Управление человеческими ресурсами организации: Параметризация результатов труда. Планирование оптимальной загрузки персонала Загрузка персонала на предприятии

Расчет плановой численности персонала производится, исходя из его оптимальной загрузки в течение рабочей смены по времени и по интенсивности (то есть экстенсивной и интенсивной загрузки).

Оптимальность экстенсивной загрузки персонала, которая закладывается в планы, предполагает:

1) соответствие фактических балансов рабочего времени эффективным (плановым) балансам. Любые потери рабочего времени персонала являются прямыми резервами повышения эффективности производства. При этом в течение рабочей смены загрузка персонала по времени должна быть оптимальной, то есть не должно быть простоев, связанных с ожиданием, внеплановыми аварийными ремонтами, неритмичной работы производственных звеньев, некачественным сырьем и т.п.

В то же время загружать персонал нужно с учетом необходимого объема производства продукции, во избежание перепроизводства. Загрузка персонала производством продукции только ради календарной загрузки – это потери. В данном случае уместно тактическое планирование с применением вышеупомянутой методики «техника такта». С помощью этой методики легче оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку. Например, можно вместо четырех рабочих оставить только трех, научить их выполнять смежные функции и распределять время между ними, чтобы избежать простоев;

2) максимальное исключение трудовых операций, не добавляющих ценности. Существуют трудовые операции, которые не увеличивают добавленную ценность, но при действующей системе организации труда на них приходится затрачивать какое-то время. Потери рабочего времени персонала возникают вследствие хаотичной организации рабочего пространства, большого количества недоступных зон, так называемых «глухих углов», долгих наладок и переналадок оборудования, выполнения излишних транспортных операций, излишних операций по обработке продукции до тех параметров, которые не нужны потребителю и т.д.;

3) соответствие эффективных фондов работы персонала эффективным фондам работы оборудования;

4) перераспределение работников на другие виды деятельности (продукции) в целях их равномерной загрузки в случае необходимости.

Оптимальность интенсивной загрузки персонала подразумевает соответствие фактической производительности труда плановой величине (стандарту, регламенту и т.п.). В течение времени, когда работник занят выпуском продукции, он должен работать с положенной интенсивностью.

Отклонения фактических параметров от плановых показателей являются прямыми резервами для повышения производительности труда. В свою очередь, повышение производительности труда способствует выпуску большего объема продукции меньшей численностью.

Рисунок 8.1 – Планирование оптимальной загрузки персонала

При составлении планов по труду особое внимание должно уделяться выявлению и использованию имеющихся резервов в повышении производительности труда и максимальном сокращении потребности в дополнительной численности трудовых ресурсов. Уровень производительности труда в плановом периоде определяется, исходя из изменения производительности труда в плановом периоде по сравнению с отчетным периодом по каждому фактору, влияющему на производительность труда. К факторам, влияющим на повышение производительности труда, относят:

1) повышение технического уровня производства;

2) повышение уровня организации производства, труда и управления;

3) улучшение качества исходных материалов и ритмичности их поставки;

5) повышение уровня квалификации персонала.

Одним из направлений повышения уровня организации производства и труда является применение вышеупомянутой системы 5S.

Таким образом, повышение производительности труда обеспечивается за счет комплекса плановых мероприятий, которые предусматриваются в планах по инновациям, инвестициям.

Установлено, что равномерная загрузка персонала влияет на конечные результаты производства и позволяет сократить потери рабочего времени до 25% от общего фонда. Разработаны показатели расчета, и методика оптимизации загрузки персонала по критерию сокращения потерь рабочего времени и перегрузок.

Методы оптимизации загрузки персонала:

1. Метод, основанный на определении доли участия в бизнес-процессах

Этот метод легко может быть применен в компаниях с регламентированными бизнес-процессами или с несложной нерегламентированной структурой бизнес-процессов. Каждое подразделение и каждая должность/сотрудник вносят вклад в реализацию бизнес-процессов компании.

Суть метода заключается в том, что:

• зная перечень бизнес процессов,
• зная (оценив) вклад каждого подразделения,
• определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
• можно определить профессиональные компетенции,необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников),
• и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1. Технические виды работ;

2. Административные виды работ;

3. Аналитические виды работ;

4. Управленческие виды работ.

Влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты производства

Равномерность является отличительным свойством любой высокоразвитой системы: биологической, социальной и экономической. Нормальный человек, предпочитающий восьмичасовой отдых, вряд ли согласится тратить на сон пять часов в сутки, как Маргарет Тэтчер, или раз в месяц не спать несколько ночей кряду, идя на побитие рекорда для книги Гиннесса. Исход марафонского бега для нетренированного человека, которого заставили пробежать все 42 км 195 м, труднопредсказуем. Возможно, он может стать таким же трагическим, как для древнего грека, добежавшего до Афин с известием о победе над персами.

Равномерность загрузки аппарата управления заключается в использовании человеческих ресурсов с постоянной интенсивностью, при которой потребность как можно меньше отличается от наличия трудовых ресурсов (численности). Необходимость организации работы аппарата управления без потерь рабочего времени и перегрузок, с постоянной загрузкой руководителей специалистов и служащих не требует особых доказательств и кажется очевидной. Однако на практике не всегда удается организовать равномерную работуиз-зацелого ряда внутренних и внешних причин. Значительный вред наносит неравномерная загрузка аппарата семьям, когда вечерами, в субботние и праздничные дни дети и супруги не видят своего отца, задерживающегося на работе.

Методика расчета равномерности загрузки персонала управления

Основная цель расчета заключается в определении эффективности работы аппарата управления (структурного подразделения, отдельного работника) в течение года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления. Эти показатели устанавливают закономерность распределения и использования трудовых ресурсов в течение года.

Равномерность загрузки аппарата управления заключается в использовании человеческих ресурсов с постоянной интенсивностью, при которой потребность в персонале, как можно меньше отличается от наличия трудовых ресурсов. Необходимость организации работы аппарата управления без потерь рабочего времени и перегрузок, с постоянной загрузкой руководителей, специалистов и служащих не требует особых доказательств и кажется очевидной. Однако на практике не всегда удается организовать равномерную работу из-за целого ряда внутренних и внешних причин. Почти три четверти потерь связаны с факторами воздействия внешней среды: регламентированные сроки решения задач планирования и учета, несбалансированность планов и необходимость их корректировок, срыв поставок, ненадежность системы снабжения и др. Однако четверть потерь рабочего времени и перегрузок вполне поддается рациональному использованию путем оптимизации календарных сроков решения задач.

Исследователями были выявлены три причины необходимости равномерности загрузки аппарата управления: во-первых,неравномерная загрузка аппарата управления неэффективна с точки зрения охраны здоровья. Продолжительность рабочего дня директора предприятия и его заместителей, равная 12–14 ч ежедневно, является вредной для здоровья, ведет к психическим и физическим перегрузкам. Качество управленческих решений, принимаемых за пределами нормативной продолжительности рабочего дня, также далеко от оптимального: во-вторых, п ерегрузка одних специалистов и неполная загрузка других, штурмовщина и неритмичность приводят ненужной сверхурочной работе и дополнительным затратам труда. Как следствие, в трудовом коллективе возникают недомолвки, недоброжелательность, неудовлетворенность трудом, психологические конфликты; в-третьих,неравномерная загрузка управленческого персонала ведет к некачественной выработке управленческих решений и нарушению календарных сроков решения задач, а следовательно влияет на конечные результаты трудовой деятельности.

Оптимизация загрузки управленческого персонала с применением ЭВМ

Загрузка управленческого персонала оптимизируется с целью сокращения потерь рабочего времени и перегрузок работников, повышения эффективности использования человеческих ресурсов аппарата управления. Основными этапами оптимизации загрузки являются: построение эпюры загрузки работника, структурного подразделения, аппарата управления в целом; проверка соответствия расчетного и нормативного значений равномерности; перераспределение функциональных обязанностей по уровням и во времени; разработка рекомендаций по улучшению загрузки персонала; внесение изменений в эпюры загрузки, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях.

Метод оптимизации загрузки по уровням управления проводится путем перераспределения отдельных элементов процесса (комплексов задач, задач, функциональных обязанностей) между структурными подразделениями и отдельными работниками, выполняющими взаимосвязанные функции управления.

Метод оптимизации загрузки во времениоснован на изменении календарных сроков решения задач (функциональных обязанностей) в пределах имеющихся резервов времени. Распределение задач управленческого труда при расчете загрузки, осуществляется исходя из фактической продолжительности выполнения задач (функциональных обязанностей).

Метод оптимизации загрузки, основанный на автоматизации задач управления,создающих перегрузки. Он применяется тогда, когда исчерпаны возможности улучшения загрузки за счет первых двух методов (по уровням и по времени). Внедрение современных технических средств управления, уменьшают трудоемкость управления, позволяет сократить перегрузки, повысить качество планирования, учета и контроля, и усовершенствовать выработку решений.

Здесь возможны два основных варианта: 1) сокращение требуемого количества трудовых ресурсов до базисного уровня равномерности. В этом случае перегрузки работников равны нулю, но имеются потери рабочего времени, сокращения численности работников не происходит; 2) сокращение требуемого количества трудовых ресурсов в периоды с перегрузками до минимальных значений в те периоды, когда имеются потери рабочего времени. В этом случае появляется реальная возможность сокращения численности работников подразделения до среднего уровня.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЛИПЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ФАКУЛЬТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫХ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА №3

Выполнила

студентка 4 курса

ГМУ 06-1

Кофанова В

Проверил

Московцев А.В.

Липецк 2010

1. Выбор организации для проведения исследования…………………………….4

2. Определение уровня загруженности персонала организации по функциям управления с использованием методики СФА……………………………………4

Выводы……………………………………………………………………………...10

1. Выбор организации для проведения исследования

Смотреть Задача №1 Определение количественной оценки уровня профессиональной подготовки специалиста по функциям управления (требованиям к кандидату и т.д.) с использованием методики НКО.

2. Определение уровня загруженности персонала организации по функциям управления с использованием методики СФА

Проведем анализ эффективности системы управления персоналом Управления Федерального казначейства по Липецкой области.

Данный анализ основан на 2-ух методиках НКО, СФА.

Начнем анализ с методики НКО. Для этого сформируем экспертную группу из специалистов, имеющих опыт работы (не менее 5 лет), должность не менее начальника отдела, независимых от результатов исследования, знающих методику исследования.

Численность группы составляет 9 человек, среди которых проводится экспертный опрос (анкета), которых каждый эксперт оценивает степень вовлеченности сотрудников по функциям управления учреждением, используя шкалу от 1 до 10, тогда важность функций управления (веса) будет определяться в соответствии с формулой (1).

- весомость i - го параметра;

, - номер параметра;

- номер эксперта;

- количество экспертов;

Балл, присваиваемый i - му параметру -ым экспертом;

- сумма баллов, присваиваемых -ым экспертом всем параметрам объекта.

Для проведения исследования разработаем анкету, в которой по горизонтали 8 должностей управленческого аппарата Управления Федерального казначейства по Липецкой области, обозначив их (I-VIII), а по вертикали 5 функций управления. Кроме того, для исследования необходимо составить функциональную матрицу, которая дает возможность обосновано распределить права и обязанности, выполняемые исполнителями. Функции управления распределятся в соответствии с должностными инструкциями.

Составим матрицу, в строке которой, располагаются должностные лица УФК (I-VIII), а в столбце – функции управления.

При проектировании матрицы деятельность по реализации функций управления характеризуется следующими аспектами.

1. Ответственность за решение задач управления: В – решающий голос в коллегиальном решении с правом подписи, Р – решающий голос в коллегиальном решении без права подписи, Я – единоличное решение.

3. Материально-техническое обеспечение деятельности исполнителя по реализации задачи: С – согласование, Т – исполнение, И – получение информации, У – участие.

Таблица 1

Функциональная матрица организационной структуры УФК по Липецкой области

Условные обозначения в таблице: I – Руководитель Управления, II – заместитель руководителя, III – главный бухгалтер, IV –Начальник юридического отдела, V –начальник отдела кадров, VI –помощник руководителя, VII – начальник отдела информационных технологий Управления, VIII – начальник отдела доходов Управления.

На основе данной таблицы составим функциональную матрицу организационной структуры УФК по липецкой области, используя формулу (1). Результат исследования сводим в таблицу 2.

Таблица 2

Результаты, полученные в ходе проведения исследования, показали следующее.

Веса функций управления расположены в диапазоне от 16-23 %, что говорит о высоком качестве составления анкеты и квалификации экспертов.

Наибольший вес в деятельности сотрудников управленческого аппарата составляет функция организации, что характерно для УФК. Относительно низкое значение функции мотивации говорит о том, что это отличительная особенность бюрократических организационных структур муниципального управления.

Результаты данного исследования будут использованы в методике СФА.

Для СФА необходимо построить графы по функциям управления. Условимся, что 1 – руководитель Управления, 2 – заместитель руководителя, 3 – главный бухгалтер, 4 – начальник юридического отдела, 5 –начальник отдела кадров, 6 – помощник руководителя, 7 – начальник отдела информационных технологий Управления, 8 – начальник отдела доходов Управления. Тогда графы будут выглядеть следующим образом.

Рис.1. Граф планирования

Рис.2. Граф организации

Рис.3. Граф координации

Рис.4. Граф мотивации

Рис.5. Граф контроля

Общая функциональная схема будет выглядеть следующим образом.

Рис. 6. Граф функциональной схемы

Используя результаты, полученные в методике НКО (планирование – 22%, организация – 23%, координация – 19%, мотивация – 16%, контроль – 20%) рассчитаем управленческую нагрузку на каждого руководителя по функциям управления, а затем, просуммировав их, получим коэффициенты корреляции (вес связи), обозначив через
, где индекс при () показывает направление связи.

K 12 = 0,22+0,19+0,16+0,20 = 1; K 13 = 1; K 14 = 1; K 15 = 1; K 16 = 1; K 17 = 1; K 18 = 1.

K 21 = 0,19; K 24 = 0,19; K 26 = 0,23+0,19 = 0,42.

K 31 = 0,19; K 35 = 0,23.

K 41 = 0,19; K 42 = 0,19; K 45 = 0,23.

K 51 = 0,20; K 53 = 0,23+0,20 = 0,43; K 56 = 0,23.

K 62 = 0,23; K 65 = 0,23.

K 75 = 0,23.

K 85 = 0,23.

Составим матрицу чувствительности.

Таблица 3

Матрица чувствительности

;

.

Загруженность должностных лиц управленческого аппарата Федерального казначейства отобразим на гистограмме.

Рис.7. Гистограмма

Исходя из полученных результатов, видим, что большинство обязанностей ложится на руководителя, что только подтверждает бюрократическую систему управления (принцип единоначалия). Вторым по загруженности выступает начальник отдела кадров. Далее, заместитель руководителя. Далее примерно на одном уровне по загруженности начальник юридического отдела, помощник руководителя и главный бухгалтер. Наименее загружены начальник отдела информационных технологий и начальник отдела доходов. Такое положение с неравномерным распределением обязанностей может стать причиной неэффективной работы. Поэтому необходимо пересмотреть должностные инструкции с целью повышения качества работы Управления.

Целенаправленности его... , получаемой высшим органом управления по результатам анализа функций управления низшего уровня . На рис. 2.4 ...

«393 Приложение 12. Организационная эффективность Надежность работы персонала – один из важных качественных показателей социальной эффективности. Он характеризует работу без срывов и брака, ...»

Приложение 12.

Организационная эффективность

Надежность работы персонала – один из важных качественных показателей социальной эффективности. Он характеризует работу без срывов и

брака, слаженную работу всех подразделений, своевременное и качественное

принятие управленческих решений. Методология проф.

В.С. Кулибанова предусматривает расчет надежности по формуле расчета интегрального показателя:

где R – надежность управления, доли;

t – время на выработку решения;

e – основание натурального логарифма;

k – величина, характеризующая класс сложности задач. Принимает на практике значения от 0 до 10;

– постоянная величина времени, характеризующая количественную оценку недостатков рассматриваемой системы.

На практике надежность работы подразделений может быть оценена экспертным советом на заседании правления (совета) организации каждым его членом по 5-балльной шкале. Обработав результаты, Вы получите оценку надежности работы подразделения. Рассмотрим пример расчета (см. табл.) Таблица Оценки надежности управления по подразделениям организации Подразделения Экспертные оценки членов правления Итого Сред.оценка, баллов баллы Плановый отдел 1 32 5 2 5 23 1 3 30 3,0 Отдел персонала 4 33 2 5 4 25 4 5 37 3,7 Бухгалтерия 5 33 4 3 5 24 2 3 34 3,4 Отдел маркетин- 3 42 1 4 5 21 3 3 28 2,8 га Из таблицы видно, что наиболее надежной признана работа отдела персонала (R=3,7) и менее надежной – отдела маркетинга (R = 2,8), что может быть использовано в итоговой оценке подразделений по методике комплексной оценки управленческого руда (КОУТ).

Равномерность загрузки персонала является важным показателем эффективной трудовой деятельности.

Коэффициент равномерности загрузки характеризует соотношение потерь рабочего времени и перегрузок работников в общей трудоемкости и определяется по формуле:

ПОТ Т ПЕР) (Т Кр = 1 –, (2) Т ОБЩ где Кр – коэффициент равномерности загрузки персонала, доли;

Тпот – потери рабочего времени персонала, чел.-час. Определяются совокупностью методов (хронометражом, фотографией рабочего времени, экспертными оценками руководителей);

Тпер – перегрузки работников, т.е. работа за пределами 8-часового рабочего дня, чел.-час. Определяются аналогичными методами фотохронометражных наблюдений и экспертных оценок.

Тобщ – общая трудоемкость персонала, чел.час. Определяется как произведение численности работников на фонд рабочего времени (2080 чел.-час).

Тобщ = 2080Чср

Пример расчета за год:

Тпот = 208000 чел.-час; Тпер = 156000 чел.-час; Чср = 1000 чел., Тобщ = 20801000 = 2080000 чел.-час.

(208000 156000) Тогда: Кр = 1 – = 0,825.

Коэффициент равномерности загрузки равен 0,825, при этом суммарные потери и перегрузки в общей трудоемкости составляют 17,5% времени.

Для руководителей – 0,80;

Для специалистов – 0,90;

Для служащих – 0,90;

Для рабочих – от 0,8 до 0,9.

Таким образом, знание методов расчета организационных показателей эффективности труда позволяет организовывать оперативное планирование и учет социальных показателей, определить динамику их развития и использовать в качестве критериев эффективности работы трудового коллектива.

Нормы управляемости являются важным показателем эффективности иерархии управления в звеньях «руководитель – подчиненные».

В теории менеджмента выведены нормы управляемости для трех уровней руководства:

Высшее звено управления организации (директор и его заместители) – от 4 до 10 человек;

Среднее звено управления (начальники производств, цехов, отделов, служб, отделений, филиалов) – от 10 до 20 чел.;

Нижнее звено линейного управления (старшие мастера, мастерабригадиры, заведующие секциями в торговле, начальники проектных отделов) – от 20 до 40 чел.;

Нижнее звено функционального руководства (начальники отделов, бюро, групп) – от 3 до 8 чел.

Основой разработки норм управления явились многочисленные эмпирические исследования и закон рационального диапазона управления, выведенный американским ученым В.А. Грайкунасом.

Данный закон утверждает, что число единичных, прямых, групповых и перекрестных связей в организации находится в геометрической прогрессии и подчиняется формуле:

N = n 2 n1 (n 1), (3) Где N – число возможных взаимосвязей сотрудников подразделения, ед.

n – число подчиненных у руководителя, чел.

Графически эту зависимость представить весьма сложно, но мы даем расчетное число возможных взаимосвязей по формуле Грайкунаса для 10 подчиненных сотрудников (индекс внизу – число подчиненных).

N1 = 1; N2 = 6; N3 =18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080;

N9 = 2306; N10 = 5210.

Из расчета видно, что при 5-ти подчиненных количество связей равно 100, а при 10-ти уже 5210, т.е. при удвоении числа подчиненных количество связей увеличивается больше чем в 50 раз!

Следует заметить, что эта формула уязвима, т.к. в единицу времени все связи осуществляться одновременно не могут. С другой стороны, существуют одаренные первые руководители с прекрасной памятью и эффективной децентрализацией управления, которые могут координировать до 20 подчиненных – но это исключение.

Попытка первых руководителей (генеральных директоров, глав администраций, президентов холдингов, мэров городов) чрезмерно децентрализовать управление, доведя количество непосредственных подчиненных до 30-40 человек, приводит к негативным последствиям:

Снижению уровня управляемости организацией;

Задержке принятия управленческого решения;

Искажению информации из-за наличия «приближенных» и «удаленных» заместителей;

Потерям рабочего времени подчиненных в ожидании приема первым лицом;

Увеличению продолжительности цикла управления;

Значительной и постоянной перегрузке первого руководителя, приводящей к инсульту или инфаркту.

Поэтому в рациональной структуре управления нормы управляемости должны выполняться неукоснительно, а сама организационная структура управления и распределение функций пересматриваться ежегодно и утверждаться приказом первого руководителя.

Коэффициент прироста сотрудников основывается на известном законе Паркинсона «Растущая пирамида». Закон утверждает, что существуют внутренние потребности саморазвития организации, при которой рост числа сотрудников происходит в среднем на 5,75% в год, независимо от роста объема работы. Поэтому организация имеет тенденцию к самопроизвольному росту и бюрократизации, если она не ограничена внешней средой, вышестоящей организацией или первым руководителем.

Коэффициент прироста сотрудников рассчитывается по формуле Паркинсона:

2S m L Х=, (4) n где Х – необходимое число новых сотрудников в год, чел.

S – количество руководителей нижнего звена, набирающих себе подчиненных, чтобы продвинуться по службе, чел.

L – число лет, проведенных на работе;

m – количество человеко-часов, потраченных на обработку материала;

n – количество нужных сотрудников, чел.

Эта формула пригодна для стабильно работающих организаций, находящихся в стадии «зрелости», когда независимо от воли первого руководителя численность персонала растет.

Факторы, способствующие этому, следующие:

Рост объемов производства, в связи с активным продвижением товаров на рынке, расширением сегментов и ассортимента товаров и услуг;

Честолюбивый руководитель стремится увеличить численность работников подразделения, чтобы «быть на виду»;

Трудоемкость работы подразделения растет пропорционально росту объемов производства, правда, более низкими темпами;

Желание заниматься компьютеризацией управления, основанием новых программных продуктов значительно меньше у руководителей старшего поколения – им проще принять новых сотрудников.

Что должен делать первый руководитель, чтобы противостоять растущей пирамиде?

1) Надо постоянно заниматься автоматизацией трудоемких и рутинных задач управления, приобретать компьютеры, программные продукты.

2) Организовывать равномерную загрузку персонала, сокращать потери рабочего времени и перегрузки работников.

3) Увольнять нарушителей трудовой дисциплины, бездельников, людей, увлекающимися административными отпусками и больничными листами без уважительных причин. Желание уйти в отпуск в напряженный период работы организации есть у отсталой части коллектива.

4) Ежегодно пересматривать штатное расписание и структуру управления в направлении укрупнения низовых подразделений и сокращения числа руководителей среднего и нижнего звена.

5) Внедрять многоразрядную тарифную систему оплаты труда персонала, стимулирующую работу специалистов и служащих и их численность и, наоборот, сокращающую число руководителей.

6) Следить за показателем соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста заработной платы.

Все это позволит обеспечить соответствие аппарата управления развитию объекта управления и тем самым снизить себестоимость и увеличить прибыль.

Качество управленческого труда является достаточно сложным и многокритериальным показателем, до конца не разработанным в теории менеджмента. Этот показатель интегрирует своевременность и полезность информации для принятия решений, качество оформления документов и машинных носителей, качество и своевременность принимаемых решений, уровень организации труда в управлении и др.

Можно воспользоваться методом аналогии с расчетом качества продукции, однако в сфере у управления нет четких стандартов качества (ГОСТ,

ТУ). Можно предложить несложную формулу расчета качества управленческого труда, рассчитываемого на базе экспертных оценок руководства:

Рн Куп = 1 –, (5) Робщ Где Куп – качество управленческого труда, доли.

Рн – число не эффективных решений (документов, работ, задач), принятых в системе управления организации, ед. Определяется экспертным методом на заседании Правления (Совета директоров) организации за отчетный период (месяц, квартал).

Робщ – общее число принятых решений (приказов, распоряжений, документов) в организации руководителем и его заместителями, ед. Определяется путем подсчета принятых решений на заседаниях Правления (Совета директоров) по протоколам заседаний.

Данный показатель при устойчивой работе предприятия может быть в диапазоне от 0,6 до 0,8.

Уровень управленческого потенциала характеризует деловые способности руководителей к принятию рациональных управленческих решений. Рассчитывается на основе методов экспертных оценок, управленческого тестирования и деловых игр по каждому руководителю.

Можно отметить, что процент руководителей с высоким уровнем управленческого потенциала (более 80 баллов из 100 возможных) составляет всего 16,1% от общего числа руководителей.

Среди специалистов высокий уровень управленческого потенциала составляет 9,2% от их общего числа.

Похожие работы:

«Анализ работы по организации питания в ГБОУ СОШ № 945 ЮОУО г.МОСКВЫ за 2012 – 2013 учебный год. Школьный возраст это период от бурного роста организма до расцвета физических и духовных сил. Для этого периода характерны: неравномерность созревания и развития; повышение возбудимости центральной нервной систем...»

«Государственная власть и местное самоуправление УДК 342 КОНСТИТУЦИОННЫЙ ДЕЛИКТ КАК ОСНОВАНИЕ КОНСТИТУЦИОННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ДЕПУТАТОВ ЗАКОНОДАТЕЛЬНЫХ (ПРЕДСТАВИТЕЛЬНЫХ) ОРГАНОВ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ВЛАСТИ СУБЪЕКТОВ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ С. С. Фе...»

«ОАО «Концерн ОАО «Концерн «МПО ОАО «ОСК» «Моринформсистема Гидроприбор» Агат» Заместитель Заместитель Руководитель генерального директора генерального директора Департамента по инновационному по науке инновационного развитию развития В.В.Кобылянский В.Е.Соколов А.Ф.Денисов Отчет о выполнении проекта реализации технологической платформы «Освоение...» доктор социологических наук, руководитель отдела социологических исследований Аналитического центра Видео Интернешнл, профессор...» лет, А, кажется, вчера его не стало. Плакучей ивы тень. Такараи Кисаку Предисловие «По скользким камня...»

2017 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - разные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.

Равномерность является отличительным свойством любой высокоразвитой системы: биологической, социальной и экономической. Равномерный образ жизни, четкость в работе, стремление избегать перегрузок и излишних стрессов свойственны любому нормальному человеку.

В теории производственных процессов также одним из принципов их рационального построения является равномерность. Коэффициент равномерности выпуска продукции Крв рассчитывается по формуле

Крв=1-ΣВн/ΣВп,

где ΣВн – величина недовыполнения плана по объему выпуска продукции в абсолютных единицах (натуральных, трудовых, стоимостных) в отдельные периоды времени (дни, часы); ΣВп – плановый объем выпуска продукции за анализируемый период в соответствующих единицах.

Коэффициент равномерности выпуска продукции или коэффициент равномерности работы может быть определен также по формуле

Крв=Вд/Вс,

где Вд – фактический объем произведенной продукции (работы) в единицу времени (час, сутки, смену, декаду и т.д.); Вс – средний объем производимой продукции (работы) за данную единицу времени по плану (среднечасовой, среднесуточный, среднедекадный и т.д.).

Эта величина всегда меньше единицы, единица характеризует идеальную равномерность производства. Поскольку измерение управленческой продукции весьма сложная и до конца нерешенная задача на сегодняшний день, то использование коэффициента равномерности выпуска продукции в этой области затруднено. Вместе с тем целый ряд показателей использования трудовых ресурсов методом аналогий был перенесен из производственных процессов в управленческие. К ним следует отнести: локальные показатели использования рабочего времени, потерь рабочего времени, использования квалификации руководителей, специалистов и служащих, коэффициенты трудоемкости и оперативности, интегральные показатели уровня организации управленческого труда, эффективной производительности и др. Использование этих показателей осложняется тем, что не было создано надежной информационной базы для их расчета и доказательной методики формирования интегрального показателя, влияющего на конечные результаты производства.

Равномерность загрузки аппарата управления заключается в использовании человеческих ресурсов с постоянной интенсивностью, при которой потребность в персонале, как можно меньше отличается от наличия трудовых ресурсов. Необходимость организации работы аппарата управления без потерь рабочего времени и перегрузок, с постоянной загрузкой руководителей, специалистов и служащих не требует особых доказательств и кажется очевидной. Однако на практике не всегда удается организовать равномерную работу из-за целого ряда внутренних и внешних причин. Почти три четверти потерь связаны с факторами воздействия внешней среды: регламентированные сроки решения задач планирования и учета, несбалансированность планов и необходимость их корректировок, срыв поставок, ненадежность системы снабжения и др. Однако четверть потерь рабочего времени и перегрузок вполне поддается рациональному использованию путем оптимизации календарных сроков решения задач.

Исследователями были выявлены три причины необходимости равномерности загрузки аппарата управления: во-первых, неравномерная загрузка аппарата управления неэффективна с точки зрения охраны здоровья. Продолжительность рабочего дня директора предприятия и его заместителей, равная 12–14 ч ежедневно, является вредной для здоровья, ведет к психическим и физическим перегрузкам. Качество управленческих решений, принимаемых за пределами нормативной продолжительности рабочего дня, также далеко от оптимального: в о-вторых, п ерегрузка одних специалистов и неполная загрузка других, штурмовщина и неритмичность приводят ненужной сверхурочной работе и дополнительным затратам труда. Как следствие, в трудовом коллективе возникают недомолвки, недоброжелательность, неудовлетворенность трудом, психологические конфликты; в -третьих, неравномерная загрузка управленческого персонала ведет к некачественной выработке управленческих решений и нарушению календарных сроков решения задач, а следовательно влияет на конечные результаты трудовой деятельности.

Основная цель расчета равномерности загрузки заключается в определении эффективности работы аппарата управления (структурного подразделения, отдельного работника) в течение года с помощью показателей равномерности загрузки персонала управления : U – требуемое количество трудовых ресурсов, чел. Характеризует количество работников необходимое в определенный период времени для своевременного и качественного решения задач управления; П – продолжительность рабочего дня, ч. Определяет расчетную продолжительность рабочего дня, необходимую для эффективного расчета задач управления; J – интенсивность загрузки персонала, %. Характеризует степень концентрации управленческого труда в конкретный период времени для выполнения задач управления; Тпот – потери рабочего времени, чел.-час. Определяет размеры непроизводительных затрат времени в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов меньше фактического количества; Тпер – перегрузки персонала, чел.-час. Определяет размеры неэффективного использования трудовых ресурсов в периоды, когда требуемое количество трудовых ресурсов больше фактического количества; R – уровень неравномерности загрузки, доли. Определяет удельный вес потерь рабочего времени и перегрузок управленческого персонала в общей трудоемкости управления; K р – коэффициент равномерности загрузки, доли. Характеризует степень приближения к идеальной загрузке, приближенной к единице, когда потери времени и перегрузки управленческого персонала равны нулю.

Наиболее эффективной является такая организация работы аппарата управления, при которой значения показателей Тпот., Тпер., и R являются минимальными, а Кр – максимальным.