Внешние факторы влияющие на персонал. Внешние и внутренние факторы управления персоналом. Б. Экономические характеристики предприятия

Влияние внешних факторов

• 1. Экономическое состояние страны. В условиях экономического подъема, характеризующегося ростом производства, персонал рассматривается как основной ресурс, на реализацию функций которого выделяется большой объем финансовых средств. В условиях же экономического спада деятельность по управлению персоналом скорее строится на энтузиазме сотрудников кадровой службы.
• 2. Научно-технический прогресс. В условиях внедрения в организацию новых технологий служба управления персоналом организации должна учитывать меняющиеся потребности в человеческих ресурсах.
• 3. Уровень развития трудового законодательства. Необходимость контроля за исполнением трудового законодательства требует закрепления этих действий в рамках одной из функций управления персоналом.
• 4. Повышение требований со стороны потребителей к качеству товаров и услуг организации заставляет менеджеров но персоналу искать новые методы повышения профессионализма и мотивации труда сотрудников организации.
• 5. Состояние рынка труда. В связи с возможным изменением качественного и количественного состава персонала, в зависимости от состояния рынка труда, у руководства организации возникает проблема выработки подходов к управлению разнотипной рабочей силой (работники различных возраста, национальности, придерживающиеся различных религий, образа жизни и т.д.) и реализации функции организации труда и регулирования социальнотрудовых отношений.
• 6. Конкуренция на рынке труда, рынке товаров и услуг. Данный фактор активизирует функции маркетинга персонала и адаптации работников к изменениям внешней среды. Организации необходимо сохранять свои конкурентные преимущества при помощи высококвалифицированного персонала и стараться удержать его.

Влияние внутренних факторов

• 1. Цели, стратегия и политика организации. Необходимость достижения целей организации требует интеграции системы управления персоналом во внутрифирменные процессы, а также согласованности действий с другими подсистемами управления организацией.
• 2. Отраслевая специфика производства. Вызывает необходимость в разработке процедур управления персоналом, учитывающих специфику организации.
• 3. Этап жизненного цикла организации. Этапы развития организации требуют разработки пошагового изменения системы управления персоналом в соответствии с уровнем развития организации.
• 4. Размеры организации и ее организационная структура определяют масштаб системы управления персоналом, численность сотрудников службы управления персоналом.
• 5. Социальная политика организации должна отражаться в принципах, методологических положениях, программах и планах управления персоналом.
• 6. Корпоративная культура влияет на эффективность реализации функций управления персоналом, например на качество коммуникаций между подразделениями и т.д.

На примере одного из банков покажем, каким образом внешние и внутренние факторы влияют на его кадровую политику (табл. 2.8).

Как очевидно из табл. 2.8, в зависимости от специфики деятельности те или иные факторы могут проявляться в большей или меньшей степени при разработке и реализации кадровой политики банка. С учетом влияния внешних и внутренних факторов кадровая политика коммерческого банка должна быть:

тесно увязанной со стратегией развития банка. Здесь подразумевается кадровое обеспечение реализации стратегии, т.е. на первый план выходят развитие персонала и совершенствование

Таблица 2.8

Факторы, влияющие на кадровую политику банка

организации труда, а не высокие комиссионные по банковским операциям;

• гибкой и динамичной в связи с функционированием в трудно прогнозируемом секторе, что требует быстрого реагирования на изменения внешней среды;
• стабильной, чтобы соответствовать определенным ожиданиям персонала;
• экономически обоснованной. Формирование структуры персонала банка связано с определенными затратами, обеспечивающими индивидуальный подход к сотрудникам с учетом их социальнопсихологических особенностей.

Говоря о воздействии внутренних факторов на кадровую политику , необходимо учитывать следующие обстоятельства.

• 1. Особенности современных российских компаний:
  • сложная структура управления;
  • территориальная рассредоточенность подразделений;
  • многообразие деловых связей с партнерами.
• 2. Возрастающая динамичность бизнес-процессов, вызванная:
  • изменяющимися потребностями рынка;
  • ориентацией производства товаров и оказания услуг на индивидуальные вкусы потребителя;
  • постоянным технологическим совершенствованием;
  • высокой конкуренцией.
• 3. Переход менеджмента предприятий от управления отдельными ресурсами и функциональными подразделениями к управлению бизнес-процессами, связывающими воедино деятельность всех структур предприятия.
• 4. Повышение роли качества управленческих процессов, поскольку именно от них зависит экономическая эффективность предприятия.

Любая организация не существует в вакууме, на ее жизнедея­тельность оказывают влияние разнообразные внешние и внут­ренние факторы.

Внешние факторы. К таким факторам, влияющим на форми­рование практики и политики управления персоналом, относят­ся законодательство и экономические условия.

1. Законодательство. Российское законодательство регламентирует отношения между работодателем и работником, устанавливая:

Гарантию соблюдения прав человека;

Одинаковые возможности при найме на работу;

Размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели; длительность и порядок предоставления отпусков;

Нормы условий труда;

Нормы безопасности труда;

Функции профсоюзов;

2. Экономические условия. На практику управления персоналом влияют три макроэкономических компонента:

Уровень общественной производительности труда. В настоящее время уровень общественной производительности труда в России находится на очень низком уровне по сравнению с развитыми странами. По некоторым данным, он в 18 раз ниже соответствующего показателя в США и в 14 раз ниже, чем в Европе. Общий спад производства с 1990 по 2000 гг., изменения в экономической политике государства (в первую очередь снижение затрат на образование и здравоохранение), новая система налогообложения пока не способствуют его росту;

Природа конкуренции. Ее обычно измеряют степенью конкуренции. Высокий уровень конкуренции заставляет организацию снижать издержки. Следовательно, оплата труда и дополнительные вознаграждения тоже подвергаются сокращению;

Природа рынка труда. Она непосредственно влияет на программы по управлению персоналом. Если предложение рабочей силы значительно превышает спрос, издержки на найм сотрудников минимальны.

Состояние дел на рынке труда в России неоднородно. Пять лет назад наблюдался явный перевес предложения над спросом средиинженерно-технических сотрудников, и, наоборот, ощущаласькатастрофическая нехватка специалистов по основным биз­нес-направлениям: маркетинг, сбыт, специалисты по связям с об­щественностью, управление персоналом, стратегическое управле­ние, управление финансами. Сегодня ситуация коренным образом изменилась. Экономический рост, привлечение иностранных инвестиций,расширение отечественного производства привели к многократному увеличению спроса инженеров, специалистов-тех­нологов, представителей рабочих профессий.

Внутренние факторы. Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом, включают следующие компоненты: миссия и цели организации; корпоративная культура; природа Груда; рабочие группы; стиль руководства.

1. Миссия и цели организации. М. X. Мескон, М.Альберт и Ф. Хедоури определяют миссию как основную общую цель организации - четко выраженную причину ее существования1.

Каждая организация, независимо от сферы деятельности, формы собственности (частная, государственная или их комби­нация) начинается с миссии. Речь идет о цели существования организации как самостоятельной автономной единицы. С мо­мента своего создания организация является живым организ­мом, который существует и развивается. Цель существования организации не следует путать с личными интересами ее владельцев или иных групп влияния (стейкхолдеров). Как ребе­нок, родившись, начинает развиваться, так и организация, обретя идентичность, начинает свободное существование, хотя и находится в зависимости от решений, принимаемых собствен­никами.

Отсутствие четкой формулировки цели отрицательно сказывается на управлении, повышая загруженность линейных руководителей, и требует дополнительного контроля со стороны сотрудников.

Иногда при ответе на вопрос о том, что является миссией типизации, можно услышать, что миссия - это получение прибыли. Это не так. Получение прибыли - не цель, а условие существования и развития организации. Цель ее существова­ния - производство уникального продукта (услуги, технологии), отличающего данную организацию от других и помогающего привлекать клиента, который может этим продуктом воспользо­ваться.

2.Корпоративная культура. Корпоративная культура - это система ценностей, которая разделяется большинством сотрудников. Она оказывает влияние на поведение, производительность и ожидания сотрудников, задает набор стандартов по всем важным направлениям жизнедеятельности организации.

Степень физических нагрузок;

Степень агрессивности условий труда;

Расположение места работы;

Интенсивность труда;

Интенсивность общения на работе;

Степень автономности и уровень ответственности сотрудников различных уровней;

Степень законченности труда (доля из общественного разделения труда) и структура труда.

Все они являются объектом особого внимания со стороны службы персонала. Мировая практика показывает, что инвести­ции в улучшение положения работников по всем этим факторам многократно окупаются ростом производительности и качества труда.

4. Рабочие группы. Группой считают объединение трех или более людей, которые рассматривают себя как группу, которые независимы друг от друга с точки зрения цели и общаются и взаимодействуют на более или менее постоянной основе. Доброжелательный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отношение работников к своему труду, на приверженность организации, существенно сокращают текучесть кадров.

Эффективная группа характеризуется тем, что:

Члены группы существуют и ведут себя как команда (работа на общий результат в противовес реализации в первую очередь своих целей);

Все члены вовлечены в процесс принятия решений;

Цели группы четко сформулированы;

Доступные ресурсы соответствуют групповым целям;

Члены группы заботятся о ее процветании.

5. Стиль руководства. Под стилем руководства понимают сложившийся стереотип отношений между руководителем и подчиненными. Это совокупность своеобразных приемов и спо­собов управления, присущих определенному типу руководителя. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и по­пустительский стили руководства. Опыт и стиль руководства шачительно влияют на управление персоналом потому, что большинство, если не все программы управления персоналом, реализуются руководителями на уровне структурных подразделе­ний. Стиль руководства накладывает отпечаток на организаци­онную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформаль­ных отношений внутри организации.

Выводы

Поступательным развитием производства обусловлено воз­никновение особого направления в системе управления органи-Ициями - управление персоналом. Кардинальные изменения, которые происходили в мировой экономике, и развитие средств производства меняли взгляд на персонал организации. Из от­дельного «винтика» в системе производства персонал превратил­ся в ключевой ресурс и капитал современной организации, от которогозависит ее успешность и процветание. Стоимость рабочей силыкак в относительном (доля в себестоимости товара), так и в посолютном выражении возросла.

На рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуютсоответствующих корректив в таких сферах, как отно­шение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация.

Управление персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы с ним. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности.

За время своего существования службы по управлению персоналом существенно расширили направления своей деятельности, возросла степень их участия в делах организации. Современные методы управления персоналом помогают организации наи­более эффективно использовать потенциал каждого сотрудника на фоне роста удовлетворенности работников своим трудом.

Вопросы для самопроверки

1.Сформулируйте определение науки по управлению персоналом.

2.Перечислите основные этапы развития науки управления персоналом.

3.Охарактеризуйте основные особенности современного этапа управления персоналом.

4.Что такое управление человеческими ресурсами?

5.Дайте определение человеческому капиталу.

6.Перечислите внешние и внутренние факторы, влияющие на упрвление персоналом.

7.Каково место функции управления персоналом в системе управления организацией?

8.В чем состоит разделение труда между службой по управлению персоналом и линейными руководителями?

9.Перечислите важнейшие направления деятельности по управлению персоналом.

В соответствии с выполняемыми функциями и задачами различают две большие группы теорий:

– объяснение , т. е. постижение реальности посредством описаний, классификации типов, объяснений и прогнозов, означающее, что через теории познаются взаимосвязи (теоретическая цель науки);

– преобразование , т. е. создание теориями предпосылок изменения или преобразования реальности (прагматическая цель науки).

Как автономная подсистема управленческой деятельности управление персоналом является устоявшимся и развивающимся направлением в американской и западноевропейской научных школах и относительно них – сравнительно новым направлением, лишенным длительно формируемой, объективной базы познания, в отечественной науке.

В зависимости от значения, которое придается объяснению и преобразованию, можно выделить три основных направления управления персоналом как науки :

1) управление персоналом с теоретической ориентацией фокусирует внимание на теоретических научных целях. Это означает, прежде всего, необходимость представления объяснения причин, факторов, специфики содержания, эволюционных ожиданий тех или иных аспектов работы с людьми. Суждения преобразовательного или организационного характера допустимы в этом направлении как вероятный сопутствующий результат. Исследование управления персоналом с позиций теории наиболее результативно с привлечением смежных дисциплин – психологии, теории организации, истории;

2) управление персоналом как технология с ориентацией на прагматическую научную цель. Теоретическая научная цель в этом направлении теряет свою доминирующую роль; центром внимания становится развитие рекомендаций для практических преобразований при осмысленном пренебрежении глубокими теоретическими исследованиями;

3) управление персоналом как прикладная наука . Во главу угла здесь ставятся прагматические (от древнегреч. pragma – дело, действие) научные цели с одновременным преследованием теоретической научной цели, поскольку теория служит основой квалифицированной разработки рекомендаций по организации и преобразованиям.

Теория управления персоналом может строиться различными способами: с помощью дедукции – переход от общего к частному, или посредством формулировки общих положений; посредством индукции – восхождения от наблюдения и описания явления, которое имеет место в действительности, к понятиям и суждениям, от отдельного, особенного – к общему.

Важным для формирования теории управления персоналом является учет влияющих на ее построение факторов, в том числе принятие во внимание обстоятельства, что теория управления персоналом предполагает определенную пространственно-временную область действия, где пространственное ограничение обусловлено неодинаковыми в разных странах нормами и социокультурной средой, а также стадией интернационализации бизнеса.

Помимо основной функции – определенное (с позиций персонала) объяснение и прогнозирование влияния на развитие предприятия, теория управления персоналом выполняет ряд других, не менее важных функций, отличительной особенностью которых является не прямая, а косвенная связь с исходными задачами теории. Речь идет об эвристической и общественно-политической функциях.

В соответствии с этим, факторы управления персоналом – это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, являющиеся источниками воздействия на формирование, организацию и реализацию процесса воздействия на занятых в организации, способные определить его характер и стать движущей силой.

Обусловливая необходимость познания факторов, можно руководствоваться разными моделями исследования, каждая из которых по-своему объясняет подходы к их выявлению, классификации и специфике проявления. Историческая наука отслеживает формирование факторов с учетом ретроспективы их появления; экономическая теория трактует факторы как результат эволюции производственных отношений, во главу угла социологов и психологов поставлен индивид как «суммарное выражение» физической силы, интеллекта и психических особенностей, влияющих на шкалу ценностей и поведение кандидатов на найм, занятых в организации работников и работодателя. С позиций органов государственной власти и государственного управления, отражающих общественный строй и экономическую структуру государства, деятельность общественных классов и партий изучает факторы работы с людьми политология , с точки зрения влияния на привлечение и найм новых работников, проведения аттестации, увольнения и т. д. законов о регламентации деятельности профсоюзных организаций, установления режима рабочего времени, дискриминации по полу, возрасту, принадлежности к национальным и расовым меньшинствам – юриспруденция . Демографические факторы, определяющие кадровую политику, возрастной и гендерный состав занятых, их естественное и механическое движение, входят в область науки о народонаселении и т. д.

Спектр научных дисциплин, описывающих и объясняющих причины и обстоятельства разных подходов и моделей управления персоналом показывает, что существует пороговый каскад факторов со схемой взаимосвязей и подчиненностей, способных прямо или косвенно, долгосрочно либо одномоментно, с большей или меньшей степенью объективности влиять на изучаемый процесс.

Появление гетерогенного факторного поля обусловлено невозможностью осуществления кадровой работы в условиях изоляции, его основные видимые участники – предприятие, работник и кандидат на найм – для реализации собственных целевых установок выступают контрагентами, позиции которых в определенной степени формирует многоуровневое жизненное пространство, в литературе чаще всего обозначаемое как «внешняя среда».

«Предприятие», «человек» и «внешняя среда» образуют, по модели OSTOM «силовое поле» кадровой деятельности (рис. 2.2), воспринимаемой как объект воздействия четырех систем:

а) исторической , аккумулирующей ретроспективные аспекты становления данного общества, включая его отношение к трудовому фактору;

б) системы порядков , сложившихся в обществе;

в) системы знаний и интеллектуального потенциала, накопленных и возможных для реализации на практике;

г) системы ценностей и установок, в том числе на выполняемую работу.

Складывающиеся под влиянием длительных эволюционных и стремительных революционных изменений в обществе характеризуемые системы, взаимодействуя и находясь в определяемых взаимозависимостях, формируют совокупные «синтетические» факторы, воздействующие на все аспекты жизнедеятельности, включая специфику работы с людьми, формы и методы управления человеческими ресурсами.

Такой подход не только заключается в выделении «силового поля» кадровой деятельности, но и позволяет дифференцировать «внешнюю среду», которую можно представить как двухуровневую.

Первый, «внешний» уровень, в соответствии с архитектурой и логикой модели можно считать образованным четырьмя охарактеризованными системами, являющимися природой возникновения, соответственно, внешних факторов I-го уровня . Воздействуя на «силовое поле», они сосредоточиваются в зоне каждого из образующих его элементов и таким образом «продолжаются» в факторах нижеследующего уровня, которые, несмотря на специфику порождающих их источников, не являются «свободными» от влияния истории, порядков, ценностей и знаний.

Фокусируясь на предприятии – инициаторе и месте формирования и реализации кадровой политики, внешние факторы способствуют привнесению своей «макроспецифики» в архитектуру, организацию и методику этой работы, которая одновременно зависит от факторов, имеющих эндогенную – организационную природу возникновения, или внутренних факторов.

Человек , сформированный и воспитанный институтами окружающего его «жизненного пространства» и одновременно руководствующийся в поведении, предпочтениях и установках собственным «эго», есть продукт экзогенной по отношению к предприятию – инициатору той или иной модели управления персоналом – среды и поэтому может быть источником влияющих на нее внешних факторов.

Окружающая среда как интегрирующая «экологию», «общество», «экономику» система, также является по отношению к предприятию (и к человеку) внешней, соответственно, и обусловленные ею факторы можно квалифицировать как внешние факторы II-го уровня .

Таким образом, под «зонтиком» внешних факторов I уровня, раскрытым над «силовым полем» кадровой деятельности и создающим особый общественный «макроклимат», формируются, соответственно, две группы влияющих на управление персоналом факторов (рис. 2.3).

Факторы нередко истолковывают как «элементы, порождающие то или иное явление либо определяющие последовательные стадии действия механизма». Выявление и анализ внешних факторов, воздействующих на механизм управления персоналом, является, таким образом, одной из начальных стадий описания или объяснения реальности происходящего с принятием во внимание порождающих эту реальность элементов.

Комплекс внешних факторов, влияющих на управление персоналом, представлен в литературе в ограниченном количестве. Это объясняется не действительно малым спектром влияющих на эту деятельность внеорганизационных причин (инициированных человеком и зависящих от окружающей предприятие среды), а тем, что каждая из них зарождается в глубине системы и до управления персоналом доходит в интегрированном выражении, вобрав в себя специфику уровней более высокого порядка. К наиболее значимым внешним факторам относятся рынок труда, демографическая специфика общества, экономическое и техническое развитие, политика, социально-культурные и личностные факторы.

Определяя потребность в персонале, каждое предприятие вынуждено решать, можно ли вообще удовлетворить эту потребность, до какой степени и на каком рынке. Если, в соответствии с философией найма, в фокус интересов попадают внешние кандидаты, то информацию о них получают прежде всего с помощью изучения рынка труда. Анализ объема предложений «является не просто задачей отдельных мероприятий, а должен проводиться постоянно, чтобы иметь полное представление о потенциальном предложении в случае, если возникнет непредвиденная потребность в привлечении кадров».

Как весомый внешний фактор рынок труда можно рассматривать в обобщенном и конкретизированном вариантах. В первом случае его влияние на управление персоналом (найм, мотивацию) характеризуется по показателю трудонедостаточности или трудоизбыточности. В условиях дефицита трудовых ресурсов работодатели, во-первых, чаще используют более дорогие каналы поиска кандидатов, уделяя больше внимания привлечению кандидатов, чем их отбору. Во-вторых, при небольшом количестве участвующих в отборе наниматели вынуждены устанавливать заниженные требования к квалификации по сравнению с «необходимыми для достижения желаемой эффективности». В-третьих, появляется необходимость увеличения их заработной платы.

При значительном количестве претендентов организация устанавливает более высокие требования к нанимающимся на работу, чем в случае, когда претендентов мало. «Шансы принятия неверного решения о приеме, согласно результатам исследования, падают пропорционально величине претендентов, владеющих емкой квалификацией». Однако высокие требования значительно сокращают число потенциальных претендентов и одновременно ведут к сокращению расходов организации на процедуру отбора. Усложняется выбор методов для селекции кандидатов.

Исследование рынка труда позволяет также получить объективное представление о качестве и количестве предложений претендентов на найм.

С точки зрения качества предложение рабочей силы можно дифференцировать по способностям, мотивациям и установкам. Сведения о способностях предоставляют данные о профессии и образовании, которые должны дополняться собственным опытом или опытом других организаций в области работы с отдельными профессиональными и образовательными группами (например в области требований к образованию учебного заведения). Анализ мотиваций может быть соотнесен с ожиданиями в отношении профессии и профессионального опыта, которые нередко дают сведения о причинах текучести рабочей силы. Из анализа установок вероятен сбор данных об имидже нанимающего предприятия и его потенциальных конкурентах, из чего могут следовать рекомендации по формированию внутреннего имиджа предприятия, а также представление о нем в кругах общественности.

Привлекательность рабочего места, как показал опрос немецкими учеными 1100 респондентов (студентов выпускных курсов экономических и инженерных направлений высших учебных заведений – потенциальных молодых управленцев и уже занятых молодых специалистов, в среднем около четырех лет проработавших в той или иной организации) складывается из ряда факторов (табл. 2.2).

Согласно результатам исследования привлекательность рабочего места для представителей внешнего (студенты) и внутреннего (молодые специалисты) рынков труда несколько различается. Работа «со стороны» кажется привлекательной при таких доминирующих признаках, как возможность реализовать себя, «бросить вызов», выполняя работу индивидуально, шансе профессионального развития и отсутствия директивного управления со стороны руководителя. «Изнутри» трудовая деятельность видится привлекательной прежде всего при возможности выполнять работу индивидуально (самостоятельно); самореализоваться – при сотрудничестве с руководителем, а не под его жестким контролем, построить карьеру и иметь «приличное содержание». Достоверная информация о привлекательности рабочих мест может стать объяснением поведения работников и соискателей должностных позиций. Кроме того, данные подобного рода исследований могут быть использованы при сегментировании рынка труда. Последующая обработка информации по каждому из сегментов является основанием для формирования специфической для каждого из них политики работы с персоналом.

По количественным аспектам предложения о приеме на работу можно классифицировать на актуальные (например для безработных) и латентные (например для занятых на других предприятиях). Абсолютная величина таких предложений маловыразительна для того, чтобы предпринимать конкретные меры по занятости. Необходимо учитывать одновременную потребность в кадрах других организаций, которая влияет на зависимость рабочей силы от появления на рынке работодателей, предлагающих рабочие места.

Временной аспект предполагает исследование предложения в соответствии с сезонными колебаниями (например в строительстве) или гибким рабочим временем (например посменная работа). Пространственные ограничения рынка труда дают информацию о «стандартообусловленных» вопросах занятости и найма, таких как ценность свободного времени, ситуация с транспортом, конкуренция при найме или социальная структура.

Важность принятия во внимание демографических факторов обусловлена, во-первых, тем, что «предложение на совокупный общественный труд явно коррелирует с изменением численности населения». Во-вторых, это влияет на выбор стратегии замещения, разработку программ ввода в должность, в том числе преодоления шока реальности для выпускников вузов, женщин после выхода из декретного отпуска; развития персонала. Численность населения зависит от влияния двух количественных факторов – естественного и пространственного (механического) движения. Первый фактор хорошо прогнозируется, поскольку сальдо числа рождений и смертей – показатель, подверженный эволюционному развитию; его изменения могут произойти только в результате «чрезвычайных структурных ломок» – войн, крупномасштабных стихийных бедствий и т. п.

В пространственном движении населения значительную роль играют экзогенные факторы: национальные решения в области политики и экономики (усиление экономического потенциала страны, представление права убежища), события в странах с более низким уровнем развития и относящихся к так называемому «третьему миру» (нищета, войны, переманивание рабочей силы и т. д.).

Демографическую проблему работодатели многих европейских государств воспринимают как весьма серьезную. Во-первых, нарушаются привычные «национальные» представления о претендентах и занятых: в их структуре все более весомую долю составляют иностранцы – соискатели менеджерских и инженерных, а не только рабочих, как было раньше, позиций. Во-вторых, современные рабочие места требуют от кандидатов помимо профессиональной компетентности языковых знаний и навыков взаимодействия с современными техническими системами. Кандидаты из «третьих стран», где стабильно высокая рождаемость гарантирует приток молодой рабочей силы за рубеж, чаще всего не сдают пробного экзамена при найме. В-третьих, при найме иностранцев-менеджеров и работе с ними оказываются непригодными классические методы отбора, которые гарантировали относительную точность селекции этой категории претендентов, а также дальнейшие развитие и мотивация.

Демографические данные свидетельствуют, что ситуация с естественным и механическим движением населения ведет к жест-кой конкуренции за приобретение лучшей рабочей силы. Шанс конкурентной победы имеется лишь у тех предприятий, которые своевременно развивают инновационные стратегии обеспечения персоналом и реализуют привлекательные формы заботы о нем (табл. 2.3).

Воздействуя на состояние рынка труда, организацию поиска, привлечения и отбора кандидатов различных иерархических уровней, демографические факторы демонстрируют способность к прямому или косвенному «пролонгированному» действию.

Определение экономического и технического развития как базиса общественной формации, формирующего надстройку – взаимосвязанную систему общественных явлений, выявляет последовательность анализа его воздействия на работу с персоналом. Макроэкономические показатели – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения других) – оказывают влияние на ситуацию на рынке труда (предложение рабочей силы) и на стратегию отдельных компаний. Устойчивый экономический рост приводит, как правило, к увеличению платежеспособного спроса и, таким образом, дает компании возможность увеличить объемы реализации. Одновременно с этим происходит возрастание спроса на труд и, соответственно, заработную плату.

Если экономическое развитие предполагает в зависимости от конъюнктуры сравнительно кратковременные колебания предложения на рынке рабочей силы, то техническое развитие и связанный с ним рост производительности труда вызывает на этом рынке изменения (рост предложения) долговременного характера. Пример тому – персональные компьютеры, «заменившие миллионы счетоводов во всем мире».

Являясь катализатором роста требований к компетенциям, техническое развитие способствует изменению профиля профессиональной и личностной пригодности работников, формированию открытой кадровой политики, использованию работодателями нетрадиционных способов оперативного привлечения «полифункциональных» специалистов: «охота за головами», заемный труд – аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг. Создавая возможность более быстрого поиска кандидатов, технически совершенные средства коммуникации позволяют работодателю экономить время на бесконтактном общении с ними во время отбора (например получение недостающей информации по электронной почте), расширять возможности в применении методов непрямого изучения и оценки претендентов. Внедрение современных технических средств в практику отбора и найма предполагает переобучение или повышение квалификации участников отборочной комиссии, а также сокращение их числа.

Техническое развитие предполагает разработку новых программ по обучению и повышению квалификации персонала, внесение корректив в систему оценки успешности работников, их мотивации и построения карьеры.

Весомым фактором внешней среды является политика , формируемая на внешнем рынке труда государством, профсоюзами и союзами работодателей. Такие группы в маркетинге персонала принято называть «системными партнерами», которые по отношению к предприятию-работодателю могут быть внешними или внутренними.

Со стороны правительства трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений затрагивают следующие области:

– законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения;

– гарантированное обеспечение работой (трудоустройство) маргинальных групп населения трудоспособного возраста;

– регулирование условий оплаты труда, продолжительности рабочего дня, безработицы и т. п.;

– регулирование пособий, влияние на пенсионное обеспечение;

– охрана здоровья;

– законы, регулирующие трудовые отношения.

При опубликовании вакансий от работодателя могут потребовать извещения претендентов о том, что он представляет равные возможности. Делается это для соблюдения правительственных соглашений. Кроме того, от работодателей могут потребовать использования так называемых нетрадиционных источников найма с целью увеличения представителей национальных меньшинств и женщин для занятости на различных организационных уровнях.

Государство оказывает также воздействие на вид и масштабы долгосрочного предложения на рынке труда через политику в области образования – как школьного, так и «продвинутого» – для взрослых. При этом с помощью инфраструктурной политики (например, мероприятий в транспортной политике или содействия организации свободного времени), посредничества в поиске работы, инвестиционной политики и т. д. оно может изменять ситуацию с привлечением рабочей силы для предприятий.

Большинство государственных мероприятий реализуется с участием профсоюза . Набор и отбор, оценка результативности труда, продвижение, оплата и поощрения работающих осуществляются в соответствии с профсоюзными требованиями. Иногда членство в профсоюзе является одним из факторов, влияющих на решение при отборе, а контакт с профсоюзом – единственным или одним из основных его критериев. Совместное влияние профсоюзов и работодателей очерчивается в большей степени «политикой в сфере тарифов и рабочего времени».

Подтверждено практикой, что «реальность управленческих действий не абсолютна, а социально и культурно детерминирована, что… от конкретной культуры зависит, как воспринимаются и разрешаются проблемы, а социализация определяет границы этого восприятия». Это положение распространяется и на управление персоналом, специфика которого привнесена социокультурными факторами. Их изучение важно с точки зрения формирования и совершенствования национальных моделей привлечения и селекции кандидатов, с позиций выработки стратегии и тактики работы с иностранными претендентами, подготовки для зарубежной занятости собственного персонала предприятий и организаций.

Социальные факторы могут, например, стать причиной изменения методов привлечения кандидатов для найма. Так, разоблачение в прессе США «женофобных» объявлений о найме послужило причиной постепенного изменения их содержания. Однако, по мнению специалистов, социальное воздействие приводит скорее к ограничению, чем расширению доступа к вакансиям. Наглядный пример – после Второй мировой войны тысячи женщин в США, ФРГ и ряде других стран были уволены, чтобы освободить рабочие места для мужчин, вернувшихся с войны.

Как суммарное выражение ценностных представлений, образа мыслей и норм, которыми руководствуются сотрудники и которые составляют впечатление о предприятии, культура , сказываясь на стиле повседневной жизни, оказывает влияние на организацию и проведение отбора и найма, обучение, аттестацию и мотивацию персонала.

Личностные факторы , характеризуемые в контексте предложенной модели как внешние факторы II уровня, формируются социумом и «вбирают» поэтому специфику общества, группы, соединенную с ведущими ценностями, способностями, мотивациями и установками конкретного человека.

В настоящее время при сохранившихся необходимости и важности труда стали наиболее рельефными измененные ценности и ориентации рабочей силы, в основном молодежи. Время и внешние факторы сформировали новый тип кандидата на вакансию и занятого работника, осознающих свою значимость, критически настроенных по отношению к предприятию-работодателю, не ограничивающихся удовлетворением материальных потребностей. Основными личностными доминантами при выборе работы и ее выполнении стали стремление к саморазвитию и работе «с вызовом», жизненной удовлетворенности, снижение готовности к подчинению и восприятия работы как обязанности, повышающаяся оценка свободного времени, стремление к сохранению природы и физического здоровья.

Некоторая специфика внутренних факторов объясняется уже происхождением слова «внутренний», объясняемое этимологической наукой как «нутро, утроба». Формируемые в «утробе» предприятия внутренние факторы, в соответствии с этим, могут быть предметом большего воздействия со стороны организационного менеджмента, чем внешние, особенности которых подлежат лишь принятию во внимание, учету или необходимости под них подстраиваться.

Порождаемые при прямом или косвенном участии внешней среды внутренние факторы поэтому не свободны от ее влияния и представляют следующий порог факторного каскада, или элемент системы.

Важность изучения внутренних факторов исходит уже из результатов анализа содержания диалектических категорий возможности и действительности. В процессе развития данного явления, констатирует философия, может сделаться действительным лишь то, что заключено в нем как возможность. Соответственно этому развитие представляет собой бесконечный процесс зарождения возможностей и их превращения в действительность. Сама же действительность – это нечто изменяющееся, развивающееся. Применительно к управлению персоналом действительность такова, что жесткие ограничители внешней среды вынуждают предприятие искать «оптимальную точку», где ее совокупное влияние наиболее благоприятно, и путем «параллельного» формирования внутренних факторов воздействовать на отбор, развитие, мотивацию и аттестацию работников для достижения «возможности» – синергетического эффекта и перехода системы предприятия в новое качество.

Потребности организаций в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей , для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Как «конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе», цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегии, бизнес-стратегии или бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее выполнения. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И, наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса – потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

В отличие от бизнес-стратегий и бизнес-планов, отражающих бо?льшую конкретность и индивидуальность предприятия в формировании своих рыночных позиций, стратегическая цель, или общая стратегия может для большинства из них иметь общую ориентацию и, являясь реакцией на совокупное влияние внешних условий и обстоятельств, характеризовать особенности очередного этапа рыночного развития.

Так, стратегической целью современных рыночных организаций является ориентация на клиента , т. е. «широкое и систематическое выявление, анализ и оценка его ожиданий, связанных с услугой, и их воплощение предприятием в реальную услугу с целью установления долгосрочных связей с клиентом». Предполагая переход в кадровой работе от руководства к консультированию, новая стратегия нацеливает предприятие на формирование внутрифирменного маркетинга, или одновременную ориентацию на внешнего клиента и собственных сотрудников. В сфере отбора и найма в соответствии с этим предполагается поиск и прием на работу высокомотивированного, ориентированного на клиента кандидата. Его профессиональная пригодность включает такие характеристики и качества, как самостоятельность, инициативность, реактивность мышления, знание основ управления рисками, навыки оперативного принятия решения.

Зависимость управления персоналом от специфики предприятия часто связывают со случаями протекционизма в реализации кадровых мероприятий: найма, продвижения по службе, мотивации.

Случаи «кумовства» при найме свидетельствуют о том, что фактор «специфики» в трактуемом авторами значении актуален для работодателей, которые функционируют в условиях неустоявшихся рыночных отношений, несовершенной правовой базы и медленно трансформируемых традиционно сложившихся подходов к работе с персоналом. По мере вхождения в «цивилизованный» рынок этот фактор, оставаясь доминирующим для некоторых предприятий, будет терять свою актуальность.

Важными факторами, влияющими на управление персоналом, является размер предприятия и его технологическая изменчивость . Наличие службы персонала или профильного менеджера, что возможно на предприятиях крупного и среднего бизнеса, предполагает бо?льшую для них возможность по сравнению с малыми для формирования научно обоснованной системы работы с занятыми. Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, поэтому применять их чаще всего могут лишь крупные организации. Кроме того, формирование сложного и дорогостоящего отборочного механизма оправдано при частых случаях найма, большом числе вакансий и превышающем их количестве кандидатов. Инновационные изменения предполагают взвешенный подход к развитию работников. Выбор альтернативы – постоянное обучение уже занятых специалистов или привлечение профессионалов со стороны зависит от результатов оценки собственного потенциала, анализа рынка труда в искомом сегменте, имиджа организации и др.

Увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. п. формируют внутриорганизационную динамику персонала, которая влияет на изменение потребностей организации в рабочей силе разработку сценария ее поиска, привлечения и отбора, а также введения новых работников в должность и их последующую адаптацию, формирование мероприятий по мониторингу психологического климата в коллективе.

Успешность кадровой политики может зависеть от имиджа организации. Как правило, имидж формируют качество, конкурентоспособность и известность продукции или услуг. С одной стороны, объяснима логика причастности к известному и устойчивому, заложенная в формуле успешности крупных компаний. Примеры тому на российском рынке персонала – Газпром, крупные нефтяные компании, банки. Аналогичная ситуация – на рынках зарубежных. Например, компания «Люфтганза», известная во всем мире качеством авиаперевозок, располагающаяся в крупных городах и использующая продуманный механизм мотивации работающих, серьезных проблем с привлечением и развитием специалистов и менеджеров не имеет. Не отличается активной политикой на рынке труда и автомобильный гигант BMW: ежедневно служба персонала предприятия получает большое число заявительных писем о желании и готовности внешних кандидатов занять освободившуюся вакансию или ждать ее появления.

В то же время другая немецкая фирма «Брозе», известная выпускаемыми для большинства мировых гигантов автомобилестроения электронными модулями, из-за сложностей с наймом обозначенных категорий персонала вынуждена осуществлять их поиск в соседней Франции, что требует дополнительных затрат, корректировки привычных эффективных методов отбора. Престиж товарного знака, гарантии высокого дохода, продуманная мотивация труда не являются для выпускников немецких вузов доминирующими при выборе «Брозе» как места работы. Основная причина – расположение предприятия в небольшом городе, не имеющем в радиусе 180 км крупного Центра, что снижает для молодежи планку ценности объявленных «Брозе» вакансий. Торговая компания «Вюрт» – гигант с 10-тысячным персоналом, напротив, имеет постоянный приток желающих получить место работы, несмотря на удаленность от населенных пунктов. Среднее расстояние в один конец, преодолеваемое персоналом ежедневно, колеблется в пределах 50–80 км. Высокий имидж предприятия объясняется, в частности, эффективной кадровой политикой, низкой текучестью кадров, баллами, устраиваемыми для «новобранцев», и т. п. По оценкам менеджера другой крупной компании – «Мессершмидт-Бёльков-Блом», это оборонное предприятие как место возможной работы оценили только 10 % молодых людей, заканчивающих высшие учебные заведения, считая его базой для возможного быстрого роста, 80 % их числа перспективу такого места работы отклонили окончательно.

Новый термин «персонал-имидж», означает мнение, которое складывается у людей, ищущих работу, о предприятии на рынке труда. Это значит, что имидж – собирательный фактор, и каждая из его составляющих является переменной, способной в различных ситуациях влиять на решение кандидатов, выступая как катализатор или тормоз (табл. 2.4).

В соответствии с этим формула успешности работы с персоналом не является стандартной, сложность взаимосвязей и их развитие в перспективе могут быть прослежены в результате многомерного прогноза, осуществляемого каждым предприятием индивидуально.

Актуальным для организации работы с персоналом является также учет фактора оптимизации цели при привлечении, развитии, оценке и мотивации персонала. Предметом анализа конфликта намерений работодателя и претендента на найм могут служить их целевые установки (табл. 2.5).

Различия целей свидетельствуют о том, что отбор и найм сопровождаются серьезным социальным конфликтом. Стандартные интересы работодателя – поиск и отбор высокоэффективного и лояльного по отношению к организации сотрудника, которого, однако, «привязывать» к себе» следует только до тех пор, пока его деятельность приносит пользу в виде прибыли. Несмотря на законы о защите труда, так называемые «слабые» категории наемных работников (иностранная рабочая сила, беременные или необученные женщины, лица с физическими недостатками) при снижении загрузки оборудования подвергаются опасности быть уволенными или вытесненными при найме на работу более «сильными» претендентами.

В ходе растущей экономизации и рационализации труда все меньше рабочих мест остается для тех, кто рассчитывает на зависимый род занятий для обеспечения своего существования. Все чаще востребуется человек, зависящий от «сложного» места работы, который для повышения шансов на его получение должен специализироваться на «определенном сочетании квалификаций».

Конфликты целей, как показывает практика, решаются в большей степени в пользу позиций организации. Вместе с тем вопрос о формировании альтернативной практики отбора и найма, соответствующей целям обоих участников, остается актуальным, причем не только для претендентов. По модели Лофквиста и Девиса, выполнение норм выработки связано со степенью удовлетворенности работника своим рабочим местом: удовлетворенность способствует выполнению норм выработки и, наоборот, зависит от переживаний, связанных с достижением успехов на рабочем месте. В свою очередь, удовлетворенность также оказывает явное влияние на лояльность сотрудника, тем самым уменьшая его готовность к смене места работы.

От стратегии обеспечения персоналом и перемещения его организации зависят содержание и ход кампании по найму, развитию работников, а также ожидания текучести.

Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено без перемещения и посредством перемещения сотрудников. В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому речи об отборе здесь не идет. Должностные перемещения – форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы либо заполнение его из вне.

Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить при пассивном или активном поведении предприятия. При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке; предприятие или рассматривает имеющиеся сведения об ищущих работу, присланные по личной инициативе претендентов заявления или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности в персонале такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. Сравнительно новый вариант обеспечения персоналом – так называемый заемный труд, который может быть представлен лизингом, аутсорсингом и аутстаффингом.

Активные мероприятия предприятие проводит на рынке труда при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выбор носителя рекламы зависят при этом от целей и вида привлечения.

Реализация стратегий обеспечения предприятия персоналом предполагает более глубокое познание особенностей основных сегментов , аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий. Важность этого фактора заключается в том, что поля интересов предприятия характеризуются набором признаков, которые впоследствии могут значительно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода.

Успешность работы с персоналом в значительной степени зависит от менеджера по персоналу и отношения топ-менеджмента организации к решению кадровых вопросов .

Исследования показывают достаточно тесную связь между мнением кандидата и работника о компании, решением о выборе ее в качестве места работы, обучения, построения карьеры и менеджером – субъектом работы с персоналом. Профессиональная пригодность менеджера по персоналу формируется в зависимости от размера, отраслевой принадлежности организации, специфики ее перспектив, особенностей кадровой политики, степени прогрессивности взглядов на работу с персоналом высшего руководства. Ряд организаций отдает предпочтение профильно подготовленным «кадровикам», получившим высшее образование в области управления персоналом, юриспруденции, психологии, социальной педагогики, другие – «выращивают» менеджеров по персоналу из способных к работе с людьми инженеров путем дополнительного образования. Такой путь оправдан тем, что поиск, привлечение кандидатов, их отбор, введение в должность, развитие, оценка и мотивация в большей степени будут адаптированы к организационным реалиям.

Логическим и фактическим следствием расширения предпринимательского поля деятельности за пределы национальных границ является интернационализация кадровой деятельности. Проникая на рынки других стран, реализуя стратегии участия, соединения или поглощения, предприятие приспосабливается к партнеру или оказывает на него влияние, осуществляя при этом необходимый обмен персоналом.

Национальный менеджмент персонала ориентируется на принятую в стране систему трудовых отношений, закрепленную соответствующими правовыми нормами, и понимающуюся как планирование, реализация и контроль стратегий персонала, тактический комплекс мероприятий и оперативных единичных действий, через которые в соединении с другими функциональными менеджментами предприятие должно достигать экономических и социальных целей. Такой подход в новых интернациональных условиях хозяйствования оказывается малорезультативным и требует формирования новых концепций, действующих с учетом факторов внешней среды, культуры, исторических особенностей жизнедеятельности населения.

Существенной задачей исследования окружающей среды являются идентификация культурно-ориентированных особенностей страны-партнера, которые могут оказать влияние на организацию (способы) труда, принятие решений (табл. 2.6), и мероприятия по формированию имиджа организации. Полученные из этого знания могут ограничивать возможности проведения отдельных стратегических альтернатив.

Например, этноцентрическая стратегия управления персоналом не пригодна для стран с выраженной тенденцией избегания неопределенности. Такое избегание может проявляться в обеспечении большей стабильности своей карьеры, установление большего числа формальных правил, отвергание девиантных идей и поведения, принятии версии о существовании абсолютных истин. По исследованиям Г. Хофстеде, в группу стран с низким уровнем избегания неопределенности входят США, Великобритания, Канада, Норвегия, Южная Африка, Индия. Называя такие культуры «деревенским рынком» и «семьей», ученый объясняет, что их характерная особенность – стремление к созданию менее иерархических структур и более тесному взаимодействию между людьми, ожидание и поощрение способности к риску. К странам с высоким уровнем избегания неопределенности относятся Австрия, Германия, Финляндия, Мексика, Бразилия, Франция, Япония, Южная Корея, Испания. В Австрии и Финляндии персонал работает в организациях, в высокой степени предсказуемых и не нуждающихся в строгой иерархической структуре. Бразильцы и мексиканцы рассматривают свои организации как пирамиды. В этих культурах четко определены роли и процедуры, ожидают от руководителя ясных указаний. Поведение руководителей, ожидающих от подчиненных высоких обязательств и самостоятельности в работе, истолковывается в таких культурах как слабость руководства, менеджеры же, наоборот, аттестуют сотрудников недостаточным принятием на себя обязательств выполнения неструктурированной работы.

Распределение обследованных стран по четырем показателям культурных различий: индивидуализм (ИНД), избегание неопределенности (ИЗН), дистанции власти (ДВ), маскулинитет (МН) приведены в табл. 2.7.

***** – показатель с высоким значением признака;

* – показатель с низким значением признака.

Знакомство с отдельной субкультурой включает анализ структуры населения, рынка труда, правовой и образовательной систем, в том числе специфики профильной подготовки специалистов в области управления персоналом.

Есть выраженные особенности и в реализации функций управления персоналом.

В Японии найм осуществляется на предприятие в целом, а не на конкретное место и должность; обязательными заявительными документами являются помимо прочих написанная в произвольной форме «клятва верности» и рекомендация уже занятого здесь работника. Найм пожизненный. Как и в Китае, больше внимания уделяется группе, чем индивиду.

Для предприятий США характерны переход от прямого подчинения к свободе действий индивида, отбор кандидата на строго определенную вакансию, чаще всего срочный найм, около 70 % претендентов «отсеивают» на этапе бесконтактного общения. При найме менеджеров допускается использование детектора лжи. Существует жесткая привязка к требованиям закона о расовой и половой дискриминации. Предпочтение национальным или иностранным кандидатам не выражено.

В немецких и английских версиях найма приоритет отдается «своим» кандидатам, в процедуре отбора заметен переход от прямых к косвенным методам. Характерным является культ национального языка. В ФРГ кадровыми службами нелегально используются «кодовые языки» передачи информации о персонале. Приоритет при отборе отдается молодым менеджерам, имеющим практику самостоятельной работы на предприятиях Африки и Латинской Америки.

Французские работодатели гарантируют 10–15 %-ную доплату к окладу кандидатам – выпускникам элитарных отечественных и зарубежных вузов, за которыми кадровики устраивают «охоту». В стране выражена тенденция негативного отношения к тестированию – «предвестнику» стрессов, однако этот метод применяется здесь шире, чем в других странах.

В Испании и Португалии наряду с объявлениями о вакансиях наиболее распространенными и принятыми методами отбора являются «внутренняя протекция», «кумовство» и «устное мнение». Особо ценятся претенденты, получившие степень МВА в зарубежных университетах – принятые на работу, они имеют более высокое вознаграждение. Основными ограничителями в мобильности кандидатов на этом рынке являются:

– семья : тесная взаимосвязь членов семьи, характерная для европейской части Средиземного моря, обусловливает сложность переезда руководителя, получившего предложение о новой должности, в другой город;

– инфраструктура : переезд из крупных центров в менее значимые и развитые города часто невозможен из-за серьезных различий в социальной инфраструктуре;

– рынок рабочей силы для супруга : из-за недостаточной прозрачности и гибкости рынка рабочей силы непросто найти подходящее учреждение для брачного партнера, в результате чего многие менеджеры вынуждены отклонить привлекательные предложения;

– язык и культура : преобладание в образовательной и правовой системе местных языков, трудных для посторонних, сдерживает подвижность рабочей силы и вызывает критическое отношение менеджеров к интеграции семьи в непривычную местную культуру и язык.

В южнокорейской монополистической группе «Самсунг» помимо тестов по английскому и китайскому языкам требуют представить документ о донорстве или иной гуманитарной деятельности. По мнению специалистов-востоковедов, здесь следуют японской кадровой политике, которая исходит из того, что группа крови представляет ключевую характеристику индивидуума по таким позициям, как целеустремленность, приверженность строгому порядку, осторожность, терпеливость, творческие и организаторские способности и т. п.».

На многих африканских предприятиях при найме менеджера помимо образовательного и опытного действует возрастной ценз: претендент-африканец не должен быть моложе 40 лет.

Мировой опыт свидетельствует, что одинаково качественное образование специалиста по персоналу может быть достигнуто за счет реализации неодинаковых подходов и методов. Так, к странам со сложившимися и развиваемыми концепциями менеджмента персонала традиционно помимо Японии относят США и Германию. В одинаковой степени результативные, организационные форматы обучения работе с людьми, вместе с тем, имеют выраженные особенности, привнесенные различиями культур.

Исследователи склонны считать, что основа научного понимания особенностей управления людьми на предприятиях Германии – религия, точнее, социальная доктрина католицизма. Проповедуемая католическим учением идея общности интересов, в данном случае – ответственность предпринимателя за физическое и духовное здоровье работающих – сопровождалась вменяемым им в качестве контрмеры институтом верности. Гомогенная структура населения Германии, слабо прослеживающаяся проблема меньшинств и дискриминации этнических групп, в большей степени относящаяся к рабочей силе из стран Средиземноморья, дискуссии о необходимости содействия женщинам – специфика страны с позиций ее народонаселения. Особенностью рынка труда в Германии традиционно считается быстро растущий удельный вес специалистов с высшим образованием и квалифицированных рабочих. Каждая конкретная специализация предназначается, как правило, для конкретного профессионального поля и последовательно «курируется» различными образовательными инстанциями. Практически отсутствуют так называемые элитные институты. Идентификация специалистов происходит прежде всего, через предметную специализацию, а не вуз, в котором она получена.

Национальная специфика управления персоналом в США , в отличие от немецкой, основывается и развивается на конституционно-правовых нормах. Предметом постоянных дискуссий являются здесь демографические изменения американского общества. В когорту национальных меньшинств с требуемым в этом случае повышенным к ним вниманием отнесены женщины, иммигранты, выходцы из азиатских стран, латино– и афроамериканцы и даже пожилые работники. Наряду с государством усилия по формированию справедливой по отношению к этим категориям занятых инфраструктуры прилагают предприятия, устанавливая гибкий график работы, группы продленного дня для детей и т. д.

Рынок труда в США характеризуется гетерогенным уровнем квалификации занятых работников и кандидатов на вакансии.

С одной стороны, образовательный статус значительной части населения достаточно низкий; с другой стороны, статистика регистрирует рост удельного веса выпускников высших учебных заведений.

В противоположность немецкой, система образования в США характеризуется элитаризмом. Специалисты идентифицируются через элитные вузы. Прием в них регламентируется «прозрачными, ориентирующими на достижение» экзаменами. Ориентированный на практику, «сделавший себя сам» работник ценится выше выпускника вуза, ориентированного на стандарт.

Национальные рамочные различия в условиях, влияющих на управление персоналом в Германии и США, сопровождаются также значительными расхождениями в учебных программах подготовки специалистов в обозначенной сфере менеджмента (табл. 2.8).

Значительная разница в позициях американцев и немцев часто объясняется неодинаковыми рамочными условиями анализируемых образовательных систем. Квалифицируемый специалистами как «интернационально высокий» уровень образования в Германии регулируется государством, т. е. студенты высших учебных заведений получают практически одинаковые знания и навыки.

В элитных и в обычных университетах США дается разное образование. Поэтому значительные усилия по «доучиванию» организации берут на себя, уделяя большое внимание подготовке и повышению квалификации молодых специалистов.

1. Дайте обоснование управлению персоналом как науки. Прокомментируйте три основных направления науки управления персоналом с позиций теорий объяснения и преобразования.

2. Почему в познании управления персоналом как науки целесообразен междисциплинарный подход? О каких дисциплинах в данном случае идет речь?

3. Что понимается под концепцией управления персоналом? Аргументируйте ее необходимость и возможности с позиций предприятия, человеческого капитала, макроуровня.

4. Прокомментируйте структуру и содержание системы принципов формирования и развития управления персоналом

5. Дайте определение факторов управления персоналом, обоснуйте необходимость принятия их во внимание при формировании работы с персоналом в организации. Перечислите основные внешние и внутренние факторы, влияющие на управление персоналом.

6. В чем проявляются основные конфликты (противоречия) между целями организации-работодателя и претендента на вакансию (занятого в организации персонала)?

7. Что понимается под интернационализацией работы с персоналом и почему необходимо изучение чужих культур?

8. Прокомментируйте основные кросс-культурные особенности концепции управления персоналом.

9. Назовите и прокомментируйте основные различия в подготовке специалистов по управлению персоналом в США и Германии. Какие, на ваш взгляд, элементы из этих научных школ заимствованы в российской практике?

10. Сопоставьте отношение к «образу» и профилю пригодности специалиста по персоналу в США, Германии и России.

История развития управления персоналом

Первый письменный документ об управлении это Библия, в которой описан переход евреев из Египта в Израиль под руководством Моисея.

В средние века производством руководил мастер-ремесленник, который и осуществлял все вопросы по управлению:

1. набор учеников

2. оценка персонала

3. мотивация и стимулирование персонала

4. обучение

5. наставничество

Промышленная революция 19 века изменила характер производства. На смену квалифицированному труду ремесленников пришёл бессодержательный труд пролетариата.

Усиление недовольства условиями труда заставило руководителей нанимать специалистов по отношению с рабочими. Их называли секретари-благополучия или общественные секретари. Они создавали больницы и школы, контролировали условия труда и противостояли попыткам создать профсоюз.

Разработанная в начале 20 века Фридериком Тейлором «Теория научной организации труда» утверждала, что существуют методы управления, приемлемые для каждой организации, а так же появление профсоюзов, вмешательство государства в отношения работодателя и работника.

Профсоюзные забастовки привели к тому, что специалисты по персоналу стали разбирать претензии рабочих, вести переговоры и представительствовать в судах.

Вмешательство государства привело к созданию национальных систем социального страхования, компенсацию по безработице, установлении минимальной заработной платы, продолжительности рабочего дня.

Были организованы государственные структуры по контролю за трудом и отделы кадров.

Управление персоналом – это комплексная прикладная наука об административно-управленческих, организационно-экономических, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторов, способах и методах воздействия на персонал с целью достижения целей организации.

Управление персоналом организации.

финансы сырьё

люди технологии, информация

здания, оборудование

Концепция человеческих ресурсов – персонал самый ценный актив предприятия.

Теория человеческого капитала.

Человеческий капитал - это мера, воплощённая в человеке, способная приносить доход.

Он включает в себя: способности и таланты, физическую силу и здоровье, и приобретённые в течении жизни навыки, знания и опыт.

Работники – это особая форма капитала.

Чк требует инвестиций, т.е. вложений.

Прямые затраты – это оплата обучения, расходы на трудоустройство, смену места жительства и места работы.

Упущенный заработок – это когда работники по уважительной причине не работали.

Моральный ущерб – работа не в полную силу по объективным причинам.

Типовое положение о кадровой службе.

Отдел кадров является вспомогательным самостоятельным структурным подразделением.

Отдел кадров – служба персонала – кадровая служба – отдел человеческих ресурсов.

Задачи кадровой службы – это обеспечение кадровой политики предприятия.

Структура зависит от численности работников организации. Должности могут быть начальник, зам начальника, инспектор.

Функции службы персонала:

1. участвует в кадровом планировании

2. подбор и развитие кадрового резерва

3. работа с молодыми специалистами

4. оформление приёма, перевода и увольнения

5. ведение статистики по кадрам

6. выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности

7. контроль за расстановкой и правильным использованием руководителем

8. организация процедуры аттестации персонала

9. хранение и заполнение трудовых книжек

10. подготовка материалов для награждений

11. подготовка документов для пенсий

12. изучение причин движения кадров

13. трудоустройство высвобождающихся работников

14. контроль за состояние трудовой дисциплины.

Взаимоотношения с другими подразделениями – взаимодействуют со всеми службами по кадровым вопросам.

Права кадровой службы: ответственность (за нарушение трудового законодательства отдел кадров несёт административную ответственность).

Внешние и внутренние фактор, влияющие на управление персоналом.

I. Внешние факторы

· законодательство российских законов регламентирует взаимоотношения между работодателем и работником

o соблюдение прав человека

o одинаковые возможности при наёме на работу (славянской внешности девушкам нельзя)

o минимальная оплата труда, длительность рабочей недели, длительность предоставляемого отпуска

o нормы условий труда

o нормы безопасности труда

o функции профсоюзов

· экономические условия

o рынок труда

o природа конкуренции

o уровень общественной производимости труда

II. Внутренние факторы

· миссия и цель организации.

Миссия, как цель осуществления организации. Каждая функция не зависима от формы собственности имеет цель. Цель существления функции нельзя путать с лишними целями её владельцев. Цель должна быть чётко сформулирована

· корпоративная культура – это система ценностей, которая разделяется большинством сотрудников, оказывает влияние на поведение производительности труда, ожидания сотрудников задаёт набор стандартов по всем возможным направлениям жизнедеятельности

· система управления – понимается сложившийся стереотип отношений между работодателем и работником

плюсы: в случае ошибки вся ответственность лежит на начальнике

o демократический стиль управления – все решения принимаются всеми сообща плюсы: развивает творчество, учитываются мнения всех

минусы: много времени на обсуждения и никакого решения

o либеральный (полустильный) делай что хочешь, только делай

плюсы: для творческих лучше становится

минусы: для ленивых отдых

несправедливый стиль

o компромиссный стиль – взаимные уступки работодателя и работника

плюсы: менее конфликтно, позволяет работать спокойно

минусы: нарушение закона

o авральный стиль – давай, давай, потом разберёмся; вот будет проблема, там и решим

мобилизация сил происходит в исключительных ситуациях

минусы: заставить работать в трудовом режиме, конфликтно, дезорганизует

плюсы: мобилизирует в экстренной ситуации коллектив сплочается

o деловой стиль – предлагает работу по рассчитанным и оптимальным

плюсы: подходит или работа идёт по плану

минусы: если случится неожиданность

o ситуативный

o соучавствующий руководитель входит в положение

o непоследовательный и тд

Процессы управления персоналом:

1. кадровое планирование

2. подбор и отбор персонала

3. профессиональная ориентация и адаптация персонала

4. профессиональное развитие персонала

5. оценка и аттестация персонала

6. планирование карьеры персонала

7. мотивация и стимулирование персонала

8. контроль за действиями кадровой деятельности

Система комплектования организации персоналом.

Состоит из 4х этапов:

I. определение вакансий.

Вакансия – это утверждаемая штатным расписанием должность, не занятая физическим лицом

Штатное расписание – это один из основных документов организации, в котором указываются названия всех должностей, существующих в организации, требования квалификации, количество единиц, месячная заработная плата, назначенные приказом доплаты и надбавки и годовой фонд заработной платы.

Утверждается на финансовый год (обязательно составляется в 3х экземплярах), подписывается генеральным директором и главным бухгалтером, хранится у генерального директора, главного бухгалтера и начальника кадровой службы, и выписки из штатного расписания на свою структуру хранятся у руководителей структурных подразделений.

Форма штатного расписания №Т-3.

Порядок заключения

1) все должности пишутся в соответствии с классификацией

2) количество единиц может указываться в долях 0,25; 0,5; 0,75; 1,5 и тд

В конце штатного расписания пишется (указывается) годовой фонд заработной платы на организацию.

В течении финансового года в штатном расписании можно сокращать штатные единицы или вносить новые только по письменному обоснованию и приказу генерального директора.

II. Привлечение персонала

Специалисты советуют всегда начинать поиск персонала внутри организации

Использовать не менее двух способов привлечения персонала

Методы привлечения:

1. поиск внутри организации

a. поиск среди сотрудников – это объявление на стенах, на совещаниях

плюсы: не требует финансовых затрат, развитие карьеры, мотивация к хорошим результатам, можно быстро найти

минусы: ограниченный круг поиска, руководители части скрывают хороших работников для себя

b. поиск среди знакомых и родственников

плюсы: не требует никаких затрат, облегчается адаптация персонала

минусы: мы не объективны по поводу деловых качеств родственников, работники не всегда владеют требованиями вакантной должности

2. поиск вне организации

a. выезд в учебные заведения – менеджер выезжает в профессиональное учебное заведение с целью подбора персонала

плюсы: не требует финансовых затрат, можно найти «свежую струю», менеджер проводит первичное собеседование, освобождая кадровую службу

минусы: в учебном заведении можно найти только работника (без опыта работы), не топ-менеджера

b. государственные службы занятости, услуги центра

плюсы: трудоустройство в соответствии со специальностью и квалификацией, бесплатное переобучение на востребованную профессию с дальнейшим трудоустройством, поддерживает молодых специалистов, бесплатно и широкий выбор

минусы: плохие места, обращаются слабые специалисты

c. частные агентства по подбору персонала

плюсы: очень качественный отбор

минусы: ограниченный круг специальностей, очень дорого, требует финансовых затрат

d. само проявившиеся кандидаты

плюсы: не требует финансовых затрат

минусы: нет сиюминутного решения

e. объявление в СМИ

плюсы: для массового найма, можно найти хороших специалистов

минусы: дорого (газета), очень много желающих

III. Отбор персонала

Бывает первичный и вторичный. Кадровая служба проводит первичный отбор (изучение документов), вторичный – собеседование с линейным руководителем

Отбор персонала проводится в соответствии с 3мя документами:

1) должностная инструкция: документ, указывающий основные функции, права и обязанности работника. Составляется работником кадровой службы и линейным руководителем и утверждается генеральным директором. Раз в 2 года инструкцию желательно переподписывать. Обязаны каждого работника ознакомить с должностной инструкцией.

Источники для разработки – квалифицированный справочник должностей руководителей специалистов и других служащих – М.; Минтруд России, 2000.

Унифицированная система организационно-распорядительной организации. Унифицированные формы. Инструктивные и материалы по их применению – Мю; 1980.

Для улучшения качества подбора кадровая служба создаёт дополнительные документы по которым создаётся образ портрета идеального сотрудника.

2) «карта компетенций» позволяет преодолеть технические недостатки подбора персонала

Компетенция – это знания и навыки и личностные свойства работника (Луи Армстронг)

Компетенция – это личностные характеристика человека, его способности человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения, социальных ролей.

Карта компетенций составляется как правило с привлечением профессиональных консультантов.

Виды компетенции:

1. профессиональная(техническая) компетенция – подготовленность работника к выполнению профессиональных функций.

2. должностная компетенция (научно-позиционная) – это качество сотрудника обеспечивающее эффективное выполнение требований должности

3. социальная компетенция – отражает отношения между людьми в процессе трудовой деятельности и характеризуют умение специалиста, работать в команде, в коллективе и взаимодействиях с людьми (умения влиять на других людей, умение убеждать, налаживание коммуникаций, умение разъяснять, умение адекватно воспринимать партнёра по общению, умение читать интонацию, мимику, взгляды, умение подстраиваться под собеседника, толерантность, само презентация, знания эффективных техник беседы)

4. методическая компетенция – умение обобщать, выделять приоритеты, умение структурировать, классифицировать

5. временная компетенция (тайм компетенция) – позволяет эффективно управлять временем, умение распределять время, использовать его для организационных и личных целей. Адекватное отношение к прошлому, настоящему, будущему, чёткое установление временных затрат для тех или иных затрат, контроль за временем выполнения заданий.

6. организационная компетенция – умение работать в графике, в режиме для работы, доводить дело до конца, отчитываться за выполнение заданий

7. индивидуальная компетенция – ваши знания, умения, способы общения и взаимодействия, навыки, личностные особенности, поведенческие аспекты, способности, возможности)

8. специфическая компетенция – лидерские качества, умение управлять людьми, умение понимать цели и деятельность руководства

3) Квалификационная карта – подготавливается кадровой службой и линейным руководителем и представляет собой набор квалификационных характеристик.

Знакомство с документами.

Документы, необходимые для приёма на работу статья 65 ТК:

1. документ, удостоверяющий личность (паспорт гражданина России или временное удостоверение личности, выдаётся сроком до 2х месяцев, может быть продлён до 3х)

2. трудовая книжка (за исключением впервые устраивающегося) хранится и выдаётся только у работодателя

3. страховое свидетельство государственного пенсионного страхования. Государственный городской пенсионный фонд

4. индивидуальный налоговый номер, получается в налоговой инспекции по месту регистрации

5. документ об образовании (аттестат, свидетельство, диплом) хранится в виде копии, хранится долго

6. документ воинского учёта (и для девушек – врачи, учителя)

Необязательные документы:

1. медицинская книжка (для некоторых обязательно)

2. характеристика

3. загранпаспорт

Знакомство с автобиографией и резюме.

Хранится в личном деле. Пишется только от руки, всегда начинается со слова автобиография.

1) идентификация – ФИО строго по паспорту

2) дата рождения (месяц прописью)

3) место рождения (по свидетельству рождения)

4) домашний адрес (с индексом) СПб писать

5) телефон, контакты для связи

6) образование

7) проф. цель: ищу работу администратором зала (готов для приобретения опыта начать с официанта)

8) опыт работы (имею опыт работы стажёром официантом)

9) дополнительное образование (год окончания, учебное заведение (центр), название курсов, №свидетельства)

10) личные и личностные характеристики указываются, если требуются в объявлении вакансии

13) ИОФ и дата в конце пишется ещё раз

1) полное название организации

2) полное название по квалификатору требуемых должностей

3) требование к должности (образование) квалификация и опыт

4) заработная плата (от 15т или 15т +премии)

5) график работы

6) требование к кандидату

7) к кому обращаться и куда

Причины, по которым отказывают кандидатам:

1. недостаточная квалификация, недостаточный опыт работы, несформированность привычек к самостоятельной работе

2. жалкий внешний вид

3. манера всезнайки

4. не умение изъясняться

5. отсутствие плана карьеры

6. неискренность и неуравновешенность

7. отсутствие интереса и энтузиазма

8. невозможность работать дополнительно

9. чрезмерная концентрация на деньгах

10. низкая успеваемость во время учёбу (спец. предметы)

11. нежелание начать снизу

12. бездельничество во время отдыха (ленивый)

13. несчастливая семейная жизнь

14. отсутствие чувства юмора

Этапы собеседования.

Беседы делятся на 4 этапа:

1. приветствие и небольшая беседа (смотрим манеры, внешний вид, вопросы не относящиеся к теме «как добрались?»)

2. основная часть (вопросы обо всём)

3. заключительная часть (рассказ об условии труда)

4. приём (заполнение документа или «мы вам позвоним», либо «перезвоните через 3 дня)

Критерии отбора.

1. образование

2. опыт (от 6 месяцев)

3. медицинские, физические характеристики

4. персональные характеристики и типы личности

Виды собеседований.

1. 1 на 1 (представитель фирмы с кандидатом)

2. 1 работник с несколькими кандидатами

3. несколько представителей фирмы с 1 кандидатом

Цель собеседования – это оценка соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала проф роста и развития, способности адаптироваться в организации к условиям работы и др

Собеседование – процесс двухсторонний, где организация оценивает сотрудника, а сотрудник организацию. Должны быть удовлетворены оба.

Выделяют 2 типа проф. пригодности:

· абсолютная (должны иметь спец проф. знания и способности)

· относительная (профессии, освоение которых доступно для любого человека)

Информация о профессии обобщается в профессиограмме: в ней указываются особенности данной профессиональной деятельности, основные действия, их последовательность, необходимая спец подготовка, знания и умения, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия, характерные психофизиологические состояния (монотонность, утомляемость, эмоциональная направленность), объём и характер перерабатываемой информации, физически интеллектуальная тяжесть труда, используемое оборудование, алгоритмы и психологические структуры выполняемых человеком действий, психологические особенности личности в профессиональной деятельности).

Собеседование:

· проводить в специально оборудованном нормальном месте

· обязательно фиксируются результаты собеседования

· во время собеседования возможно профессиональное и психологическое тестирование, проводится в соответствии с ТКРФ

Психологические тестирования:

1) дифференциально-диагностический опросник Климова Е.

2) определение темперамента (для официанта сангвиник, холерик)

3) акцентуация характера (для официанта собеседник с чертами практика)

4) тест на определение коммуникативных и организаторских способностей

· родитель, взрослый, дитя

1. дату не переносить

2. создать благоприятный климат

3. если человек просит перенести, то только 1 раз (психологически не готов)

Оптимизация численности сотрудников.

В некоторых случаях (сезонность предприятия) на предприятии образуется избыток персонала. В идеале необходимо иметь 75% официально оформленных, а остальных оформлять по трудовому договору.

В случае переизбытка персонала необходимо произвести сокращение численности (очень обдумывать, по закону осторожно)

1. позволить всем желающим уволиться по собственному желанию

2. прекратить приём на работу на любые должности

3. перевод сотрудников на временную работу в другие места

4. перевод на сокращённое рабочее время

5. обучение с отрывом от производства (аттестация персонала)

6. отпуск за свой счёт

7. сокращение численности штатов (в строгом соблюдении ТКРФ)

8. вырабатывать чёткие и максимально объективные критерии отбора сокращаемых

9. организовать коммуникационную (информац.) компанию

10. оказывать максимальную помощь увольняемым

Требования к кандидатам – должностные инструкции.

Эффективность отбора персонала.

Означает скорость и качество достижения целей отбора, определяется следующими факторами:

1) рынок труда (рабочей силы). Качество отбора зависит от состояния и положения дел на ренальном рынке труда (закон о занятости населения)

Если желающих на РТ много, то отбор провести тяжелее, но он будет на много косвеннее, если меньше, то можно не найти

На процесс отбора влияют условия, которые может предложить организация

Коэффициент отбора равен числу отобранных желающих, из которых осуществляется отбор

Рынок труда – это сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу. Через него осуществляется продажа рабочей силы на определённый срок. Особенностью рынка является право на использование рабочей силы, знаний, квалификаций и способностей. Отношения на рынке регулируются законодательством. Спрос зависит от зарплаты.

2) требование профсоюзов

3) местоположение организации (определяется демографическим и географическим фактором)

4) параметры непосредственного окружения (стаж работы в организации, низкие показатели несчастных случаев)

Участие руководителей в отборе персонала.

Трудовой договор заключается обязательно в 2х экземплярах. Есть статья в ТК «заключение трудового договора». Заключается от лица генерального директора. Обязательно заработная плата минимальная, продолжительность отпуска, график работы. Бывает срочный и бессрочный. Обязательно подпись и печать. Если ксерокопия, то обязательно заверить – синяя печать.

Профессиональная ориентация и адаптация персонала.

Проф. ориентация – это система мероприятий, которая помогает человеку подобрать проф. деятельность в соответствии с индивидуально-психологическими особенностями. Социально-значимые (это профессия нужна, престижна) и интересами и физич. состоянию человека.

Проф. ориентация состоит из профессиональной информации проф. консультации, проф. отбора, проф. набор.

Проф. информация – это информация о том, где и на каких условиях можно получить профессию или специальность.

Проф. консультация – это определение проф. пригодности по типологическим (темперамент) особенностям, личностным особенностям (по характеру) и познавательным функциям (по задаткам и способностям).

Роль индивидуально-психологических особенностей для проф. пригодности.

Индивидуально психологические особенности личности складываются из враждённых и приобретённых характеристик.

Врождённые: темперамент, задатки, способности (частично)

Приобретённые: характер, способности (частично)

Для официанта – сангвиник с чертами флегматика.

1) Темперамент – к типологическим характеристикам

В динамических характеристиках выделяют 3 сферы:

· общая активность (самый активный холерик)

· особенности двигательной системы

· эмоциональность (холерики – эмоциональны, флегматики - нет)

2) Характер (личные особенности)

3) задатки и способности (тест на IQ, тест на определение коммуникативных способностей)

Классификация профессий.

Самая известная классификация – это классификация Климова.

Изучение профессий и составление профессиограмм проводится с целью выявления ключевых требований, которые предъявляет профессия к исполнителю.

Изучая профессии Климов разделил все профессии на 5 групп по объекты труда:

· ЧП (человек-природа – микробиология, флорист, ветеринар, агроном)

· ЧТ (человек-техника – механики, повара)

· ЧЧ (человек-человек – официант)

· ЧЗ (человек-знак – работа с информацией, программисты, бухгалтера)

· ЧХ (человек-художественный образ – скульпторы, архитекторы)

1) гностические профессии (проверяющие качество – кондуктор)

2) преобразующие (повар, официант)

3) изыскательные (создающие новое)

1. ручной труд

2. машинно-ручной труд (повар)

3. с автоматизированными системами управления (компьютеры)

4. с преобладающим функциональным средством

По принципу условий труда:

1. работа в помещении с нормальным микроклиматом

2. работа на открытом воздухе

3. в необычных условиях (космонавт, водолаз)

4. повышенной ответственности (учить, врач)

Профессиональный отбор – это отбор ограниченного числа кандидатов с лучшими характеристиками

Профессиональный набор – это массовый набор людей для выполнения производственной функции различного уровня.

Адаптация персонала.

Это динамический процесс приспособления человека к окружающей среде. Процесс двусторонний. Происходит в течении всей жизни: состояние здоровья, смена жилья, изменения в семейной жизни.

Бывает производственная и непроизводственная:

1. к производственной адаптации относятся все аспекты приспособления сотрудника к новой работе в организации:

1.1. профессиональная адаптация – ознакомление с тонкостями и спецификой профессии, формирование необходимых личностных качеств для успешной профессиональной деятельности.

3 этапа профессиональной адаптации:

a. выбор профессии и обучение профессии. Зависит от учебного заведения, коллектива и тд

b. первые шаги в профессию – удачи окрыляют, а в случае неудач 1.человек уходит из профессии 2.мобилизация сил для преодоления трудностей

c. признание равным среди равных – примерно 3 года.

Профессиональная адаптация оценивается по объективным(1) и субъективным(2) показателям

(1) выполнение норм, достаточность квалификации, знаний и навыков

(2) мотивы выбора профессии, эмоциональная оценка и будущие планы

1.2 психофизиологическая адаптация (психологическая) – приспособление к трудовой деятельности на уровне психических и физических сил организма (режим дня)

1.3 социально-психологическая адаптация – адаптация к коллективу

1.4 организационно-административная адаптация – привыкание к корпоративной культуре, стилю руководства и тд

1.5 экономическая адаптация – привыкание к социальному обеспечению и зарплате

1.6 санитарно-гигиеническая адаптация – привыкание к требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплине

Адаптация бывает активной и пассивной

2. Непроизводственная адаптация

2.1. адаптация в период отдыха

2.2. адаптация к непроизводственному общению

2.3. адаптация к бытовухе

Успешность адаптации зависит от:

1) качественная профессиональная адаптация

2) объективность деловой оценки

3) организационный механизм управления

4) престиж и привлекательность профессии и организации

5) мотивация

6) постоянное обучение персонала

7) социально-психологический климат коллектива

8) личностные свойства сотрудника

Управленческая адаптация:

Приспособление руководителя к руководящей должности, бывает первичная и вторичная. В этот период больше чувствуется недостаток жизни, опыта. Хорошо влияет наличие наставника на стороне, делегирование полномочий – передача функций руководителя.

Введение в курс дела новых сотрудников.

Вовлечение новичка в коллектив – это совокупность процедур направленное на ускорение освоения новой работы, сокращение периода адаптации, установления контакта с коллективом.

Введение в должность: является одним из этапов адаптации. Введение в должность способствует:

1. обеспечение информации

2. усвоение норм и правил

3. усвоение новых рабочих приёмов

Введение в должность может совпадать с испытательным сроком. За введение в должность отвечает лично линейный руководитель.

Лучший вариант введения в должность – назначение наставника.

При трудоустройстве новому сотруднику должны дать подробную информацию о компании: история развития, высшее и среднее звено управления, цели и миссия, содержание работы, должностные инструкции, пределы полномочий и ответственность, система качества (как проверяется), взаимодействие с другими отделами, охрана труда, список документов необходимых работнику.

В крупных организациях могут проводиться курсы и лекции, тренинги (на усмотрение администрации) для успешной адаптации возможна система льгот и компетенции (обслуживать 2 стола, вместо 4)

Оценка и аттестация персонала

Аттестация персонала – это процесс в результате которого проверяется соответствие работника занимаемой должности.

Проблемы оценки персонала:

1) неясные нормы – возникает потому что руководитель не может дать точного определения некоторым характеристикам

2) эффект ореола – оценка выставленная по одной характеристике влияет на другие (личные антипатии и симпатии не должны влиять)

3) центральная тенденция – что бы не портить отношения с коллективом руководитель выставляет средние оценки

4) мягкость или скорость – оценки всем низкие или высокие

5) предубеждённость – когда на оценку влияют такие показатели как национальность, пол, возраст, раса.

Методы оценки персонала:

2. метод принудительного распределения – это распределение работников от лучших к худшим на усмотрение линейного руководителя. При распределении все сотрудники классифицируются по группам. Например: худшие, выдающиеся, лучшие

3. Метод стандартных оценок – руководитель заполняет форму оценивая отдельные аспекты работы по установленной шкале (по 5 бальной). Минусы метода: субъективность, односторонность, личные отношения; стандартная шкала не всегда учитывает особенности личности

4. метод портфолио – при организации аттестации этим методом необходимо разработать требования и структуру. Плюсы: объективно, есть документ, человек достиг

5. метод критического инцидента – больше применяется для руководителей когда им предлагается решить несколько производственных задач

6. метод управления посредством установки целей МВО – применяется только для руководителей. Когда на определённый период для руководителя определяется ключевые цели, затем проверяется их выполнение. Сроком на 6-12 месяцев. Цели должны быть: конкретными, измеримыми, достижимыми (на 50%), но напряжёнными; значимая, ориентированными во времени (конкретные сроки)

7. метод парного сравнения (сравнение между бригадирами, сменами, отделами и тд)

Нетрадиционные методы оценки:

1. психологическое тестирование, может быть дополнительным к основной процедуре аттестации

2. метод 360 о аттестации – это оценка сотрудника с различных ракурсов

Оценка персонала основанная на использовании компьютера и интернета

На рынке программ обеспечения представлена несколько недорогих программ оценки исполнения

Программа «Оценщик работников» представляет собой меню включающее более 12 оценочных измерений, такие как: иностранный язык, лидерство и тп. А так же и другие интернет сайты.

Проведение оценочного собеседования.

Кульминацией процесса аттестации является оценочное собеседование

1. собеседование должно проводиться в специально отведённом месте (уют) под это дело

2. лучше собеседование не переносить

3. собеседование необходимо начинать с обсуждения положительных сторон

4. принято начинать с самооценки («расскажите о себе за 5 лет успех…»)

5. обсуждение недостатков (если сам не переходит) и путей их решения

6. заканчивать собеседование на хорошей ноте

3 этапа интервью

Нет идеального. Можно по-своему

1) удовлетворительно с продвижением – форма для успешных сотрудников для продвижения по службе

2) удовлетворительно без продвижения – может быть принято решение о моральной и материальной мотивации или профессиональном развитии и обучении

3) неудовлетворительно корректируемая оценка – всегда должно заканчиваться планом устранить проблемы (мотивировать, заставить)

1. точность и конкретность

2. не обижать сотрудников

3. побуждать работников к разговору («как вы думаете»)

4. не ждите вокруг да около

5. допускайте оборонительную позицию подчинённых

6. не атакуйте

7. критикуйте поведение, действия, поступки, а не личность работника

Оценочный лист.

Составляется администрацией по результатам аттестации, форма разрабатывается администрацией, организацией оформляется в 2х экземплярах, 1 хранится в личном деле работника, а 2ой лично работнику.

Работник должен быть под подпись ознакомлен с результатами аттестации. Примерное содержание: Заголовок, ФИО аттестуемого; дата рождения; цех, отдел, участок; сдачи работы по профессии или стаж работы в организации; состав в аттестационной комиссии; оценка (решение аттестации); дата проведения аттестации; подпись аттестуемого.

Составление отчёта о проведении оценки.

Обязательно по результатам создаётся отчёт и издаётся приказ. В отчёте могут быть отражены рекомендации о поощрениях переводах на другие должности, рекомендации по профессиональному развитию и развитию карьеры, а так же характеристика колличества и качества аттестуемого персонала. Все документы по аттестации включают отчёт хранятся в кадровой службе.

Роль оценки персонала в управлении и эффективности работ.

1. квалификация всех сотрудников соотношении занимаемой должности

2. аттестация даёт возможность справедливому окладу

3. аттестация – это возможность поощрять лучших

Юридические и эстетические аспекты оценки

Эстетические нормы:

1. не использовать для сведения личных счётов с сотрудником

2. помнить что для специалиста аттестация это болезненная процедура. Во время аттестации соблюдать этикет

Юридические аспекты:

1. по итогам аттестации человека можно перевести на нижестоящую должность или уволить

1. установить чёткие критерии и стандарты (на оценку) использовать чёткие определения, ознакомить работников со стандартом

2. подготовить письменное обоснование к оценке

3. обязательно проводите повторную аттестацию, разрешать апелляцию

5. введите подробную и качественную документацию

6. соблюдайте этикет при проведении

Профессиональное развитие.

Процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленная на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.

Первичное обучение в соответствии с задачами и спецификой работы предприятия.

Любая организация не существует в вакууме, на её жизнедеятельность оказывают влияние разнообразные внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы . К таким факторам, влияющим на формирование практики и политики управления персоналом, относятся законодательство и экономические условия.

1.Законодательство . Российское законодательство регламентирует отношения между работодателем и работником, устанавливая:

гарантию соблюдения прав человека;

одинаковые возможности при найме на работу;

размер минимальной оплаты труда; длительность рабочего дня и рабочей недели; длительность и порядок предоставления отпусков;

нормы условий труда;

нормы безопасности труда;

функции профсоюзов;

2. Экономические условия . На практику управления персоналом влияют три макроэкономических компонента:

уровень общественной производительности труда. В настоящее время уровень общественной производительности труда в России находится на очень низком уровне по сравнению с развитыми странами. По некоторым данным, он в 18 раз ниже соответствующего показателя в США и в 14 раз ниже, чем в Европе. Общий спад производства с 1990 по 2000 гг., изменения в экономической политике государства (в первую очередь снижение затрат на образование и здравоохранение), новая система налогообложения пока не способствуют его росту;

природа конкуренции. Её обычно измеряют степенью конкуренции. Высокий уровень конкуренции заставляет организацию снижать издержки. Следовательно, оплата труда и дополнительные вознаграждения тоже подвергаются сокращению;

природа рынка труда. Она непосредственно влияет на программы по управлению персоналом. Если предложение рабочей силы значительно превышает спрос, издержки на найм сотрудников минимальны.

Состояние дел на рынке труда в России неоднородно. Пять лет назад наблюдался явный перевес предложения над спросом среди инженерно-технических сотрудников, и, наоборот, ощущалась катастрофическая нехватка специалистов по основным бизнес-направлениям: маркетинг, сбыт, специалисты по связям с общественностью, управление персоналом, стратегическое управление, управление финансами. Сегодня ситуация коренным образом изменилась. Экономический рост, привлечение иностранных инвестиций, расширение отечественного производства привели к многократному увеличению спроса инженеров, специалистов-технологов, представителей рабочих профессий.

Внутренние факторы. Внутренние факторы, влияющие на управление персоналом, включают следующие компоненты: миссия и цели организации; корпоративная культура; природа труда; рабочие группы; стиль руководства.

1.Миссия и цели организации. Миссия определяется как основная общая цель организации – чётко выраженная причина её существования.

Каждая организация, независимо от сферы деятельности, формы собственности (частная, государственная или их комбинация) начинается с миссии. Речь идёт о цели существования организации как самостоятельной автономной единицы. С момента своего создания организация является живым организмом, который существует и развивается. Цель существования организации не следует путать с личными интересами её владельцев или иных групп влияния.

Отсутствие чёткой формулировки цели отрицательно сказывается на управлении, повышая загруженность линейных руководителей, и требует дополнительного контроля со стороны сотрудников.Иногда при ответе на вопрос о том, что является миссией организации, можно услышать, что миссия – это получение прибыли. Это не так. Получение прибыли – не цель, а условие существования и развития организации. Цель её существования – производство уникального продукта (услуги, технологии),отличающего данную организацию от других и помогающего привлекать клиента, который может этим продуктом воспользоваться.

2.Корпоративная культура. Корпоративная культура – это систем ценностей, которая разделяется большинством сотрудников. Она оказывает влияние на поведение, производительность и ожидания сотрудников, задаёт набор стандартов по всем важным направлениям жизнедеятельности организации.

3.Природа труда. Большинство считают природу труда основным фактором, влияющим на управление персоналом. Факторы, определяющие природу труда, следующие:

степень физических нагрузок;

степень агрессивности условий труда;

расположение места работы;

интенсивность труда;

интенсивность общения на работе;

степень автономности и уровень ответственности сотрудников различных уровней;

степень законченности труда (доля из общественного разделения труда) и структура труда.

Все они являются объектом особого внимания со стороны службы персонала. Мировая практика показывает, что инвестиции в улучшение положения работников по всем этим факторам многократно окупаются ростом производительности и качества труда.

4. Рабочие группы. Группой считают объединение трёх или более людей, которые рассматривают себя как группу, которые независимы друг от друга с точки зрения цели и общаются и взаимодействуют на более или менее постоянной основе. Доброжелательный климат в коллективе, тесные неформальные (дружеские) отношения между сотрудниками положительно влияют на отношение работников к своему труду, на приверженность организации, существенно сокращают текучесть кадров.

Эффективная группа характеризуется тем, что:

члены группы существуют и ведут себя как команда (работа на общий результат в противовес реализации в первую очередь своих целей);

все члены вовлечены в процесс принятия решений;

цели группы чётко сформулированы;

доступные ресурсы соответствуют групповым целям;

члены группы заботятся о её процветании.

5. Стиль руководства . Под стилем руководства понимают сложившийся стереотип отношений между руководителем и подчинённым. Это совокупность своеобразных приёмов и способов управления, присущих определённому типу руководителя. Традиционно выделяют авторитарный, демократический и попустительский стили руководства. Опыт и стиль руководства значительно влияют на управление персоналом потому, что большинство, если не все программы управления персоналом, реализуются руководителями на уровне структурных подразделений. Стиль руководства накладывает отпечаток на организационную культуру, формирует стереотипы рабочих и неформальных отношений внутри организации.