Проректор зі стратегічного розвитку та практико-орієнтованої освіти. Перший проректор з економіки та стратегічного розвитку Вчені ступеня та звання

Перший проректор УрФУ з економіки та стратегічного розвиткуДанило Сандлер про ключові етапи історії університету: відокремлення, реструктуризацію та нову експансію

- Данило Геннадійовичу, як би ви прокреслили траєкторію розвитку Уральського федерального університету?

Уральський федеральний університет створено за указом Президента Медведєва у жовтні 2009 року. З 2010 року у нас почалася автономія: ми перейшли до формату автономної установи, до цього університет був бюджетною установою- Жив по кошторису. Здавалося б, просто бухгалтерська особливість, але ця незвична економічна свобода багато показала: з одного боку, вона дозволила нам заробляти кошти, але з іншого - навантажила великою відповідальністю. Так, університет з 2010 року поетапно набував усвідомлення свободи, уміння їй користуватися, набував усвідомлення того, що він сам відповідає за свої плани та за свої досягнення. Це може часто недооцінюватись, мовляв, навіщо університету автономія? У радянські часи він чудово працював, випускав блискучі кадри, вів дослідження, а жодної автономії до ладу не було. Зауважу, що автономія дозволяє будувати майбутнє: вона дозволяє університету дивитися вперед, самостійно розставляти пріоритети, змінювати свою організаційну структуру, змінювати напрями підготовки

Спочатку завоювання автономії виражалося у відокремленні: від міністерства-засновника, від оточуючих. Ми будували кордони і в якийсь момент раптом виявили, що на території університету діє маса суб'єктів, що не мають відношення до університетського життя, - від дитячих міських спортивних шкіл до комерційних підприємств. Згодом когось із них ми інкорпорували у структуру університету, з кимось розлучилися – все поступово складалося до системи. Тобто в цей період університет не лише усвідомлював власну незалежність, а й наводив лад. У тому числі ми закривали напрямки, де було дуже легко вчитися. Наприклад – факультет прискореного навчання. Ми хотіли підняти планку навчання у федеральному університеті. І, до речі, у той період ми суттєво зменшили контингент студентів. Потрапити до УрФУ стало нелегко.

- Наскільки зменшилась чисельність учнів?

На кілька тисяч: якщо говорити про контингент у головах, тобто вважати заочників нарівні з очниками (зазвичай в університетській математиці заочника вважають за одну десяту студента-очника), то контингент знизився приблизно на десять тисяч студентів. Дуже сильно знизився прийом саме заочників, це, до речі, загальна політика: у деяких напрямках заочне навчання Міністерство освіти або не рекомендує, або прямо забороняє.

- Напевно, скорочували не лише студентів, а й викладачів?

Так, це був період скорочення не лише студентів, а й викладачів. У середньому співвідношення тоді було один викладач десять студентів. Пік цього процесу припав на 2012–2014 роки. Але зараз цей етап відокремлення завершився, і ми знову починаємо відкриватись – починається новий етап експансії.

Тренд на стиск, до речі, кілька років тому закінчився у всьому світі: розмір знову став мати значення, найкращі світові університети почали зростати. У 2010 році ми себе позиціонували як дуже великий університет – так ми тоді вважали, а зараз ми дивимося на світову сотню найкращих вишів та бачимо, що ми великий університет лише у сегменті середніх за розміром вишів. Тому що найкращі великі університети – це по 80 тисяч студентів! А у нас, якщо рахувати в головах, близько 35 тисяч.

- Хіба не ефективніше зосередитися на супер-якісній освіті у невеликих обсягах?

Великий університет міждисциплінарний. Тому що такий сучасний світ: біоматеріали для провідників струму, нові матеріали в медицині – все це не мислиться в одному вузькому напрямку, все це потребує міждисциплінарних знань. Навіть якщо ви вступили на якийсь конкретний напрямок або є дослідником у вузькій предметній галузі, скажімо, в хімії чи фізиці, то на заходах чи просто в коридорах великого університету ви зустрічаєтеся зі, скажімо, філософами, математиками, економістами. Понад те, важливі як знання, важлива культура: хіміки і математики повинні й не так знати чужі предметні області, скільки вміти розуміти одне одного. Це непросто: скажімо, хіміки та математики чи фізики та лірики – це люди дуже різного складу мислення. А в сучасному світі необхідна постійна та глибока комунікація між ними. І лише у великому міждисциплінарному університеті в період, коли людина ще тільки формується і відкрита для світу, можна ці різні культурипобачити та зрозуміти.

Ви, будучи математиком, здатні піти послухати лекцію з хімії, якщо ви інженер - можете сходити на лекції з риторики. І це будуть лекції не доморощених спеціалістів, а професіоналів міжнародного рівня. Коли я був студентом, я мав йти до іншого вишу, щоб торкнутися іншої культури. І я це робив - але це було не так просто. А зараз, якщо ви є студентом УрФУ, вам доступний весь спектр світових знань на найвищому рівні. У великому виші перехід студента з одного світу в інший набагато простіше, ніж це виходить у разі окремих університетів. Зокрема це втілюється в такому інструменті як майнор. Майнори - це освітні програми, спеціально розраховані надати студентам знання та компетенції в галузях, що відрізняються від основного напряму підготовки. Важлива особливість у тому, що коли професори готують такий модуль-майнор, вони спочатку прагнуть зробити його цікавим та захоплюючим для широкого кола учнів, а не лише для студентів із профільною підготовкою.

До речі, позанавчальну діяльність ми також направили до мирного русла. Великий університет завжди давав можливість студенту реалізувати свої хобі та інтереси – у спорті, у будзагоновому русі, у навчанні мов, у побудові спільнот. Але зараз спілка студентів за нашої підтримки створила систему, яка дозволяє досягнення студента у позанавчальному майже особисто-соціальному житті зробити частиною його портфоліо. Його досягнення як лідера якогось гуртка, групи чи просто активного учасника заходів документуються та рейтингуються. З одного боку, студенти віртуально змагаються один з одним, це така ніби гра. Але, з іншого боку, ця гра із серйозним кінцем: вона дозволяє захоплювати студента у розкручування його соціальних та комунікативних навичок, документувати свої соціальні досягнення та пред'явити їх роботодавцю: я – лідер, я можу!

- Чи потребує нової експансії нової реструктуризації?

Вона потребує подальшого розвитку автономії. Університет - це величезний колектив, але не однорідний: він складається з конкретних академічних колективів, яким для їхнього розвитку теж потрібна автономія. Цю автономію ми, адміністрація УрФУ, їм даємо – це стосується як економічного, так і академічного життя. До речі, хоч як це дивно, набагато більше часу потребує формування академічної автономії підрозділів. Економічну самостійність дати простіше: у цьому випадку ми дану університету автономію можемо транслювати на нижчий рівень. Економічний ризик, який перебирає конкретний академічний колектив, досить просто контролювати - скільки він заробив, стільки він і може втратити. А ось з академічним життям не так: освітні та наукові стандарти мають на увазі високий рівень державного контролюза їх виконанням, а освітня ліцензіядана на університет як ціле, і якщо якийсь академічний колектив раптом не зможе продемонструвати переконливо високий рівень, то страждає репутація всього університету.

– А на якому рівні ця автономія дається структурним одиницям?

Оскільки ми хочемо розпастися на дрібні удільні князівства, то формуємо великі міждисциплінарні школи. Ключове поняття тут – стратегічні академічні одиниці, в УрФУ їх п'ять: Інженерна школа нової індустрії, Інститут природничих наук та математики, Інститут радіоелектроніки та інформаційних технологій-РТФ, Уральський гуманітарний інститут та Школа економіки та управління. Усе це докорінно відрізняється від колишньої факультетської структури. Сумарно в УПІ та УрДУ до об'єднання було під тридцять факультетів: 24 предметні та кілька специфічних підрозділів. Філологи, історики, соціологи, економісти-математики, економісти-інженери, просто економісти - це були предметні області, надто вузькі у сьогоднішньому розумінні.

Але нова автономія актуальна навіть для невеликих колективів. Ми маємо поняття «центри компетенції», в які дослідники можуть об'єднатися як на базі лабораторій, так і, знову ж таки, за міждисциплінарним принципом, а ми з централізованих фондів підтримуємо їхню самостійну академічну діяльність. Нині в університеті працює 76 центрів компетенцій: 20 наукових центрів, 31 наукова лабораторія та 25 наукових груп.

Більше того, у нас певну автономію – тут ми поки що на самому початку шляху – набувають освітніх програм, коли керівник освітньої програми сам формує викладацький склад для роботи зі студентами. При цьому такий керівник – зовсім не обов'язково є посадовцем типу завідувача кафедри. На мою думку, це важлива нововведення, тому що стираються адміністративні кордони, керівник програми може запрошувати до команди, у тому числі й фахівців-практиків.

До питання про фінансування та автономію: з появою УрФУ в уральському медіапросторі з'явився термін «ендаумент» – цільовий фонд при університеті, який формується із пожертв партнерів та випускників. Розкажіть, як він зараз працює?

У нас ендаумент досить скромний – 75,5 млн рублів. У країні є набагато багатші приклади - скажімо, ендаумент МДІМВ перевищує 1,5 млрд рублів. Річний бюджет нашого університету близько 8 мільярдів, а доходи від ендаументу – 7,8 млн руб. на рік. Здавалося б, зовсім небагато, але, як я завжди наголошую, це розумні гроші, вони дозволяють підтримувати довгострокові проекти, яких без цих грошей, може, й не було б. Наприклад, Національна премія з прикладної економіки, конференції молодих вчених... А традиція свята для випускників? Ми починали влаштовувати велике свято для випускників у огрядні роки – у 2010–2011-му. А потім настали роки економічної кризи, і рука часто тяглася припинити ці витрати: їхня необхідність неочевидна, у багатьох університетах немає такого великого свята з нагоди випуску студентів. Але випускники не дозволили закрити це свято, і зараз воно вже, як мінімум, наполовину фінансується з ендаументу. Виходить, що головна користь ендаументу - створення нових університетських традицій, причому таких, як цього бажає університетське та навколишнє співтовариство, а не відповідно до того, скільки ми можемо виділити коштів із бюджету.

- Експансія має на увазі екстенсивне розширення кордонів?

- Але ж партнерство університету з підприємствами – це давня історія!

Звичайно, є традиційні форми, такі як базові кафедри – і ми й досі відкриваємо базові кафедри на передових підприємствах. Але лише цієї форми вже недостатньо. Неефективний спосіб, коли ми беремо університетського дослідника і говоримо йому, мовляв, підприємства хочуть, щоб ти викладав те - марно і не потрібно: він сам знає, що і як викладати, тому що він сам веде конкретні дослідження. Але це не означає, що не потрібно викладати, що хочуть підприємства – треба запросити підприємство на територію університету та залучити його до освітнього процесу – це найефективніше. Тому ми активно залучатимемо практиків до проведення спецкурсів, майстеркласів. Звичайно, нам доведеться полегшити їм «дорогу» до університету – це має бути налагоджена та комфортна процедура, поки що тут дуже багато бюрократії. Але загалом період залучення нових знань до університету ззовні розпочався.

Саме тому ключова тема для нас на найближчі два роки – розвиток проектного навчання. Ми не говоримо про окремі елементи, які дозволяють студенту час від часу перевіряти отримані теоретичні знання на виробництві – такі можливості дійсно були завжди, але ми вибудовуємо повноцінну дидактичну систему, в рамках якої набуття нових знань, виховання практичних компетенцій та постійна комунікативна активність тісно переплетені. Ми органічно розвиваємо цей підхід від проекту першого курсу, коли студент сам робить конкретний проект у своїй спеціальності до проектів старших курсів, які тривають кілька семестрів, до яких залучаються професіонали-практики з реального сектора - ось на що університет робить ставку. Ми вважаємо, що проектний підхід забезпечить сьогоднішнім студентам актуальний рівень знань, а завтрашнім випускникам – успішне працевлаштування.

За останні роки холдинги обзавелися своїми корпоративними університетами та коледжами. Чи готові співпрацювати з вами?

Справді, така ситуація трапляється, бо зараз деякі холдинги переживають свій період відокремлення. Але багато хто вже сьогодні розуміє, що період відокремлення у світі закінчився, і потрібно починати дружити та об'єднувати ресурси на прозорою основі. Це неминучий шлях.

З іншого боку, нам тепер є з ким мати справу. Якщо раніше на великому підприємствієдиним контрагентом для нас було управління персоналу, у якого дуже багато своєї внутрішньої роботи, то зараз з'явилися центри, у яких крім освітніх завданьіншої роботи немає – це наші партнери. Звичайно, такий партнер теж претендує на власне визнання, до того ж, корпоративні університети сьогодні не обмежуються корпоративним забезпеченням, а претендують і на державні фінанси. Але ми вважаємо, що ми досить сильні, щоби вступити з цими центрами в кооперацію. І зрештою всі виграють. Приклади такої кооперації у нас є: разом із міжнародною консалтинговою компанією МакКінзі та групою «Об'єднані машинобудівні заводи» ми ведемо проект «Зразкова фабрика бережливого виробництва», з Уралвагонзаводом ми організували та провели змагання з інженерного дизайну за системою WorldSkills і т.д.

- Ви також згадали співпрацю з іншими ВНЗ: у чому вона виявляється?

Наразі впроваджується мережева форма роботи: ми кооперуємося з іншими університетами, і вони діляться з нашими студентами своїми передовими знаннями. До речі, зараз наш випускник і колега Василь Третьяков, який займався питаннями відкритої освіти в УрФУ, очолив федеральну структуру «Університет-2035», яка готуватиме кадри для цифрової економіки. На мою думку, це гарне визнання наших досягнень у формуванні нового відкритого освітнього середовища, оскільки наші випускники нині очолюють цей рух у країні. Нагадаю, у рамках проекту «Сучасне цифрове освітнє середовище в Російської Федерації» ми займаємо провідне місце, на Національному майданчику відкритої освіти зараз відкрито 28 наших курсів – ними вже скористалися близько 150 тисяч студентів. Сьогодні, приходячи на Національний майданчик, студент отримує доступ до восьми найкращих університетів країни - УрФУ, ВШЕ, Санкт-Петербурзький «Політех», МФТІ та ін. простір, і тоді студент, вступаючи до нас в Уральський федеральний, реально навчатиметься у кількох найкращих університетах країни, а надалі - і світу.

- А існуючі технічні можливості дозволяють вести таку роботу?

Це найдорожче задоволення. Взагалі, фокус витрат сьогодні неминуче переміщається з витрат, до яких ми звикли, скажімо, оплата праці викладачів, на вкладення в інфраструктуру, зокрема, в ІТ-сервіси. Без цього розвиток неможливий: університет рухається до формату інфраструктурного майданчика, причому це інфраструктура різних типів.

Вже сьогодні ми щедро вмикаємо он-лайн елементи в очне навчання. Це дуже важливо ще й із погляду реального життєвого графіка сучасного студента: ну не прикувати його до парти! Так, є вузи, які контролюють, прийшов студент на заняття чи ні, а якщо прийшов – чим займається, чи не спить на лекції тощо. Циркулювали навіть ідеї створити спеціальні шпалери для навчальних аудиторій, які не пропускатимуть сигнал на стільниковий телефон…Але варто просто визнати: так, графік сьогоднішнього студента сильно відрізняється від графіка студента навіть двадцятирічної давності. Сьогоднішній студент виїжджає за кордон у літню та зимову школу, він включається до конкретного проекту, де він заробляє гроші та отримує кваліфікацію. І он-лайн ресурси дозволяють врахувати цей неминучий факт, що студент не ходить на навчання з 8:00 до 17:00, як ходили за радянських часів на завод. Нині студент відволікається на інші, але не менш корисні для розвитку проекти, і чим боротися з цим, краще створити йому можливість керувати своїм графіком. Давно стало нормою для багатьох світових вишів, що лекцію можна послухати віддалено. Немає можливості бути на парі - включаєш комп'ютер і слухаєш лекцію викладача в реальному часі, а потім ставиш йому запитання. Тому ми уважно заохочуємо викладачів, хто дає можливість студентам підключитися до своїх лекцій віртуально та вести діалог. Так, викладач орієнтується на тих студентів, які прийшли в аудиторію – і вони отримують максимальний ефект від заняття, але нехай ті, хто підключився дистанційно, також матимуть змогу брати участь у розмові.

Про міжнародне співробітництво: сьогодні геополітична обстановка непроста, у Росії загострюється дипломатичне протистояння з Євросоюзом та США - як це позначається на вашій роботі?

Наш вектор – на розвиток. Інша річ, що ми теж замислюємося про територіальні ринки, нам потрібно диверсифікувати свої партнерства. Якщо говорити про роботу з європейськими університетами, партнерство стає прагматичнішим: ми тепер краще знаємо, що ми хочемо від них, краще розуміємо, що вони хочуть від нас. Робота тут триває, наприклад, університет виграв конкурс на участь у європейській програмі академічної мобільності «Erasmus+ Credit Mobility» на 2017–2019 роки – за нею ми працюємо з вишами Іспанії, Португалії, Угорщини, Хорватії, Данії та Чехії.

З іншого боку, ми уважно дивимось, як і наш уряд, на Схід. По-перше, у нас дуже добре розвивається співпраця з Китаєм. І, зокрема, ми вперше отримали ліцензію від міністерства освіти КНР на відкриття Уральського інституту спільно з Північно-Китайським університетом водних ресурсів, де будуть 4 бакалаврські програми та навчатимуться до 400 китайських студентів. Наголошу, це не просто обмін студентами, це інституційна кооперація, вона дуже важлива. Це лише перший крок, а за ним, я впевнений, підуть і інші. По-друге, ми плідно співпрацюємо з Казахським національним університетом імені аль-Фарабі – нещодавно підписали декларацію про створення міжнародного науково-освітнього консорціуму «Зелений міст через покоління»; також ми працюємо з освітніми структурами Монголії та інших країн.

Сумарно зараз у нас близько 2,4 тисячі іноземних студентів, їхня значимість щороку зростає: за підсумками 2016 року частка іноземців була 6,7% від загальної кількості учнів, за підсумками 2017-го - вже 8,3%. Кількість освітніх напрямів для іноземних студентів теж зростає, зараз в університеті діють 22 магістерські та 19 аспірантських освітніх програманглійською мовою.

- Які ваші пріоритети у майбутній приймальній кампанії?

Ми пропонуємо унікальну для країни кількість бюджетних місць – на 2018 рік заплановано 6651 місце, і це традиційно дозволяє нам залучати таланти з усього Урало-Сибірського регіону, до того ж ми, як я вже казав, поширюємо свій вплив і надалі.

Сьогодні наші акценти зміщуються у бік магістратури: із 6651 бюджетного місця 2397 припадає на магістерський рівень. Мета – щоб у нашій магістратурі навчалися випускники інших вишів. Коли студент, закінчивши бакалаврат у, скажімо, Магнітогорську, Челябінську чи Томську, приїжджає до нас навчатися у магістратурі. До речі, це вже зовсім інший студент – доросла людина; неспроста друге значення слова "bachelor" (бакалавр) - це холостяк, а ось магістр вже мав право одружитися. Здавалося б, такі студенти й так є. Але щоб поставити цей процес системно, нам потрібно не десять-двадцять, а сотні та тисячі таких студентів – аби склалася критична маса. Це непростий процес, він вимагає формування середовища – реальної академічної мобільності. Очевидно, що без партнерства з іншими вишами сформувати цей феномен неможливо.

Добре стимулює цей процес зростаючий студентський олімпіадний рух. Здавалося б, ну зібралися студенти, позмагалися, хто краще якісь завдання вирішить - що такого? А насправді вони формують свій людський капіталу ході цих змагань: ті, хто взяли участь, відчули чужий рівень знань та умінь, побачили інші виші, показали себе – тим самим вони активували свою потенційну мобільність.

Чи готові студенти та інші університети до цього процесу? Здається, у більшості в головах укорінена модель, що раз вступив до університету – треба його закінчити «до кінця». Як це ви бачите?

Взагалі, це дуже добре, коли студент ще у школі націлився вступати на конкретну кафедру. Потім він її закінчив і там же лишився. Ми такі ланцюжки бережемо: ми йдемо до шкіл і там шукаємо собі талановитих студентів. Але це дуже дорогий інструмент: ось ми вчимо сто бакалаврів, щоб із них лише десять пішло до магістратури, а потім лише один залишився на кафедрі. До того ж цей інструмент під значним ризиком - зірочок із цього ланцюжка посилено переманюють інші виші. І не просто інші – ми проводили дослідження: такий талант у чотири рази частіше потім перебирається за кордон, ніж обирає вітчизняний виш. Тому зараз ми домовляємося з провідними університетами, як ми сприятимемо зростанню цих зірок усередині нас, щоб вони могли рухатися територіально, але водночас залишалися в рамках пулу провідних російських центрів. Так, з одного боку, виші не хочуть віддавати своїх найкращих випускників і студентів, але, з іншого боку, виші стали розуміти, що ці їхні посіви – це розширення їхнього впливу на академічне середовище. Тут вихід один - вбудовуватися в простір, що формується, а хто першим вбудується, той і отримає більше бонусів.

Така мобільність вимагає розвиненої соціальної інфраструктури. Чи готові університети у цьому сенсі до зростання реальної академічної мобільності?

Ви, напевно, знаєте, що у нас заплановані та реалізуються масштабні будівельні проекти: нещодавно ми добудували великий 16-поверховий гуртожиток на Комсомольській-70, поряд на Фонвізіні-8 будуємо другу чергу, майже чотири роки тому ми відкрили десятиповерховий гуртожиток на перехресті вулиць Комсомольської та Малишева; разом з ОМЗ та МакКінзі для спільного проекту, який я вже згадував, ми збудували Зразкову фабрику – це великий інфраструктурний об'єкт: у ній два модулі – промисловий та офісний; вже шість років працює наш басейн. У планах – будівництво льодової арени УрФУ та інших об'єктів. Ми працюємо над ними, це дуже нешвидкі проекти, до того ж тут багато залежить від загальнофедеральної політики.

Але це основне рішення. Справа в тому, що в розумному місті – і ми неминуче до цього прийдемо – маємо розтанути кордони. Насправді в Єкатеринбурзі достатньо інфраструктури як для проживання студентів, так і для інших цілей. Загвоздка в тому, що сьогодні вся ця інфраструктура є різновідомою. Адже ми знаємо, що, скажімо, сусідній університет чи коледж мають вільні місця в гуртожитку, що в Академії наук є можливість прийняти наших студентів для лабораторних занять тощо. Більше того, ніхто свідомо не хоче замикатися у своєму королівстві, але поки що правові режими стримують вільний обмін цими ресурсами. Але я думаю, що в найближчі два роки тут відбудеться прорив, і ми почнемо користуватися ресурсами один одного більш вільно та взаємовигідно.

Приходять приватні інвестори. Так, поки ми не чекаємо, що приватний інвестор збудує нам повноцінне студентське містечко, але є, наприклад, інвестори, які вклалися в хостели – і вони дуже хочуть надавати послуги нашим студентам. Зрозуміло, ми вибудовуватимемо з ними взаємодію. Загалом я впевнений, що особливо в новому періоді життя нашої країни ми усвідомлюємо: куди простіше зробити прозорими відомчі кордони, ніж кожному відомству нарощувати власну інфраструктуру. І в результаті ми сформуємо регіональну екосистему з відповідною інфраструктурою.

Рум'янцев Сергій Олександрович, народився 3 травня 1974 р. у Ростові-на-Дону. У 1997 р. закінчив Ростовський державний медичний університетза спеціальністю "педіатрія" (диплом з відзнакою). З 1997 по 1999 р.р. проходив навчання у клінічній ординатурі за спеціальністю педіатрія на кафедрі дитячих хвороб №1 РостДМУ. Активно займався практичною роботою– працював лікарем анестезіологом-реаніматологом Міської лікарні № 20 Ростова-на-Дону, лікарем алергологом-імунологом Обласної дитячої клінічної лікарні Ростова-на-Дону.
У 1999–2002 pp. навчався в очній аспірантурі за спеціальністю гематологія та переливання крові в НДІ дитячої гематології МОЗ РФ, був науковим співробітником лабораторії регуляції кровотворення, відділу молекулярної гематології НДІ дитячої гематології МОЗ РФ.
З 2002 по 2005 р. працював на посаді керівника відділу інформаційних технологій та епідеміології гематологічних та онкологічних захворювань ДУ «НДІ дитячої гематології» МОЗ РФ, у 2005–2013 роках. – на посаді керівника відділу молекулярної та експериментальної гематології, онкології та імунології ФДМ «НДІ дитячої гематології» Росздрава (нині – ФДБУ «ФНКЦ ДГОІ ім. Дмитра Рогачова» МОЗ РФ). У 2013–2015 роках. працював на посаді зам. директора з наукової та навчальної роботи, директора Вищої школимолекулярної та експериментальної медицини ФДБУ «ФНКЦ ДГОІ ім. Дмитра Рогачова» МОЗ РФ.
З 2003 р. завідував лабораторією контролю кількості та життєздатності стовбурових клітин, а з 2008 по 2009 р. – лабораторією стовбурових клітин та клітинних технологій ГУЗ «Банк стовбурових клітин» департаменту охорони здоров'я м. Москви.
З 2004 р. був асистентом, з 2005 р. – доцентом, а з 2009 р. – професором кафедри клінічної гематології, онкології та імунопатології з курсом поліклінічної та соціальної педіатрії факультету удосконалення лікарів РДМУ та з факультету – з 2010 року. РНИМУ ім. З 2012 р. до теперішнього часу – завідувач цієї кафедри. З 2013 р. по сьогодні є також зав. кафедрою трансляційної та регенеративної медицини факультету біологічної та медичної фізики ФДБОУ ВО "Московський фізико-технічний інститут (державний університет)".
У 2015–2016 роках. заміщав посаду Федеральної цивільної служби– директора Департаменту науки, інноваційного розвиткута управління медико-біологічними ризиками здоров'ю Міністерства охорони здоров'я Російської Федерації.

НАУКОВА ДІЯЛЬНІСТЬ

2002 р. захистив кандидатську дисертацію на тему «Вплив Г-КСФ на клітинний склад крові та кісткового мозку людини».
У 2007 р. захистив докторську дисертацію на тему «Гемопоетичні стовбурові клітини пуповинної та периферичної крові у дітей (характеристика, процесинг та моделювання біологічних властивостей для клінічного використання)».
У 2010 р. отримав звання професора за спеціальністю 14.01.21 – гематологія та переливання крові
У 2015 р. удостоєний почесного звання «Професор РАН»
У 2016 р. обраний членом-кореспондентом РАН
За весь час роботи опубліковано понад 300 наукових праць, з них 15 монографій, 51 публікація в журналах, що входять до міжнародних баз цитувань (Web of Science, Scopus, PubMed та ін.), 6 патентів, під керівництвом захищено 2 докторських та 14 кандидатських дисертацій.
Є членом вченої ради ФГОУ У РНІМУ ім. Н.І. Пирогова МОЗ РФ, членом вченої ради ФДБУ «ФНКЦ ДГОІ ім. Дмитра Рогачова» МОЗ РФ, членом спеціалізованої вченої ради за спеціальністю гематологія та переливання крові при ФДБУ ФНКЦ ДГОІ ім. Дмитра Рогачова МОЗ РФ, членом спеціалізованої вченої ради за спеціальністю гематологія та переливання крові при ФГБУ Гематологічний науковий центрМОЗ РФ, членом редколегії журналів "Російський журнал дитячої гематології та онкології", "Онкогематологія", "АГ-інфо", "Frontiers in Genetics" (Review Editor).

ОБЛАСТЬ НАУКОВИХ ІНТЕРЕСІВ

Молекулярна гематологія та онкологія, молекулярна та клітинна імунологія, клітинні технології, трансплантологія, інфекційна імунологія, біологія розвитку, біоінженерія

Координація та контроль у рамках медичної діяльності наступних структурних підрозділів:

• Відокремлений структурний підрозділ "Науково-дослідний клінічний інститут педіатрії імені академіка Ю.Є. Вельтищева"
• Відокремлене структурний підрозділ"Республіканська дитяча клінічна лікарня"