçilmiş göstəricilər üzrə məlumatları toplayırıq və təhlil edirik.

Addım 4. Düsturdan istifadə edərək KPI-ni hesablayırıq:

KPI indeksi = Göstəricinin çəkisi * Faktiki / Plan

Fakt faktiki nəticədir

Plan planlaşdırılmış nəticədir.

Addım 5. KPI indeksini nəzərə alaraq əmək haqqını hesablayırıq.

KPI hesablanmasına bir nümunə

Belə hesablaşma sistemi satıcıları yeni müştərilər cəlb etməyə və köhnə müştərilərlə işləməyə sövq edir.

"Sistem işçiləri"nin materiallarından istifadə edin:

Satış Mütəxəssisi KPI Matrix

Yönləndirici sürücü KPI matrisi

Şirkətdə KPI-lərin tətbiqi: 7 mərhələ

Mərhələ 1. Mənfəətə hansı göstəricilərin təsir etdiyini öyrənirik. Şirkətdə kimin bu göstəricilərə təsir etdiyini müəyyən edirik.

Mərhələ 2. Biz əsas göstəriciləri seçirik, yəni. mənfəətə ən çox təsir edən göstəricilər. Onlara məsul işçi təyin edirik. Hər şöbə üçün 2-3 aydın KPI təyin edirik.

Mərhələ 3. Biz işçilərə əsas göstəricilərin əldə edilməsinin əmək haqqına necə təsir etdiyini izah edirik (biz maddi cəhətdən həvəsləndiririk).

Mərhələ 4. Biz işçinin hədəf göstəricilərə nail olub-olmamasına nəzarət edirik. Əgər belədirsə, birbaşa gedin Mərhələ 6.Əgər yoxsa - üçün Mərhələ 5.

Mərhələ 5. Səbəbini öyrənirik. Əgər işçinin günahı yoxdursa, biz şərtləri dəyişirik. İşçi öhdəsindən gəlmirsə, başqasına keçirik.

Mərhələ 6. Biz KPI sistemini daim tənzimləyirik - köhnəlmiş göstəriciləri çıxarırıq və yenilərini əlavə edirik.

Mərhələ 7. Biz motivasiya sistemini tənzimləyirik: hansı parametrləri və onların əmək haqqına necə təsir edəcəyini izah edirik.

KPI-lər işçilərin əsas performans göstəriciləridir. KPI sistemi inkişaf etmiş filial şəbəkəsi olan böyük korporasiyalar tərəfindən istifadə olunur.

KPI kadr işinin effektivliyini qiymətləndirməyə, iş prosesini idarə etməyə və işçilər üçün konkret məqsədlər qoymağa imkan verəcək HR menecerinin alətidir.

Səmərəlilik, effektivlik, balanslaşdırılmış hesab kartı (BCS), əsas fəaliyyət göstəriciləri (KPI), məqsədlərə görə idarəetmə ... işçiləri daha yaxşı işləməyə həvəsləndirmək üçün alətlərdə. Bununla belə, bir çox menecerlər üçün performans göstəricilərinin həyata keçirilməsi prosesi bütün bunların işləməsi üçün nə qədər iş görülməli olduğu aydınlaşdıqda bir sıra narahatlıqlar və şübhələr yaradır.

Performans göstəricilərinin həyata keçirilməsinə praktiki baxımdan nəzər salaq. Bir dəfə məqalə müəllifi aşağıdakı vəziyyətin şahidi olur.

Kadrlar şöbəsinin müdiri KPI-lərin tətbiqi təşəbbüsü ilə çıxış edib. İdarə Heyəti kadrlar üzrə mütəxəssisin 15 dəqiqəlik alovlu çıxışını dinlədikdən sonra məsələni müzakirə edib. Müzakirə zamanı məlum oldu ki, KPI sistemi yaratmaq üçün ilk növbədə balanslaşdırılmış göstəricilər kartı yaratmaq lazımdır ki, bu da çox vaxt aparacaq. Yaxud kənar məsləhətçiləri dəvət etmək lazımdır ki, bu da ucuz başa gəlmir.

Müzakirənin nəticəsi: Təşəbbüs yaxşıdır, lakin bir gün gələcək daha yaxşı vaxtlara qədər təxirə salınacaq.

Amma indi işləməlisən və istər bütövlükdə müəssisənin, istərsə də işçilərin işindən səmərəli nəticələr əldə etmək istəyirsən. İşçilərin öz iş tapşırıqlarını şirkətin onlardan tələb etdiyi şəkildə yerinə yetirmələri vacibdir.

Və nə seçmək lazımdır, bütün proses uzundursa və bir çox menecerin fikrincə, çox çətindirsə nə etməli?

Gəlin terminlərə və təriflərə keçək.

BSC (Balanced Scorecard) balanslaşdırılmış bal kartı şirkətin strateji məqsəd və vəzifələrinin, uğurunun amillərinin işçi heyətinə çatdırılması mexanizmidir.

Məhz BSC, strategiyanı həyatda həyata keçirmək üçün bir mexanizm yaratmağa imkan verir, çünki o, əsas fəaliyyət göstəriciləri (KPI) vasitəsilə müəssisənin məqsədlərini aydın şəkildə ifadə edir.

KPI (Əsas Performans Göstərici RS) əsas fəaliyyət göstəriciləri məqsədə çatmağın göstəriciləridir və müəssisənin və ayrı-ayrı işçilərin iş proseslərinin səmərəliliyini xarakterizə edir.

Balanslaşdırılmış bal cədvəlini tətbiq etməklə şirkət, onun bütün bölmələri və işçiləri qarşıya qoyulmuş strateji məqsəd və vəzifələrə nail olmaq üçün bir istiqamətdə hərəkət etməyə başlayırlar.

Terminlərin bütün bu möhtəşəmliyinə praktiki tərəfdən baxsaq, deyə bilərik ki, BSC sizə bütün biznes proseslərinin nəticələrinin bir-biri ilə əlaqəli olduğu və hər bir işçinin öz iş yerində məqsədə çatmaq üçün nə etməli olduğunu aydın şəkildə başa düşdüyü bir müəssisə yaratmağa imkan verir. müəssisənin ümumi məqsədləri. Yəni qarşımızda həm mexanizm (BSC), həm də onun həyata keçirilməsi vasitələri (KPI) var.

Bununla belə, tez-tez BSC-nin həyata keçirilməsi ideyasının qloballığı ilə məşğul olan təşkilatın rəhbərliyi işçilərin performans göstəricilərini qlobal miqyasda qiymətləndirməyə başlayır. Nəticədə, işçi başa düşür ki, onun qarşısına qoyulan məqsədlər əlçatmazdır, çünki işinin son nəticəsinin asılı olduğu proseslərin əksəriyyəti onun peşəkar və funksional təsir zonasında deyildir.

Məsələn, bir şirkətdə hamı üçün eyni olan KPI-lər qəbul edildi - şirkətin mənfəət göstəricilərinə nail olması. Mənfəətin neçə faizi əldə olunmasından asılı olaraq müəssisənin bütün işçiləri öz mükafatlarını və mükafatlarını ya alır, ya da almırdılar. Şərhlərin artıq olduğunu düşünürük. Katiblərin, inzibatçıların, mühasibat uçotunun məyusluğu xüsusilə başa düşüləndir ...

Gözlər qorxur, amma əllər edir!

İşə götürmə meneceri üçün performans göstəricilərini necə formalaşdıra biləcəyiniz nümunəsinə baxaq ki, onlar həqiqətən onu nəticə əldə etməyə həvəsləndirsinlər.

Göstəricilərin hazırlanmasının məntiqi kifayət qədər sadə olacaq.

Müəssisənin məqsədi mənfəət əldə etməkdir. Və şirkətin yüksək məqsədi üçün istənilən variantdan danışmaq olar, lakin əsas maliyyə nəticəsinə çatmadan müəssisənin sahiblərinin və səhmdarlarının yüksək işlərə vaxtı olmayacaq. Məsələn, müəssisənin strategiyasının işlək formalaşdırılması bazarı/müştəriləri keyfiyyətli xidmət/məhsulla təmin etməklə qazanc əldə etmək kimi səslənə bilər. Bundan əlavə, reklam fasiləsi zamanı televiziya ekranı ilə dolu olan şüarlar dənizi yarada bilərsiniz.

Əvvəlcə işə qəbul şöbəsinə nəzər salaq.

Şirkətin strateji vəzifələrini həll etməsi üçün hansı məqsədləri həyata keçirir?

1. Müəssisənin strateji vəzifələrinin yüksək peşəkarlıq səviyyəsinə malik mütəxəssislər, onların bilik, bacarıq və bacarıqları hesabına həyata keçirilməsi.
2. Müəssisənin vakant vəzifələrinə tələb olunan nəticə ilə vəzifə üçün nəzərdə tutulmuş peşə vəzifələrini həll edə bilən kadrların cəlb edilməsi.
3. Müəssisənin dəyərlərini, məqsəd və vəzifələrini bölüşən kadrların cəlb edilməsi.
4. Müəssisənin problemlərini həll etmək üçün motivasiya edilmiş kadrların cəlb edilməsi.
5. Yeni işçilərin axtarışı üçün ayrılmış vaxta uyğun olaraq vakant vəzifələrə kadrların cəlb edilməsi.

Hələlik bunun üzərində dayanaq.

İndi bu vəzifələrin bilavasitə icraçısı - işə qəbul üzrə menecer ön plana çıxır.

Bizim vəzifəmiz işçini bölmənin məqsədlərinə çatmaq üçün motivasiya etməkdir. Ancaq bildiyiniz kimi, əgər işçiyə işin nəticələrinə görə məsuliyyət verilmirsə, şirkətin strategiyasının həyata keçirilməsinin zəruriliyi ilə bağlı heç bir yüksək sözlər ciddi təsir göstərməyəcək.

İşçini yalnız şirkətin strategiyası, ümumi işə verdiyi töhfənin dərəcəsi və yerinə yetirilən işə görə məsuliyyət dərəcəsi haqqında məlumatlandırmaq deyil, həm də tapşırıqların yerinə yetirilməsinin ümumi yaxşılığa necə təsir edə biləcəyini nümayiş etdirmək vacibdir. fərdi menecer olması. Bunun üçün müəssisələrdə bonus sistemləri tətbiq edilib. Lakin mükafat müəssisənin ümumi mənfəətinin faizi kimi və ya işçinin əməyinin nəticəsinin keyfiyyətindən heç bir şəkildə asılı olmayan sabit məbləğ şəklində ödənilirsə, birinci halda işçi bunu edə bilməz. öz tapşırıqlarını səmərəli yerinə yetirərək, bilavasitə ondan asılı olmayan səbəblərə və şəraitə görə uzun müddət bonus almaq, ikinci halda isə məhsuldar işçi olmadan onu müntəzəm olaraq almaq.

Bizim vəzifəmiz belə halların qarşısını almaqdır.

Beləliklə, nəticələr əldə etmək və şirkətin strateji məqsədlərinə nail olmaq üçün töhfə vermək üçün nəzərdə tutulmuş kadr seçimi bölməsinin vəzifələrini müəyyən etdik.

İndi işə qəbul menecerinin vəzifələrini müəyyən edək. Bölmənin tapşırıqlarını praktiki olaraq təkrarlayırlar:

1. Vəzifənin tapşırıqlarını yerinə yetirmək və nəticələr əldə etmək üçün lazımi peşəkar hazırlıq səviyyəsinə malik mütəxəssisləri cəlb etmək. Sadəcə olaraq, peşəkar problemləri həll etməyə qadir olan mütəxəssisləri axtarmaq və tapmaq.
2. Şəxsi xüsusiyyətləri tələb olunan keyfiyyətlə (müvafiq diqqət səviyyəsi, düşüncə, yaddaş, qabiliyyət, motivasiya növü və s.)
3. Dəyərləri və həyat normaları şirkətin dəyərlərinə uyğun olan mütəxəssisləri cəlb etmək. Bu vəziyyətdə korporativ dəyərlər ona uyğun olmalıdır: oğurlama, aldatma, hörmət, müşahidə və s.
4. Bölmənin komandasına qoşulmağa imkan verəcək müəyyən şəxsi keyfiyyətlərə malik işçiləri axtarın və tapın. Başqa sözlə desək, onlar yüksək səviyyədə uyğunluq, həssaslıq, münaqişəli vəziyyətlərdə özlərini aparmağı bacarmalıdırlar.
5. Tələb olunan vaxt çərçivəsində yeni işçilərin meydana çıxmasını təmin etmək.

Tapşırıqları daraltdıqdan sonra üçü buraxaq:

1. Müəssisənin tapşırıqlarını yerinə yetirməyə qadir olan tələb olunan mütəxəssisləri cəlb etmək
2. Tələb olunan mütəxəssisləri cədvəl üzrə cəlb edin.
3. Lazım olan sayda lazım olan mütəxəssisləri cəlb edin.

Keyfiyyət yoxsa kəmiyyət?

Tapşırıqlar siyahısından aydın olur ki, işçinin işini həm tapşırığın yerinə yetirilməsinin keyfiyyəti baxımından, həm də kəmiyyət komponentini ölçməklə qiymətləndirmək vacibdir.

Daha sadə bir vəzifə ilə başlayaq - kəmiyyət göstəricilərini qiymətləndirmək.

1. Tələb olunan mütəxəssislərin sayına görə planların yerinə yetirilməsi.
2. Müraciətlərin icrası üçün son tarixlər üzrə planların yerinə yetirilməsi.

Daha çətin məsələ keyfiyyət meyarını müəyyən etməkdir.

İşin keyfiyyətini qiymətləndirən KPI hazırlamaq üçün əsas suala cavab vermək lazımdır: müəssisədə tələb olunan keyfiyyətlərə malik mütəxəssisin işə götürüldüyünü necə və nə vaxt başa düşə bilərik?

Bu vəziyyətdə bir neçə cavab var:

1. Əgər yeni işçi sınaq müddəti keçibsə, o zaman tapşırığı səmərəli şəkildə yerinə yetirmiş hesab etmək olar.
2. Əgər işçi uyğunlaşmanın nəticələrinə əsasən test prosedurundan müəyyən sayda balla keçibsə, o zaman tapşırığı yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirilmiş hesab etmək olar.
3. Əgər işçi şirkətdə bir ildən artıq işləmişdirsə, o zaman tapşırığı yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirilmiş hesab etmək olar

Beləliklə, nəticələr yaxın və ya gecikmiş ola bilər, məsələn:

1. Yeni işçilər sınaq müddəti keçirlər.
2. Müəyyən müddət ərzində müəssisədə işləmək.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, göstəricilərin tətbiqi stimullaşdırıcı təsir göstərir və buna görə də göstəricilərin balansı haqqında danışmaq lazımdır.

Əgər işə qəbul üzrə menecer vəzifəsi üçün KPI formalaşdırarkən yalnız kəmiyyət göstəriciləri buraxırıqsa, işçilər işə qəbulun keyfiyyəti haqqında ciddi düşünməyi dayandıracaqlar. Əgər keyfiyyət göstəricilərinə diqqət yetirsək, o zaman ilk növbədə mütəxəssis axtarışının sürəti zərər görəcək.

Biz göstəricilər balansını yaradırıq

Biz onlara çəkilər təyin etməklə göstəricilərin tarazlığına nail ola bilərik. Burada ağırlığı necə bölüşdürəcəyinizi düşünməlisiniz. Bu, daha çox strateji hədəflərdən asılıdır.

Məsələn, şirkətin qarşısında duran iki növ strateji hədəfi verək və məqsədlərdən asılı olaraq göstəricilərin çəkilərinin necə bölüşdürüldüyünü göstərək (Cədvəl 1-ə baxın).

Cədvəl 1

Şou yığcamlaşdırın

Cədvəl 1-ə nəzər saldıqda məlum olur ki, birinci halda mağazalar açarkən əsas məqsəd onları dəqiq vaxtında açmaq və onların fəaliyyəti üçün lazım olan sayda mütəxəssisləri işə götürməkdir. Eyni zamanda, aydındır ki, bu cür səmərəlilik artıq bəzi işçilərin vəzifənin tələblərinə uyğun gəlməməsi ilə əlaqədar sınaq müddəti ərzində yeni işçilərin xaricə axını riskini nəzərdə tutur, lakin çox güman ki, şirkət bunu qəsdən edir. Birinci mərhələdən keçdikdən sonra - mağazalar açaraq - ikinci varianta uyğun olaraq əmsalların çəkilərini dəyişə bilər.

Tezliyi müəyyən edin

Qiymətləndirmənin tezliyini təyin edərkən nəzərə almaq lazımdır:

1. Mütəxəssislərin seçilməsi üçün standart dövrlərin orta müddəti.
2. Sınaq müddətinin müddəti.

Əgər işə qəbul planlarına uyğun olaraq, HR meneceri bir aya qədər işə qəbul müddətlərini yerinə yetirməyə borcludursa, onda siz hər ay işə qəbulla bağlı göstəriciləri etibarlı şəkildə qiymətləndirə bilərsiniz. Ancaq son tarixlər çox vaxt daha uzun ola biləcəyi üçün işə qəbul menecerinin işini, məsələn, rübdə bir dəfə qiymətləndirməyi təklif edirik. Rüblük qiymətləndirmə yeni işçilər tərəfindən sınaq müddətinin nəticələrinə əsaslanan göstərici ilə də dəstəklənir.

Bir qayda olaraq, bir rüb ərzində menecerin aylıq işə qəbul planlarını yerinə yetirməsi və yeni gələnlər tərəfindən sınaq müddətinin nəticələrinə dair geniş statistik məlumatlar toplamış olacaqsınız.

Bonusların hesablanması

Tutaq ki, işə qəbul üzrə menecer aşağıdakı ümumi gəlir motivasiya sxeminə malikdir:

1. Əmək haqqı - ümumi gəlirin 50-60%-i.
2. Ümumi gəlirin 40-50%-i həcmində aylıq bonus şəklində dəyişən hissə.

Bir neçə hesablama variantından istifadə edilə bilər. Ən sadə hesablama nümunəsini verək (Cədvəl 2-ə baxın).

cədvəl 2

Şou yığcamlaşdırın

1. Hər bir göstərici üçün tamamlanma faizini hesablayırıq. Hesablama (Fakt / Plan) x 100 düsturuna əsasən aparılır. Bütün göstəricilər üçün aşağıdakı şəkli alırıq:
   Göstərici 1-in tamamlanma faizi = 87%,
   Göstərici 2-nin tamamlanma faizi = 67%,
   Göstərici 3-ün tamamlanma faizi = 60%.
2. Çəki dəyərini nəzərə alaraq göstəricinin nəticə dəyərini hesablayırıq. Hesablama düstura uyğun olaraq aparılır (çəki başına x göstəricisinə görə tamamlanma faizi / 100:
   Göstərici 1 üçün yekun nəticə = 26%,
   Göstərici 2 üçün yekun nəticə = 20%,
   Göstərici 3 üçün yekun nəticə = 24%.

Ümumilikdə işə qəbul üzrə menecer hər üç göstərici üzrə rüblük planı 70 faiz yerinə yetirib.

Menecerin aylıq mükafatı planın 100% yerinə yetirilməsi ilə 9000 rubl təşkil edirsə, planın yerinə yetirilməsi şərti ilə rüb üçün onun bonusu 27.000 rubl olmalıdır.

Menecerimiz planı 70% yerinə yetirdi, müvafiq olaraq 18900 rubl mükafat alacaq.

KPI-ə əsaslanan maliyyə təşviqi sistemini inkişaf etdirərkən, nəticələrin qiymətləndirilməsi üçün bir qədər mürəkkəb bir sistem yaratmağı tövsiyə edirik ki, əgər işə qəbul meneceri planı müəyyən bir faizdən aşağı yerinə yetirirsə, məsələn, 60% -dən aşağıdırsa, ona bonus ödənilmir. .

Bir daha qeyd edək ki, təklif olunan sistem nümunə kimi təsvir olunur. Siz onu çətinləşdirə və ya əmsalları və ya ölçüləri hesablamaq üçün başqa şərtlər yarada bilərsiniz, məsələn, tapşırıqları yerinə yetirmək üçün səviyyələr və ya nisbətlər daxil etməklə.

Bu sistem niyə işləməyə bilər?

Cədvəl 3

Şou yığcamlaşdırın

İşə qəbul üzrə menecerlərin komanda işi problemini necə həll etmək olar?

İşə qəbul şöbəsinin hər bir işçisi üçün şəxsi KPI-lərin təyin edilməsi onlar arasında peşəkar ünsiyyətin intensivliyi səviyyəsinin azalmasına səbəb olduğu, hər kəsin yalnız öz tapşırıqlarını yerinə yetirmək, qarşılıqlı yardım və vacib məlumat mübadiləsi haqqında düşündüyü faktlar var. .

Bu vəziyyəti dəyişdirmək olduqca sadədir. Bir şöbə tərəfindən tapşırıqları yerinə yetirmək üçün menecerlər üçün 2 nömrəli bonus daxil edin. Hesablama metodologiyası artıq bizim tərəfimizdən verilmiş metodologiyaya bənzəyir.

KPI sistemi işləyir və nəzərəçarpacaq faydalar gətirir. Bütün üsullar kimi, bu da mükəmməl deyil, lakin çatışmazlıqlardan daha çox üstünlükləri var, əks halda o qədər də populyar olmazdı.

Ümid edirik ki, materialımız işə qəbul menecerləriniz üçün performans göstəricilərini müəyyənləşdirməyə kömək edəcək.

Jurnal: İnsan Resursları Təlimatı
İl: 2011

KPI-ə əsaslanan həvəsləndirmə sisteminə həsr olunmuş məqalələr silsiləsini davam etdiririk. Bu yazıda HR mütəxəssislərinə məqsədlərinə effektiv şəkildə çatmaqda hansı göstəricilərin kömək etdiyini başa düşəcəyik.

HR meneceri dövrümüzün ən sirli peşələrindən biridir. Çünki idarəetmə idarəetmə subyektinin mövcudluğunu nəzərdə tutur ki, bu da özlüyündə “insan münasibətləri” doktrinasının banisi Meri Folyere görə “başqa insanların səyi ilə nəticə əldə etmək sənəti” mənasını verir. İnsan Resursları Meneceri adı bu vəzifəni tutan işçinin işlədiyi təşkilatdakı insanları idarə etməsini nəzərdə tutur. Bəs o zaman qalan menecerlər / menecerlər kimə nəzarət edir - baş direktor, istehsal direktoru, nəqliyyat şöbəsinin müdiri? Axı müəssisə tam avtomatlaşdırılsa belə, müəyyən baş işçi var ki, tabeliyində olan şəxsə məhsul istehsal edən bütün mexanizmləri işə salan düyməni basmağı əmr edəcək və bu ikisinin HR menecerləri olmadığı açıq-aydın görünür. Beləliklə, HR mütəxəssisinin kimi idarə etməsi əsasən fəlsəfi sualdır.

İkincisi də fəlsəfi sualdır: kadr menecerinin əməyinin nəticəsi nədir? Məsələn, istehsal direktorunun satışa hazır məhsulu var, baş logist istehsal üçün xammalı və malları istehlakçıya vaxtında və ucuz çatdırıb, əsas alıcının münasib qiymətlərlə kifayət qədər xammalı var, mühasib hesabatların vaxtında və tam şəkildə təqdim edilməsi. , satıcının əlində pul və borcluların IOU var ...

Və HR menecerlərinin işinin nəticəsi insanlardır? Amma onlar, təbii ki, işçiləri “istehsal etmirlər”; həmçinin, bir qayda olaraq, əvvəlcə şirkətdən kənar müəllimlər, sonra isə bilavasitə iş yerində mentorlar tərəfindən təlim keçmək; HR-mütəxəssisləri insanların əmək məhsuldarlığına yalnız dolayı yolla təsir göstərə bilirlər və düzgün motivasiya sxemini yalnız müəssisənin məqsədlərini müəyyən edən şəxs, yəni onun sahibi və ya baş direktoru və ya bütün sahə rəhbərləri yarada bilər. İşçilərin maraqlarını onun qarşısında duran bütün müxtəlif vəzifələrlə düzgün əlaqələndirmək üçün bir kadr menecerindən təşkilatın hər bir istehsal sahəsi haqqında bu qədər ətraflı biliyi gözləmək çətin ki.

Peşənin sirləri

Əvvəllər bir peşə ("köhnə məktəb" fabriklərində qalan) var idi - kadrlar şöbəsinin müdiri. O, insanların işə qəbulu, işdən çıxarılması, habelə məzuniyyət, xəstəlik məzuniyyəti, iş qrafiki, maliyyə öhdəlikləri üçün bütün müşayiətedici sənədlərin tərtibi ilə məşğul olurdu. Bir sözlə, onun vəzifələri aydın idi.

Ancaq indi HR menecerləri, bir qayda olaraq, peşələrinə "kadrlar zabiti" kimi bir ad verilməsinə qarşıdırlar. HR xidmətinin adi funksionallığı (və ya insan resurslarının idarə edilməsi şöbəsi və ya kadrlar üzrə direktorluq - bir sıra adları davam etdirmək olar, lakin onlardan hər hansı biri üçün idarəetmə mövzusu və "məhsul" standartı son dərəcə qeyri-müəyyən olaraq qalır) dörd əsas blokdan ibarətdir:

işə götürmə və işdən çıxarma, hovuzdakı su kimi, işçilərin bir "borudan" müəssisəyə daxil olduğu və digərindən "töküldüyü" sadə sahələrdir və bütün bunlar Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinə uyğundur; təlim (uyğunlaşma da daxil olmaqla) - xarici və daxili, uyğunlaşma (gənc döyüşçünün kursu) və sertifikatlaşdırma (ixtisasların təsdiqi), uzunmüddətli (işəgötürənin hesabına MBA) və qısamüddətli (bəzən şəhər xaricinə səfərlə). ), və s. - büdcənin ölçüsündən asılı olaraq sahibinin dəbli yeni biliklərə və əlbəttə ki, sənaye standartlarına olan həvəsi; sənəd dövriyyəsi Əmək Məcəlləsi, daxili (yerli) normativ aktlarla tənzimlənən və əmək müfəttişliyi tərəfindən nəzarət edilən funksiyadır; inkişaf hər hansı bir "fantaziya" üçün bir sahəni nəzərdə tutan bir fəaliyyətdir: buna motivasiya, qiymətləndirmə, karyera və sənaye münaqişələrinin həlli, korporativ mədəniyyət və sədaqətlə bağlılıq daxil ola bilər - nəticənin tam qeyri-müəyyənliyi ilə xeyli büdcə tələb edən hər şey (mürəkkəb ölçülə bilənliyinə görə). İnsan resursları direktorunun (və ya vitse-prezidentin) adətən “bahalı” şəkildə iştirak etdiyi inkişafdır. Və işin digər üç sahəsi - gündəlik, başa düşülən və tarixən əsaslandırılmış - ən çox onun komandasının xüsusi təlim keçmiş insanları tərəfindən "ucuz" yerinə yetirilir.

"İnkişaf layihələri" adlanan ehtiras çox vaxt strateji olmaq ilə qarışdırılır. Bir neçə il əvvəl bir iş sahibinin strateji tərəfdaşı kimi HR meneceri olmaq mövzusu hətta müzakirə edildi. Lakin sonradan məlum oldu ki, stratejilik anadangəlmə bir keyfiyyətdir və insana bu xüsusiyyət verilibsə, çətin ki, HR-menecerlərdə qalsın, amma real biznesə keçəcək. Əgər bu yoxdursa, o zaman əmək haqqının daimi artması və şirkətin idarə heyətində iştirakı ilə belə inkişaf etmək mümkün deyil.

HR menecerləri üçün "hər zaman üçün" əsas məqsəd olaraq, biz "şirkətin lazımi peşəkar təlimlə və təşkilatın strategiyasını həyata keçirmək üçün lazımi miqdarda təmin edilməsini" təyin edəcəyik - və hər birində nəticəni necə ölçə biləcəyinizi görəcəyik. müəssisənin inkişafının üç mərhələsi.

Hesablama nümunəsi

HR menecerinin bütün müxtəlif zəhmətini nəzərə almaq üçün - və hətta bütün daxili funksional ixtisaslarla birlikdə - hər bir sahə üçün bir KPI, "inkişaf" adlanan "ovsunlu yer" üçün isə iki seçəcəyik.

KPI 1- açılan vəzifələr siyahısının artım tempinə münasibətdə vakansiyaların bağlanma sürəti. Bunun mütləq standart olması lazım deyil. Beləliklə, əgər əvvəlcə iki həftə ərzində ortaya çıxan vəzifəyə işçi seçilibsə və bu yaxşı nəticə idisə, biznes inkişaf etdikcə və yeni vakansiyalar yarandıqca, şirkətin bütün ehtiyaclarını ödəmək üçün sürət əhəmiyyətli dərəcədə artmalıdır. vaxtında insanlarda.

KPI 2- sertifikatlaşdırılmış işçilərin sayı işçilərin ümumi sayına. Və ya sertifikatlı insanların sayı təlim keçənlərin ümumi sayına (əgər təlim ciddi idisə və "qabıq" almaq üçün deyilsə). Yaxud sınaq müddətindən uğurla keçənlərin sayı işə götürülənlərin ümumi sayına qədər. Və ya vakansiyaların ümumi sayına nisbətdə açıq vəzifələrin daxili dəyişdirilməsinin sayı (lakin bəzən belə bir göstərici kadr ehtiyatının hazırlanması keyfiyyətindən deyil, qohumlarını vakant vəzifələrə qoymaq istəyindən danışa bilər, buna görə də məsləhətdir. standart tətbiq etmək, məsələn, dəyişdirmələrin 25% -dən çoxu - daxili ehtiyatdan, qalanı açıq bazar hesabına).

KPI 3- əmək müfəttişliyinin yoxlamaların nəticələrindən razılıq dərəcəsi. O, ya aşkar edilmiş pozuntuların sayında, ya da dövr üçün cərimələrin cəmi ilə ölçülür (hər ikisi sıfıra meyl etməlidir).

KPI 4- sabit əmək haqqı ilə şirkətdə bir işçiyə düşən gəlirin artması. Bu meyar motivasiya sxeminin işlək olub-olmadığını göstərir (gəlir artmazsa, pul insanlara sərf olunur).

KPI 5- şöbələr üzrə kadr dövriyyəsinin səviyyəsi. Onun artması sədaqət, öhdəlik, rəqabətsiz mükafat, savadsız liderliyin azalması deməkdir (insanlar bir şirkətdə işləməyə gəlirlər, lakin müəyyən bir insanı tərk edirlər). Müvafiq olaraq, xərclərin artması - biz daim işdən çıxanlar üçün əvəz axtarmalı, onları işin gedişatına yenidən daxil etməliyik və s.

Beləliklə, KPI 1 "kadr girişi / çıxışı" blokuna, KPI 2 - təlimə, KPI 3 - sənəd axınına, KPI 4, KPI 5 - inkişaf blokuna aiddir. Nəticələr konkretdir və hesablanması asandır.

Hesablama variantları

Verilən ssenarilərin nümunələrini nəzərdən keçirin masa... Nəzərə alın ki, bunlar yalnız metodun təsviridir və konkret şirkət üçün faktiki KPI diaqramı kimi istifadə edilə bilməz.

Mərhələ 1

Variant 1. Şirkət kadrları işə götürür və əmək müfəttişliyinin yoxlamaları və kadrlar arasında ixtisas təhsilinin olmaması onu çox narahat etmir. O, istehsalı artırmağa (KPI 4) və dövriyyəni minimuma endirməyə, yəni komanda yaratmağa çalışır. Bu, aktiv mənfəət əldə etmə dövrüdür, buna görə də hər bir işçinin təşkilata hansı gəlir gətirdiyi son dərəcə vacibdir. Şirkətin layihələri var, lakin onları həyata keçirəcək heç kim yoxdur - buna görə də KPI 1 və KPI 2 yüksək çəkiyə malikdir. İnsanlara ehtiyac var (hansı diploma malik olmasından və işə müraciət edərkən bütün rəsmiyyətlərə əməl edilib-edilməməsindən asılı olmayaraq: KPI 2, 3 - 0,1) və onları saxlamaq lazımdır (KPI 5 - 0,2). HR meneceri daimi kadr axınını və ən məhsuldar işçilərin saxlanmasını təmin etməlidir və şirkət bu mərhələdə sənədləşmə işlərini çox vacib bir vəzifə hesab etmir. Yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri (və ya onların daxili hazırlığını) dəvət etmək üçün vaxt və pul yoxdur (KPI 2 - 0.1). Şirkət sadəcə olaraq seçilmiş bazar seqmentində, ağırlıq mərkəzi yerdəyişmiş bir güllə ilə vurulan top kimi tələsir, amma nəticə olacaqmı - bu nənə iki dedi.

Variant 2. Əgər kadr dövriyyəsi yüksəkdirsə, onda siz insanları (KPI 5 - 0,3) saxlamaq, həmçinin tez tapmaq (KPI 1 - 0,2), üstəlik, artıq ixtisaslı (KPI 2 - 0,2) kimi istifadə etmək lazımdır. mümkün qədər çox (KPI 4 - 0,2). Hələlik az narahatlıq doğuran yeganə məsələ əmək müfəttişliyinin yoxlamalarıdır. Şirkət bazarda tələsməyi dayandırdı, lakin o, yalnız təcil qazanır və onun üçün "doğrudan" daha çox "tez" vacibdir. HR meneceri hər şeylə bir anda məşğul olur və çox vaxt düzgün sənədləşmə işləri üçün kifayət qədər vaxt olmur. Bununla belə, HR iş prosesində çaşqınlıq qarşısında yüksək dövriyyə ciddi problemlərə səbəb ola bilər. Şirkət rəhbərliyinin gümrahlığı və “hər şeyin qaydasında olduğu” hissi seçilmiş HR auditindən keçməyə bilər.

Mərhələ 2

Variant 1. Şirkət böyüyür, ona görə də yeni insanlara ehtiyac var (KPI 1 - 0,2), lakin indi kadrlarla işləmək üçün bütün prosedurları qurmaq vacibdir (KPI 3 -0,3) və eyni zamanda, gəlir artımını saxlamaq (KPI 4 - 0,3). Amma işçilərin sertifikatları xüsusi rol oynamır və dövriyyə artıq ya qorxutmur, ya da çox yüksək deyil. Bu şəkil ikinci fazanın bir müəssisəsi üçün xarakterikdir (konveyer kəməri olan, böyük əmək potensialına malik ərazidə fəaliyyət göstərən, burada həmişə gedənin əvəzini tapa biləcəyiniz və hər şeyi düzgün yerinə yetirən zavod). HR meneceri hesabatları və iş axınını bərpa edir, həmçinin işçilərin sayını ağıllı şəkildə optimallaşdırmaq üçün əmək məhsuldarlığının qiymətləndirilməsi üzərində işləyir. Bu, darıxdırıcı, rutin, lakin çox faydalıdır - məktəb və ya texniki məktəb kimi - HR meneceri peşəni sıfırdan öyrənir.

Nümunə göstərir ki, eyni məqsədə çatmaq üçün HR menecerinin işi müxtəlif çalarlara malik ola bilər - biznesin yetkinlik mərhələsindən, şirkət sahiblərinin tələblərindən, sənayenin xüsusiyyətlərindən və bir çox digər amillərdən asılı olaraq. Məqsədi və ya göstəriciləri dəyişdirmədən, KPI-lərin çəkilərini (əhəmiyyətini) artırmaq və ya azaltmaqla HR menecerinin səylərini tənzimləyə bilərsiniz. İnsan resursları üzrə mütəxəssisin “məlumatlı qalmaq” üçün daim istehsalat iclaslarında iştirak etməsinə ehtiyac yoxdur, yoxsa sahiblərin və istehsal menecerlərinin ondan nə istədiklərini təxmin etmək? Təsvir edilən sistemin köməyi ilə o, özü də şirkətin hansı inkişaf mərhələsində (yetkinlik mərhələsində) olduğunu və işçilərin sayı və keyfiyyəti baxımından işəgötürənin ondan nə istədiyini başa düşə bilir.

Mahir fleyta ifasına bənzəyir, elə deyilmi?

Variant 2. Mövcud kvalifikasiya standartları nəzərə alınmaqla kadrların daimi işə qəbulu aparılır və sənayenin orta nəticəsini aldıqdan sonra insanlar işdən çıxarılır və ya özləri gedirlər (sənəd işlərinə çox əhəmiyyət verilmir) və yeniləri gəlir. Qida, toxuculuq, geyim sənayesinin işçiləri, əsas İT proqramlarının tərtibatçıları, kiçik auditorlar və s. vəziyyət belədir - HR meneceri vaxtının 80%-ni işə götürməklə məşğuldur. Qalan 20% -ni bütün digər funksiyalar arasında bölür, fərdi fəaliyyətin qiymətləndirilməsinə üstünlük verilir - əksər hallarda subyektiv ("ağıllılıq" meyarına görə), lakin bəzən tarif və ixtisas şkalalarından, qiymətlərdən və s. Bu, dözümlülüyü formalaşdıran təsirli bir sistem deyil. Belə bir mühitdə işləmiş (və sağ qalmış!) HR meneceri bütün digər sistemləri Estoniya zarafatı kimi qəbul edəcək - meoooooooo.