Şəxsi idarəetmə təcrübəsi planı. "Orion" ASC-də kadr idarəçiliyi. Müəssisənin maliyyə və iqtisadi göstəricilərinin təhlili

İş növü - Təcrübə hesabatı

Mövzu - kadr idarəetməsi

Giriş 3

1. Fərdi iş planı 4

2. T.S.V. Transcompani MMC-nin ümumi xüsusiyyətləri 5

3. Kadrların sayı və strukturunun təhlili 7

4. "TSV.Transkompani" MMC-nin personal idarəetmə sisteminin xüsusiyyətləri və təhlili. 10

5. T.S.V. Transcompani MMC-nin kadr siyasəti 13

Nəticə 19

İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı: 20

Giriş

Sənaye təcrübəsi "Personal Management" də daxil olmaqla bütün ixtisasların ixtisaslı mütəxəssislərinin hazırlanmasının ayrılmaz hissələrindən biridir. Təcrübə müddətində nəzəri təlimin nəticələri birləşdirilir və konkretləşdirilir, tələbələr seçdiyi ixtisas və təyin olunmuş ixtisaslar üzrə praktik iş qabiliyyəti və bacarıqlarına yiyələnirlər.

Praktik təlimin əsas məqsədi təlim zamanı qazandığı nəzəri biliklərin praktik olaraq möhkəmləndirilməsidir. Bu işin əsas nəticəsi təcrübə dövründə tələbənin fəaliyyətinin bütün nəticələrini və təşkilatdakı kadr idarəetməsinin əsas göstəricilərinin təhlilini özündə cəmləşdirən təcrübənin keçməsinə dair bir hesabatdır.

Təcrübənin məqsədləri aşağıdakılardır:

Təcrübə yeri olan bir təşkilatın kadr idarəçiliyinin fərdi tapşırıqlarını həll etmək üçün təşkilati, metodiki və normativ və texniki sənədlərin hazırlanmasında öyrənilməsi və iştirakı;

Təşkilatın idarəetmə sisteminin kadr idarəetməsi alt sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflərin hazırlanması;

Seçilən mövzuya uyğun olaraq "Təşkilatın kadr idarəetməsi" və "Əmək fəaliyyətinin motivasiyası" fənləri üzrə kurs layihələrinin həyata keçirilməsi üçün lazımi material və sənədlərin toplanması.

Bu hesabat giriş, nəticə, istinadlar siyahısı və əsas hissədən ibarətdir ki, bu da əsas analitik işin aparıldığı istehsal və giriş məsələləri siyahısından ibarətdir.

Təcrübənin əsasını nəqliyyat vasitələrinin daşınması və kirayəsi sahəsində fəaliyyət göstərən logistika şirkəti TSVTranskompani LLC təşkil etmişdir.

Fərdi iş planı

Təcrübə müddəti 22.10-dan başlayır. 18.11.2008 qədər

Təcrübə yeri - T.S.V. Transkompani MMC

Staj vəzifəsi - İR meneceri

2. T.S.V. Transcompani MMC-nin ümumi xüsusiyyətləri

Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyət "TSV.Transkompani" MMC 1995-ci ildə qurulmuşdur. Sabit, dinamik inkişaf edən bir şirkətdir. Xüsusi təhsil almış və geniş təcrübəsi olan mütəxəssislər, işçilər - ixtisaslı operatorlar, iqtisadçılar və menecerlər rəhbərlik edirlər.

"TSV.Transcompani" MMC-nin əsas fəaliyyəti nəqliyyat logistikasıdır.

TSVTranscompani MMC zəngin təcrübəsi ilə öz layihələrinin keyfiyyətli və vaxtında saxlanmasını təmin edir.

TSV.Transcompani MMC-nin idarəetmə strukturundan danışarkən, rəhbərliyin təşkilatın qanuni mövcudluğu formasından asılı olduğunu deyə bilərik.

TSV.Transcompani MMC, məhdud məsuliyyətli bir cəmiyyətdir, yəni nizamnamə kapitalı müəyyən ölçülü səhmlərə bölünən bir neçə şəxs tərəfindən yaradılan bir ticarət təşkilatıdır. Hər bir iştirakçının payının ölçüsü təsis sənədlərində müəyyən edilmişdir. Təsisçilərin sayı 5 nəfərdir.

1. İştirakçıların məsuliyyəti.

İştirakçılar şirkətin öhdəliklərinə görə məsuliyyət daşımırlar və verdikləri məbləğ daxilində zərər riski daşıyırlar.

2. Təsis sənədləri.

T.S.V. Transcompani MMC-də hüquqi qeydiyyat üçün təşkilati əsas iki əsas sənəddən ibarətdir:

Bütün təsisçilər tərəfindən imzalanan Birlik Memorandumu.

Təsisçilər tərəfindən təsdiqlənən Əsasnamə.

3. Nəzarət.

Ali idarəetmə orqanı iştirakçıların ümumi yığıncağıdır. İdarəetmənin icra orqanı direktordur.

4... Tərəfdaşlıqdan çıxmaq hüququ.

Üzvlər digər üzvlərin razılığından asılı olmayaraq istənilən vaxt şirkətdən çıxa bilərlər. İştirakçı öz payını nizamnamə ilə qadağan edilmədiyi təqdirdə başqa bir xüsusi mülkiyyətçiyə, sonra üçüncü bir şəxsə verə bilər.

Müəssisənin təşkilati strukturu aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər: (Diaqram 1-ə bax)

Baş direktor

Maliyyə və iqtisadi idarəetmə

Kommersiya menecmenti

Texniki idarəetmə

Proqnozlaşdırma İdarəetmə Şöbəsi

Mühəndislik idarəetməsi

T.S.V. Transcompani MMC-nin təşkilati quruluşu

Kommersiya menecmenti müəssisənin marketinq strategiyasını həyata keçirir, tədarükçülərlə müqavilələr bağlayır və saxlayır, əmək üçün tənzimləmə bazası yaradır və saxlayır.

Mühəndislik idarəetməsi zəmanət və zəmanət sonrası xidmət stansiyalarının işindən məsuldur.

Maliyyə və iqtisadi idarəetmə maliyyə hesabatları və müvafiq təşkilatlara hesabat verməklə məşğul olur, həmçinin şirkətin maliyyə axınlarına nəzarət edir və şirkətin strateji planına uyğun olaraq paylayır.

Layihə İdarəetmə şöbəsi seçilmiş idarəetmə strategiyasının elmi etibarlılığından və müəssisənin iqtisadi inkişafından məsuldur.

Texniki idarəetmə müəssisədə texniki nəzarət funksiyalarını öz üzərinə götürür, qüsurların olmamasına, ticarət nişanının həqiqiliyinə və bu cür xidmət növləri üçün Rusiya qanunvericiliyi tərəfindən qoyulmuş tələblərə uyğunluğuna görə satışda olan avtomobillərin texniki yoxlanışı ilə məşğul olur.

TSV.Transcompani MMC-nin maliyyə vəziyyəti, şirkətin maliyyə ehtiyatlarının mövcudluğunu, yerləşdirilməsini, istifadəsini və müəssisənin bütün istehsal və təsərrüfat fəaliyyətlərini əks etdirən göstəricilər sistemi ilə xarakterizə olunur.

Maliyyə vəziyyətinin təhlilində əsas forma balans hesabatıdır. Mövcud tənzimləyici sənədlərə görə, balans hazırda xalis qiymətləndirmə şəklində tərtib olunur (amortizasiya istisna olmaqla, əsas vəsaitlər və qalıq dəyəri ilə MBE uçotu). Balansda müəssisənin sərəncamında olan vəsaitin təxmini dəyəri verilir. Müqayisəli analitik balansdan istifadə edərək bir müəssisənin maliyyə vəziyyətinin strukturunu və dinamikasını öyrənmək rahatdır.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin və müəssisənin maliyyə vəziyyətinin müəllif tərəfindən aparılmış göstəricilərə uyğun təhlili göstərir ki, müəssisə effektiv kadr idarəetmə sistemi yaratmışdır, həqiqi və planlaşdırılmış kadr sayından kənarlaşma o qədər də əhəmiyyətli deyil. Bu, T.S.V. Transcompani MMC-də yalnız iqtisadi deyil, həm də idarəetmə xarakterli mütəxəssislərin çalışdığı qənaətinə gəlməyə imkan verir.

Kadrların sayı və strukturunun təhlili

T.S.V. Transcompani MMC-də işləyən qrupdan danışarkən, baş direktor da daxil olmaqla 26 nəfərdən ibarət olduğunu deyə bilərik. İşçilərin funksiyalara və nəzarətlərə görə bölgüsü haqqında danışırıqsa, aşağıdakı mənzərəni əldə edirik:

Kommersiya menecmenti. (Baş direktor daxil olmaqla 6 nəfər), mühəndis rəhbərliyi (6 nəfər), maliyyə və iqtisadi idarəetmə (4 nəfər), layihə idarəetmə şöbəsi (3 nəfər), texniki rəhbərlik (7 nəfər).

Müəssisənin işçilərinin strukturunu və onun peşə və ixtisas səviyyəsini xarakterizə etmək üçün işçilərin şəxsi sənədləri və müəssisənin statistikası xüsusilə məlumatlı olduğu bir sıra köməkçi materiallardan istifadə edəcəyik. Alınan məlumatlar aşağıdakı cədvəldə ümumiləşdirilmişdir:

Cədvəl 2.

T.S.V. Transkompani MMC-nin kadr quruluşunu xarakterizə edən göstəricilər

Kadrların tərkibi təhlil edildikdən sonra ixtisas üzrə peşəkar hazırlıq səviyyəsi aşağıdakı kimidir:

Düyü. 1 Müəssisə OOO "TSV.Transkompani" işçilərinin ixtisası üzrə peşə hazırlığı səviyyəsi.

Yuxarıda göstərilən məlumatlardan, hesabat dövründə bir ildən çox müddətə peşə təhsili nəzərəçarpacaq dərəcədə dəyişən işçilər kateqoriyasının,% 27-dən 22% -ə və peşə təhsili alan işçilər kateqoriyasına aid olduğu görülə bilər. ali təhsilə əsaslanan, yüzdə 7 artaraq işçilərin ümumi sayının% 27'ini təşkil etdi. Bu, işçilərin bir kateqoriyadan digərinə keçərək peşə hazırlığını artırmalarını təklif edir. Kiçik dalğalanmalar digər kateqoriyalarda baş verir.

4. MMC-nin personal idarəetmə sisteminin xüsusiyyətləri və təhlili "TSV.Transcompani".

Personal idarəetmə təhlilinə 2008-ci il hesabat ilində OOO TSV.Transkompani-nin əmək ehtiyatları ilə təminatının qiymətləndirilməsi ilə başlamaq məsləhətdir (bax Cədvəl 3)

Cədvəl 3.

OOO "TSV.Transkompani" nin 2008-ci il üçün əmək ehtiyatları ilə təmin edilməsi (Xalq)

MMC-nin “Top Business Integrator”, yəni işçilərin yaşa (işçilər üçün), təhsil səviyyəsinə və iş stajına görə bölgüsünün keyfiyyət analizini aparmaq lazımdır.

Cədvəl 4

MMC-nin "Top Business Integrator" MMC-nin yaşa görə bölgüsü

Top Business Integrator-un əmək resursları ilə təminatındakı gərginlik mövcud işçi qüvvəsindən daha tam istifadə edilməsi, əmək məhsuldarlığının artması, istehsalın intensivləşdirilməsi, istehsal proseslərinin hərtərəfli mexanizasiyası və avtomatlaşdırılması, texnologiyanın təkmilləşdirilməsi və istehsal.

Əmək ehtiyatlarından istifadənin tamlığı təhlil olunan dövr üçün bir işçinin işlədiyi gün və saat sayına, habelə iş vaxtı fondundan istifadə dərəcəsinə görə qiymətləndirəcəyik. Belə bir analiz hər bir istehsal vahidi və bütövlükdə müəssisə üçün hər bir işçi kateqoriyası üçün aparılır.

İş vaxtı fondu(FRV) işçilərin sayından, bir işçinin ildə orta hesabla işlədiyi günlərin sayından və iş gününün orta uzunluğundan asılıdır:

FRV = CHR * D * P

Təhlil olunan müəssisədə işçilərin sayının dəyişməsi səbəbindən faktiki iş müddəti 16.350 saat az olduğundan:

∆FRV hr = (CR f -CHR pl) * D pl * P pl = (164-160) * 225 * 7.8 = +7020 saat.

"TSV.Transcompani" OOO-da itkilərin çox hissəsi [(492 + 197 + 656) * 7.8 + 9840 = 20330 saat] subyektiv amillərdən qaynaqlanır: rəhbərliyin icazəsi ilə əlavə məzuniyyətlər, işdən kənar qalma, dayanma vaxtları iş vaxtı fondunun artırılması üçün istifadə olunmamış ehtiyatlar. Bunların qarşısını almaq 11 işçini ixtisar etməklə bərabərdir (20 330/1755). T.S.V. Transcompani LLC və məhsuldar əmək xərcləri,şəbəkələrin quraşdırılması və tənzimlənməsi üçün keyfiyyətsiz xidmətlərin göstərilməsi nəticəsində iş vaxtı xərclərindən ibarətdir. 1640 saatdır.

İş vaxtı itkisinin azaldılması - istehsalın artırılması üçün ehtiyatlardan biridir. Bunu hesablamaq üçün "TSV.Transcompani" şirkətinin günahı üzündən iş vaxtı itkisini (WT) məhsulların planlaşdırılmış orta saatlıq çıxışı və ya bu halda nəqliyyat xidmətləri göstərmə vaxtı ilə çoxaltmaq lazımdır. Bütöv:

∆VP \ u003d PRV * CHV pl \ u003d (20 330 + 1640) * 284.9 \ u003d 6259,2 min rubl

OOO TSV Transcompani işindəki qüsurlara görə məhsuldar olmayan əmək xərcləri 1640 saat təşkil etdi. Bu səbəbdən orta saatlıq istehsal səviyyəsi 0,6% və ya 1,71 rubl azaldı. Mövcud avadanlıqların modernləşdirilməsi əmək xərclərini 5670 iş saatı və ya% 2.02 azaltmağa imkan verdi, bunun sayəsində orta saatlıq istehsal səviyyəsi 2.06% və ya 5.87 rubl artdı.

5. "TSV.Transkompani" OOO-nun kadr siyasəti

Müəssisənin kadr siyasəti aşağıdakı fəaliyyət sahələrini əhatə edir:

1. kadrların işə qəbulu və seçilməsi

2. uyğunlaşma

3. iş təsvirləri

4. Kadrların qiymətləndirilməsi

5. kadrların inkişafı

6. kadr ehtiyatının yaradılması

HR funksiyalarının hər birini daha ətraflı nəzərdən keçirək

İşə qəbul və kadr seçimi

Kadr seçiminin əsas vəzifələri bunlardır:

Məşğulluq üçün namizədlər hovuzunun yaradılması;

Peşə və vəzifələrə tələblərin formalaşdırılması;

Potensial namizədlərin qiymətləndirilməsi.

Boş yerlərə namizədlərin axtarışı həm müəssisə daxilində, həm də xaricdə aparılır.

TSV.Transcompani MMC-də kadr seçimi və işə götürülməsi üçün başlanğıc nöqtəsi kadr ehtiyacının müəyyənləşdirilməsidir. Vakansiyanı doldurmaq üçün onsuz da müəyyən bir namizədin olub-olmamasından və ya üçüncü şəxslərin namizədlərini cəlb etmək lazım olacağından asılı olmayaraq, struktur bölmənin rəhbəri kadr ehtiyacları üçün bir ərizə, bir namizəd üçün bir tələb və iş təsviri doldurur.

Kadr tələbləri üçün müraciət hər il ilin əvvəlində, habelə ehtiyac olduğu hallarda, lakin yeni işçinin işə başlamalı olduğu faktiki tarixdən ən az bir ay əvvəl doldurulur.

Kadr tələbləri tələbi əsasında kadrların idarə edilməsi şöbəsi vakansiyaların elanını verir. Birincisi, reklam "TSV.Transcompani" MMC şirkətinin özündə həyata keçirilir. Reklam bülleten lövhəsinə qoyulur və elektron şəkildə yayılır.

"TSV.Transcompani" OOO-da, personalın idarə olunması şöbəsində işləmək istəyən bütün namizədlər üçün anketlər doldurulur, bunun əsasında elektron məlumat bazası yaradılır.

Tələblərə cavab verən namizədlər İnsan Resursları şöbəsində müsahibə alır və eyni zamanda müəssisə psixoloqu tərəfindən test edilir.

Kadrların idarə edilməsi şöbəsi potensial namizədin şəxsi işini formalaşdırır və araşdırmaq üçün vakant bir vəzifə olduğu struktur bölməsinin rəhbərinə ötürür.

Namizədlərin seçimi birbaşa struktur bölmənin rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. Menecer uyğun bir namizəd seçməyibsə, kadrlar şöbəsinin işçisini axtarışın davam etdirilməsinin zəruriliyi barədə məlumat verir və namizəd üçün tələblərinin xüsusiyyətlərini aydınlaşdırır və ya ona təqdim olunan namizədlərin tələblərə cavab verməməsinin səbəbini izah edir.

Yekun qərar verildikdən sonra İnsan Resursları şöbəsinin müdiri vəzifəyə müraciət edən bütün şəxsləri xəbərdar edir. Mənfi qərarlar qəbul edilən müraciətçilər işə qəbuldan nəzakətlə imtina edilir. Onlar haqqında məlumatlar potensial namizədlərin məlumat bazasına daxil edilir.

Namizəd vəzifəyə təsdiqləndikdən sonra əmək müqaviləsi tərtib olunur. Əmək müqaviləsi struktur bölmənin rəhbəri, eləcə də aşağıdakı şəxslər tərəfindən təsdiq olunur:

Şöbə müdiri;

İnsan Resursları şöbəsinin müdiri;

Hüquq mütəxəssisi.

Əmək müqaviləsi işləyən vətəndaş tərəfindən imzalanır və imzalanmaq üçün T.S.V. Transcompani MMC-nin Baş direktoruna təqdim olunur.

Baş direktorun imzaladığı bir əmək müqaviləsi bir vətəndaşın iş yerinin qeydiyyatı üçün əsasdır.

İşə qəbul müəssisə üçün sifarişlərlə tərtib olunur.

Yeni daxil olan işçi təhlükəsizlik tədbirləri, istehsalat sanitariyası, yanğın təhlükəsizliyi qaydaları və digər əməyin mühafizəsi qaydalarına dair təqdimat brifinqlərindən keçir.

Vəzifəyə giriş kadrların idarə edilməsi şöbəsi və müvafiq struktur bölmənin rəhbəri tərəfindən həyata keçirilir. İşçi TSV.Transcompani MMC-nin bütün əsas şərtləri ilə tanışdır. Bunlara daxildir:

Təşkilatın qısa təsviri, quruluşu və idarəetmə sistemi, "TSVTranskompani" OOO tarixi;

Kollektiv müqavilə;

Daxili əmək qaydaları;

İqtisadi fəaliyyətin əsas nəticələrinə görə mükafatlandırma qaydaları.

TSV Transcompani MMC-də praktiki təlim keçən bu əsərin müəllifinə görə, kadr idarəetmə sistemindəki əsas problem işçilərin iş mühitindən psixoloji narazılığındadır. Xüsusi psixoloji araşdırma aparmadan, kadr idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün bəzi ara nəticələr və tövsiyələr vermək mümkündür. Personel idarəetmə sisteminin əsas problemi gərginlik və münaqişə vəziyyətlərinə səbəb olan əlverişsiz psixoloji mühitdir.

Kollektivin, ilk növbədə, insanların bir-birinə və ümumi işə münasibətlərində özünü göstərən psixoloji iqlimi hələ də tükənməyib. İstər-istəməz insanların bütövlükdə dünyaya münasibətlərinə, dünya münasibətlərinə və qavrayışına təsir göstərir. Və bu, öz növbəsində, müəyyən bir kollektivin üzvü olan bir şəxsin bütün dəyər yönümləri sistemində özünü göstərə bilər. Beləliklə, iqlim müəyyən bir şəkildə və kollektiv üzvlərinin hər birinin özünə münasibətində özünü göstərir. Münasibətlərin sonuncusu kristallaşır və müəyyən bir vəziyyət - fərdin özünə münasibət və özünüdərkin sosial formasıdır.

Kollektiv üzvlərinin hər biri, psixoloji iqlimin bütün digər parametrləri əsasında özündə, bu iqlimə uyğun olan “mən” inin şüurunu, qavrayışını, qiymətləndirilməsini və hissini bu xüsusi insanlar icması çərçivəsində inkişaf etdirir.

Çox vaxt komandada komandanın və ya şəxslərin fəaliyyətinin hər hansı bir tərəfindən narazı insanlar meydana çıxır. Bu vəziyyətdə şəxsi düşmənçilik, prinsiplərə həddindən artıq bağlılıq və s. bir münaqişə üçün səbəb və ya səbəb ola bilər.

Müəssisədəki mövcud mənfi vəziyyəti düzəltmək üçün ümumilikdə korporativ mədəniyyətin yüksəldilməsinə və xüsusən komandadakı ziddiyyətlərin azaldılmasına kömək edəcək bir sıra tədbirlər hazırlamaq lazımdır.

Münaqişə vəziyyətini idarə etməyin bir neçə effektiv yolu var. Simvolların sadə bir fərqi münaqişələrin səbəbi hesab edilməməlidir, baxmayaraq ki, əlbətdə ki, münaqişə vəziyyətinin yeganə səbəbi ola bilər, lakin ümumiyyətlə bu faktorlardan biridir. Həqiqi səbəbləri analiz edərək başlamalı və sonra uyğun metodologiyanı tətbiq etməlisiniz.

Münaqişə vəziyyətlərinin yaranmasının qarşısını almağın bir yolu olaraq, bu əsərin müəllifi mütəşəkkil xarakter daşıyacaq şəxsiyyətlərarası əlaqə metodundan istifadə etməyi təklif edir.

Bu cür tədbirlərin planı aşağıdakı cədvəl şəklində təqdim edilə bilər. (cədvəl 5-ə bax)

Cədvəl 5.

Komandadakı psixoloji vəziyyətin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş fəaliyyətlər

Bu plan təqribidir, həyata keçirilməsi zamanı bu cür hadisələrin tezliyi ilə onu aşmamaq vacibdir, çünki bu da komandada əlavə yorğunluğa və buna görə işə qarşı mənfi münasibət formalaşmasına səbəb olur.

Münaqişə vəziyyətlərinin həllinin və komandadakı psixoloji vəziyyətin yaxşılaşdırılmasının xüsusi yolları arasında bunları ayırmaq olar:

Korporativ inteqrasiya olunmuş hədəflərin formalaşması. Bu hədəflərin effektiv həyata keçirilməsi üçün iki və ya daha çox işçinin, şöbələrin və ya komandaların birgə səyləri tələb olunur. Bu texnikanın arxasındakı fikir bütün iştirakçıların səylərini ümumi bir hədəfə yönəltməkdir;

Qaçma, hamarlaşdırma, məcburetmə, uzlaşma və problem həll etmə üslubu da daxil olmaqla, münaqişələrin həllində şəxsiyyətlərarası üslubların inkişafı.

Xülasə edərək, nəticəyə gələ bilərik ki, qrupun böyüklüyündən asılı olmayaraq təşkilatın və onun rəhbərliyinin kollektivindəki müsbət mənəvi və psixoloji mühitin vacibliyini həmişə unutmamalı, davranışlarını şüurlu şəkildə qurmalı və ən optimal komandanı seçməlidir. iş prosesinin səmərəliliyini və bütün müəssisənin gəlirliliyini artırmaq üçün idarəetmə tərzi. ... Və tabe olanlar yeniliklər və inkişaflar üçün çalışırdılar, işləmək və tələb olunmaq istəyi var idi.

Nəticə

Nəticədə deyə bilərik ki, stajın bütün dövrü şirkətin fəaliyyətinin müxtəlif məqamları üzrə gərgin analitik iş idi. Bu fəaliyyət sahələri yalnız personal idarəetmə sistemini deyil, həm də şirkətin bazarda fəaliyyət göstərməsinin iqtisadi və maliyyə məsələlərini əhatə edirdi.

Təcrübə haqqında bu hesabatı yazarkən müəllif kadr idarəetmə sistemi ilə əlaqəli əsas məsələləri təhlil və araşdırmışdır. Təhlillər nəticəsində TSVTranscompani MMC-nin yüksək rəqabətçi üstünlüklərə sahib uğurla fəaliyyət göstərən bir lizinq şirkəti olduğu, bununla birlikdə uğurlu iqtisadi çiçəklənmə fonunda şirkətdə kadr dəyişikliyi yaşandığı ortaya çıxdı. Şəxsi idarəetmə sisteminin fəaliyyətinin müxtəlif sahələrinin öyrənilməsi zamanı bu əsərin müəllifi bu faktın ilk növbədə işçilərin iş fəaliyyəti prosesindən psixoloji narazılığı ilə əlaqəli olduğu qənaətinə gəldi.

İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı:

Abramova G.P. Marketinq: suallar və cavablar. - M.: Agropromizdat, 2000





Karlof B. İş Strategiyası (Konsepsiya, Məzmun, Simvollar). - Per. İngilis dilindən - M.: İqtisadiyyat, 2001. - 248 s.





Kibanov A.Ya. Təşkilat personalının idarəedilməsi: seminar. M. İqtisadiyyat, 2006.232s





Lapin A. Personal idarəetmə sisteminin formalaşması. M. Nauka., 2003.342s,





Livşits A.Ya. Bazar iqtisadiyyatına giriş. Mühazirə kursu. - M., PMT TPO "Kvadrat", 2001. - 225 s.





Magura M.I. Ümumi kadr idarəetmə sistemində kadrların axtarışı və seçilmə yeri. M. İqtisadiyyat. 2003.454s





Maslov E.V. Müəssisə işçilərinin idarə olunması. M. MSU. 2006.344s





Moseikin Yu.N. Strateji planlaşdırma. Mühazirələr kursu: Tədris bələdçisi. - M.: RUDN nəşriyyatı, 2005. - 80 s.





İstehsalat birliyinin, müəssisənin direktoruna arayış kitabı: (İqtisadiyyat, təşkilat, planlaşdırma, idarəetmə), 2 cilddə. - M.: İqtisadiyyat, 2000.





İqtisadiyyata dair izahlı terminoloji lüğət-arayış kitabı. - M.: SP Infocont, 2001.





Tyurina I.O. Kadrların idarə olunması: kadr seçimi prosesi, M. MSU. 2006.433s





Frank E. Konsaltinq şirkətləri və insan kapitalı seçimi: İşə qəbul xidmətləri. M. Elm. 2003. 343s.

Endirilən işi müəllimə təhvil verməyin!

Bu təcrübə hesabatı nümunəyə uyğun olaraq nümunə olaraq istifadə edilə bilər, ancaq müəssisənizin məlumatları ilə mövzunuza dair bir hesabat asanlıqla yaza bilərsiniz.

Yaxşı işinizi məlumat bazasında göndərmək sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Təhsilində və işində məlumat bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

"PromAvtomatika" MMC şirkətinin fəaliyyət istiqamətlərinin və maliyyə vəziyyətinin tədqiqi. Kadrların sayı və strukturunun təhlili. Yeni işçilərin quruma uyğunlaşma prosesi. Kadr siyasəti. Komandanın psixoloji iqliminin öyrənilməsi.

təcrübə hesabatı, 09.24.2013 tarixində əlavə edildi


Müəssisənin ümumi təhlili, missiyası və strateji hədəfləri. "Uralkimmaş" ASC-nin istehsalı və təşkilati strukturu. Kadr sayının, strukturunun, iş vaxtının istifadəsinin təhlili. İK sənədləri, hesabat.

təcrübə hesabatı, 22.09.2010 tarixində əlavə edildi


"ELESANSNABSBYT" MMC-nin ümumi xüsusiyyətləri, fəaliyyət istiqamətləri və təşkilati strukturun xüsusiyyətləri. Kadrların sayı və strukturunun təhlili. Müəssisənin kadr siyasəti, təkmilləşdirilməsi istiqamətlərinin və tədbirlərinin işlənməsi.

təcrübə hesabatı, 17.05.2011 tarixində əlavə edildi


Personal idarəetmə sisteminin inkişafına ümumi yanaşmalar. İdarəetmə sisteminin təşkilati quruluşu və kadr siyasəti. Ticarət müəssisəsinin iqtisadi fəaliyyətinin təhlili. Personal idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr.

müddətli sənəd, 05.06.2011 tarixində əlavə edildi


Şəxsi idarəetmə, strategiya və kadr siyasəti anlayışı və hədəfləri. İşçi sayının idarə olunması və İK marketinqi. İdarəetmə sisteminin diaqnostikası və müəssisənin korporativ mədəniyyətinin təhlili. Kadrlardan istifadənin yaxşılaşdırılması üçün tədbirlər.

tezis, 19/01/2016 tarixində əlavə edildi


İnmarko-Ticarət MMC-nin timsalında bir müəssisənin təşkilati quruluşu. Satış quruluşu və prosesi. Müəssisədə tədarük. Personal idarəetmə sistemi və kadr siyasəti. İşçilərin motivasiyası, işçi heyəti və iş qaydaları.

təcrübə hesabatı, 31/05/2015 tarixində əlavə edildi


Müəssisədəki kadr motivasiyası idarəetməsinin təhlili (OAO Nizhnekamsshina nümunəsində). Kadrların idarə olunması sahəsində müəssisənin kadr siyasəti. Xaricdə kadr motivasiyası idarəetməsi təcrübəsi. Personel motivasiya menecmentinin yaxşılaşdırılması.

tezis, 31/05/2014 tarixində əlavə edildi

Yaxşı işinizi məlumat bazasında göndərmək sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Təhsilində və işində məlumat bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər sizə çox minnətdar olacaqlar.

Göndərildi http://www.allbest.ru/

Rusiya Federasiyası Təhsil və Elm Nazirliyi

Federal Peşəkar Təhsil Dövlət Büdcə Təhsil Təşkilatı

"Nijni Tagil Dövlət Sosial və Pedaqoji Akademiyası"

"Personal İdarəetmə" ixtisası üzrə təcrübə proqramı

Nijni Tagil 2012

Proqram İdarəetmə və Sosial İş Departamentinin 07.09 tarixli iclasında nəzərdən keçirildi və təsdiq edildi. 2012, 1 nömrəli dəqiqə

Baş O.V. şöbəsi Kalaşnikov

Proqram NTGSPA Sosial və Humanitar İnstitutunun Elmi Şurasının iclasında baxıldı və təsdiq edildi _21.09.2012, Protokol 1

SGI S.A. direktoru Ustinova

Tərtib edən:

Belousova I.V., Dosent, İdarəetmə və Sosial İş Bölümü

Kazantseva T.A., İdarəetmə və Sosial İş Bölümü baş müəllimi

GİRİŞ

080505 ixtisası - Rusiya Federasiyası Təhsil Nazirliyinin 17.03.2000-ci il tarixli əmri ilə təsdiq edilmiş "Personal İdarəetmə". № 279ec / cn.

Bu ixtisas üzrə ali peşə təhsili dövlət təhsil standartına uyğun olaraq əyani təhsildə təhsil və peşə proqramına yiyələnmək üçün standart müddət 5 ildir; ixtisas - menecer. Sənaye və diplom öncəsi təcrübə ixtisaslı mütəxəssislərin hazırlanması təhsil prosesinin ayrılmaz hissəsidir. Təcrübə zamanı nəzəri təlimin nəticələri birləşdirilir və konkretləşdirilir, tələbələr təyin olunmuş ixtisas və seçilmiş ixtisasa uyğun olaraq praktik iş qabiliyyəti və bacarığı əldə edirlər.

işçi heyəti idarəetmə təcrübəsi

1. MƏQSƏD VƏ MƏQSƏDLƏR

Təcrübə məqsədləri:

Tələbələrin ümumi peşə və xüsusi hazırlıq fənləri üzrə nəzəri və praktik bacarıqlarını dərinləşdirmək və möhkəmləndirmək: "Kadr idarəetməsinin əsasları", "Əmək fəaliyyətinin motivasiyası", "Kadr əməyinin təşkili", "Əməyin iqtisadiyyatı və sosiologiyası", "İnsan resurslarının idarə edilməsi", "İşgüzar münasibətlərin etikası" və s.;

Tələbəni real istehsal və idarəetmə proseslərində aşağıdakı peşəkar fəaliyyət növlərini yerinə yetirməyə hazırlamaq: idarəetmə, təşkilati, iqtisadi, marketinq, informasiya və analitik, dizayn və tədqiqat;

Kadr idarəetmə sisteminin təhlili və təkmilləşdirilməsi bacarıqlarının inkişafı və toplanması;

Bir kurs və ya diplom layihəsini başa çatdırmaq üçün lazımi materialları toplayın.

Təcrübənin məqsədləri aşağıdakılardır:

· Gələcək menecerin idarəetmə mədəniyyətinin inkişafı;

· Təcrübə yeri olan bir təşkilatın kadr idarəçiliyinin fərdi problemlərinin həlli üçün təşkilati, metodiki və normativ və texniki sənədlərin hazırlanmasında iştirak və iştirak;

· Təşkilatın kadr idarəçiliyinin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflərin hazırlanması;

· Tələbələrin idarəetmə sahəsindəki işə marağının inkişafı, kurs işi və ya yekun seçmə işi mövzusunda aktual bir elmi və ya təcrübə yönümlü problemin müstəqil tədqiqatının aparılması; təşkilat rəhbərləri və rəhbərlərinin iş təcrübəsinin müşahidə, təhlil və ümumiləşdirmə metodlarına yiyələnmək;

· Tələbələrin gələcək mütəxəssisin şəxsi keyfiyyətlərinin formalaşması və inkişafı, peşəkar idarəetmə fəaliyyətlərinə davamlı maraq, özünütərbiyə ehtiyacı və praktik fəaliyyətə yaradıcı yanaşma.

2. TƏLƏBƏ ƏSASLARI VƏ TƏLƏBƏLƏRİN İŞ YERLƏRİ

Qarşıya qoyulmuş vəzifələrə uyğun olaraq təcrübə bazaları sənaye müəssisələri, tədqiqat və dizayn institutları, banklar, sığorta, ticarət, investisiya və digər şirkətlər, əmək və məşğulluq xidmətləri, işə götürmə agentlikləri və kadr idarəçiliyində əhəmiyyətli dərəcədə müsbət təcrübə toplamış digər təşkilatlardır.

Tələbənin iş yeri, kadrların idarə edilməsi funksiyalarının yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirilməsini təmin edən hər hansı bir struktur bölməsidir: əmək və əmək haqqı şöbəsi, kadrlar şöbəsi, kadr hazırlığı şöbəsi, əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyi şöbəsi, kadrların inkişafı şöbəsi, əmək motivasiyası və əmək haqqı şöbəsi, sosial inkişaf şöbəsi, marketinq şöbəsi və s.

İş yerində gələcək mütəxəssis, təşkilatın işçilərinin idarə edilməsində xüsusi işlərin görülməsi üçün müəyyən praktik bacarıqlara yiyələnməlidir.

3. TƏŞKİLAT VƏ TƏCRÜBƏ CƏDVƏLİ

080505 - "Kadrların idarə edilməsi" ixtisası üzrə ali peşə təhsili dövlət təhsil standartının tələblərinə uyğun olaraq tələbə aşağıdakı təcrübə növlərindən keçməlidir:

istehsal, 4 həftə - 3 kurs;

istehsal, 4 həftə - 4 kurs;

lisenziya, 8 həftə - 5 kurs.

Təcrübənin şərtləri işçi tədris planına uyğun olaraq dekanlıq tərəfindən müəyyən edilir.

Bütün təcrübə növləri GOU VPO NTGSPA ilə müəssisələr, müəssisə və təşkilatlar arasında bağlanmış müqavilələr əsasında həyata keçirilir ki, bu müəssisələr, müəssisə və təşkilatlar NTGSPA tələbələri üçün təcrübə keçmək üçün yerləri təmsil edirlər. Təcrübə müvafiq büdcədən maliyyələşdirilir.

Təcrübənin ümumi təşkilati idarəçiliyi Sosial İş Fakültəsi şöbəsi tərəfindən həyata keçirilir. Təhsil və metodiki rəhbərlik Sosial iş şöbəsi tərəfindən təmin edilir. Təcrübənin təşkili səviyyəsindən və nəticələrindən şöbə müdiri cavabdehdir.

Tələbələrin praktikasının birbaşa rəhbərliyi həyata keçirilir:

· Fakültədən təcrübə müdiri;

· Təşkilatdan təcrübə rəhbəri.

Dekanlıq hər il öz səlahiyyətləri çərçivəsində tələbələrin təcrübəsinin ümumi təşkilini və nəzarətini həyata keçirən bir fakültə təcrübə müdiri təyin edir.

Fakültədən praktika rəhbərinin vəzifələrinə aşağıdakılar daxildir:

1. təcrübə başlamazdan əvvəl təcrübə bazasını ziyarət edin və tələbə qəbulu üçün lazımi hazırlığı təmin edin;

2. Zəruri hallarda təcrübə üçün fərdi iş planı hazırlamaq;

3. təcrübə keçmək üçün fərdi iş planını kadr idarəetmə xidmətinin rəhbəri ilə razılaşdırmaq;

4. staj müddətində tələbəyə tədqiqat işi üçün fərdi tapşırıq vermək;

5. mütəmadi olaraq təcrübə bazasını ziyarət edin və tələbələrə təcrübə proqramının həyata keçirilməsində, materialların toplanmasında və hesabat hazırlanmasında metodik kömək göstərin;

6. tələbələr tərəfindən görülən bütün işləri yoxlamaq;

7. Təcrübə hesabatlarının vaxtında nəzərdən keçirilməsini, nəzərdən keçirilməsini və müdafiəsini təşkil etmək.

Təşkilatın struktur bölməsində tələbələrin təcrübəsinin idarə olunması - təcrübənin əsası yüksək ixtisaslı mütəxəssislərə və bu bölmələrin rəhbərlərinə həvalə edilmişdir. Təşkilatdan təcrübə rəhbəri direktorun əmri ilə təyin edilir və ona təyin olunmuş tələbənin gündəlik təcrübə və təşkilati-metodiki rəhbərliyini və irəliləməsini nəzarətdə saxlayır.

Təcrübə rəhbərinin təşkilatdan götürdüyü vəzifələrə aşağıdakılar daxildir:

Tələbə kursantlarına təşkilatda uyğunlaşmalarına kömək etmək;

Təlimçilərin iş yerləri ilə təmin edilməsi;

Tələbə ilə birlikdə təcrübə üçün təqvim iş planı tərtib etmək, gündəlikdə müvafiq bir qeyd ilə tələbənin yerinə yetirilməsinə və təcrübə tapşırıqlarının keyfiyyətinə mütəmadi nəzarət etmək;

Təcrübə proqramı üzrə planlaşdırılmış məsləhətləşmələrin aparılması;

Tələbə təcrübəçilərinin əməliyyat qeydləri və daxili qaydalarla (qaydalar, təlimatlar, qaydalar) tanış edilməsi;

Təcrübə proqramının icrası üçün materialların seçilməsində, onların təhlilində, təcrübə proqramına və fərdi tapşırıqlara uyğun olaraq xüsusi tədqiqatların aparılmasında tələbələrə kömək etmək;

Tələbə kursantları tərəfindən əmək intizamına riayət olunmasına nəzarət (rəhbər əmək intizamının, ictimai qaydanın pozulması halları barədə fakültəyə məlumat verir).

Təşkilatdan olan təcrübə müdiri tələbələrə bütövlükdə təcrübənin tapşırıqlarına və məzmununa uyğun gəlməsi lazım olan konkret tapşırıqlar verə bilər. Təcrübə bitdikdən sonra təşkilat rəhbəri hesabatı yoxlayır və məzmununun və tələbənin praktik işinin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi ilə yazılı icmal xarakteristikasını verir.

Təcrübə bitdikdən sonra tələbənin sorğu vermək hüququ, təşkilatdakı təcrübə rəhbərinin tövsiyə məktubu və təşəkkür məktubu vermək hüququ vardır.

4. TƏTBİQ DÖVRÜNDƏ TƏLƏBƏNİN ÖHDƏLİKLƏRİ VƏ HAQLARI

Tələbənin təcrübədə işini tənzimləyən əsas normativ və metodiki sənədlər təcrübə proqramı və "Tələbə Tətbiqi Gündəliyi" dir. Təcrübə bitdikdən sonra tələbə təcrübə haqqında hesabat təqdim edəcəkdir.

Tələbələr üçün staj dövrü üçün tələbələrin təcrübə keçdiyi təşkilatın struktur bölmələri üçün məcburi olan bir iş qrafiki qurulur. Hər bir tələbə təcrübə üçün ayrılmış vaxtdan maksimum istifadə etməli, təcrübə proqramında nəzərdə tutulmuş bütün tapşırıqların yüksək keyfiyyətlə yerinə yetirilməsini təmin etməlidir.

Təcrübə müddətində tələbə:

1. Təcrübə proqramında və fərdi tapşırıqlarda nəzərdə tutulmuş işləri tam, səmərəli və vaxtında yerinə yetirmək;

2. təşkilatın daxili qaydalarına tabe olmaq;

3. əməyin mühafizəsi və təhlükəsizlik tədbirləri qaydalarını öyrənmək və ciddi şəkildə riayət etmək;

4. yerinə yetirilmiş iş barədə sistematik şəkildə qeydlər aparmaq üçün gündəlik yazmaq;

5. mütəmadi olaraq (həftədə ən azı bir dəfə) görülən işlər barədə fakültədən təcrübə rəhbərini məlumatlandırmaq, ona nəzarət və imza üçün təcrübə gündəliyini təqdim etmək;

6. praktikaya dair bir hesabat və təcrübə rəhbərinin təşkilatdan ifadəsi xarakteristikası ilə birlikdə şöbəyə təqdim etmək və şöbənin müəyyən etdiyi müddətdə hesabatı müdafiə etmək.

Təcrübə proqramını başa vurmamış, hesabatı müdafiə edərkən mənfi rəy və ya qənaətbəxş olmayan qiymət alan tələbələr yenidən təcrübəyə göndərilir və ya akademiyadan xaric olunurlar.

İstehsalat zərurəti yarandıqda və tələbələrin istəyi halında təşkilat rəhbərləri tələbə təcrübəçilərini maaşlarını ödəməklə əyani iş yerlərində istifadə edə bilərlər. Əmək müqaviləsi bitdikdən sonra tələbə ona bir tövsiyə vermək istəyi ilə personal idarəetmə xidmətinin rəhbəri ilə əlaqə qura bilər.

Təcrübə proqramının tələbələr tərəfindən həyata keçirilməsinə nəzarət, təşkilat və fakültədən təcrübə rəhbərləri tərəfindən toplanmış materialların yoxlanılması ilə təmin edilir.

Sənaye, 4 həftə - 3 kurs.

Təcrübə zamanı tələbə təcrübə bazası ilə tanış olmalı, təşkilatın miqyasından və fəaliyyət növündən asılı olaraq kadr idarəetmə sistemini və xüsusiyyətlərini öyrənməli, təcrübə haqqında hesabat hazırlamaq üçün lazım olan materialları və sənədləri toplamalıdır.

Təcrübə proqramı, hər bir tələbə tərəfindən tədris planı-tematik plana uyğun olaraq tapşırıqların icrası məcburidir (Cədvəl 1). Fakültədən gələn təcrübə rəhbəri, təşkilatın xüsusiyyətlərini - təcrübənin əsasını nəzərə alaraq, tapşırıqların məzmununa aydınlıq gətirə bilər.

Cədvəl 1

Təhsil-tematik təcrübə planı

1. Təşkilatın fəaliyyət növləri və ümumi idarəetmə strukturu ilə tanışlıq aşağıdakıları öyrənməyi əhatə edir:

· Sənayeye xas işgüzar mühit;

· Təşkilat haqqında ümumi məlumat (adı, yaradılması məqsədi, təşkilati-hüquqi forması, qısa tarixi məlumatı);

· Fəaliyyət növləri və məhsulların (işlərin, xidmətlərin) istehsal həcmi;

· İstehsal quruluşu (təşkilatın bölmələri, bölmələrin funksional əlaqələri);

· İdarəetmənin təşkili (idarəetmənin təşkilati strukturunun diaqramı, şöbələrin və xidmətlərin funksional əlaqələri);

· 1-2 il ərzində texniki və iqtisadi fəaliyyət göstəriciləri (məhsulların (işlərin, xidmətlərin) satış həcmi və növü, maya dəyəri);

· Maliyyə vəziyyəti (mənfəət, gəlirlilik);

· Digər təşkilatlarla əlaqələr (təchizatçılar, kredit və bank qurumları, sığorta təşkilatları, xeyriyyə təşkilatları və s.).

2. Kadr sayının, strukturunun, dinamikasının, iş vaxtından istifadəsinin təhlili aşağıdakı işləri əhatə edir:

· Təşkilatın kadr sayının dinamikasını öyrənmək (orta işçi sayının dinamikası, ümumilikdə və müəyyən kateqoriyalı kadrlar üçün kadr dövriyyəsi səviyyəsi, işə qəbul və işdən çıxarma dövriyyəsi dərəcələri, dövriyyənin əsas səbəbləri);

· Təşkilat işçilərinin sərbəst buraxılmasının təhlili (sərbəst buraxılma həcmi, sərbəst buraxılan işçilərin işə qəbulu üçün kadr idarəetmə xidmətinin funksiyaları, ötürülən və alınan sənədlər və məlumatlar vasitəsilə məşğulluq xidmətləri ilə qarşılıqlı fəaliyyət);

· Bir qurumda bir neçə il (2-3 il) və ya il ərzində dörddə bir iş vaxtının istifadəsinin öyrənilməsi (iş saatları tarazlığı, orta iş saatları, gün boyu və növbədaxili işin böyüklüyü və səbəbləri iş vaxtının itkisi, devamsızlıq).

3. Personal idarəetmə sistemini xarakterizə edən sənədlərin öyrənilməsi və təhlili aşağıdakı işləri əhatə edir:

· Təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin təşkilati strukturunun öyrənilməsi (şöbə və vəzifəli şəxslərin tərkibi, onların iyerarxik quruluşu, tabeçiliyi, kadr idarəetməsinin təşkilati strukturunu müəyyən edən amillər);

· Kadr menecmentinin təşkilati strukturunun diaqramının tərtib edilməsi, səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi, təkmilləşdirilməsi üçün təkliflərin hazırlanması;

· "Şöbə haqqında Əsasnamə" əsasında kadrların idarə edilməsi şöbəsinin və kadr idarəetmə sisteminin digər bölmələrinin funksiyalarının öyrənilməsi (funksiyaların tərkibi, şöbənin büroları, qrupları və əməkdaşları arasında bölüşdürülməsi, işçilərin funksional münasibətləri təşkilatın digər bölmələri ilə şöbə);

· Funksiyaların təkrarlanması, zəruri funksiyaların olması və ya olmaması, funksiyaların mərkəzləşdirilməsi baxımından funksional əmək bölgüsünün təhlili;

· Şöbə işçilərinin vəzifə təlimatlarının öyrənilməsi (kadr idarəetmə mütəxəssislərinin vəzifə təlimatlarının mövcudluğu və keyfiyyəti, onların məzmunu, qabaqcıl təcrübəyə uyğunluğu);

Kadrların təhlili, kadr idarəetmə sisteminin metodoloji, informasiya və texniki dəstəyi (ştat cədvəli və təşkilatın əmək haqqındakı hesabatı, kadr xidmətindəki kadrların kəmiyyət və keyfiyyət tərkibi, əsas normativ sənədlərin mövcudluğu kadr xidməti (şöbələr haqqında əsasnamə, vəzifə təlimatları), kadr sənədlərinin tərkibi və istifadəsi, onların aparılması üsulları, sistemləşdirilməsi, icrasına nəzarət, kadr idarəetmə xidmətinin texniki vasitələrinin tərkibi və istifadəsi);

· Personal idarəetmə xidmətinin daxili müştərilərinin (istehlakçılarının) tərifi.

4. İşin məzmununu kadr idarəçiliyinin funksiyaları ilə öyrənmək sənaye təcrübəsinin ən vacib vəzifələrindən biridir (mərhələ 1 - 3 kurs, mərhələ 2 - 4 kurs).

Aşağıda təqdim olunan plana əsasən tələbə kadr idarəetmə texnologiyalarını başa düşməlidir. Aşağıdakı funksiyalardan hər hansı birinin icrası (məsələn, kadr hazırlığı, işə qəbul) üçüncü tərəf təşkilatı tərəfindən autsorsinq müqaviləsi əsasında həyata keçirilirsə, tələbə bu faktı göstərməli və hesabatda bu cür iş birliyinin etibarlılığını göstərməlidir.

4.1 Kadrlara ehtiyacın müəyyənləşdirilməsi, işçilərin işə qəbulu və seçilməsi tədqiqatı əhatə edir (Tapşırıqlar. Əlavə 1):

· Kadr sayının planlaşdırılmasında təşkil olunan metodlar;

· Namizədlər üçün iş təlimatlarının və tələblərinin hazırlanması təcrübəsi;

· Təşkilatda kadrların işə qəbulu sistemləri (kadrların qəbulu mənbələri, kadrların işə qəbulunun təşkili, işçilərin işə qəbulu və işdən çıxarılması qaydası, kadrların işə qəbulu və işə qəbulu üçün normativ sənədlər);

· Təşkilatda kadr seçimi sistemləri (tətbiqetmə üsulları və prosedurları, tənzimləmə sənədləri, iş yerlərini dəyişdirmə sxemləri, vakant vəzifələrin tutulması üçün namizədlər üçün tələblər, kadrların qəbulu və seçilməsindən məsul işçilərin funksiyaları).

4.2 Yeni işçilərin uyğunlaşmasının təşkili (Tapşırıqlar. Əlavə 2) aşağıdakıların öyrənilməsini əhatə edir:

İndüksiya üçün tədbirlər;

· Kadrların uyğunlaşmasına dair tənzimləyici sənədlər (uyğunlaşma, uyğunlaşma proqramları və s. Haqqında müddəalar);

· Uyğunlaşmanın təşkili metodları və formaları, uyğunlaşmaya cavabdeh işçilərin funksiyaları.

4.3 Təşkilatda kadrların (işçilər, mütəxəssislər, menecerlər) hazırlanması və ixtisasartırma sistemi aşağıdakıların öyrənilməsini əhatə edir:

· Təşkilati və metodiki sənədlər (qərarlar, əsasnamələr, sərəncamlar və s.);

· Təlim planlarının hazırlanması və ixtisasartırma proseduru;

· Müxtəlif kateqoriyalı işçilər üçün yenidən hazırlıq və ixtisasartırma formaları və metodları;

· Kadr hazırlığı üçün büdcə.

Təcrübə proqramı, hər bir tələbə tərəfindən tədris planı-tematik plana uyğun olaraq tapşırıqların məcburi yerinə yetirilməsini əhatə edir (Cədvəl 2). Fakültədən gələn təcrübə rəhbəri, təşkilatın xüsusiyyətlərini - təcrübənin əsasını nəzərə alaraq, tapşırıqların məzmununa aydınlıq gətirə bilər. 4-cü kursun sənaye təcrübəsi yeri 3-cü kursun sənaye təcrübəsi ilə üst-üstə düşürsə, bu halda əvvəlki təcrübənin materiallarından istifadə etmək mümkündür. Bu vəziyyətdə, tələbə bu tətbiqetmə proqramına və şirkətin dəyişdirilmiş şərtlərinə uyğun olaraq istifadə olunan materialları tənzimləməlidir.

cədvəl 2

Sənaye təcrübəsinin tədris-tematik planı 4 kurs

1.1. Bir iş karyerasının təşkili və planlaşdırılması və kadr ehtiyatının formalaşdırılması aşağıdakı işlərin həyata keçirilməsini nəzərdə tutur:

· Təşkilati və metodiki sənədlərin öyrənilməsi (kadr ehtiyatı haqqında qaydalar, əmrlər və s.);

· Bölmənin və bu funksiyaları yerinə yetirən vəzifəli şəxslərin fəaliyyətinin təhlili;

· Müxtəlif səviyyələrdə rəhbər vəzifələr üçün ehtiyat formalaşdırma prosedurlarının öyrənilməsi;

· Kadr ehtiyatına namizədlərin qiymətləndirilməsi metodlarının tədqiqi;

· Namizədlərin qiymətləndirmə nəticələrindən istifadə praktikasının təhlili;

· Kadr ehtiyatı ilə işin təşkilinin təhlili.

1.2. Təşkilatın menecerləri və mütəxəssislərinin vaxtaşırı sertifikatlaşdırılması sistemi. Personalın işinin nəticələrini qiymətləndirmə təcrübəsi aşağıdakı işləri əhatə edir:

· Menecer və mütəxəssislərin sertifikatlaşdırılması üçün normativ və metodiki sənədlərin öyrənilməsi;

· Cədvəllərin və sertifikatlaşdırma metodlarının təhlili;

· Sertifikatlaşdırma komissiyasının tərkibinin qiymətləndirilməsi, işinin təşkili;

· Göstəricilərin tərkibinin və işçilərin sertifikatlaşdırma sahələrinin öyrənilməsi;

· Sənədlərin tərkibinin öyrənilməsi (sertifikat vərəqəsi və s.);

· Boş vəzifələr tutularkən, vəzifədən yüksəltmək üçün kadr ehtiyatının formalaşdırılması və s. Zamanı attestasiya nəticələrindən istifadənin təhlili;

· Personalın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi təcrübəsinin öyrənilməsi.

1.3. Əmək haqqı və stimulların təşkili. Menecerlər və mütəxəssislər üçün kompensasiya paketinin məzmunu aşağıdakı işləri əhatə edir:

· Təşkilatda istifadə olunan işçilərin, mütəxəssislərin və menecerlərin əmək haqqı formalarının və sistemlərinin (tarif, tarifsiz, rəsmi əmək haqqı, komissiya sistemləri və ya satış təşviq sistemləri) öyrənilməsi;

· Fərdi təşviq sistemlərinin təhlili;

· Bir bölmə, filial, nümayəndəlik, təşkilatın işinin nəticələrinə əsasən əmək haqqı sistemlərinin təhlili;

· Güzəştlər və imtiyazlar sisteminin öyrənilməsi;

· Menecerlər və mütəxəssislər üçün kompensasiya paketinin məzmununun öyrənilməsi.

2. Personal idarəetmə sistemində əmək münasibətlərinin tənzimlənməsinin təhlili aşağıdakıların öyrənilməsini əhatə edir:

· Fəaliyyət göstərən ictimai təşkilatlar, onların məqsəd və vəzifələri;

· İctimai təşkilatlarla əlaqələrdən məsul olan idarəetmə orqanlarının işi;

· Əmək mübahisələrinin həlli təcrübəsi;

· İşçilərin əməyin mühafizəsi və təhlükəsiz həyatının təmin edilməsi.

3. Kadr idarəetmə xidmətinin işinin nəticələrini planlaşdırma və qiymətləndirmə sisteminin öyrənilməsi aşağıdakıların öyrənilməsini əhatə edir:

· Personal idarəetmə xidmətinin iş planı və bu planın tərtib edilməsi qaydası;

· Personal idarəetmə xidmətinin büdcəsi və bu büdcənin hazırlanması qaydası;

· Personal idarəetmə xidməti mütəxəssislərinin iş planları;

· Personal idarəetmə xidmətinin işinin nəticələrini qiymətləndirmək üçün istifadə olunan göstəricilər sistemi.

Lisansüstü praktika, 8 həftə - 5 kurs.

Tələbənin lisenziya təcrübəsi dövründəki tədqiqat işi əsasən tədqiqat, axtarış xarakteri daşımalıdır. Təcrübə dövründə tələbə təşkilatın miqyasından və fəaliyyət növündən asılı olaraq kadr idarəetmə sistemini və xüsusiyyətlərini öyrənməli, həmçinin təcrübə və məzuniyyətin analitik hissəsi barədə hesabat hazırlamaq üçün lazım olan materialları və sənədləri toplamalıdır. Təcrübədən sonra həyata keçirilən layihələr.

Tələbənin tədqiqat işinin mövzusu məzun olan şöbənin və təşkilatın - təcrübə bazası baxımından uyğun olmalıdır.

Lisans təcrübəsi barədə hesabat bölmələrdən ibarət olmalıdır:

1. elmi işin mövzusu;

2. elmi işin məqsədi;

3. tədqiqat mövzusu;

4. tədqiqat metodologiyası;

5. əldə edilmiş nəticələrin təhlili;

6. nəticələr və təkliflər;

7. istifadə olunan mənbələrin siyahısı.

Tələbələrin tədqiqat işlərinin təxmini mövzuları:

1. Personal idarəetmə sisteminin məqsədlərinin inkişafı.

2. Kadr idarəetmə xidmətinin təşkilati strukturunun qurulmasında hədəfyönümlü yanaşmanın tətbiqi.

3. Personel menecmenti xidmətinin xarici təşkilatlarla (konsaltinq şirkətləri, tədris mərkəzləri, regional insan resursları idarəetmə orqanları) əlaqələrinin dizaynı.

4. Təşkilatın növü, miqyası və imkanlarından asılı olaraq kadr idarəetmə xidmətinin təşkilati quruluşu variantlarının dizaynı.

5. Təşkilatın ümumi təşkilati strukturunda kadr idarəetmə xidmətinin əlaqələrinin dizaynı.

6. Fərdi şəxsin yaradıcılıq fəaliyyətinin və özünü təsdiq etməsinin inkişafı üçün təşkilati və iqtisadi şərtlərin inkişafı.

7. Lider və komanda arasındakı münasibətlərin təşkilati, sosial və iqtisadi problemlərinin inkişafı.

6. TƏCRÜBƏNİN NƏTİCƏLƏRİNİN QEYDİYYATI

Təşkilatda işləyən bütün dövrlər ərzində tələbə, tapşırığa uyğun olaraq, lazımi materialları toplayıb işləməli və daha sonra tamamlanmış təcrübə hesabatı şəklində rəhbərinə təqdim etməlidir.

Təcrübə hesabatı hər bir tələbə tərəfindən fərdi olaraq kompüter versiyasında tərtib edilir (şrift 14, aralıq 1.5). Kollektiv hesabatların hazırlanmasına və təqdim edilməsinə icazə verilmir. Təcrübə hesabatı İdarəetmə və Sosial İş Departamentinə təqdim olunur. Hesabatın elektron versiyası kurs işi və diplom dizaynı üçün mənbə materialı olaraq tələbənin ixtiyarında qalır. Hesabat standart A4 vərəqlərindəki qovluğa düzəldilir və başlıq səhifəsi ilə təmin edilir (Əlavə 5). Tələbə tərəfindən təcrübə zamanı toplanan material əlavə olaraq hesabata əlavə olunur, əsas mətndə istifadəsi üçün bir keçid olmalıdır.

Təcrübə zamanı şagirdlər gündəlik görülən işlərin mütləq bir qeydini özündə əks etdirən gündəlik aparırlar (Əlavə 6). Təcrübənin sonunda gündəlik təşkilat rəhbəri tərəfindən təsdiqlənir (imza, möhür). Təşkilatdan gələn təcrübə müdiri tələbənin işi haqqında bir nəzərdən keçirir (Əlavə 7).

Hesabatın hazırlanması, düzəldilməsi və icrası üçün tələbələrə son 2-3 gün ərzində təcrübə verilir. Tələbənin təcrübə barədə hesabatında mətn, qrafika və digər illüstrasiya materialları olmalıdır. Hər növ praktikaya dair hesabatların həcmi cədvəllər, diaqramlar, sənədlər, formalar və digər materiallar əlavə olunmuş 35-40 səhifədən ibarətdir.

Başlıq səhifəsi;

Təşkilatın ümumi xüsusiyyətləri;

Təşkilatın işçilərinin sayı və strukturu;

Təşkilatın personal idarəetmə sistemi;

Kadr menecmentinin əsas funksiyalarının təhlili;

Şəxsi idarəetmə sistemində əmək münasibətlərinin tənzimlənməsi;

Şəxsi idarəetmə xidmətinin işinin nəticələrinin planlaşdırılması və qiymətləndirilməsi;

Ərizələr;

Biblioqrafiya.

İstinadlar siyahısında hesabatın icrasında istifadə olunan mənbələrin siyahısı olmalıdır. Siyahıya daxil olan mənbələr haqqında məlumatlar GOST tələblərinə uyğun olaraq verilməlidir.

Ərizələr ərəb rəqəmləri ilə ardıcıl olaraq nömrələnməlidir. Hər bir əlavə yeni bir vərəqdən "Əlavə" sözünün sağ yuxarı küncündə, seriya nömrəsi (nömrə işarəsi olmadan) göstərilməlidir; bu əlavənin məzmununu əks etdirən tematik bir başlığa sahib olmalıdır.

7. Təcrübənin xülasəsi

Təcrübənin sonunda tələbə hesabatı müdafiə etməlidir. Tələbə təcrübə hesabatını müdafiə etmək üçün qəbul üçün əsaslar tamamlanmış hesabat və təcrübə gündəliyi, təhlil xarakteristikasıdır.

Təcrübə hesabatının müdafiəsi tədris prosesinin təqvim cədvəlinə uyğun olaraq şöbənin müəyyən etdiyi gündə həyata keçirilir. Sınaq, tələbə tərəfindən kafedra müdiri tərəfindən təyin olunmuş bir komissiya qarşısında təcrübə haqqında bir hesabat müdafiəsi şəklində baş verir.

Təcrübə hesabatının müdafiəsi nəticəsində tələbə qiymətlə kredit alır. Qiymətləndirmə zamanı tələbənin gündəlik və təcrübə hesabatının məzmunu və düzgünlüyü nəzərə alınır; təşkilat və şöbənin təcrübə rəhbərlərindən rəy; hesabatın müdafiəsi zamanı suallara cavab.

Təcrübə proqramını başa vurmamış və ya iş barədə mənfi rəy alan tələbə akademik borcuna görə akademiyadan xaric edilə bilər. Müvafiq bir səbəb olduğu təqdirdə, tələbə boş vaxtlarında ikinci dəfə təcrübəyə göndərilir.

ƏLAVƏ 1

Şəxsi idarəetmə sisteminin təhlili (cədvəli doldurun)

ƏLAVƏ 2

Tapşırıq. (Sənaye təcrübəsi, 3 kurs, 4 həftə)

İşçilərin qəbulu və seçimi

1. İşçi heyətinin seçilməsi və seçilməsi prosesi

Tapşırıq 1.1. Təşkilatda kadrların qəbulu və seçilməsi prosesini təsvir edin.

1. Təcrübəçilərin "işə qəbul", "işə qəbul" terminlərini əlaqələndirdikləri fenomenləri yazın.

2. Təşkilatda effektiv işə qəbul və kadr seçiminin əhəmiyyətinin artdığına inanırsınızsa, o zaman fikrinizi əsaslandırın?

3. Effektiv işə qəbul və kadr seçiminin dəyəri nədir? Burada tətbiq etdiyini düşündüyün hər şeyi sadalayın.

Tapşırıq 1.2. Təşkilatın işə qəbul və seçim prosesinə yanaşmasını təsvir edin.

Təşkilatda və ya komandada işə qəbul və seçim prosesinə mövcud yanaşmanı təsvir edin. Bu yanaşmanın ənənəvi və ya daha müasir olduğunu və bunun kollektivdəki psixoloji mühitə və işçilərin məhsuldarlığına necə təsir etdiyini göstərin.

Tapşırıq 1.3. (A) təşkilati strategiya ilə (b) kadr seçimi və seçimi arasındakı əlaqə

Təşkilatın strategiyasının (missiya, dəyərlər, uzunmüddətli hədəflər və planlar) işə qəbul və seçim siyasət və metodlarına necə təsir etdiyini izah edin. Bu təsir sizə yetərli deyilsə, mövcud vəziyyətin necə dəyişdirilə biləcəyini düşünün.

Tapşırıq 1.4. Təşkilat üçün işə qəbul və seçim prosesini təsvir edin.

Təşkilatda istifadə olunan işə qəbul və seçim prosesinin mərhələlərini sadalayın. İşə qəbul və seçim idarəetmə prosesi ilə bağlı aşağıdakı sualları cavablandırın:

3. Təşkilatda işə qəbul və seçim prosesini yaxşılaşdırmaq üçün dəqiq nə etmək lazım olduğunu düşünürsünüz?

İşə qəbul və seçim prosesinin elementlərini təcrid etməkdə çətinlik çəkirsinizsə, aşağıdakı təsnifatı istifadə edin:

1. iş təsviri;

2. namizədlər üçün tələblərin müəyyənləşdirilməsi;

3. axtarışın məqsədinin müəyyənləşdirilməsi;

4. işə qəbul mənbələrinin müəyyənləşdirilməsi (istədiyiniz profilin namizədini tapa biləcəyiniz yer; vakansiyalar barədə məlumatların müəssisə heyəti arasında yayılıb-yayılmayacağı, vakansiyalar barədə məlumatların necə yayılacağı);

5. vakansiyalar barədə məlumatların yayılması;

6. müraciət sənədlərinin təhlili əsasında namizədlərin ilkin seçimi;

7. seçilmiş namizədlərlə müsahibə;

8. namizədlər haqqında məlumatların yoxlanılması;

9. zərurət yarandıqda yenidən müsahibə aparmaq;

10. qəbul haqqında qərar qəbul etmək;

11. seçilmiş namizədin məlumatlandırılması;

12. rədd edilmiş namizədlərin məlumatlandırılması;

13. yeni başlayanlar üçün uyğunlaşma proqramının tərifi və tətbiqi.

2. İŞİN TƏSVİRİ VƏ NAMİZƏDLƏRƏ TƏLƏBLƏRİN TƏYİNİ

Tapşırıq 2.1. Təşkilatda istifadə olunan namizədlər üçün iş təsviri formalarının və tələblərinin təhlili.

Təşkilatın iş təsviri və namizədlər üçün tələblərlə əlaqədar aşağıdakı suallara cavab verin:

1. Kadrların qəbulu və seçilməsi prosesində təşkilatda aşağıdakı sənədlərdən hansı istifadə olunur:

a) iş təsviri;

b) profesioqram;

c) peşəkar standart;

d) səriştə xəritəsi;

e) peşəkar portret;

f) işə götürmə firması üçün texniki tapşırıqlar;

g) təşkilatın mütəxəssisləri tərəfindən hazırlanmış orijinal sənəd.

2. İşin məzmunu və namizədlər üçün tələblər barədə məlumat verən təşkilatda istifadə olunan formaların güclü tərəfləri hansılardır?

3. Dezavantajları varmı? Hansı? Onların necə aradan qaldırılacağını izah edin.

Tapşırıq 2.2. İşin təsviri.

1. İşin tərifi.

İş Tərifi bölməsində bir neçə növ məlumat var:

İş adı - işin adı göstərilir, məsələn katib köməkçisi, satış müdiri və ya anbardar;

Bu işin aid olduğu təşkilat bölməsi (şöbə);

Dərhal rəhbər vəzifəsinin adı.

2. İşin məqsədi (bu mövqeyi yaratmaq məqsədi).

Üst menecerlər üçün təşkilatın hədəfləri burada həlledicidir; mütəxəssislər üçün - şöbənin hədəfləri, ifaçılar üçün - iş yerinin hədəfləri.

3. Əsərin qısa təsviri.

"İşin qısa təsviri" bölməsində, yalnız əsas funksiyalar və fəaliyyətlər daxil olmaqla, işin mahiyyətinin ümumi təsviri olmalıdır. Beləliklə, bir alış meneceri üçün "İşin qısa təsviri" bölməsində aşağıdakı məlumatlar ola bilər: "Satınalma meneceri alışları həyata keçirir, tədarükü, ehtiyatları tənzimləyir və bu istehsal üçün lazım olan bütün materialları paylayır."

4. Vəzifə və məsuliyyət.

Bu hissədə iş yerinə uyğun həqiqi vəzifə və məsuliyyətlərin ətraflı siyahısı verilməlidir. İşçinin nəyə görə məsuliyyət daşıdığını tamamilə aydınlaşdırması üçün qaydaların dəqiq ifadə edilməsinə xüsusi diqqət yetirilməlidir. Bu bölmə namizədlər üçün tələblərin müəyyənləşdirilməsində, qiymətləndirilməsi və seçiminin təşkilində əsas hissədir. Əsas iki və ya üç məsuliyyət üçün, icrası üçün ayrılan təxmini vaxtı göstərmək lazımdır.

5. İstifadə olunmuş hardware və proqram təminatı.

6. Münasibətlər.

Əlaqələr bölməsində işçinin təşkilatdakı və xaricindəki digər insanlarla əlaqəsi təsvir olunur. Müvafiq vəzifələrin və təşkilatların adlarını dəqiq qeyd etmək lazımdır. Bu hissədəki məlumatlar ümumiyyətlə aşağıdakı kimi qruplaşdırılır:

Kimdən alır: məlumatlar, təlimatlar, yarımfabrikatlar, xammal;

Kimə müraciət edir: məlumatlar, təlimatlar, yarımfabrikatlar, xammal;

Tapşırıqları yerinə yetirməkdə kimlərlə əməkdaşlıq edir.

7. Güclər.

İdarəetmə işçiləri üçün səlahiyyətləri - kimə, nəyə və hansı həddə sərəncam vermək hüququna malik olduqlarını göstərmək məsləhətdir.

8. Performans standartları (tələb olunan nəticələr, gözlənilən davranış).

9. İş şəraiti və mühit.

Bu bölmə səs-küy səviyyələri, təhlükəli şərait və ya yüksək temperatur kimi amilləri təsvir edir.

Tapşırıq 2.3. Namizədlər üçün tələblərin müəyyənləşdirilməsi.

Hazırlanmış iş təsviri (tapşırıq 2.2) və ekspert qiymətləndirmələrinə əsasən müəyyən bir vəzifə üçün namizədlər üçün tələbləri hazırlayın. Tələbləri müəyyənləşdirmək üçün aşağıdakı formu əsas götürə bilərsiniz.

Hər bir tələb üçün aşağıdakı xüsusiyyətlərdən istifadə edərək əhəmiyyətini göstərin:

1 - çox vacibdir

3 - arzuolunan.

3. PERSONELİN ALINMASI

Tapşırıq 3.1. İşə qəbul üsulları istifadə olunur.

Hazırda təşkilat və ya qrup tərəfindən istifadə olunan işə qəbul metodlarını təsvir edin:

1. Təşkilat daxilində axtarış (daxili işə qəbul),

2. İşçilərin köməyi ilə seçim;

3. Özünü göstərən namizədlər;

4. Yerli qəzetlərdə elanlar;

5. Yerli radio və ya televiziya vasitəsilə elanlar;

6. İnstitutlara və digər təhsil müəssisələrinə müraciətlər;

7. Dövlət məşğulluq agentlikləri;

8. Özəl məşğulluq agentlikləri;

9. Xüsusi işə götürmə agentlikləri;

10. İnternet;

11. "lütf ovçularına" müraciət edin.

Xüsusi yığım metodlarının istifadəsini nə izah edir? Tətbiqi metodların effektivliyi necə qiymətləndirilir?

Tapşırıq 3.2. Yığım metodunun seçilməsi.

Hazırlanmış iş təsviri və namizədlər üçün tələblər (tapşırıqlar 2.2 və 2.3) əsasında işə qəbul metodlarından istifadə ilə bağlı təkliflər hazırlayın.

Tapşırıq 3.3. Müsabiqə elanının hazırlanması.

Hazırlanmış iş təsviri və namizədlər üçün tələblərə (tapşırıqlar 2.2 və 2.3) əsaslanaraq, müsabiqə ilə işə qəbul elanının mətnini hazırlayın.

4. PERSONEL SEÇİMİ

Tapşırıq 4.1. Seçim metodları istifadə olunur.

Təşkilatda və ya komandada hazırda istifadə olunan seçim metodlarını təsvir edin:

1. Müraciət sənədlərinin təhlili və qiymətləndirilməsi

2. Test

3. Müsahibə

4. Professional test

5. Qrup müzakirəsi (Qiymətləndirmə Mərkəzi)

6. Qrafoloji müayinə

7. Tibbi təcrübə

8. Təhlükəsizlik yoxlanışı

9. Hüquq mühafizə orqanları tərəfindən yoxlama

10. Bir poliqrafdan istifadə

Xüsusi seçim metodlarının istifadəsini nə izah edir? Tətbiqi metodların effektivliyi necə qiymətləndirilir?

Tapşırıq 4.2. Seçim metodunun seçilməsi.

Hazırlanmış iş təsviri və namizədlər üçün tələblərə (İşlər 2.2 və 2.3) əsaslanaraq, kadr seçmə metodlarının istifadəsinə dair təkliflər hazırlayın.

Tapşırıq 4.3. Müraciət sənədlərinin təhlili əsasında seçim.

Ərizəçinin quruma təqdim etməli olduğu sənədlərin siyahısını tərtib edin (vəzifə və digər amillər nəzərə alınmaqla). Nümunə siyahısı:

1. xülasə;

2. Ərizə (müşayiət məktubu)

3. Bioqrafiya;

4. Anketlər;

5. Təhsil haqqında sənəd;

8. Əmək kitabçası.

Tapşırıq 4.4. Müsahibə nəticələrinə əsasən seçim.

Namizədin seçdiyiniz xüsusi vəzifəyə namizədlərin uyğunluğunu müəyyənləşdirməyə yönəlmiş bir müsahibə planı və suallar hazırlayın.

ƏLAVƏ 3

Tapşırıq. (Sənaye təcrübəsi, 3 kurs, 4 həftə)

"TƏŞKİLATDA PERSONELİN QƏBUL EDİLMƏSİ"

Aşağıdakı qısa sorğuda, təşkilatda baş verən işçi oriyentasiyasına yanaşmanı qiymətləndirmək imkanı verilir. Dərhal uyğunlaşmanın güclü və zəif tərəflərini görəcəksiniz. Anketin hər bölməsi bölmə üçün balın hesablanmasını və sonra cəmi ümumiləşdirilməsini əhatə edir. Sualları cavablandırarkən aşağıdakı miqyasdan istifadə edin:

4- sorğu vərəqində tərtib edilmiş bəyanat oriyentasiya proqramları apararkən təşkilatda daim mövcuddursa;

3- oriyentasiya proqramları apararkən işçilərin əksəriyyəti üçün anketdə tərtib edilmiş bəyanat təşkilatda mövcud olduqda;

2- sorğu sənədində tərtib olunmuş ifadələr bəzən oriyentasiya proqramları apararkən bəzi işçilər üçün təşkilatda istifadə olunursa;

1- anketdə tərtib edilmiş bəyanat təşkilatda istifadə olunmursa və ya bilmirsinizsə;

0 - təşkilat rəhbərliyi (soruşulan sualı cavablandıran vəzifəli şəxslər) anketin bu ifadəsi ilə tamamilə razılaşmırlarsa və ya oriyentasiya proqramları apararkən fərqli, birbaşa əks xətt seçirlərsə.

Bölmə 1: Planlaşdırma.

1. İstiqamətləndirmə proseduru yüksək rəhbərlik, xətt menecerləri və kadr idarəetmə xidmətlərinin iştirakı ilə hazırlanmış və həyata keçirilmişdir.

2. İstiqamətləndirmənin üstünlükləri (kadr dövriyyəsinin azaldılması, əmək məhsuldarlığının artması və s.) Təşkilatda bilinir və komandaya və yeni işə qəbul olunan işçilərə açıq şəkildə çatdırılır.

3. İşçinin istiqamətləndirilməsi və vəzifəyə təqdim edilməsi işçilərin iyerarxiya səviyyələrinə və növlərinə görə ixtisaslaşdırılmışdır. Ən çox işə götürülən işçilər üçün daha ətraflı işlənmişdir.

4. Yeni işə qəbul edilmiş işçilərin ehtiyacları, şübhələri və qorxuları istiqamətləndirmə və işə cəlbetmə aparanlar tərəfindən məlumdur.

5. İstiqamət hədəfləri kəmiyyət və ya keyfiyyətcə qiymətləndirilə bilən və işçi tərəfindən xüsusi bilik, bacarıq və bacarıqların inkişafına yönəldilən göstəricilərə malikdir.

6. İstiqamətləndirmə və induksiya proqramı təşkilatın missiyası, perspektivləri, hədəfləri və prioritetləri barədə işçisi ilə ətraflı ünsiyyət quraraq təşkilatın korporativ mədəniyyəti ilə əlaqələndirilir.

7. İstiqamətləndirmə və induksiya başa çatdıqdan sonra işçilərə məhsuldarlığı və iş keyfiyyətinə təsir edəcək siyasət və prosedurlar açıq şəkildə təqdim olunur.

8. Əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyi, zəmanət və kompensasiyalar, istiqamətləndirmə prosesində işçilərin hüquqları işçilərin vəzifələrinin açıqlanması ilə tarazlaşdırılır.

Bölmə 3: Metodlar.

9. İstiqamət və induksiya uzun bir sınaq müddətini alır və bir günlük bir hadisə deyil, davamlı bir prosesdir. İşçiyə verilən məlumatlar, iş vəzifələrini yerinə yetirmək üçün lazım olduqda tam olaraq verilir.

10. Səmt menecerinin oriyentasiya prosesindəki rolu açıq şəkildə təsvir edilir, aktivdir və İK təmsilçisi ilə sıx təmasda olur.

11. İstiqamətləndirmə işçiləri müstəqil öyrənmə üçün lazım olan materialları müstəqil olaraq necə tapmağı bilirlər.

12. İşçiyə verilən materiallar tamlığı və məzmunu ilə diqqət çəkir.

Bölmə 4: Prosedurlar və fəaliyyətlər.

13. Orientasiya prosesində yetkinlərin öyrənmə metodlarından istifadə olunur.

14. İstiqamət və induksiya ən yeni işçinin fəal iştirakı ilə həyata keçirilir.

15. Periyodik olaraq bir sıra vəzifələr üçün sınaq müddəti ərzində təhsil vermək üçün kənar məsləhətçilər cəlb olunur.

16. Yeni işçinin ailəsi oriyentasiya və induksiya prosesində iştirak edir.

Bölmə 5: İlk gün.

17. İş yeri və iş yoldaşları yeni bir işçinin gəlməsinə hazırdır.

18. İşçinin ilk günü yeni menecerin nikbin əhval-ruhiyyəsini, müxtəlif sahələr üzrə menecer, həmkarları və kadrlar şöbəsinin iştirak etdiyi müxtəlif tədbirlər (rəsmi təqdimatlar, şirkət gəzintisi) vasitəsilə stimullaşdırır.

19. Artıq ilk gündə yeni işçi kənar yardımla da olsa konkret və faydalı işlər görür.

20. Artıq ilk gündə işçiyə iş təsviri verilir və əmək məhsuldarlığı standartları, şirkətin işindən gözləntiləri ilə tanış olur.

Bölmə 6: Qiymətləndirmə.

21. Yeni işçilərdən və onların rəhbərlərindən oriyentasiya, işə qəbul və sınaqdan keçmə proseduru barədə fikirlərini bildirmələri xahiş olunur.

22. İstiqamətləndirmə prosesi iştirakçılar, yuxarı və orta menecerlər və insan resursları tərəfindən effektivliyi və qarşıya qoyulmuş hədəflərə çatması üçün qiymətləndirilir.

23. Sınaq müddəti ərzində yeni işçilərə işləri (qiymətləndirmə) barədə məlumat verilir və məhsuldarlığını artırmaq üçün xüsusi tədbirlər görülür.

24. İstiqamətləndirmə, qiymətləndirmə və sınaq müddətinin son nəticələri rəsmi olaraq qiymətləndirilir.

Xülasə:

bölmələr üzrə.

13-16 bal - bu bölmə üçün oriyentasiya proqramı yaxşı səviyyədə aparılır.

9-12 bal - bu bölmə üçün oriyentasiya proqramının kiçik inkişaflara ehtiyacı var.

5-8 bal - bu bölmə üçün oriyentasiya proqramı uyğun deyil və təkmilləşdirilməyə ehtiyac duyur.

5 baldan az - bu bölmə üçün praktik olaraq heç bir oriyentasiya proqramı yoxdur, onu yenidən inkişaf etdirməyə başlamalısınız.

Ümumiyyətlə, anketə görə:

72-96 bal. Oxuduğunuz oriyentasiya proqramı yaxşı kimi qiymətləndirilə bilər.

48-71 bal. İstiqamət proqramının müasir tələblərə uyğun olmadığını hansı bölmələrdə tapın və kadr idarəetmə sisteminin bu istiqamətinin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər hazırlayın.

25-47 bal. Öyrənilən oriyentasiya proqramı ciddi dəyişiklik tələb edir.

25 baldan az. Araşdırılmış oriyentasiya proqramı təşkilatın rəqabətçi olmasına kömək etmir və yeni işçilərin işə başladıqları ilk gündən tam fədakarlığını asanlaşdırmır.

ƏLAVƏ 4

Tapşırıqlar. (Sənaye təcrübəsi, 4 kurs, 4 həftə)

"PERFORMANS VƏ PERSONEL DAVRANIŞININ İDARƏ EDİLMƏSİ"

1. PERFORMANS VƏ DAVRANIŞ İDARƏETMƏ PROSESİ

Tapşırıq 1.1. Təşkilatın fəaliyyət və işçi davranışını idarə etmək yanaşmasını təsvir edin.

Təşkilat və ya şöbədəki performans və kadr davranışının idarə edilməsinə dair mövcud yanaşmanı təsvir edin. Bu yanaşmanın ənənəvi (beş ildə bir dəfə sertifikatlaşdırma) və ya daha müasir olduğunu və işçilərin psixoloji iqliminə və məhsuldarlığına necə təsir etdiyini göstərin.

Tapşırıq 1.2. Aşağıdakılar arasında əlaqə qurun: (a) təşkilatın strategiyası və (b) işçilərin fəaliyyəti və davranışı.

Təşkilatın strategiyasının (missiya, dəyərlər, uzunmüddətli hədəflər və planlar) performansa, işçilərin davranışına və işçilərin peşəkar inkişafına necə təsir etdiyini izah edin. Bu təsir yaxşılaşdırıla bilərsə, bunun necə ediləcəyini düşündüyünüzü izah edin.

Tapşırıq 1.3. Təşkilatda fəaliyyət və işçi davranışının idarə olunması prosesi təsvir edin.

Təşkilatın performansı və davranış idarəetmə prosesindəki addımları sadalayın.

Təşkilatınızdakı performans və davranış idarəetmə prosesi ilə bağlı aşağıdakı sualları cavablandırın:

1. Bu prosesin hansı elementləri ən uğurludur və ya sizin fikrinizcə bu prosesin müsbət amilləri nələrdir?

2. Bu prosesin hansı elementləri ən az uğurludur və ya bu prosesin mənfi amilləri sizin fikrinizcə nədir?

3. Təşkilatda fəaliyyət və davranış idarəçiliyini yaxşılaşdırmaq üçün dəqiq nə etmək istərdiniz?

2. PERSONELİNİN PERSONELİNİN VƏ DAVRANIŞININ DEYİLMƏSİ.

Tapşırıq 2.1. Təşkilatda istifadə olunan qiymətləndirmə formalarının təhlili.

Təşkilatın fəaliyyətinin və davranışının qiymətləndirilməsi formasını götürün və aşağıdakı kimi təhlil edin:

1. Güclü tərəfləri nədir?

2. Dezavantajları varmı? Hansı? Onların necə aradan qaldırılacağını izah edin.

Tapşırıq 2.3. Performansı və işçi davranışını qiymətləndirmək üçün müsahibəyə hazırlaşmaq.

Sənədləşmə və təşkilati təcrübələrdən istifadə edərək işçilərin fəaliyyətini və davranışını qiymətləndirmək üçün reportaj hazırlayın. Qiymətləndirici olaraq ya xəyali bir işçi, ya da həqiqi bir işçi seçin. Müsahibəyə necə hazırlaşmağa qərar verdiyinizi, təhlil etmək üçün işin üç aspektini seçin və tam olaraq necə işlətmək istədiyinizi izah edin. Aşağıdakı üç vəziyyətin hər biri üçün bir nümunə seçin:

1. Tələblər həddindən artıq yerinə yetirilmişdir,

2. Tələblər yerinə yetirilir,

3. Təkmilləşdirmə lazımdır.

3. PERFORMANS VƏ DAVRANIŞIN NƏZARƏTİ VƏ YAXŞILANMASI.

Tapşırıq 3.1. Aşağı dərəcələrin bəzi səbəbləri.

Qarşılaşdığınız zəif performans və ya qəbuledilməz heyət davranışının xüsusi bir nümunəsini seçin. Bu problemin bir neçə xüsusiyyətini sadalayın

Aşağıdakı səbəblərdən hansı sizin nümunəniz üçün daha yaxşı işləyir?

Başqa hansı əsas səbəblər aşağı nisbətlərə səbəb ola bilər?

Tapşırıq 3.2. Performans və işçi davranışının yaxşılaşdırılması.

Şöbə və ya təşkilatda işləyənlərin fəaliyyətinə və davranışına dair problemi müəyyənləşdirin.

Mümkün problemləri həll etmək üçün:

Sistemli devamsızlıq və ya gecikmə;

Alkoqol və ya narkotik asılılığından şübhələnmək;

Tapşırıqları yerinə yetirmək üçün son tarixlərə əməl edilməməsi;

Rəsmi tələblərə əməl edilməməsi;

Mülk oğurluğu.

Aşağıdakı üç addımı əsas götürərək bu problemi həll etmək üçün nə edəcəyinizi izah edin:

Müsbət və mənfi əmək göstəricilərinin qeyd edilməsi;

Mentorluq;

* - işçilərin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılması.

4. Uğurun tanınması və təşviqi.

Tapşırıq 4.1. Təşviqlərin istifadəsini izah edin.

1. Yaxşı bir iş üçün şifahi minnətdarlıq nümunəsi verin.

2. Yaxşı bir işə görə yazılı bir təqdir nümunəsi verin.

3. İşçini bir növ maddi mükafatla mükafatlandırmaq, əmək haqqını artırmaq və ya yüksəltmək üçün bir nümunə verin.

4. Bir şöbə və ya təşkilatda xalqa minnətdarlıq nümunəsi verin.

5. Təşkilatda mövcud olan uğurlar üçün rəsmi tanınma və mükafatlandırma proqramının istifadəsinə bir nümunə verin.

Tapşırıq 4.2. Qeyri-rəsmi təşviq planının tərtib edilməsi.

İndi iş qüvvənizdə istifadə edə biləcəyiniz bir qeyri-rəsmi tanıma və mükafat növü seçin. Bunun necə həyata keçirilməli olduğunu izah edin.

Tapşırıq 4.3. Effektiv olmayan təşviqlərin təhlili.

Qeyri-rəsmi tanıma və təşviq cəhdi uğursuz olduqda bir nümunə verin. Niyə təsirli olmadığını və uğurlu olması üçün nəyin dəyişdirilə biləcəyini izah edin.

Tapşırıq 4.4. Rəsmi təşviq metodlarının tətbiqi.

1. Təşkilatın uğuru tanımaq və mükafatlandırmaq üçün formal üsulları barədə qısaca yazın. Bu cür rəsmi metodlar nəzərdə tutulmayıbsa, bu metodların tətbiqi üçün tövsiyələrinizi hazırlayın və düşündüklərinizi qısaca təsvir edin.

2. İşçi qüvvəsinin uğurunu tanımaq və mükafatlandırmaq üçün rəsmi metodlardan necə istifadə edilə biləcəyinə dair üç konkret nümunə verin.

Tapşırıq 4.5. İşçiləri həvəsləndirmək üçün metodların hazırlanması.

Fərdi işçilərin həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi işlərinin tanınması və mükafatlandırılması üçün işçi qüvvəsi daxilində həyata keçirilə biləcək ən azı 10 tədbiri sadalayın. Fikirlərinizi aşağıdakı kateqoriyalara bölün:

1. Pulsuz məcburetmə növləri və müvəffəqiyyətin təbliği;

2. Uğurun tanınması və təbliği üçün ucuz növləri;

3. Müqavilənin nisbətən bahalı tanıma və təşviq növləri.

ƏLAVƏ 5

Nümunə başlıq dizaynı

TƏHSİL ÜÇÜN FEDERAL AGENTLİK VPO

Nijni Tagil Dövlət Sosial və Pedaqoji Akademiyası

Sosial iş şöbəsi

sənaye təcrübəsi haqqında

Müəssisənin (təşkilatın) adı:

Oxşar sənədlər

Kadrların idarə olunması bir çox amillərin təsiri altında formalaşan həyati bir strateji funksiya kimi. "Əməyin elmi təşkili" F. Taylor. "İnsan münasibətləri" məktəbi, motivasiya nəzəriyyəsi E. Mayo. Rusiyanın bazara keçid yolu.

mücərrəd, 04.24.2009 tarixində əlavə edilmişdir


Personel idarəetmə anlayışları, prinsipləri və metodları. Kadrların idarə olunması müəssisənin ayrılmaz hissəsi kimi. Təşkilati strukturların növləri, kadr idarəetməsinin obyekti və predmeti. Dövlət əmək ehtiyatlarının idarə edilməsi sisteminin optimallaşdırılması.

29.10.2013 tarixində əlavə edilmiş müddətli sənəd


Turizm müəssisələrinin fəaliyyətinin idarə edilməsi vəzifələri. Kadr idarəetməsinin elmi əsasları. Yeni nəsil turizm şirkətlərinin xarakterik xüsusiyyətləri. Kadrların idarə olunması metodologiyası. Əmək münasibətləri motivasiyası. Kadr işinin təşkili.

özet 23.12.2012 tarixində əlavə edildi


Personel idarəetmə metodları və metodları, böhrana qarşı kadr idarəetməsinin təşkili, böhran əleyhinə idarəetmə metodları. "EKO-MAL" QSC-də böhran dövründə kadr sayının və personal motivasiyasının yenidən qurulması və optimallaşdırılması.

müddətli sənəd, 08/10/2010 tarixində əlavə edildi


Kadr idarəetməsinin əsas modellərinin icmalı. Bir şəxsin təşkilatdakı yerini təyin edən personal rəhbərliyi. İnsan resurslarının idarəedilməsi. Komandada dostluq münasibətləri qurmaq. Kadrların idarəedilməsi nəzəriyyəsinin formalaşması və inkişafı.

22.06.2015 tarixində əlavə edilmiş məqalə


İnsan resurslarının idarəedilməsi: mahiyyəti, vəzifələri, rolu. Motivasiya nəzəriyyələrinin kadr idarəetməsindəki yeri və əmək motivasiyası sisteminin formalaşmasının xüsusiyyətləri. Müəssisənin əmək ehtiyatları ilə təmin edilməsinin təhlili və onlardan istifadənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

tezis, 26/07/2017 tarixində əlavə edildi


Müəssisə heyəti idarəetmə obyekti kimi. İşçilərin idarəetmə xidmətinin funksional əmək bölgüsü və təşkilati quruluşu. Karyera rəhbərliyi, qiymətləndirmə, davranış motivasiyası və işçilərin əməyinin stimullaşdırılması. Təşkilatda ziddiyyətlərin idarə olunması.

08/10/2009 tarixində əlavə olunmuş mühazirələr kursu


Kadr motivasiyası, kadr idarəetmə sisteminin bir elementi kimi. İdarəetmə sisteminin qiymətləndirilməsi üçün metodoloji əsaslar. Motivasiya yolu ilə kadr idarəetmə sisteminin formalaşdırılması təcrübəsi. "Zhelezobeton" müəssisəsinin personal idarəetmə sisteminin təhlili.

tezis, 21.10.2010 tarixində əlavə edildi


Müəssisə işçilərinin idarə olunması. İnsan resurslarının idarəedilməsi. Kadrların idarə olunması. Menecerin funksiyaları. ZAO "Inteldrive" da kadr idarəçiliyi. Qisa analiz. Müəssisədə insan resurslarının idarə olunması. ASC-də idarəetmə metodları.

müddətli sənəd 02/12/2007 tarixində əlavə edilmişdir


İdarəetmə bir elm və sənət kimi. Şəxsi idarəetmə nəzəriyyəsi və ya inzibati idarəetmə elmi. İdarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsinin xüsusi mürəkkəbliyi və aktuallığı. Bir sistem kimi idarəetmə. Dövlət xidmətində idarəetmə metodlarının çevrilməsi.

Sənaye təcrübəsi "Personal Management" də daxil olmaqla bütün ixtisasların ixtisaslı mütəxəssislərinin hazırlanmasının ayrılmaz hissələrindən biridir. Təcrübə müddətində nəzəri təlimin nəticələri birləşdirilir və konkretləşdirilir, tələbələr seçdiyi ixtisas və təyin olunmuş ixtisaslar üzrə praktik iş qabiliyyəti və bacarıqlarına yiyələnirlər.

Giriş 3
1. Fərdi iş planı 4
2. Rudakovski yaşayış məntəqəsi Administrasiyasının ümumi xüsusiyyətləri 5
3. Rudakovski kəndi / qəsəbəsi 8 İdarə heyəti sayının və strukturunun təhlili
4. Personal idarəetmə sisteminin xüsusiyyətləri və təhlili. 10
5. Kadr siyasəti 13
6. Personel idarəetmə sisteminin və personalın idarə olunması üçün fərdi funksiyaların təkmilləşdirilməsinə dair nəticə və tövsiyələr
Nəticə 19
İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı: 28

Əsərdə 1 fayl var

Sifariş nömrəsi -

İş növü - Təcrübə hesabatı

"Maliyyə menecmenti"

Son tarix - bu gün J

Cild - 15 səhifə

Giriş

Sənaye təcrübəsi "Personal Management" də daxil olmaqla bütün ixtisasların ixtisaslı mütəxəssislərinin hazırlanmasının ayrılmaz hissələrindən biridir. Təcrübə müddətində nəzəri təlimin nəticələri birləşdirilir və konkretləşdirilir, tələbələr seçdiyi ixtisas və təyin olunmuş ixtisaslar üzrə praktik iş qabiliyyəti və bacarıqlarına yiyələnirlər.

Praktik təlimin əsas məqsədi təlim zamanı qazandığı nəzəri biliklərin praktik olaraq möhkəmləndirilməsidir. Bu işin əsas nəticəsi təcrübə dövründə tələbənin fəaliyyətinin bütün nəticələrini və təşkilatdakı kadr idarəetməsinin əsas göstəricilərinin təhlilini özündə cəmləşdirən təcrübənin keçməsinə dair bir hesabatdır.

Təcrübənin məqsədləri aşağıdakılardır:

Təcrübə yeri olan bir təşkilatın kadr idarəçiliyinin fərdi tapşırıqlarını həll etmək üçün təşkilati, metodiki və normativ və texniki sənədlərin hazırlanmasında öyrənilməsi və iştirakı;

Təşkilatın idarəetmə sisteminin kadr idarəetməsi alt sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflərin hazırlanması;

Seçilən mövzuya uyğun olaraq "Təşkilatın kadr idarəetməsi" və "Əmək fəaliyyətinin motivasiyası" fənləri üzrə kurs layihələrinin həyata keçirilməsi üçün lazımi material və sənədlərin toplanması.

Bu hesabat giriş, nəticə, istinadlar siyahısı və əsas hissədən ibarətdir ki, bu da əsas analitik işin aparıldığı istehsal və giriş məsələləri siyahısından ibarətdir.

Təcrübənin əsasını nəqliyyat vasitələrinin daşınması və kirayəsi sahəsində fəaliyyət göstərən logistika şirkəti TSVTranskompani LLC təşkil etmişdir.

1. Fərdi iş planı

Təcrübə müddəti 02.09 tarixindən başlayır. 23.09.2010-a qədər

Təcrübə yeri - Rudakovski kənd qəsəbəsinin rəhbərliyi

Staj vəzifəsi - İR meneceri

2. T.S.V. Transcompani MMC-nin ümumi xüsusiyyətləri

Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyət "TSV.Transkompani" MMC 1995-ci ildə qurulmuşdur. Sabit, dinamik inkişaf edən bir şirkətdir. Xüsusi təhsil almış və geniş təcrübəsi olan mütəxəssislər, işçilər - ixtisaslı operatorlar, iqtisadçılar və menecerlər rəhbərlik edirlər.

"TSV.Transcompani" MMC-nin əsas fəaliyyəti nəqliyyat logistikasıdır.

TSVTranscompani MMC zəngin təcrübəsi ilə öz layihələrinin keyfiyyətli və vaxtında saxlanmasını təmin edir.

TSV.Transcompani MMC-nin idarəetmə strukturundan danışarkən, rəhbərliyin təşkilatın qanuni mövcudluğu formasından asılı olduğunu deyə bilərik.

T.S.V. Transcompani MMCməhdud məsuliyyətli cəmiyyətdir, yəni nizamnamə kapitalı müəyyən ölçülü səhmlərə bölünən bir neçə şəxs tərəfindən yaradılan bir kommersiya təşkilatıdır. Hər bir iştirakçının payının ölçüsü təsis sənədlərində müəyyən edilmişdir. Təsisçilərin sayı 5 nəfərdir.

1. İştirakçıların məsuliyyəti.

İştirakçılar şirkətin öhdəliklərinə görə məsuliyyət daşımırlar və verdikləri məbləğ daxilində zərər riski daşıyırlar.

2. Təsis sənədləri.

T.S.V. Transcompani MMC-dəhüquqi qeydiyyat üçün təşkilati əsas iki əsas sənəddən ibarətdir:

Bütün təsisçilər tərəfindən imzalanan Birlik Memorandumu.

Təsisçilər tərəfindən təsdiqlənən Əsasnamə.

3. Nəzarət.

Ali idarəetmə orqanı iştirakçıların ümumi yığıncağıdır. İdarəetmənin icra orqanı direktordur.

4... Tərəfdaşlıqdan çıxmaq hüququ.

Üzvlər digər üzvlərin razılığından asılı olmayaraq istənilən vaxt şirkətdən çıxa bilərlər. İştirakçı öz payını nizamnamə ilə qadağan edilmədiyi təqdirdə başqa bir xüsusi mülkiyyətçiyə, sonra üçüncü bir şəxsə verə bilər.

Müəssisənin təşkilati strukturu aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər: (Diaqram 1-ə bax)

Sxem 1.

T.S.V. Transcompani MMC-nin təşkilati quruluşu

Kommersiya menecmenti müəssisənin marketinq strategiyasını həyata keçirir, tədarükçülərlə müqavilələr bağlayır və saxlayır, əmək üçün tənzimləmə bazası yaradır və saxlayır.

Mühəndislik idarəetməsi zəmanət və zəmanət sonrası xidmət stansiyalarının işindən məsuldur.

Maliyyə və iqtisadi idarəetmə maliyyə hesabatları və müvafiq təşkilatlara hesabat verməklə məşğul olur, həmçinin şirkətin maliyyə axınlarına nəzarət edir və şirkətin strateji planına uyğun olaraq paylayır.

Layihə İdarəetmə şöbəsi seçilmiş idarəetmə strategiyasının elmi etibarlılığından və müəssisənin iqtisadi inkişafından məsuldur.

Texniki idarəetmə müəssisədə texniki nəzarət funksiyalarını öz üzərinə götürür, qüsurların olmamasına, ticarət nişanının həqiqiliyinə və bu cür xidmət növləri üçün Rusiya qanunvericiliyi tərəfindən qoyulmuş tələblərə uyğunluğuna görə satışda olan avtomobillərin texniki yoxlanışı ilə məşğul olur.

TSV.Transcompani MMC-nin maliyyə vəziyyəti, şirkətin maliyyə ehtiyatlarının mövcudluğunu, yerləşdirilməsini, istifadəsini və müəssisənin bütün istehsal və təsərrüfat fəaliyyətlərini əks etdirən göstəricilər sistemi ilə xarakterizə olunur.

Maliyyə vəziyyətinin təhlilində əsas forma balans hesabatıdır. Mövcud tənzimləyici sənədlərə görə, balans hazırda xalis qiymətləndirmə şəklində tərtib olunur (amortizasiya istisna olmaqla, əsas vəsaitlər və qalıq dəyəri ilə MBE uçotu). Balansda müəssisənin sərəncamında olan vəsaitin təxmini dəyəri verilir. Müqayisəli analitik balansdan istifadə edərək bir müəssisənin maliyyə vəziyyətinin strukturunu və dinamikasını öyrənmək rahatdır. bir

Kadrların idarə edilməsi sisteminin və müəssisənin maliyyə vəziyyətinin müəllif tərəfindən aparılmış göstəricilərə uyğun təhlili göstərir ki, müəssisə effektiv kadr idarəetmə sistemi yaratmışdır, həqiqi və planlaşdırılmış kadr sayından kənarlaşma o qədər də əhəmiyyətli deyil. Bu bizə belə nəticəyə gəlməyə imkan verirT.S.V. Transcompani MMCMütəxəssislər yalnız iqtisadi deyil, həm də idarəetmə xarakteri daşıyırlar.

1. Kadrların sayı və strukturunun təhlili

T.S.V. Transcompani MMC-də işləyən qrupdan danışarkən, baş direktor da daxil olmaqla 26 nəfərdən ibarət olduğunu deyə bilərik. İşçilərin funksiyalara və nəzarətlərə görə bölgüsü haqqında danışırıqsa, aşağıdakı mənzərəni əldə edirik:

Kommersiya menecmenti. (Baş direktor daxil olmaqla 6 nəfər), mühəndis rəhbərliyi (6 nəfər), maliyyə və iqtisadi idarəetmə (4 nəfər), layihə idarəetmə şöbəsi (3 nəfər), texniki rəhbərlik (7 nəfər).

Müəssisənin işçilərinin strukturunu və onun peşə və ixtisas səviyyəsini xarakterizə etmək üçün işçilərin şəxsi sənədləri və müəssisənin statistikası xüsusilə məlumatlı olduğu bir sıra köməkçi materiallardan istifadə edəcəyik. Alınan məlumatlar aşağıdakı cədvəldə ümumiləşdirilmişdir:

Cədvəl 2.

T.S.V. Transkompani MMC-nin kadr quruluşunu xarakterizə edən göstəricilər

TƏHSİL

VLADIVOSTOK DÖVLƏT UNİVERSİTETİ

İQTİSADİYYAT VƏ XİDMƏT)

MÜSABİQƏ VƏ MƏSƏFƏDƏ ÖYRƏNMƏ İNSTİTUTU

HESABAT

TƏHSİL TƏCRÜBƏSİNDƏ

qr. D / BUP-12-032 _______________________ A.E. Boitsov

Nəzarətçi

İncəsənət. müəllim _______________________

Nəzarətçi

müəssisədən _______________________

Vladivostok 2014

RUSİYA FEDERASİYASININ TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ

Dövlət ali təhsil müəssisəsi

təhsil

İQTİSADİYYAT VƏ XİDMƏT "

HÜQUQ VƏ İDARƏETMƏ İNSTİTUTU

PERSONEL İDARƏ VƏ ƏMƏK HÜQUQU Şöbəsi

P U T E V K A

Tələbə Boytsov Anton Evgenievich

"Personal İdarəetmə və Əmək Qanunu" kafedrası. D / BUP-12-032

Rejissor Scientific Progress - M MMC

"İnsan Resurslarının İdarəedilməsi" ixtisası üzrə giriş təcrübəsindən keçmək

Təcrübə rəhbəri: __________________________

Tətbiqetmə və təcrübə şərtləri barədə qeydlər

RUSİYA FEDERASİYASININ TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ

Dövlət ali təhsil müəssisəsi

təhsil

"VLADIVOSTOK DÖVLƏT UNİVERSİTETİ

İQTİSADİYYAT VƏ XİDMƏT "

HÜQUQ VƏ İDARƏETMƏ İNSTİTUTU

PERSONEL İDARƏ VƏ ƏMƏK HÜQUQU Şöbəsi

GÜNDƏLİK

2-ci kurs tələbəsi gr. D / BUP-12-032

Boitsov Anton Evgenievich

Təcrübə yeri

Müəssisədən təcrübə meneceri __________________________________

(soyad, ad, ata adı, vəzifə)

Təcrübənin başlanması 02.06.2014 Təcrübənin bitməsi 21.06.2014

Təcrübəçinin imzası ________________

___________________________________________

(başın soyadı, adı, atasının adı)

____________________________

şəxsi imza

Diplomqabağı təcrübənin nəticələrinə əsasən bir VSUES tələbəsinin işi barədə rəy

Tələbə Boytsov AE, qrup D / BUP-12-032, 2-ci kurs, Hüquq və İdarəetmə İnstitutu, "Personal İdarəetmə" ixtisası) 06.02.2014 ilə 06.06.2014 tarixləri arasında MMC-də bir giriş təcrübəsi keçdi " Elmi irəliləyiş - M "kadrlar şöbəsinin əməkdaşı - stajyer kimi.

Təcrübə zamanı gələcək mütəxəssisin peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətləri 5 ballıq sistemdə aşağıdakı kimi qiymətləndirilmişdir:

Peşəkar - işgüzar və təşkilati keyfiyyətlər

Şəxsi keyfiyyətlər

Təşkilatınızın tələblərinə uyğun gələcək bir mütəxəssisin hazırlıq səviyyəsi qiymətləndirilir

Gələcək mütəxəssisin əmək bazarındakı "keyfiyyətini" və rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün diqqət yetirilməlidir

Keyfiyyətlərin inkişafı,

Bilik əldə etmək,

Praktik bacarıq və bacarıqların təkmilləşdirilməsi,

Davranış mədəniyyətinin formalaşması

Digər (problemli sahələri göstərin)

Təcrübə lideri

müəssisədən _______________________________________________________

(vəzifə, tam ad, soyad)

Giriş ................................................. .................................................. .......................................... 10

Birinci blok. Kadr menecmentinin nəzəri əsasları ............................................. ............... on bir

İkinci blok ............................................... ................................................. ...................................... on dörd

1 Müəssisənin ümumi xüsusiyyətləri ............................................ .. ............................................. on dörd

2 Müəssisənin fəaliyyətinin təhlili .......................................... .... .............................................. on beş

3 İşçilərin motivasiyası və stimullarının idarə edilməsi ........................................... ............... 18

3.1 Motivasiyanın mənbələri və növləri üzrə sosioloji tədqiqat aparmaq ............................ 18

3.2 Təşkilati fəaliyyət və işçi heyəti motivasiyası ............................................ .................... on doqquz

3.3 Gigiyenik amillərin heyət motivasiyasına təsiri .......................................... .............. iyirmi

3.4 Daxili motivasiyanın amilləri ............................................. ................................................. ... 24

Üçüncü blok ............................................... ................................................. ....................................... 29

Nəticə ................................................. .................................................. ...................................... otuz

İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı .............................................. ................................................. .. 31

Giriş

Hədəfə uyğun olaraq aşağıdakı vəzifələr qoyuldu:

• konsepsiyanı öyrənmək və təşkilatın ən vacib mənbəyi kimi kadrların yerini müəyyənləşdirmək;
• təşkilatdakı kadrların seçilməsi və qiymətləndirilməsi üçün metodoloji əsasları öyrənmək;
• xaricdə kadr motivasiyasının inkişafı nəzəriyyəsini təhlil etmək və yerli təşkilatlar şəraitində bu sahədə xarici təcrübədən istifadə imkanlarını müəyyənləşdirmək;
• Elmi Tərəqqi-M MMC-də kadr siyasəti və kadr dəyişikliyi problemlərini araşdırmaq
• təşkilatdakı personal motivasiya prinsiplərini və metodlarını inkişaf etdirmək;
• təşkilatın şöbəsində kadrların seçilməsi, qiymətləndirilməsi və motivasiyası mexanizmini əsaslandırmaq;
• kadrların işə qəbulu və qiymətləndirilməsi prosesini yaxşılaşdırmaq üçün təşkilati layihə hazırlamaq;
• işçilərin motivasiyası üçün tövsiyələr hazırlamaq;
• sosioloji metodlardan istifadə edərək empirik tədqiqatlar yolu ilə təklif olunan mexanizmin işləməsi üçün metodologiya və metodologiyanı təsdiq etmək.

Tədqiqatın mövzusu, Scientific Progress-M MMC-nin şöbələrindəki kadrların idarə olunması prosesidir.

Tədqiqatın obyekti MMC "Scientific progress-M" təşkilatıdır

İqtisadi təhlil vasitələri, anketlər, anketlər, testlər kimi statistik tədqiqat metodları tədqiqat metodları kimi istifadə edilmişdir.

Birinci blok. Kadr idarəetməsinin nəzəri əsasları

Sürətlə inkişaf edən bir bazarda uğurlu rəqabət aparmaq üçün təşkilatlar fəaliyyətlərini davamlı və hərtərəfli inkişaf etdirməlidirlər. Marketinq, satış, maliyyə, lojistik şöbələri getdikcə daha çox Qərb modelləri və iş təcrübələri ilə idarə olunur, İT sistemləri tətbiq olunur, yeni markalar yaradılır.

Şirkətlərin işinin yuxarıda göstərilən aspektləri ilə müqayisədə, kadrların idarə edilməsi sahəsi bəzi hallarda texnoloji cəhətdən ən az inkişaf etmiş və idarəolunan vəziyyətdədir.

Və hər hansı bir təşkilat vahid bir bütöv olduğundan hər bir "zəif əlaqəsi" mütləq korporativ mexanizmdəki digər əlaqələrin (istehsal, satış, maliyyə bloku və s.) Məhsuldarlığına təsir göstərir.

Bu səbəbdən də böyük Rus şirkətlərinin rəhbərləri getdikcə effektiv İK idarəetmə sistemlərinin qurulmasına ehtiyac hiss edirlər. Axı, istənilən yeniliklər - istər texniki, istər ideoloji - insanlar tərəfindən istifadə olunur və idarə olunur, təşkilatın bazarda effektivliyi və uğuru onlardan asılıdır. Hər hansı bir kollektiv bu və ya digər birgə fəaliyyət üçün birləşmiş insanlar qrupudur.

Kadr menecmentini yaxşılaşdırma yollarından biri də kadr idarəetmə sistemi ilə təşkilatın hədəfləri arasında əlaqəni qorumaqdır. Hər hansı bir təşkilat idarəetmə sisteminin fəaliyyətinin effektivliyi onun təşkilati hədəflərə çatmasına verdiyi töhfə ilə müəyyən edilir. Bu, təşkilat fəaliyyətinin bütün sahələrini əhatə edən və digər idarəetmə sistemlərinin effektivliyinə təsir göstərən insan resursları idarəçiliyi ilə əlaqəli olaraq daha doğrudur - satış sistemi kifayət qədər səmərəli işləmirsə - bu təsirsiz kadr idarəçiliyinin bir əksidir satış şöbəsində səhv insanlar işləyir, kifayət qədər motivasiya olmur, peşəkarlıqla hazırlanır və s.

Şəxsi heyət rəhbərliyi yalnız təşkilat işçilərinin hədəflərinə çatmaq üçün potensiallarını müvəffəqiyyətlə istifadə etdikləri dərəcədə təsirli olur, yəni. bu hədəflərə nə dərəcədə nail olundu. Bu vəzifənin təşkilatın əsas dəyərlərindən biri kimi təsdiqi effektiv kadr idarəetmə sisteminin yaradılması üçün ən vacib şərtdir. Bir çox təşkilat üçün əks tendensiya xarakterikdir - bunun üçün xüsusi yaradılmış göstəricilərdən istifadə edərək kadr idarəetməsinin effektivliyini qiymətləndirmək: işçi məmnuniyyəti, kadr dəyişikliyi, təşkilatın hədəflərindən təcrid olunmuş peşə hazırlığına sərf olunan saatlar. Təşkilatın hədəflərindən təcrid olunmuş şəkildə götürülən bu potensial vacib göstəricilər İK-nı təşkilatdan təcrid etməyə kömək edir. Bu tendensiya, HR mütəxəssislərinin əsas işlərindən uzaq olduqları və bunun üzərində az təsir göstərdikləri barədə geniş yayılmış təsəvvürdən qaynaqlanır.

Tələb olunan uyğunluğu təmin etmək üçün təşkilatlar aşağıdakı texnika və metodlardan istifadə edə bilərlər:

• mövcud kadr idarəetmə sistemlərinin təşkilatın hədəflərinə uyğunluğu (istehsal davranışının tələb olunan təşkilini təmin etmək) baxımından vaxtaşırı yoxlamalar aparmaq. Təşkilatın inkişaf strategiyasında dəyişiklik olduğu təqdirdə oxşar yoxlamalar aparılmalıdır;
• personalın idarəetmə xidmətinin işçilərini təşkilatın strateji qısamüddətli planlarının hazırlanmasına və yenidən baxılmasına cəlb etmək. HR xidmətini təşkilatın məqsədləri və onların həyata keçirilməsindəki irəliləyişlər barədə ətraflı məlumatlandırmaq;
• təşkilat rəhbərliyinin kadr idarəetmə sistemlərinin işlənib hazırlanmasında və yenidən işlənməsində davamlı iştirakını təmin etmək, təşkilatın işinin nəticələrinə (təşkilati hədəflərə çatma dərəcəsinə) görə kadr idarəetmə xidmətinin işini qiymətləndirmək (maddi mükafat daxil olmaqla) ).

Kadr menecmentinin təkmilləşdirilməsinin digər istiqaməti də kadr idarəetmə sisteminin xarici mühitin vəziyyətinə və təşkilatın mədəniyyətinə uyğunluğunu təmin etməkdir.

Təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi xarici mühit daim hərəkətdədir - avadanlıq və texnologiya, müştərilər, rəqiblər dəyişir. İnsanlar özləri dəyişirlər - təşkilatın indiki və potensial işçiləri. Bir müddət əvvəl xarici mühitlə yaxşı uyğunlaşan kadr idarəetmə sistemləri hazırda onunla kəskin ziddiyyət vəziyyətində ola bilər. Təşkilat bu uyğunsuzluğun dərəcəsini daim izləməli və böhranın qarşısını almaq üçün sistemlərinə düzəlişlər etməlidir. Dəyişiklik ehtiyacının göstəriciləri, yəni. personal idarəetmə sistemlərinin xarici mühitin vəziyyəti ilə həqiqi uyğunsuzluğu dövriyyənin artmasına, məhsuldarlığın azalmasına, işçilərlə rəhbərlik və təşkilatlarla dövlət qurumları arasında ziddiyyətlərin baş verməsi ola bilər.

Artıq xarici mühitin vəziyyətinə uyğun gəlməyən personal idarəetmə sistemlərinin yenidən təşkil edilməsi halında, təşkilat rəhbərliyi təşkilatın təşkilati mədəniyyəti tərəfindən yeni metodların rədd edilməsi nəticəsində yaranan başqa bir qarşıdurma ilə üzləşə bilər. Belə bir münaqişə nəticələrində daha az ağrılı və dağıdıcı ola bilməz. Buna görə də kadr idarəetmə sistemlərinin təşkilati mədəniyyətə uyğunluğu da sonuncunun səmərəli işləməsi üçün ilkin şərtdir. Təcrübədə təşkilatlar idarəetmə təcrübələri və təşkilati mədəniyyət arasındakı qarşıdurma riskini aşağıdakılarla azalda bilər

• kadr idarəetmə metodlarının yaradılması mərhələsində təşkilati mədəniyyətin nəzərə alınması və mövcud metodik mədəniyyət elementlərindən yeni metodların tətbiqi üçün əsas kimi istifadə edilməsi;
• dəyişikliyin zəruriliyini və qaçılmazlığını təşkilatın bütün işçilərinə izah etmək (böhran vəziyyəti hissi yaratmaq);
• yeni metodların hər bir işçiyə və bütövlükdə quruma gətirəcəyi fayda və faydaları izah etmək;
• yeni metodların sınaqdan keçirilməsi və təşkilat işçilərinə təsirinin qiymətləndirilməsi məqsədilə təşkilatın bölmələrindən birində sınaq üsulu ilə tətbiq edilməsi;
• liderlərin çıxışları, daxili nəşrlərdəki nəşrlər, kütləvi tədbirlər və s. daxil olmaqla təşkilatın mədəniyyətini dəyişdirmək üçün məqsədyönlü bir kampaniya.

Buna görə də, kadr idarəetmə sistemləri yaradarkən rəhbərlik təşkilatın spesifik mədəniyyətinin olması kimi bir amili nəzərə almalıdır. Təcrübədə təşkilati mədəniyyətin mövcudluğunu nəzərə almaq, bu mədəniyyətin müsbət tərəflərini təşkilatın məqsədləri nöqteyi-nəzərindən gücləndirəcək və əksinə, həyata keçirilməsinə müdaxilə edən xüsusiyyətləri zərərsizləşdirəcək şəkildə kadr idarəetmə sistemlərinin qurulması deməkdir. təşkilati məqsədlər.

Kadr menecmentinin təkmilləşdirilməsi üçün vacib bir sahə, kadr idarəetmə sisteminin bütövlüyünün qorunmasıdır.

Personal idarəetmə sisteminin vəzifəsi təşkilatçılıq məqsədlərinə çatmasını təmin edərək işçilərinin istehsal davranışını formalaşdırmaqdır. İstədiyiniz istehsal davranışı iki əsas amil - motivasiya və işçinin tələb olunan funksiyaları yerinə yetirmə qabiliyyəti ilə müəyyən edilir. İnsan motivasiyasının mexanizmi çox mürəkkəbdir, buna görə işçinin lazımi istehsal funksiyalarını yerinə yetirmək istəyi, kadr idarəetməsinin bütün metodlarından təsirlənir. Eyni şey, işçinin ilk növbədə işə qəbul mərhələsində müəyyənləşdirilən və işçinin təşkilatdan aldığı rəy və əmək haqqından asılı olaraq peşə hazırlığı prosesində təşkilat tərəfindən inkişaf etdirilən bacarığı üçün də doğrudur.

Bu səbəbdən, hər hansı bir təşkilatın işçilərinin səmərəli idarə olunması üçün personal idarəetmə sisteminin bütövlüyü ən vacib şərtdir. Təşkilatın liderlərini seçmək və inkişaf etdirmək üçün sistemlər strateji hədəflərə çatmaq, biznes haqqında dərindən məlumat, geniş dünyagörüş, yeni bilikləri mənimsəmək və istifadə etmək bacarığına yönəldilmişdirsə. peşə bacarıqları, fərdi planların həyata keçirilməsində dəqiqlik, təşkilat işçiləri fəaliyyətinin mənfi təsir göstərən təşkilat tərəfindən qiymətləndirildiyi ziddiyyətli "siqnallar" alırlar.

Təşkilat İR sisteminin bütövlüyünə aşağıdakı yollarla nail ola bilər:

• təşkilatın öz hədəflərinin dəqiq müəyyənləşdirilməsi və bütün işçiləri ilə ünsiyyəti;
• təşkilatın bütün vəzifələri (işçiləri) üçün "ideal" istehsal davranışının ətraflı modelləşdirilməsi;
• insan resursları xidmətinin şöbələrinin işində koordinasiya;
• insan resursları mütəxəssislərinin birbaşa idarəetmə heyəti ilə menecerlər ilə daimi qarşılıqlı əlaqəsi.

Effektiv kadr idarəçiliyi, təşkilatın hədəflərindən irəli gələn kadr menecmenti vəzifələrinin müəyyənləşdirilməsində, istehsal davranışının modelləşdirilməsində, kadr idarəetmə sistemlərinin yaradılmasında və tətbiq edilməsində, səmərəliliyinin qiymətləndirilməsində təşkilatın üst rəhbərliyinin fəal və daimi iştirakı olmadan mümkün deyil. İnsanlar ən vacib təşkilati qaynaq olduğundan, təşkilat rəhbəri vaxtının əsas hissəsini insanları idarə etməyə həsr etməlidir. Təəssüf ki, bütün müasir təşkilatlarda, xüsusən iyerarxiyanın aşağı səviyyələrində - emalatxanalar, briqadalar, qruplar səviyyəsində belə deyil. Bu, bütövlükdə təşkilatda kadr idarəçiliyinin effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır, çünki menecerlər kadr idarəetmə metodlarını tətbiq etmək üçün ən vacib vasitədir və bu məsələlərə kifayət qədər diqqət yetirilməməsi keyfiyyətsiz kadr idarəçiliyinə çevrilir.

Təşkilat insan resurslarının idarə edilməsində daha çox liderlik iştirakına aşağıdakılar yolu ilə nail ola bilər:

• sətir menecerlərinin kadr idarəçiliyində iştirakının ehtiyac və faydalarını rəqəmlər, xərclər, mənfəət, məhsuldarlıq və s. başa düşülə bilən son bir dildə izah etmək daxil olmaqla effektiv ünsiyyət. Təəssüf ki, tez-tez İR mütəxəssisləri təşkilatın xüsusiyyətlərini yaxşı bilmir və rəhbərlərə tanış dildə özlərini izah edə bilmirlər;
• menecerləri onlar üçün "cəlbedici" kadrlarla iş formalarına - namizədlərlə müsahibələrə, təlim iclaslarına, fərdi layihələrin idarə olunmasına cəlb etmək. Bu, onlara kadr idarəçiliyi metodlarının işlənib hazırlanmasında birbaşa iştirak təcrübəsi qazanmağa imkan verəcək və ümumiyyətlə kadr idarəçiliyinin daha obyektiv mənzərəsini formalaşdırmaq imkanı yaradacaq;
• bu günə uyğun bir təşkilatı idarə etmə funksiyası haqqında bir anlayış formalaşdırmağa və işçi heyəti ilə işləmə praktiki bacarıqlarını inkişaf etdirməyə imkan verən kadr menecmentində xüsusi təlim.

Beləliklə, təşkilati quruluş və İnsan Resursları şöbəsi tərəfindən həyata keçirilən prosedurlar dəsti əsasları aşağıdakılar olan bir çox amillərdən asılı ola bilər:

• təşkilatın strateji hədəfləri;
• biznes istiqaməti (ticarət, istehsal);
• təşkilatın inkişaf mərhələsi;
• iş vahidi inkişaf strategiyası (saxlama strukturları halında);
• birinci şəxslərdən başlayaraq bütün vəzifələrdə idarəetmə səviyyəsi;
• kadrlar şöbəsi rəhbərinin strateji idarəetmədə iştirakı;
• kadrlar şöbəsinin rəhbərinə inam dərəcəsi;
• işçi sayı;
• təşkilatın missiyası tərəfindən müəyyənləşdirilmiş kadrlarla işin prioritet sahələri.

Eyni zamanda, kadr idarəetmə prosesləri, kadr idarəçiliyinin təşkilati və funksional strukturunun birləşmə nöqtəsinə çevrilməlidir. Personal idarəetmə strategiyası bu proseslərin məzmununa dair tələbləri müəyyənləşdirir.

İkinci blok

1 Müəssisənin ümumi xüsusiyyətləri

Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyət "Scientific progress-M" 1996-cı ildə Moskva şəhərində müxtəlif fəaliyyət növləri ilə özəl bir ticarət şirkəti olaraq qurulmuş və qeydiyyata alınmışdır. 1998-ci ildən bəri, şirkət məişət və sənaye məqsədləri üçün elektrik məhsullarının tədarükü ilə məşğul olur, daha sonra aviasiya və kosmik sənayesi üçün keçid, qoruyucu və işıqlandırma cihazları tədarük edir. Vaxt keçdikcə tədarük olunan məhsulların çeşidi xeyli genişləndi və aviasiya texniki avadanlığının (ATI) yığılması və təhvil verilməsi ilə bağlı işlər şirkətin əsas fəaliyyət istiqamətlərindən birinə çevrildi.

1998-ci ildən bu günə qədər Scientific Progress-M MMC bir çox yerli müəssisə, aviasiya avadanlığı və ATI istehsalçıları və istehsalçıları ilə işgüzar əlaqələr qurdu. 10 ildən çoxdur ki, şirkətimiz rəsmi diler olmaqla Electroavtomat ASC (Alatyr, Çuvaş Respublikası) ilə əməkdaşlıq edir və yeni məhsulların mənimsənilməsi üçün zavodla bir sıra ortaq proqramlar həyata keçirir.

Yeni məhsulların hazırlanması və mənimsənilməsi üçün birgə proqram V.I. adına Engelskiy "Siqnal" Eksperimental Dizayn Bürosu ilə həyata keçirilir. A.İ. Glukharev (EOKB "Siqnal"), məqsədi FSUE GKNPTs im. Əmri ilə yeni açılış kompleksi "Angara" üçün PPV-2s və PPVD-2s tiplərinin iki partlayışa davamlı keçid açarı yaratmaqdır. M.V. Xruniçev. Bundan əlavə, Tianjin Aviasiya Elektromekanik Şirkətinin (Çin) əmri ilə EOKB "Siqnal" ilə birlikdə iki növ SXM-0,8A və СХМ-3А təzyiq siqnalizasiya sisteminin (çalınan membranlı siqnal) yaradılması və inkişafı üzrə iş çünki dizel mühərriklərinin qoruma sistemi həddindən artıq istiləşmədən və yanğından praktik olaraq tamamlandı.

Son iki ildə işgüzar əməkdaşlıq quruldu və şirkətin məhsulları yerli və xarici ölkələrə tədarük etdiyi "Ufa Aqreqat İstehsalat Birliyi" Federal Dövlət Unitar Müəssisəsi (FGUP "UAPO") ilə əməkdaşlıq proqramı hazırlanır. bazarlar. Gələcəkdə FSUE "UAPO" ilə əməkdaşlığı əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirmək və dərinləşdirmək gözlənilir.

Şirkət birbaşa uçuş simulyatorları ilə əlaqəlidir. Vaxtilə ofis əsasında təşkilati və maliyyə dəstəyi ilə Şirkət, Scientific Progress - M MMC-nin iş ortağı və törəməsi olan Aviasiya Simulyatorları Açıq Səhmdar Cəmiyyətini yaratdı.

Yerli aviasiya məhsulları istehsalçıları ilə uzunmüddətli iş əlaqələri davam etdirilir:

ASC "Sarapul Elektrik Generator Zavodu" (SEGZ)

ASC "Saratov Elektrik Stansiyası"

ASC "Zavod" Electropribor ", Alatyr

ASC "XXI Əsrin Elektrik Məhsulları Dizayn Bürosu", Sarapul

"Moskva Elektromekanizmlər Zavodu" ASC

QSC Firması "TESS-Engineering", Cheboksary

Bu istehsalçıların məhsulları Scientific Progress - M MMC tərəfindən öz adından və öz hesabına təyyarə təmiri müəssisələrinə, hava yollarına və təşkilatlara verilir. ATI-nin tədarükü üçün müqavilə münasibətləri Kubanın ASC Aviasiya Xətləri, ASC İrkutsk 403 nömrəli Təyyarə Təmiri Zavodu, Rusiya Müdafiə Nazirliyinin 308 ARZ Federal Dövlət Unitar Müəssisəsi, ASC 810 ARZ, ASC Kirovsky Maşzavod 1 may tarixləri ilə qurulmuşdur. QSC AviaDelta, QSC "VneshAviaTrans", "Dövlət Rostov-na-Donu Tədqiqat Radio Rabitə İnstitutu" Federal Dövlət Unitar Müəssisəsi və ATİ-nin bir sıra digər istehlakçıları.

Praktik fəaliyyətində Scientific Progress-M LLC, kompleks bir sıra məhsul və avadanlıqlar istehsal edən Rusiya fabrikləri ilə sıx əməkdaşlığa diqqət yetirir. ASC "Elektroavtomat" zavodunda yanğınsöndürmə avadanlığının yeni inkişaflarının istehsalına yiyələnmək üçün bir proqram tamamlanmış və onların seriyalı istehsalına başlanılmışdır.

Rus istehsalçıları ilə sıx əlaqələr sayəsində Scientific Progress-M MMC geniş rusiyalı təyyarələr də daxil olmaqla həm rusiyalı, həm də xarici müştərilər üçün məhsul, avadanlıq və ehtiyat hissələrinin yığılması və təchizatı üçün sifarişləri yerinə yetirir. Çinə, Baltikyanı ölkələrə, MDB və Latın Amerikasına tədarük təcrübəsi var.

Bizimlə işləyərək çatdırılma müddətlərini qısaldacaq, zamana, əsəblərə və pula qənaət edəcəksiniz.

2 Müəssisənin təhlili

Tədqiqat zamanı, "Scientific progress - M" şirkətinin, təşkilatdakı heyəti (6 işçi) analiz edildi. İşçilərin sosial-demoqrafik xüsusiyyətləri cədvəldə verilmişdir. bir.

Cədvəl 1 - İşçilərin sosial-demoqrafik xüsusiyyətləri (%)

Beləliklə, işçilərin əksəriyyətinin yaşı 41 ilə 50 yaş arasındadır. Təşkilat işçilərinin yalnız bütün yaş qrupları arasında balanslı paylanması lazımi davamlılıq səviyyəsini təmin edə bilər.

Cədvəl 3 - Təhsil səviyyəsinə görə kadrların bölgüsü

Tədqiq olunan təşkilatda işçilərin kifayət qədər yüksək təhsil səviyyəsi qeyd olunur. Beləliklə, işçilərin 33% -i daha çox şirkət rəhbərliyini təmsil edən ali təhsillidir. Eyni zamanda işçilərin 33 faizinin orta ixtisas və orta texniki təhsili var.

Əlavə olaraq düşünürəm ki, bu gün böyük bir ticarət müəssisəsində kadrları idarə etmək üçün ali təhsilə ehtiyacınız var.

Cədvəl 4 - İşçi heyətinin iş stajına görə dinamikası

İş stajına görə kadr dinamikasının təhlili göstərir ki, yeni işləyənlərin sayı praktik olaraq artmır - müəssisədə 1 ildən 3 ilə qədər işləyən işçilər sayının azalması fonunda bir ilə qədər təcrübə ilə. Daha çox iş stajı olan işçilərin sayı demək olar ki, dəyişməz qalır. Beləliklə şirkətdə dövriyyənin olmadığı qənaətinə gələ bilərik.

Cədvəl 5 - Scientific Progress - M MMC-də kadr dəyişikliyinin dinamikası. 2012-2014-cü illərdə

Bütövlükdə nəzərdən keçirilən müəssisədə kadr dəyişikliyi problemi yoxdur. Beləliklə, kadr siyasətini nəzərdən keçirməkdən söhbət gedə bilməz.

Ciro çatışmazlığı yaxşı əmək haqqını və iş şəraitini göstərə bilər.

Ümumiyyətlə, kadr dəyişikliyi ilə bağlı məsələlər bütün kadr idarəçiliyi elmində ən çətin məsələlərdən biridir. Bu məsələlər sadə və sürətli bir həll ola bilməz, çünki müəssisə rəhbərliyi və adi işçilərin maraqları müxtəlif yollarla özünü göstərir. Təsvir edilmiş mövcud problemləri həll etmək üçün tez-tez psixoloji texnika və fərdi yanaşmalardan istifadə edilməlidir.

3 İşçilərin motivasiyası və stimullarının idarə edilməsi

Təşkilat işçilərinin motivasiyasını öyrənmək üçün Scientific Progress - M MMC-nin kadrlarında sosioloji tədqiqat aparılmışdır. Tədqiqat ilk növbədə motivasiya ehtiyatlarının müəyyənləşdirilməsinə yönəlib.

Heyətin motivasiyasını öyrənmək üçün bir neçə mərhələdən ibarət ətraflı bir araşdırma apardıq:

Birinci mərhələ. Motivasiya mənbələrinin və növlərinin tədqiqi.

İkinci mərhələ. Heyətin motivasiyası ilə iş performansı arasındakı əlaqə.

Üçüncü mərhələ. Gigiyenik amillərin heyət motivasiyasına təsiri.

Dördüncü mərhələ. Əmək məhsuldarlığı və işçi məmnuniyyətinin artması üçün motivatorların müəyyənləşdirilməsi.

Bu mərhələlərin hər biri bir sıra tədqiqatlardan ibarətdir. Tədqiqat metodları, Scientific Progress - M MMC müəssisəsinin bütün işçiləri arasında sorğu anketidir. Anketin aparılması üçün müəllif tərəfindən tərtib edilmiş anketlərdən və standart anketlərdən istifadə edilmişdir.

Anketlərin işlənməsi metodları birbaşa sayma, məcmu cəmi, qrup üçün orta və OIR metodu idi. Anketlərin işlənməsi Microsoft Excel 2013 proqram məhsulunun mənbələrindən istifadə edərək maşınla həyata keçirilmişdir.

3.1 Motivasiya mənbələri və növləri üzrə sosioloji tədqiqat aparmaq

Tədqiqatın birinci mərhələsi təşkilatdakı obyektiv və subyektiv motivasiyanın öyrənilməsi əsasında sözügedən müəssisədəki kadr motivasiyası mənbələrinin və növlərinin öyrənilməsinə həsr edilmişdir.

Tədqiqat üçün əsas olaraq bir anket istifadə edilmişdir.

Bu sorğunun mahiyyəti, Scientific Progress - M LLC işçilərinin işində hansı motivlərin üstünlük təşkil etdiyini göstərməkdir.

Sorğu, mənəvi və məcburi motivasiya mənbələrinin ən çox müəssisə işçilərini stimullaşdırdığını qiymətləndirməyə imkan verir. Bu o deməkdir ki, bu anda işçilər ümumiyyətlə işlərinin mənəvi tərəflərindən razıdırlar (dolayısı ilə bu, komandada yaxşı bir iqlim, sosial əhəmiyyətini başa düşmə və s.) Və bir tərəfdən güclü hökmranlıq, yəni insanların işlərini görəcəyi təsiri altında inzibati motivasiya. Bu, dolayısı ilə güclü və sərt bir rəhbərliyin əlamətidir.

Bu tədqiqatın ikinci hissəsində, tapıntıları yoxlamalı və işçilərin özlərinin fikrincə, onları ən çox motivasiya edən şeyləri anlamağa çalışmalıyıq. Bu işin mənası, Elmi Tərəqqi - M MMC-nin işçilərinin obyektiv və ya "həqiqi" və subyektiv "arzu olunan" əlamətlərini müəyyənləşdirməkdir.

Əldə edilmiş "həqiqi" motivasiya mənzərəsinin təhlili ümumilikdə yuxarıdakı tədqiqatın düzgün olduğu qənaətinə gəlməyə imkan verir. Doğrudan motivasiya ən yüksək puan alsa da, güc motivləri hələ çox güclü mövqelərə sahibdir. Və yenə də təşkilatın inkişafının bu mərhələsində ən az işçi heyəti maddi motivasiya ilə stimullaşdırılır. Bu, həqiqətən belədir - nəticədə şirkətdəki orta əmək haqqı 35 min rubldan çox deyil, bu bölgə üçün pis bir göstərici olmasa da, əlbəttə ki, layiqli bir maaş hesab edilə bilməz.

Beləliklə, əldə edilmiş nəticələri bir az düzəldə bildik.

İndi işçilərin özlərinin fikrincə, onları ən yaxşı şəkildə stimullaşdıracaqlarını təyin etməyə çalışaq. Bunun üçün işçilərdən ən vacib beş faktoru müəyyənləşdirmələri istənildi.

Burada əsaslı əks mənzərə müşahidə olunur. Scientific Progress - M MMC-nin işçiləri təbii olaraq əməyi üçün maddi təşviqlərlə maraqlanırlar. İşlərinin mənəvi tərəflərini haqlı olaraq başqa bir vacib amil hesab edirlər. Eyni zamanda, işçilər güc motivasiyası ilə ən az maraqlanırlar, yəni. onlara qarşı inzibati təzyiqləri tanımırlar.

Alınan nəticələri müqayisə edərək, Scientific Progress - M şirkətinin inkişafının bu mərhələsində böyük mənəvi motivasiyaya sahib yaxşı bir komanda meydana gəldiyi qənaətinə gələ bilərik. Lakin eyni zamanda heyətə inzibati təzyiq çox güclüdür. Əməyin maddi təşviqinə böyük ehtiyac və marağa baxmayaraq, rəhbərlik, təəssüf ki, bu rıçaqlardan az istifadə edir.

Bu baxımdan şirkət rəhbərliyinə, ilk növbədə, işçilərin maddi motivasiyasını gücləndirmək, bonuslardan, həvəsləndirici hədiyyələrdən fəal şəkildə istifadə etmək, "İlin ən yaxşı satıcısı" və s. Kimi müsabiqələr təşkil etmək tövsiyə edilə bilər. pul mükafatı fondu ilə. İkincisi, işçilərə qarşı inzibati təzyiqi azaltmaq, onsuz da sərt nəzarəti zəiflətmək və "cəza" metodlarını ləğv etmək.

3.2 Təşkilatın performansı və işçi heyəti motivasiyası

Təşkilatın bütövlükdə uğurlu performansı işçilərinin motivasiyasını artırır. Cədvəl 6 respondentlərin təşkilatın fəaliyyətini ümumi qiymətləndirməsini göstərir.

Cədvəl 6 - Respondentlər tərəfindən təşkilatın fəaliyyətinin ümumi qiymətləndirilməsi (%)

Scientific Progress - M MMC-nin respondentlərinin əksəriyyəti uğurla çalışdıqlarına inanırlar (60%). Respondentlərin çox hissəsi (19%) şirkətin kifayət qədər yaxşı fəaliyyət göstərmədiyini düşünür, çox güman ki, bu, çox sayda rəqib müəssisədən irəli gəlir.

Göstərilən xidmətlərin keyfiyyəti işçilərin motivasiyasına birbaşa təsir göstərir. Keyfiyyət təşkilatın fəaliyyətinin ayrılmaz hissəsi kimi qəbul edilir. Keyfiyyət nə qədər yüksəkdirsə, işçilərin işlərinin nəticələrindən məmnunluq hissi bir o qədər güclü olur.

Cədvəl 7 - Respondentlərin göstərilən xidmətlərin keyfiyyətindən məmnunluq dərəcəsi (%)

Respondentlərin az bir qismi göstərilən xidmətlərin keyfiyyətindən tamamilə razıdır. Scientific Progress - M MMC-nin işçilərinin təxminən yarısı keyfiyyətdən qismən razıdır. Eyni zamanda cavab verməkdə çətinlik çəkənlərin sayı kifayət qədər çoxdur. Bu, hər şeydən əvvəl təşkilatın işlərinə marağın olmamasından, bəzi işçilər arasında özünəməxsus motivasiyanın aşağı olmasından danışan respondentlərin 7% -dir.

3.3 Gigiyena amillərinin heyət motivasiyasına təsiri

Bu amillər işçilərin narazılığını azaltmaq məqsədi daşıyır. Digər motivlər arasında, ilk növbədə təbii olaraq razı qalırlar. Ən yüksək narazılığın yaranmaması üçün müəyyən məhdudiyyətlər daxilində olmalıdırlar.

Bu amillərə aşağıdakılar daxildir:

• təşkilat idarəetmə siyasəti;
• kadr idarəetmə siyasəti;
• mükafat;
• iş şəraiti;
• komandadakı münasibətlər və s.

Əlverişli məmnunluq faktorları olduqda, işdən narazılıq hissinin azalmasına səbəb olan bir vəziyyət yaranır, eyni zamanda məmnunluq artmır.

Təşkilatda kadr siyasətinin effektivliyi "Scientific progress - M" şirkətinin əməkdaşları tərəfindən qiymətləndirilmişdir (Cədvəl 8).

Cədvəl 8 - İşçilər tərəfindən işçi heyəti ilə iş səviyyəsinin qiymətləndirilməsi%

Tədqiqatın nəticələri təşkilatda kadr idarəetməsinin kifayət qədər effektiv olmadığını göstərir (bu, işçilərin fikrincə). Beləliklə, işçilərin yalnız 30% -i kadr seçimi və yerləşdirilməsi prosedurunu təsirli hesab edir. Müəssisənin eyni sayda işçisi (% 30) kadr seçimi və yerləşdirilməsinin kifayət qədər təsirli olmadığını iddia edir.

Çox sayda şirkət işçisi (% 22) personalın qiymətləndirilməsini kifayət qədər təsirli hesab edir. Göründüyü kimi, kadr qiymətləndirmə proseduru yaxşı inkişaf etdirilməyib.

İşçilərin ixtisaslarının artırılması istiqamətində işlər də kifayət qədər effektiv aparılmır. Bu vəzifəni işçilərin 70% -i tutur. Qabaqcıl təlimə gəldikdə, məlumatlar işçilərin praktik olaraq yetişmədiyini göstərir və əgər onlar təlim alsalar, bu kifayət qədər təsirli deyil (30%). Təlim vacibdir. Yaponiyada keyfiyyət artmaqdadır, çünki hətta alt işçilər fasiləsiz təlim keçərək analitik və statistik bacarıqlara yiyələnirlər.

İşçilərin ixtisaslarının artırılması istiqamətində işlər də kifayət qədər effektiv aparılmır. Bu vəzifəni işçilərin 78% -i tutur.

Beləliklə, respondentlər təşkilatdakı kadr idarəetmə səviyyəsindən razı deyillər, bu da motivasiyanın zəifləməsinə səbəb olur.

Üçüncü mərhələ çərçivəsində, OIR metodundan istifadə edərək işdən məmnunluq sorğusu da apardıq.

İş məmnuniyyətini ölçmə metodları arasında P. Smith, L. Kendall və W. Halin tərəfindən hazırlanan texnikaya üstünlük verildi. Bu texnika deyilir təsviri göstərici, qısaldılmış OIR. Bu texnikanın seçimi aşağıdakı mülahizələrə görə baş verdi:

• son tərəzilərin sadəliyi;
• metod işdən məmnun olma fenomeninin çoxölçülü ölçülməsinə imkan verir, yəni. əmək fəaliyyətinin müxtəlif parametrlərinin qiymətləndirilməsindən danışa bilərik.

İş məmnuniyyəti bizim tərəfimizdən əmələ gəlməsi əmək fəaliyyətinin subyekti ilə təşkilati mühit arasındakı aktiv qarşılıqlı təsir prosesində baş verən sabit bir münasibət olan müəyyən bir iş münasibətinin forması kimi qəbul edilir.

3.3.1 FIR metodunun qısa təsviri

Bu metodun nəzəri dəyəri ondan ibarətdir ki, işdən məmnunluq problemləri ilə əlaqəli əsas nəticələri ümumiləşdirir, bəzən çox ziddiyyətli məlumatları təhlil edir və səbəblərini müəyyənləşdirir. Razılıq və ya narazılığın səbəblərini müəyyənləşdirməyin özü təşkilatın psixoloji iqliminin yaxşılaşdırılmasında böyük əhəmiyyətə malikdir.

İşdən məmnunluq təşkilatın fəaliyyətinin yaxşı bir göstəricisidir, çünki təşkilat rəhbərliyində baş verən dəyişikliklərin ən kompakt şəkildə əks olunduğu və bu da işçilərin həqiqi davranışına təsir göstərir.

Bu iş beş qrupda aparıldı: iş, menecer, əmək haqqı, vəzifələndirmə və işçilər.

Bu araşdırma şirkətin işçilərinin ən çox həmkarlarından məmnun olduğunu göstərdi. Bu əvvəlki tədqiqatlarla dəstəklənir. Əlbətdə ki, komandadakı yaxşı bir mikroiqlim yaxşı iş üçün əla motivasiyaedici bir stimuldur.

Ümumiyyətlə, dərhal rəhbərdən və işdən kifayət qədər yüksək səviyyədə məmnunluq var. Bu yaxşı bir işarədir və rəhbərliyin tabeçiliyində olanlarla yaxşı təmasda olmasının və problemlərindən ayrılmamasının əsası ola bilər. Bundan əlavə, respondentlərin əksəriyyəti işlərini maraqlı və sosial baxımdan əhəmiyyətli hesab edirlər.

Lakin bütün bunlar son dərəcə aşağı əmək haqqı məmnuniyyəti fonunda müşahidə olunur. Artıq dediyimiz kimi, bu müəssisədə maddi təşviqlər mümkün qədər fəal şəkildə tətbiq olunmalıdır.

3.3.2 Motivasiya və iş şəraiti

Qurumun işçiləri üçün iş şəraitinin əhəmiyyəti bu gün artır. Yaxşı iş şəraiti motivasiyanı artırmır, lakin pis iş şəraiti onu kəskin şəkildə azaldır.

Cədvəl məlumatları. 9, müəssisə işçilərinin əksəriyyətinin (% 68) iş şəraitindən tamamilə narazı olduğunu göstərir. 22% -i iş şəraitindən qismən razıdır.

Cədvəl 9 - Respondentlərin iş şəraitindən məmnunluq dərəcəsi (%)

Scientific Progress - M MMC-nin respondentlərinin yarıdan çoxu (respondentlərin 54% -i) zəif iş şəraitinin də əmək kollektivlərində münaqişələrə səbəb olduğunu qeyd etmişdir.

3.3.3 Motivasiya və mükafatlandırma

Ödənişə əmək haqqı və əlavə ödənişlər və müavinətlər daxildir. İşçilərin motivasiyasının səviyyəsi əsasən yaşayış səviyyəsindən, təşkilatın maliyyə vəziyyətindən, rəqib təşkilatlardakı əmək haqqı səviyyəsindən və dövlət tənzimləməsinin qaydasından asılı olan əmək haqqı səviyyəsi ilə müəyyən edilir.

"Scientific Progress - M" şirkətinin işçilərinin böyük əksəriyyəti əmək haqqı səviyyəsindən razı deyil və ya onlardan yalnız qismən razıdır.

Cədvəl 10 - Respondentlərin əmək haqqı səviyyəsindən məmnunluq dərəcəsi (%)

Əmək haqqının aşağı olması işçilərin səmərəli işləmək motivasiyasını kəskin şəkildə azaldır.

Maddi həvəsləndirmə sistemi hər bir işçinin əməyinin nəticələrini alınan maddi mükafatla əlaqələndirmək üçün hazırlanmışdır.

Tədqiqat göstərir ki, az sayda respondent mövcud maddi təşviq sistemindən razıdır (Cədvəl 11).

Cədvəl 11 - Respondentlərin maddi həvəsləndirmə sistemindən məmnunluq dərəcəsi (%)

Şirkət işçilərinin üçdə ikisi mövcud maddi təşviq sistemindən tamamilə narazıdır.

Təşkilatın səmərəliliyini artıran amillər arasında respondentlər maddi ödənişi ilk yerlərdən birinə qoydular. Beləliklə, 78% təşkilatın işinin yaxşılaşdırılmasının faktiki vəziyyətə uyğun olan səmərəli maddi təşviqlər sayəsində mümkün olduğuna inanır, çünki bu gün gəlir səviyyəsi işləyərkən düşünməmək və hamısını istiqamətləndirmək üçün çox aşağıdır. təşkilati problemlərin həlli üçün səyləri.

3.3.4 Komanda münasibətləri

Kadrların effektivliyi əmək kollektivlərindəki sosial gərginlik şərtləri ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır. Ümumiyyətlə, ətraf mühit nə qədər əlverişlidirsə, işçilər daha yaxşı fəaliyyət göstərirlər. İş kollektivlərinin əlverişli psixoloji ab-havası, komanda üzvlərinin yüksək dərəcədə etibarlılığı, bir-birinə qarşı tələbkarlığı, işlərinin nəticələrinə görə qarşılıqlı məsuliyyəti, həmrəyliyi və psixoloji uyğunluğu ilə xarakterizə olunur. Bu, ilk növbədə, kadrların həmkarları ilə, birbaşa rəhbər və şöbə müdiri ilə münasibətlərindən məmnun qalmasında özünü göstərir.

Cədvəl məlumatları. 12, respondentlərin həmkarları ilə münasibətlərdən yüksək səviyyədə məmnun olduğunu göstərir (% 76). Eyni zamanda, respondentlərin hər onda biri komandadakı münasibətlərdən razı deyil.

Cədvəl 12 - Respondentlərin həmkarları ilə münasibətlərdən məmnunluq dərəcəsi (%)

İşçilərin əksəriyyətinin nisbətən yüksək dərəcədə məmnun qalması ilə bəzilərinin narazılıq problemi bu işçilərin başqa şöbələrə məqsədyönlü köçürülməsi ilə həll edilə bilər. Burada böyük ehtimalla psixoloji uyğunsuzluqdan danışa bilərik.

Rəyi soruşulan respondentlərin çoxu (Cədvəl 13) birbaşa rəhbərləri ilə münasibətlərindən razıdırlar. Bununla birlikdə, Scientific Progress - M MMC-nin işçilərinin 19% -i meneceri ilə münasibətlərindən razı deyillər.

Cədvəl 13 - Respondentlərin birbaşa rəhbərləri ilə münasibətlərindən məmnunluq dərəcəsi (%)

Bundan əlavə, birbaşa rəhbərləri ilə münasibətləri qiymətləndirməkdə çətinlik çəkənlərin sayı çoxdur. Bu, hər beşinci respondentdir.

Aparılan tədqiqat nəticəsində respondentlərin tədqiq olunan təşkilatda birbaşa rəhbərləri ilə münasibətlərindən narazılıqları aşkar edilmişdir. Bu problem bu gün olduqca aktualdır. Müasir lider komandada yaxşı bir psixoloji iqlim yaratmağı bacarmalıdır.

Tədqiqat, təşkilat heyətinin bölmə rəhbəri ilə münasibətdən daha aşağı məmnunluq göstəricilərini ortaya çıxardı (Cədvəl 14).

Cədvəl 14 - Respondentlərin bölmə rəhbəri ilə münasibətlərindən məmnunluq dərəcəsi (%)

Respondentlərin hər üçdə biri bölmə rəhbəri ilə münasibətlərdən məmnunluq dərəcəsini qiymətləndirməkdə çətinlik çəkmişdir. Bölmə qruplarının Scientific Progress - M MMC-də 3 nəfərdən 20 nəfərə qədər olduğunu nəzərə alsaq, bütün öyrənilən təşkilatların orta menecerlərinin komandalarda yaxşı bir psixoloji iqlim yaratmasına lazımi diqqət yetirmədiyi qənaətinə gəlmək olar. çox sayda işçi üçün motivasiyanın azalmasına.

İşçilərin 23 faizinə görə şöbə müdiri komandada əlverişli psixoloji iqlimin necə yaradılacağını bilmir.

Beləliklə, komandadakı münasibətlər problemi işçilərin fəaliyyətinə birbaşa təsir göstərir.

İşdən məmnunluq faktorları ilə əlaqəli motivasiya ehtiyatları istifadə edilə bilər və istifadə olunmalıdır, lakin bu halda heyət motivasiyasının gücləndirilməsi qısamüddətli və səthi olacaqdır.

3.4 Daxili motivasiyanın amilləri

Motivatorlar vasitəsilə iş üçün daxili motivasiya təmin olunur ki, bu da uzunmüddətli məmnunluq yaradır və performansı artırır.

Daxili motivasiya amilləri (motivatorlar):

• maraqlı iş;
• məsuliyyət;
• müstəqillik:
• Karyera imkanları;
• ləyaqətin tanınması;
• özünü dərk etmə imkanları və s.

Hərtərəfli iş məmnuniyyəti yaxşı bir iş mühitinə kömək edir.

İş mühiti, ilk növbədə, təşkilatın işçilərinin əksəriyyəti arasında məmnunluq və ya narazılıq vəziyyətidir. İstehsal mühitinin amilləri liderlik tərzi, daxili informasiya siyasəti, təşkilatdakı kadr təşviqi sistemləri və s.

3.4.1 Motivasiya və maraq

Uğurlu iş üçün ən vacib motivator bir insana şəxsi maraqlarına, meyllərinə cavab verən və əmək və yaradıcılıq potensialının maksimum dərəcədə açıqlanmasına kömək edəcək bir iş təqdim etməkdir. Eyni zamanda, işdən məmnunluq gəlir, insan öz bilik və bacarıqlarından istifadə etmək, yüksək peşəkarlığa nail olmaq imkanı qazanır.

Bir insan işini maraqlı görürsə, daha çox məmnun və daha səmərəli işləməyə meyllidir. İş əyləncəli, bacarıq tələb etməli və çox asan olmamalıdır. Buna işin təşkilini yaxşılaşdırmaq və qeyri-ixtisas karyeralarını inkişaf etdirməklə nail olmaq olar.

Nauchny Progress - M işçilərinin 18% -i işlərini maraqlı, qavrayış və yaradıcı axtarış tələb edən kimi qəbul edirlər. İşçilərin% 13-ü üçün iş sakitdir və çox stres tələb etmir. Eyni zamanda, respondentlərin hər dörddə biri öz işlərini monoton, monoton və darıxdırıcı hesab edir. Əksəriyyət üçün (% 57) iş çox çətindir.

Hər iş əyləncəli və ya yaradıcı ola bilməz. Ancaq kadr seçimi və yerləşdirilməsi problemi bu gün də olduqca aktualdır. Bir şəxs öz işi ilə məşğul deyilsə, işləmək üçün yüksək motivasiyasından danışmaq çətin deyil.

3.4.2 Motivasiya və məsuliyyət

Bir şəxs, bir qayda olaraq, nəticələri adı ilə əlaqəli fəaliyyətlərə görə daha çox məsuliyyət götürməyə hazırdır. Cədvəl 15-dəki məlumatlar, Scientific Progress - M LLC şirkətinin işçilərinin öz komandalarındakı işlərə görə çox məsuliyyət hiss etdiklərini göstərir.

Cədvəl 15 - Respondentlərin komandalarındakı işlərə görə məsuliyyət dərəcəsi (%)

Sorğuda iştirak edən hər onuncu müəssisə öz işinə məsuliyyətsiz yanaşır. Bundan əlavə, işçilərin 21% -i məsuliyyət dərəcələrini qiymətləndirməkdə çətinlik çəkirdilər. Məsuliyyət və işin nəticəsi arasında birbaşa əlaqə var. Kifayət qədər məsuliyyət olmadan yaxşı bir nəticə ola bilməz.

Araşdırılan müəssisənin işçiləri işlərinin yerinə yetirilməsinə birmənalı deyil (Cədvəl 17).

Cədvəl 17 - Respondentlərin işlərinin yerinə yetirilməsinə münasibəti (%)

Beləliklə, şirkətin yalnız hər üçüncü işçisi bütün gücünü və biliklərini işə sərf etməyə çalışır. Anketdə iştirak edən müəssisənin işçilərinin yarısı yalnız onlardan tələb olunanları yerinə yetirir, amma daha çoxunu etmir. Hər beşinci insan ehtiyac olmadan ümumiyyətlə istəksiz işləyir.

Beləliklə, öyrənilən qurumun işçilərinin işlərinə münasibətini təhlil edərək bir çox işçinin motivasiyasının kifayət qədər yüksək olmadığı qənaətinə gələ bilərik.

3.4.3 Motivasiya və karyera

İşçi heyəti üçün fürsətlər və peşəkar inkişaf yaxşı bir motivatordur. Bir işçi karyera pilləkənində qalxmırsa, narazılığı artmaz, eyni zamanda, bir işçi iyerarxiyanı yüksəldirsə, məmnuniyyəti böyüyür, bu da motivasiyanın artmasına və performansın artmasına səbəb olur.

Karyera, işçinin fəaliyyəti ilə əlaqəli bacarıq, bacarıq və peşə imkanlarında mütərəqqi bir dəyişikliyi əhatə edir. Şəxsi inkişaf və peşə böyüməsi, işçilərin təşkilat işinə qatqısını artırmaq üçün ən təsirli yollardan biridir.

Karyera motivasiyasını araşdırarkən, tədqiqatçılar əksər fərdlərin həyatında müvəffəq olmaq üçün qurulduğu fərziyyəsindən irəli gəlirlər. Davamlı uğursuzluq qorxusu ilə əzilənlərin sayı çoxdur.

İnkişaf üçün daxili motivasiya (introvert motivasiya) insanın dinamik xüsusiyyətlərinin təsiri altında formalaşır. Bunlar ehtiyaclar, maraqlar, münasibətlərdir. Rəsmi və peşə böyüməsi üçün xarici motivasiya (xarici çevrilmiş motivasiya) bu prosesin təşkilatçı tərəf tərəfindən menecer və ya kadr idarəetmə xidməti tərəfindən stimullaşdırılması ilə təmin edilir.

Cədvəl 17 - Respondentlərin işlərindən və peşə inkişafından məmnunluq dərəcəsi (%)

Şəkil 21 - Birinin işindən və peşə böyüməsindən məmnunluq dərəcəsi

Tədqiqat göstərdi ki, işçilərin böyük əksəriyyəti ya iş artımından tamamilə narazıdırlar (42%), ya da qismən razıdırlar (41%). Və işçilərin yalnız 12% -i karyeralarından razıdır. "Fitness Həndəsəsi" fitness klubunun təxminən otuz işçisi olduğunu və bir ehtiyatın formalaşdırılması və inkişafı kimi metodlardan istifadə edərək işçiləri üçün karyera imkanları yarada biləcəyini nəzərə alsaq, görünür bu istiqamətdə heç bir iş görülmür.

İşçilərin yüksəldilməsində daimi köməyə ehtiyac var. Təqdimat proseduru yalnız işin ləyaqəti üçün təşviqi təmin etməlidir.

3.4.4 İşçilərin komanda idarəçiliyinə cəlb edilməsi

Bu gün ən çox yayılmış motivasiya metodlarından biri də iştirak, yəni işçilərin komandanın işlərinin idarə edilməsinə cəlb edilməsidir. Bu, kapital mexanizmindən istifadə etməklə və ya Yapon keyfiyyət dairələrini təşkil etməklə edilə bilər.

İşçilər, təşkilatda baş verən fəaliyyətlərlə əlaqəli proseslərdə iştirak etmək üçün təbii bir meyl göstərirlər. Bir təşkilatda olan bir insan müxtəlif daxili təşkilati fəaliyyətlərlə maraqlanırsa, deməli bundan məmnun olaraq daha yüksək səmərəlilik, daha yaxşı, daha keyfiyyətli və daha məhsuldar işləyir.

Qərar qəbul edilməsində, hədəflərin müəyyənləşdirilməsində və sonrakı həyata keçirilməsində iştirak özünü dərk etmə və öz təsdiqini tapma ehtiyaclarını ödəməyə kömək edir. Qərar qəbulunda iştirak etmək, işçinin fəaliyyətinin nəticəsini və mümkün mükafatı gözləməsini daha real və aydınlaşdırır.

Cədvəl 18 - Komandanın işlərinin idarə olunmasında iştirak etmək imkanlarının qiymətləndirilməsi (%)

Nəzərdə tutulan müəssisədə, Scientific Progress - M, iştirakdan məmnunluq dərəcəsi olduqca aşağıdır. İşçilərin 37% -i komandanın işlərinin idarə olunmasında iştirak etmək imkanından tamamilə narazıdır, 26% -i qismən razıdır və 30% -i cavab verməkdə çətinlik çəkir.

İşçinin təşkilatın hədəflərinə çatma qabiliyyətini yönləndirmək üçün idarəetmə qərarlarının hazırlanmasında iştirak etməsinə, öz funksiyaları çərçivəsində müəyyən bir hərəkət azadlığına icazə verilməsinə icazə verilməlidir.

Müəssisənin insan resursları idarəetmə vəziyyətinə dair nəticələrMMC "Elmi inkişaf - M"

Şirkətdə kadr dövriyyəsi probleminin həlli kompleks şəkildə həll olunmalıdır: birincisi, kadrların seçilməsi və qiymətləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi, ikincisi, müəssisənin şöbələrində motivasiya mexanizmi təşkil edilməklə.

Namizədlər üçün tələblər müəyyənləşdirilərkən aşağıdakı prinsiplərdən istifadə olunmalıdır:

1. Bu vəzifəyə namizədlərin hər seçimi var, qaçılmaz bir uzlaşma var - ən yaxşısının da zəif tərəfləri var. Seçimin açarı müəyyən bir vəzifə üçün hansı keyfiyyətlərin və keyfiyyətlərin həqiqətən lazım olduğunu və lazım olduqda laqeyd edilə biləcəyini aydın şəkildə başa düşmək olmalıdır.
2. Hər bir vəzifə üçün namizədlər nə qədər çox (ağlabatan məhdudiyyətlər daxilində) nəzərdən keçirilsə, müsbət seçim nəticələrinin ehtimalı o qədər çox olur; daha az namizəd, bir çox vacib xüsusiyyətdə ciddi bir uzlaşma ehtimalı daha çoxdur.
3. Qoşulmadan əvvəl əldə edilməli olan və qəbuldan sonra qəbul edilə bilən bacarıqları arasında dəqiq bir fərq qoyulmalıdır. Əlavə ixtisas tələblərinə ehtiyac olmadan, xüsusilə müraciət edənlərin az olduğu vəzifələrə təqdim edilməməlidir.
4. "Cari" kvalifikasiyalar üçün artan tələblər, gələcəkdə tələb oluna biləcək ərizəçinin ümumi potensialına diqqət çatışmazlığı ilə nəticələnə bilər.
5. Namizədlərin xüsusiyyətlərinin fərqli birləşmələri rəsmi vəzifələrin icrası üçün bərabər ola bilər.
6. Vəzifə üçün tələblərin dəqiq tərifi qiymətləndirmələrin subyektivliyinin qaçılmazlığını aradan qaldırır.
7. Komandaya daxil olan bir vəzifəyə namizəd üçün ixtisas tələblərini təyin edərkən, namizədlər üçün müvafiq əlavə tələbləri formalaşdıraraq üzvlərinin peşə və fərdi xüsusiyyətləri səbəbindən bu komandanın müəyyən zəif cəhətlərini kompensasiya etməyə çalışa bilərsiniz. Tədqiqatlar göstərir ki, təşkilatın iqlimi, məqsəd və vəzifələri, işçi qüvvəsi üzvlərinin xüsusiyyətləri bu vəzifəyə namizədlərin tələb etdiyi spesifik xüsusiyyətləri müəyyənləşdirir.

Yuxarıda göstərilən prinsiplərə əsaslanaraq, işin spesifikasiyası, bacarığı baxımından "ideal" namizədi təyin etməyə imkan verir. Bu vəziyyətdə səriştəlilik bir şəxsin məqsədi, təşkilati rolu və vəziyyəti ilə təyin olunan bilik, peşəkar təcrübə, qabiliyyət və davranış bacarıqlarının vəhdəti kimi başa düşülməlidir. Bu səbəbdən səlahiyyətlər daxilində bu kimi peşə, metodoloji və sosial səriştələrin müəyyənləşdirilməsi zəruridir.

Bundan əlavə, bizə elə gəlir ki, sözügedən şirkətdəki kadr qiymətləndirmə sistemi optimaldan çox uzaqdır.

Şirkət tez-tez işçilərin işə götürülməsi problemində işçilərə və işəgötürən təşkilatlara etibar edir.

Öz qiymətləndirmə prosesində vakant vəzifənin xüsusiyyətləri nəzərə alınmır, ərizəçinin olması lazım olan peşəkar əhəmiyyətli keyfiyyətlər praktik olaraq açıq formada seçilmir. Bu keyfiyyətlərin keyfiyyət və kəmiyyət qiymətləndirməsi də yoxdur.

"Elmi irəliləyiş - M" şirkətinin kadr quruluşunun və onun dinamikasının təhlili göstərir ki, təcrübəsi az olan, əksər hissəsini satış menecerləri olan gənc kadrların dövriyyəsi ilə bağlı heç bir problem yoxdur. Bu, şirkətdəki yaxşı mənəvi atmosferi və bu gün əmək bazarı üçün məqbul bir motivasiya olduğunu göstərir. Ancaq şirkətin siyasəti dəyişmirsə və fərdi motivasiya komponentləri tətbiq edilmirsə, kadr dəyişikliyi qaçılmazdır.

Aparılan təhlillərdən göründüyü kimi, şirkətin motivasiya rəhbərliyi kifayət qədər zəif inkişaf etmişdir, baxmayaraq ki, öyrənilən departamentin işçilərinin motivasiya ehtiyatları kifayət qədər yüksəkdir. Fikrimcə, bunlardan uyğun metod və prinsiplərdən istifadə edərək motivasiyanın təsirli bir təşkilati mexanizmi yaratmaq üçün istifadə edilə bilər. Bu vaxt, kadr siyasəti sahəsində bir çox mütəxəssisin fikrinə görə, kadr motivasiya sistemi çox yüksək nəticələr əldə etmək üçün inkişaf etdirilə bilən nəhəng bir potensiala malikdir.

Üçüncü blok

1. İR meneceri işinin nəticələrini necə, hansı meyarlarla təhlil edir?

Əsas meyar kadr dəyişikliyinin dinamikasıdır, dövriyyə nə qədər az olsa, menecerin işi bir o qədər yaxşı yerinə yetirilir

1. İR mütəxəssislərinin işdən məmnunluq səviyyəsini (subyektiv xüsusiyyətləri, müxtəlif amillərdən məmnunluq dərəcəsi - iş şəraiti, sosial-psixoloji iqlim, əmək haqqı, karyera imkanları və peşə inkişafı və s.) Təsvir edin.

Mütəxəssis aşağıdakı meyarlara uyğun işdən razıdır:

• iş şəraiti - 4 bal
• sosial-psixoloji iqlim - 4 bal
• əmək haqqı - 3 bal
• karyera imkanları - 2 bal
• peşəkar inkişaf - 3 bal

1. HR mütəxəssisinin fəaliyyətində hansı peşəkar və şəxsi keyfiyyətlər tələb olunur və daha nələri inkişaf etdirmək lazımdır?

Planlaşdırılan işə bir mütəxəssisin hazırlığını təhlil etmək bacarığı

1. Kadrlar şöbəsinin kadrları üçün hansı yenidən hazırlıq və ixtisasartırma sahələri aktualdır, onların hansı tədris forması optimaldır (iş yerində, qonaq seminar, daxili korporativ universitetdə təlim və s.)?

Sahədən kənar seminar və iş yerində təlim

1. Bu təşkilatda İK mütəxəssisi fəaliyyətində ixtisaslaşmış və əlaqəli sahələrdən hansı bilik, bacarıq və bacarıqlara ehtiyac var?

Əmək qanunvericiliyi, iqtisadiyyatın əsasları və əmək haqqı sistemlərini bilmə

Nəticə

"Elmi irəliləyiş - M" şirkətinin heyətinin kadr tərkibinin və onun dinamikasının təhlili göstərdi ki, heyət motivasiyası ilə bağlı problem var. Heyət işləyir, amma çox həvəs olmadan avtomatik olaraq edirlər. Bu problem satış planını yerinə yetirmək üçün şöbələrin müxtəlif yarışlarını təşkil etməklə həll edilə bilər.

"Elmi irəliləyiş - M" şirkətinin motivasiya probleminin həlli hərtərəfli həll olunmalıdır, bəzi metodları sınaqdan keçirirəm və bunlardan hansının bu şirkət üçün ən təsirli olduğunu görürəm.

Həm də kadrların mümkün dövriyyəsini istisna etmək lazımdır, çünki verilmiş orta gəlir gəliri ilə tk mümkündür. bu gün Moskvada əmək bazarında yaxşı mütəxəssislər üçün olduqca güclü bir rəqabət var. Kadr seçimi ilə də düzgün məşğul olmaq lazımdır.

Vəzifə üçün müraciət edən şəxs üçün tələblər dəqiq müəyyənləşdirilməyənə qədər vakant vəzifələr üçün seçim sahəsində düzgün qərarlar tapıla bilməz. Yalnız bu halda namizədlərin xüsusiyyətləri müəyyən edilmiş meyarlarla ölçülür.

Müəssisədə kadr seçimi metodlarının formalaşmasının nəzəri və metodoloji əsaslarının aşkarlanması və müəssisənin səmərəli fəaliyyətinin təmin edilməsində rəhbər kadr seçiminin yeri və rolunun nümayiş etdirilməsi, müəllif, şirkət Scientific Progress - M LLC birbaşa nəzarət altında aparılır və idarəetmə heyətinin iştirakı ilə aşağıdakı nəticələrə gəlir:

• ixtisaslı işçi qüvvəsinin təmin edilməsi, motivasiya dərəcəsi, kadr istifadəsinin effektivliyini müəyyənləşdirən təşkilati strukturlar və iş formaları, rusların yaranması şəraitində bir müəssisənin rəqabət qabiliyyətini təmin edən əsas amillərdir bazar.
• idarəetmənin intensivləşdirilməsi və kadr əməyinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi yalnız kadrlarla işləmək üçün prinsipial olaraq yeni yanaşmaların tətbiqi, müəssisə və firmaların kadr xidmətlərinin rolunun dəyişməsi və kadrlarla iş üçün ayrılan vəsaitlərin artırılması yolu ilə mümkündür.
• idarəetmə iyerarxiyasının bütün səviyyələrində işçilərin yaradıcılığı və təşəbbüskarlığının ən böyük dərəcədə açılmasına imkan verən idarəetmə sistemlərinin yaradılması, Rusiyada bazar iqtisadiyyatına keçidin bir hissəsi olan sənaye yenidənqurmalarının məqsədi olmalıdır.

Beləliklə, araşdırma zamanı "Scientific Progress - M" MMC-nin kadrlarının seçilməsi və qiymətləndirilməsi metodlarının təhlili aparılmış, istifadə olunan metodların bir sıra çatışmazlıqları aşkar edilmiş və təkmilləşdirilmə istiqamətlərinə dair nəticələr çıxarılmışdır bu üsullar. Bundan əlavə, kadr seçimi və qiymətləndirmə strukturunu yaxşılaşdırmaq üçün bir sıra təkliflər hazırlanmış və əsaslandırılmışdır. İnkişaf proqramı müəssisənin fəaliyyətinə dair ilkin məlumatlar əsasında hazırlanır və eyni zamanda bu müəssisənin ehtiyac duyduğu xüsusi vəzifələr və iş yerləri ilə əlaqələndirilir.

İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı

1. Rusiya Federasiyası Konstitusiyası (12 dekabr 1993-cü ildə xalq səsverməsi ilə qəbul edildi) // Rossiyskaya Gazeta. - 1993. - 25 dekabr. - S. 1-5.
2. Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsi, birinci, ikinci və üçüncü hissələr (26 Mart 2010-cu il tarixli dəyişikliklə). // Rusiya Federasiyasının toplanmış qanunvericiliyi. - 1994, № 32, mad. 3301; 1996, № 5, maddə 410; 2006, № 49, maddə 4552).
3. Rusiya Federasiyasının 30 dekabr 2006-cı il tarixli Əmək Məcəlləsi, 197-FZ nömrəli // Rusiya Federasiyasının Toplanmış Qanunvericiliyi. - 2007. - № 1 (hissə 1). - İncəsənət. 22.
4. Məhdud məsuliyyətli şirkətlər haqqında: 8 Fevral 1998-ci il tarixli, 14-FZ saylı Federal Qanun (29 dekabr 2011-ci il tarixli, №-FZ ilə dəyişdirilmişdir) // Rusiya Federasiyasının Toplanmış Qanunvericiliyi. - 1998. —No. 7. - Art. 785.
5. Rusiya Federasiyasının Mülki Prosessual Məcəlləsi: 23 oktyabr 2007-ci il tarixli-FZ saylı Federal Qanun (№-FZ ilə düzəliş edilmiş) // Rossiyskaya Gazeta. - 2007. - № 220. - S. 1-8.
6. Bolt G. J. Satış menecmenti üçün praktik bələdçi: trans. İngilis dilindən / G. J. Bolt - M.: İqtisadiyyat, 2011.
7. Braddick W. Təşkilatda rəhbərlik. / U. Breddick - M.: "INFRA-M", 2000.
8. Vikhansky O.S. İdarəetmə: şəxs, strategiya, təşkilat, proses: 2-ci ed. Dərslik / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M.: Firma Gardarika, 2012.
9. Volgin A.P. Bazar iqtisadiyyatında kadr idarəçiliyi: Almaniya təcrübəsi / A.P. Volgin və V.I. Matirko, A.A. Modin - M.: Delo, 2011.
10. Glukhov V.V. İdarəetmənin əsasları. Tədris bələdçisi / V.V. Glukhov - SPb.: Xüsusi ədəbiyyat, 2011.
11. Golubev Yu.N. İdarəetmənin təkmilləşdirilməsi strategiyası və taktikası / Yu.N. Golubev - L.: Lenizdat, 1986.
12. Grachev M. Superframes. Beynəlxalq bir şirkətdə kadr rəhbərliyi / M. Grachev - M.: Delo LTD, 2011.
13. Dessler Gary. Kadr idarəçiliyi: per. İngilis dilindən / Gari Dessler - M.: "BINOM Nəşriyyat Evi", 2000.
14. Evenko L.I. ABŞ-da sənaye şirkətlərinin idarə edilməsinin təşkilati strukturları / L.I. Evenko - Moskva: Nauka, 2007.
15. Zaitsev G.G. Müəssisədəki kadr idarəetməsi: fərdi idarəetmə / G.G. Zaitsev, S.I. Faibuşeviç - SPb.: SPbUEF, 2005.
16. Ivantsevich J., İdarəetmənin insan resursları / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov - M.: Delo, 2011. - 309 s.
17. Yeni şərtlərdə əmək motivasiyasındakı dəyişikliklər. - M.: Tədqiqat Əmək İnstitutu, 2010.
18. B.C. Kabakov İdarəetmə: problemlər, proqram, həll / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - Sankt-Peterburq: Peter, 2010.
19. Kibanov A.Ya. Müəssisədə kadr idarəetmə sisteminin formalaşması / A.Ya. Kibanov, D.K. Zaxarova - M.: GAU, 2012.
20. Kravchenko A.I. Əmək təşkilatları: Struktur, funksiyalar, davranış / A.I. Kravçenko - Moskva: Nauka, 2007.
21. Krasovski Yu.D. Bir firmadakı davranışın idarəedilməsi: effektlər və paradokslar (120 rus şirkətinin materiallarına əsaslanaraq): Praktik bir rəhbər / Yu.D. Krasovski - M.: INFRA-M, 2011.
22. Krichevsky R.L. Lidersinizsə ... Gündəlik işdə idarəetmə psixologiyasının elementləri / R.L. Krichevsky - M.: Delo, 2010.
23. Kulapov M.N. Bazara keçid şəraitində müəssisələrin kadrları / M.N. Kulapov, N.K. Mausov - M.: Ros. iqtisadiyyat. akad., 1993.
24. Ladanov I.D. Praktik idarəetmə: idarəetmə psixoteknikası və özünütəsdiq / I.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
25. Təşkilat rəhbərliyi. Dərslik / Rumyantseva Z.P. - M.: INFRA-M, 2011.
26. Mescon M. İdarəetmənin Əsasları / M. Mexon, M. Albert, F. Hedouri - M.: Delo, 2006.S. 360.
27. Mixaylov S. Sosial idarəetmənin optimal işləməsi / S. Mixaylov - Moskva: 2007.
28. Mixaylov F.B. Kadr idarəçiliyi: klassik anlayışlar və yeni yanaşmalar / F.B. Mixaylov - Kazan: KFEI, 2011.
29. Odegov Yu.G. Kadr idarəçiliyi: Universitetlər üçün dərslik / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev - M.: Finstatinform, 2010.
30. Personal: lüğət-məlumat kitabçası / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. və digərləri - M.: Ros. iqtisadiyyat, akad., 2012.
31. Omarov A.M. Rəhbərlik və insan / A.M. Omarov - M.: Politizdat, 2011.
32. Kadr idarəetməsinin əsasları / red. B.M.Genkina - M.: Ali məktəb., 1999.
33. Papulov P.A. İstehsal idarə heyəti / P.A. Papulov - M.: İqtisadiyyat, 2010.
34. Yüksək menecerlərin təlimi və peşəkar inkişafı / red. D.N. Bobrysheva. - M.: Tərəqqi, 2010.
35. Ponomarev L.N. başqalarının əməyinin səmərəliliyi / LN. Ponomarev - M.: 2010.
36. Popov A.V. Amerika menecmentinin nəzəriyyəsi və təşkili / A.V. Popov - Moskva: Moskva Dövlət Universiteti, 2011.
37. Pronnikov V.A. Yaponiyada İnsan Resursları İdarəetmə. Məqalələr / V.A. Pronnikov, I. D. Ladanov - Moskva: Nauka, 2011.
38. Rusinov F.M. Müasir idarəetmə nəzəriyyəsinin əsasları. Dərslik / F.M. Rusinov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
39. Samoukina N.V. Bank personalı idarəetmə sənəti / N.V. Samoukin - M.: Rus Ticarət Ədəbiyyatı, 2011.
40. Silin A.N. Personal İdarəetmə. Şəxsi idarəetmə dərsliyi / A.N. Silin - Tümen: "Vektor Buk" nəşriyyatı, 2007.
41. Sink D.S. Performansın idarə edilməsi: planlaşdırma, ölçmə və qiymətləndirmə, nəzarət və inkişaf / D.S. Lavabo - M.: P1, 2011
42. Starobinsky E.E. Kadrlar necə idarə olunur / E.E. Starobinsky - M.: Intel-Synthesis Business School, 2010.
43. Liderin iş tərzi və həyat tərzi: Analiz, problemlər və tövsiyələr: qıs. başına. onunla. / əllər. ed. zəng edin Ladenzackə. - M.: İqtisadiyyat, 2012.
44. V.V. Travin Kadr idarəetməsinin əsasları / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M.: Delo, 2011.S. 98.
45. A.A. Tatarnikov ABŞ, Yaponiya, Almaniya şirkətlərində kadr idarəçiliyi / A.А. Tatarnikov - M.: 2010.
46. Nəticələrə görə idarəetmə: başına. fin ilə. / T. Santalainen et al. - M.: Progress, 1993.
47. Utkin E.A. Kiçik və Orta Biznesdə Şəxsi İdarəetmə / E.A. Utkin, A.I. Kochetkova - M.: AKALIS, 2012.
48. Fatkin L.V. Müasir idarəetmə: nəzəriyyələr və modellər / L.V. Fatkin - M.: 2011.
49. Fisher P. Şef kreslosuna yeni gələn: trans. onunla. / P. Fisher - M.: "İntereks-pert" ASC, 1997.
50. Fuller D. İdarə edin və ya itaət edin. Kanıtlanmış effektiv idarəetmə texnikası / D. Fuller - M.: İqtisadi Yazıların Vəqfi, 2007.
51. Schroeder Hermann A. Vəziyyətə görə rəhbərlik / Hermann A. Schroeder - M.: Interexpert, 2011. S. 56