Ролевые кейсы для оценки персонала примеры. Методы тренинга: Метод кейсов. Примеры готовых кейсов для тренингов по управлению. Как создать кейс. Сильная команда руководителей проекта

Эксперты журнала отвечают на вопросы читателей и посетителей портала www.сайт, затрагивающие разные аспекты сферы управления персоналом.

Уважаемые коллеги, прошу помочь профессиональным советом! Неделю назад пришла в строительно-монтажное управление (областной центр) на должность менеджера по персоналу (до меня такой позиции в компании не было).

Основной костяк сотрудников работает на предприятии от 15 до 25 лет (СМУ существует с советских времен) и не собирается уходить в силу возраста и привычки. Это высокопрофессиональные рабочие кадры, имеющие уникальный опыт. А вот среди молодых специалистов наблюдается высокая текучесть: они приходят после института, получают опыт, а потом уезжают в крупные города в поисках высокой зарплаты.

Из больших «плюсов» внутреннего климата организации отмечу доброжелательные, доверительные отношения, сплоченность, отзывчивость, готовность помочь. А дальше - «минусы». Линейные руководители не знают современных систем мотивации и стимулирования, в управлении используют единственный стиль - подчеркивают ошибки подчиненных, а не их достижения. Бригадиры распределяют задания по принципу «грузить на того, кто везет», за переработки никакой дополнительной оплаты не предусмотрено. Система оплаты труда «непрозрачна». Рабочие не могут сами подсчитать, сколько и за что они получают. Все эти факторы отрицательно влияют на лояльность молодых специалистов, к тому же и зарплаты у нас невысокие по сравнению с рыночными.

Помогите, пожалуйста, определиться хотя бы с инструментами мотивации для повышения лояльности работников, особенно молодых специалистов. Нужно ли, на ваш взгляд, менять систему оплаты труда?

Ирина Проскурина,
менеджер по персоналу, г. Тверь

Уважаемая Ирина!

При построении системы лояльности персонала следует исходить из того, что базируется она, прежде всего, на истории компании. Очень хорошо, что организация, где вы трудитесь, имеет свои традиции и благоприятный морально-психологический климат. Именно на это я бы и сделала основной упор, совершенствуя систему лояльности. Однако просто иметь традиции недостаточно, важно зафиксировать их в виде ценностей и миссии компании. Сделать это можно, активно вовлекая все категории персонала. Создайте рабочую группу, куда войдут как «старожилы», так и молодежь, определите основные направления разработок, цели и задачи. Тот материал, который получите в результате совместной деятельности, предложите всему коллективу для голосования.

Таким образом, фиксация истории, традиций, ценностей и миссии компании и станет первым шагом на пути формирования лояльности персонала.

Что касается обучения руководителей, то самым адекватным способом будет такой формат работы с ними, который предполагает сочетание «самообучение – тренинги – коучинг» в соотношении 70% – 10% – 20%.

Это важно!

При этом уделите особое внимание теме лидерства и формату «тренируй тренера». Проведите для линейных руководителей тренинг по управлению сотрудниками, куда обязательно включите такие темы, как диагностика персонала и делегирование полномочий. И сделайте видеозапись работы менеджеров в ходе занятия. Эффект от этого будет колоссальным, поверьте.

Причем тренинг я бы разбила на два дня. В первый день - минимум теории и в основном видеозапись того, как линейные руководителиделегируют полномочия и мотивируют своих подчиненных. Затем - недельный перерыв, в течение которого следует провести индивидуальные консультации с каждым участником, показать ему запись его выступлений в ходе тренинга, обсудить возможные ошибки и совместно поставить задачи на следующий тренинг-день. А вторую часть стоит уже посвятить краткому теоретическому обзору по теме мотивации персонала, диагностике мотивацион-Это Важно! ной сферы и грамотному делегированию, а также отработке практических навыков.

Так, будет соблюден основной принцип тренинга -выявить пробелы в знаниях и умениях участников, восполнить обнаруженный дефицит и откорректировать навыки.

Не стоит забывать и о посттренинговых мероприятиях. С каждым из руководителей следует периодически проводить так называемые диагностические беседы, на которых необходимо выяснять, как идет закрепление усвоенного на тренинге.

Такой подход к обучению руководителей позволит постепенно, эволюционным путем перейти к формированию лидерства как основного качества эффективного руководителя.

Что же касается системы оплаты труда, то ей, конечно, следует быть максимально прозрачной. Каждый сотрудник должен четко понимать, за что и при каких условиях он получает те или иные надбавки, как формируется его доход на предприятии и как он может повлиять на него.

Только прозрачность всех бизнес-процессов, возможности развития персонала и индивидуальный подход к обучению позволят сформировать благодатную почву для повышения лояльности сотрудников компании. Желаю вам удачи и профессиональных успехов.

Екатерина Балашова,
экс-руководитель Департамента управления персоналом, московское представительство фирмы J.B. Chemicals & Pharmaceuticals Ltd.

Грамотно составленные кейсы для руководителей, учитывающие специфику конкретного производства и должности помогут оперативно получить необходимые сведения о их профессиональных компетенциях и личностных характеристиках. Использование этого метода позволяет минимизировать ошибки при назначении на руководящие должности, которые, как правило, обходятся предприятию слишком дорого.

Из статьи вы узнаете:

Моделирование тестовых ситуаций с помощью кейсов и их анализ

При анализе полученных ответов используются несколько схем. Наиболее простая – это выбор желаемого ответа из целого списка предложенных вариантов разрешения конфликтной ситуации. Желаемый ответ в данном случае – тот, который можно считать качественной работой. Такая схема особенно эффективна при обучении, когда человеку объясняют, почему действовать следует именно таким образом.

Другая схема более сложная, в ней следует учесть, насколько человек глубоко и системно мыслит – может ли он предложить несколько выходов из ситуации с учетом всех возможных вариантов, или же мыслит линейно; может ли он спрогнозировать долгосрочные последствия предлагаемых им решений; учитывает ли при их принятии сильные и слабые свои стороны. Чаще всего такой анализ решений специально разработанных кейсов применяется для оценки руководителей.

Некоторые кейсы для оценки руководителей моделируются так, чтобы можно проанализировать неосознанные, спонтанные поступки испытуемого . Это, скорее, анализ его убеждений и принципов, которых он придерживается – именно они обуславливают ответ на кейс в зависимости от заложенных метопрограмм. Такого рода кейсы позволяют выявить ценностные критерии и установки, а также составить представление, ориентируется ли человек на процесс или же на результат; что для него важнее – соблюдение процедуры или использование возможности.

Как эффективно использовать кейсы для оценки руководителей

Многочисленные кейсы для оценки руководителей можно найти в интернете. Но использование их без адаптации к специфике деятельности предприятия и конкретного рабочего места может привести к серьезным ошибкам в управлении персоналом . Доступ к этим кейсам имеют и сами испытуемые, поэтому они легко смогут дать правильные, требуемые ответы, но на практике окажутся совершенно неспособными справиться со своими обязанностями. Чтобы избежать подобных дорогостоящих , HR-службе компании нужно обязательно адаптировать готовые тексты или же составлять их самостоятельно, прописывая в них конкретные ситуации, которые отражают производственные процессы или проблемы на данном конкретном предприятии.

Должны ли кейсы для руководителей учитывать специфику профессии

Оценка компетенций руководителей имеет свою специфику. Они, как правило, не очень расположены работать с объемными комплексными кейсами, в которых только описание ситуации может занимать несколько листов, а то и не один десяток страниц. Такие кейсы могут быть оправданы только в том случае, когда руководитель работает в области экономики или финансов, например, . В этом случае, отвечая на вопросы кейса, он должен продемонстрировать свое умение оперативно проанализировать большое количество информации и выбрать из него ключевую, на основе которой и будут найдены верные варианты решений. Такие комплексные кейсы содержат множество деталей, в том числе лишних и второстепенных; большое количество данных, описание значительного числа событий, примеров и образцов документов. Для усложнения задания, эта информация может быть не структурирована, но опытный и грамотный финансист или экономист сможет разобраться в данном вопросе.

Руководителям технических и творческих специальностей можно предлагать мини-кейсы, требующие быстрых, спонтанных решений, или же такие, в которых описание занимает не более одной-двух страниц. Этого будет вполне достаточно, чтобы получить достоверную оценку профессиональных компетенций и индивидуальных особенностей характера на основе вариантов решения предложенной бизнес-проблемы.

Мы продолжаем публикацию авторских кейсов (), упражнений для тренингов по переговорам, управлению персоналом, управленческим поединкам. Это уникальные разработки, которые прошли обкатку в крупнейших компаниях страны. Бизнес тренер, менеджеры учебных корпоративных центров с успехом используют их в своей практике.

Скачай более 100 учебных кейсов по переговорам! Оставь адрес почты.

Тема "Коучинг"

Менеджер

Изучите прилагаемую ситуацию и подготовьтесь к встрече с Олегом.

Вы должны решить для себя:

- Какой подход лучше избрать в беседе с Олегом? РАЗГОВОР, ПРОДАЖУ, СОВЕТ или КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ?

- Предположим, вы избрали консультирование. Как вы это собираетесь делать?

- Каков будет ваш подход к Александру?

У вас будет примерно 10 минут на подготовку и 10 минут на встречу.

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ

Двое из ваших сотрудников ожидали повышения по службе, но только один был выдвинут.

Александр является высоко мотивированным, способным и высокооплачиваемым сотрудником: фактически он - возможная будущая ваша замена, принимая во внимание то сильное впечатление, которое он оказал на Управляющего Директора за то короткое время, что он проработал в компании.

Александр недавно пришел в компанию, имея опыт работы в области товаров широкого спроса и начал очень резко, что, в прочем, его не очень беспокоит. Система повышения в компании недавно изменилась и теперь руководство мало волнует то сколько человек проработал в компании – основной упор делается на интеллектуальные способности. Новая система работает в пользу Александра, который с первого раза прошел через руководящий совет по продвижениям.

Олег, с другой стороны, глухо провалился. Хотя записи в его трудовой книжке и образование менее впечатляющи, чем у Александра, тем не менее, он отнюдь не лишен сообразительности и определенно очень много и эффективно работал в компании на протяжении последних 20 лет, занимая целый ряд должностей. Вы часто советуетесь с ним и он “вырос” на ваших глазах; он никогда не возмущался по поводу назначений на должности, которые могли бы быть его.

Теперь Олег будет работать под руководством Александра.

Оба остаются в вашем подчинении.

Вы сами не выбирали кого назначить на новую должность: все вопросы о назначениях проходят через независимую схему оценки на которую вы не имеете никакого влияния.

РАЗВИТИЕ СИТУАЦИИ

Олег пришел к вам в офис и попросил переговорить. Вы заняты в настоящее время, но вы верите в политику открытых дверей, если есть причина, и просите его войти.

После небольшой преамбулы, Олег сказал, что он смертельно разочарован в том, что он упустил возможность для повышения. Вы сочувствуете, но осторожно - для вас такой результат не был сюрпризом. Олег хороший, уравновешенный работник, но у него нет видения будущего и недостаточный потенциал навыков управления; он счастлив, когда ему говорят что нужно сделать. Если бы Александр знал, как с ним взаимодействовать, и Олег был бы подготовлен к восприятию Александра, из них бы фактически получилась эффективная команда.

Затем Олег начал выпаливать, что ему будет очень трудно работать с Александром. Сказав это, он начал набирать обороты и приводить все новые и новые доводы и в какой-то момент вы поняли, что останавливать его бесполезно. Олег сказал, что он ничего не имеет против молодости и сравнительной неопытности Александра, и он был бы готов работать под его началом, если бы тот был более человечным. Однако он находит Александра высокомерным, презрительным и никогда не готовым слушать. Олег не может себе представить, что Александр будет принимать правильные решения или готов будет выслушивать контр-аргументы.

В общем, Олег решил, что он не сможет работать под началом Александра.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ НАБЛЮДАТЕЛЯ

Ваша роль заключается в том чтобы внимательно смотреть за ролевой игрой в которой участвуют Менеджер и Подчиненный и ответить на следующие вопросы:

1. Решить, какой подход избрал менеджер на этой встрече. Это была консультация? Если нет, что это было?

2. Прокомментируйте, как менеджер придерживался шести – ступенчатого плана. Все ли он использовал? Что забыл сделать?

3. Прокомментируйте, какие особенные навыки консультирования были продемонстрированы. Что менеджер сделал правильного? Что можно было бы улучшить?

4. Если бы вы были в положении Олега в данной ситуации, как бы вы себя чувствовали после этой встречи?

5. Проявил ли менеджер качества лидера в дополнение или отдельно от навыка консультирования? Как?

Тема "Переговоры в продажах"

Кейс “Горный шип”

На горнолыжном швейцарском курорте "ШИП" билет на весь день стоит 40 евро, билет же на полдня стоит 22 евро. Турист, который купил бидет на весь день, срочным звонком был вызван на важные деловые переговоры. Он опытный переговорщик и не хочсет просто так терять деньги. На входе на курорт он встречает человека, который хочет купить билет на полдня. Он предлаггает договориться. В своей паре решите, кто приехал, а кому нужно уезжать с курорта. В вашем распоряжении 6 минут, что бы договориться. Итак, за какую цену вы договоритесь?

Тема "Конфликт с клиентом".

Кейс "Поставка оборудования"

Руководитель был в длительной командировке. По приезду он узнает, что менеджер заключил устный договор с поставщиками оборудования и ждет, когда руководитель подпишет договор. Цены на оборудование высокие и выходят из запланированного бюджета на 10%. Руководителю необходимо, чтобы оборудование было в установленные сроки, но цены не были выше бюджета.

Руководитель: Вы отказываетесь подписывать договор и просите найти другого поставщика, который уложится в бюджет.

Менеджер: У Вас была задача в 10-тидневный срок осуществить поставку оборудования. Вы нашли фирму, которая может быстро осуществить изготовление и поставку. Т.к. время было ограничено, Вы остановились на компании, с которой уже не раз работали и которая хорошо себя зарекомендовала. Ваша задача сохранить хорошие отношения с руководителем и осуществить поставку вовремя. Найти другого поставщика в такое короткое время нереально. За невыполнение сроков поставки Вам грозит лишение премии.

Представитель фирмы-поставщика: Ваша фирма, несмотря на отсутствие письменного договора уже начала изготовление оборудования, т.к. сроки были очень сжатые и менеджер компании – Заказчика очень просил ускорить процесс. Вы заинтересованы осуществить поставку, т.к. уже были вложены деньги на изготовления оборудования.

Кейс "Поставка любой ценой"

Менеджер по продажам крупной компании нашел и прорабатывает клиента. У клиента сложная структура: есть завод, имеющий отдел материально-технического снабжения, и управляющая компания, ответственная за закупки. В ходе переговоров Вам удалось достичь соглашения с представителем управляющей компании, они готовы заключать договор поставки. Однако на самом заводе Вас воспринимают «в штыки», т.к. сотрудник завода, видимо, имеет виды на другого поставщика.

Менеджер: хочет заключить договор, договориться о первой поставке.

Начальник отдела закупок управляющей компании: хочет заключить договор, организовать поставку товара, обеспечивающую работу завода, в срок.

Начальник отдела материально-технического снабжения завода: хочет заключить договор со «своим» поставщиком, получить доп. прибыль.

Тема "Отличный сервис"

Кейс "Очень горячий водонагреватель"

Александр Федорович покупает водонагреватель «А». Через некоторое время, а именно через 3 дня после его установки, он взрывается, и обладатель водонагревателя едва спасается от сильнейших ожогов. Александр Федорович относит испорченную вещь в сервисный центр, однако директор центра отказывается принимать вещь на замену. При этом диспетчер понимает вину производителя и ответственность магазина, продавшего товар.

Александр Федорович: ему необходимо заменить товар либо получить свои заплаченные деньги.

Директор : ни в коем случае не желает понимать эту ситуацию, и не собирается предпринимать какие-либо шаги по конструктивному решению данной проблемы

Диспетчер : понимает всю серьезность данной ситуации и пытается убедить директора в разрешении данного вопроса, не доводя дело до суда.

Кейс «Неудачный ремонт?»

СТО «Гарантия» 2,5 месяца назад произвела ремонт двигателя постоянному клиенту ООО «Перевозчик», владельцу автомобиля «Газель», с гарантией 3 месяца. После 2,5 месяцев эксплуатации автомобиля водителем Заказчика ремонта пропало давление масла, двигатель снова сломался. Заказчик предъявил претензию производителю ремонта о низком качестве ремонта. СТО провела независимую экспертизу качества ремонта, по результатам которой Директор СТО пригласил Клиента (Заказчика ремонта – постоянного, ключевого клиента данного СТО) и мастера СТО (давно работающего на СТО и зарекомендовавшего себя как высококвалифицированный специалист) для решения вопроса дальнейшего ремонта двигателя автомобиля «Газель».

Директор СТО: заинтересован в удержании ключевого клиента, приносящего 30% доходов СТО. Потерять клиента нельзя ни в коем случае! При этом он уверен в профессионализме мастера СТО - таких профессионалов сложно найти на рынке труда. Мастер никогда не подводил, всегда профессионально справляется с заказами. Наверняка проблема не в качестве ремонта…

Директор готов предоставить клиенту скидку 20% на повторный ремонт автомобиля «Газель».

Мастер СТО: разобрал двигатель сломавшегося автомобиля и выяснил, что повторная поломка произошла по причине неправильной эксплуатации автомобиля: масло вовремя не доливалось, не менялось в процессе эксплуатации и, вероятно, автомобиль заправляли топливом, не предназначенным для данной марки автомобиля. Мастеру важно отстоять свой профессионализм, правоту, защитить качество выполненной его подразделением работы. При этом он понимает, что такого Клиента терять смысла нет.

Клиент : понимает, что вновь принятый водитель данной «Газели», мягко сказать, «чайник» и возможно неправильно эксплуатировал автомобиль. При этом настаивает на условиях гарантии – на бесплатный повторный ремонт. На оплату повторного ремонта не согласен, но при уверенных фактах и доказательствах СТО, готов оплатить 50% повторного ремонта.

Тема "Переговоры в команде"

Музыкальный конфликт

Музыкальная группа «Вектор» вынуждена на некоторое время остаться без своего руководителя, очень властного человека, который обычно составлял расписание концертов, планировал гастроли и договаривался с заказчиками. На время своего отсутствия своим заместителем он оставил бас-гитариста, никак не объяснив своего выбора. Но зная, что у заместителя нет достаточного количества контактов, чтобы занять заказами все рабочее время группы, он, во избежание простоя, разрешил остальным членам группы тоже принимать предложения о выступлениях, согласовывая их с бас-гитаристом. Остальные участники группы недовольны таким решением, наибольшим авторитетом в группе является ее солист, все знают о том, что он не только профессионал, но и прекрасный коммуникатор, у него много связей в шоу-бизнесе. И вот случается очевидная ситуация – два заказа одновременно. Заказ солиста – очень интересный, престижная вечеринка, много известных людей, возможность выйти на другой уровень, т.к раньше группа выступала в основном на молодежных дискотеках, в барах, да и на разогреве иногда случалось работать… Заказ бас-гитариста – довольно крупный, несколько выступлений в разных городах, финансово он более выгоден группе, и руководитель по приезде непременно порадуется большой прибыли. В это время один из участников группы, барабанщик, получает перспективное предложение от другой группы, там работают двое его друзей, руководитель делит прибыль более справедливо, да и прибыль на уровень больше – группа раскручена очень хорошо. Ему совершенно все равно, как будет «Вектор» обходиться без его участия. Для обсуждения планов группа встречается на «планерке».

Бас-гитарист: Для Вас неудивительно, что руководитель оставил Вас заместителем. Вот уже несколько лет Вы демонстрируете ему свою преданность с тем, чтобы он начал делиться с Вами прибылью от концертов, а не просто платить зарплату. Цели Вы пока не достигли, но чувствуете, что если реализуете свой заказ, руководитель не сможет не оценить этого и возьмет Вас в долю. Вам необходимо также сохранить хорошее к себе отношение в группе, Вам не хотелось бы, чтобы Вас обсуждали так же, как руководителя в его отсутствие.

Солист: Вы слывете среди своих знакомых человеком творчества, которому чуждо все земное, и это позволяет Вам проворачивать неплохие сделки – на Вас подозрения не падают никогда. Вам предложила поиграть на вечеринке одна знакомая, которая устраивает праздник для своих друзей. Она предложила заплатить лично Вам бО льшую часть суммы, а с группой поделить только 1000$ на всех. Вы считаете, что это справедливо, тем более группе точно нужен пиар, а на вечеринке будет много известных людей.

Барабанщик: Вам надоело бороться за заказы, Ваш талант не ценят, платят мало. Вы твердо решили уйти в другую группу прямо сейчас. Друг, который пригласил Вас, намекает на то, что бас-гитарист тоже пригодился бы их группе и предлагает хороший бонус, если Вы приведете с собой еще и его.

Тема "Эффективные продажи. Переговоры с клиентами"

«Лукойл» – давний партнер дорожно-строительной организации «ДорСтройСам», обеспечивает 100% поставок топлива для нужд клиента.

30% топлива «Газпромнефть-Региональные продажи» реализуют в адрес «ДорСтройСам» с услугой доставки, оставшиеся 70% клиент забирает и доставляет до объектов самостоятельно. Перевозить весь объем нефтепродуктов своими силами клиент не может из-за нехватки бензовозов.

Однажды менеджер по продажам «Лукойл» сообщил Директору по логистике «ДорСтройСам» о том, что со следующего месяца они могут воспользоваться уникальной комплексной услугой. Суть услуги в том, что помимо обычной доставки топлива клиент получает полный комплекс логистических услуг: разработку оптимальных маршрутов перевозки, диспетчеризацию остатков топлива на объектах, планирование графиков поставок и т.д. Но главное – это гарантия обеспечения топливом 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Стоимость услуги на 20% выше обычной доставки, но разве ощущение уверенности в завтрашнем дней можно измерить в рублях?

Прошло две недели, а ответа от клиента менеджер так и не получил. Не видя другого выхода, менеджер решил напрямую обратиться к Генеральному директору (собственнику) «ДорСтройСам »), и назначил встречу для обсуждения предложения. Узнав об этом, Директор по логистике настоял на своем присутствии во время переговоров.

Роль 1. Менеджер по продажам «Лукойл»:

Вы понимаете, что предложение выгодное, т.к. ежемесячные затраты клиента на содержание собственного бензовозного парка и большого штата сотрудников, занимающихся снабжением и логистикой, существенно выше.

Цель: Убедить клиента подписать договор на оказание комплексных услуг; договориться о переводе на комплексную услугу, как минимум 70% объема топлива с условием перевода оставшихся 30% на комплексное решение до конца года.

Роль 2. Владелец компании «ДорСтройСам»:

Предложение интересное, ничего подобного раньше на рынке не было, а вы большой поклонник всего нового. Однако когда дело касается бизнеса, рубить с плеча не торопитесь. Считаете, что штат Дирекции по логистике неоправданно «раздулся» и не мешало бы его немного «урезать», как и расходы на содержание бензовозов, комплексное решение как раз кстати. Ставшими ненужными бензовозы можно продать, получить дополнительные деньги в ситуации кризиса. Но не станет ли компания слишком зависима от поставщика топлива?

Цель: В ходе переговоров понять риски предложения. Частично попробовать перевести перевозки на комплексную услугу на льготных условиях. Если это действительно эффективно, в дальнейшем можно будет подумать об увеличении этой цифры и продаже своего бензовозного парка. Получить дополнительную выгоду от сделки, например, увеличить скидку с 300 до 500 рублей за перевозку тонны топлива стандартной доставкой.

Роль 3. Директор по логистике «ДорСтройСам»:

Сознательно затягивали с ответом на предложение менеджера по продажам, ведь это грозит сокращением вашей службы, а это 30 человек, которые в компании со дня основания, и вас лично. К тому же считаете, что такое ответственное дело нельзя доверять посторонним, что если подведут и не выполнят обещание? У вас есть опасения, что подрядчик может прекратить оказывать услугу или же повысит ее стоимость, когда «ДорСтройСам» распродаст собственный бензопарк. Да и не видите смысла его продавать, цены на б/у технику резко упали. Считаете, что новая услуга может только ухудшить годами отлаженную схему логистики.

Цель: Сохранить прежнюю схему работы. Предложить директору новый план развития службы снабжения. Его суть заключается в покупке нескольких бензовозов нужного формата (автотопливозаправщиков) для обеспечения 100% самостоятельной перевозки топлива на объекты строительства. Это выгоднее, но на дворе кризис и добиться окупаемости можно будет только через 2 года. Уверены, что лучше вложиться в расширение бизнеса и долгосрочную перспективу, чем получить экономию сегодня и зависимость бизнеса от ГПН.

Кейс «Делить по справедливости»

Вы - начальник сектора, в составе которого работают 7 инженеров. На сектор выделена премия за прошедший квартал. Решением вышестоящего начальства Вам предоставлена полная свобода действий в распределении премии.

Вверенный Вам сектор занимается разработкой технологии. В отчетном квартале сектор работал успешно, что и привело к начислению премии. Инженеры Петров и Фролов в течение всего квартала занимались трудоемкой работой - оформлением документации по технологическим процессам. В начале квартала инженерами Титовым и Поповым была завершена разработка комплекта технологической документации на одно из изделий. Смирновым была предложена идея существенной переработки одной из технологий, позволяющая многократно повысить эффективность производства, и начаты соответствующие исследования. Фролов и Смирнов, кроме того, производили поиск новых перспективных технологий. В конце квартала прекрасно работали инженеры Терехов и Седов, не сбавившие темпа и в настоящее время.

Вам необходимо при распределении премий учесть вклад каждого и постараться, чтобы распределение премии послужило шагом к долгосрочному успеху Вашего коллектива.

Возможные варианты решения:

1. По сравнению с остальными инженерами выделить Терехова и Седова.

2. Премию распределить поровну между всеми сотрудниками.

3. Разделить премию на 2 части: меньшую распределить поровну, большую - между Фроловым и Смирновым.

4. По сравнению с остальными, поднять процент премии Петрову, Фролову, Титову и Попову.

5. Разделить премиальный фонд следующим образом: Фролову - 30%, Смирнову и Петрову - по 20%, остальным - поровну.

Проранжируйте, пожалуйста, предложенные варианты с точки зрения наиболее эффективного решения поставленной задачи:

Кейс для топ-менеджеров "Родственный бизнес"

Долгое время лесозаготовительной фирмой руководит убеленный сединами Главный акционер, он же генеральный директор. Также в фирме уже год работает молодой сын главного акционера. Специально для него в штатное расписание была введена должность - директор по развитию (входит в состав Финансовой службы). Отец даже отдал 5% доли предприятия (у главного акционера осталось 75% акций). Примерно полгода у молодого человека идет вялотекущий конфликт с финансовым директором (миноритарий, владеет 20% акций). Тот уже несколько раз высказывал недовольство неопытностью юноши. Были объективные ошибки - особенно в первое полугодие.

В последний месяц конфликт перешел в новую стадию. Директор по развитию настоял на схеме "налоговой оптимизации". Финансовый директор возражал, но Генеральный директор согласился с сыном. Эту точку зрения даже подтверждали столичные консультанты. В результате - проблемы с налоговой, штрафы и суды. Убытки - примерно на 100.000 долларов. Стоимость предприятия - примерно 400.000 у.е.

Финансовый директор просит собрать совещание.

Цели и задачи сторон

1. Главный акционер.

Понимает, что сын еще не готов к ведению бизнеса. Ему еще нужно поучиться. Возможно, поработать в другой фирме, чтобы набраться опыта. Сдерживает одно - отец неоднократно обещал сыну, что бизнес перейдет к нему. Чувствует вину, платить денег из кармана не хочет.

2. Финансовый директор.

Хочет выдавить директора по развитию. Хотел бы поставить на эту должность сотрудника-родственника (тот уже три года работает в Финансовой службе). Считает, что штраф должен заплатить молодой директор из своего кармана.

3. Исполнительный директор

хочет выйти из-под контроля финансового директора. Считает, что именно миноритарий вставляет "палки в колеса".

Тема "Переговоры с топ-менеджерами"

Кейс «Рокфеллер»

Standard Oil - американская монополия, осуществлявшая добычу, транспортировку нефти. Была создана в 1870 году c стартовым капиталом в 1 млн долл. на базе фирмы «Рокфеллер, Андрюс и Флаглер».

В 1877 г. Standard Oil почувствовала на себе мощное противодействие конкурентов. Пансильванская железная дорога, встревоженная постройкой рокфеллеровских нефтепроводов, расценила это вмешательством в имеющуюся систему перевозки нефти.

С целью противодействия Рокфеллеру она начинает покупать нефтеперерабатывающие заводы и трубопроводы, что бы путем последующего демпинга вытеснить с рыка Рокфеллера.

Standard Oil ввязывается в ценовую войну, которая отрицательно сказывается на грузовых перевозках Пансильванской железной дороги, а также вызывает волнения работников обеих компаний.

Информация для команды 1

Вы представитель компании. Standard Oil, за окном 1877 год.

Вас вызвал к себе собственник компании и поручил разобраться в сложной ситуации, сложившейся с одним из известных игроков на рынке «Пенсильванская железная дорога».

Ваша задача:

Провести переговоры с представителем компании «Pennsylvania Railroad» и добиться максимально выгодных для себя условий сотрудничества, как в текущей ситуации, так и в долгосрочной перспективе.

Информация для команды 2

Вы представитель компании «Pennsylvania Railroad» , за окном 1877 год.

Вас вызвал к себе собственник компании и поручил разобраться в сложной ситуации, сложившейся с одним из известных игроков на рынке «Standard Oil»

Ваша задача:

Провести переговоры с представителем компании «Standard Oil» и добиться максимально выгодных для себя условий сотрудничества, как в текущей ситуации, так и в долгосрочной перспективе.

Для выполнения этого задания, вам необходимо досконально изучить не только суть конфликта, но и погрузиться в историю экономики того времени. Найдите слабые и сильные стороны всех возможных участников этой встречи.

Интрига: На встрече будет присутствовать третья сторона, но вы можете лишь предположить, кто бы это мог быть…

Информация для команды 3

Вы представитель компании антимонопольного комитета США, за окном 1877 год.

Вас вызвал к себе ваш начальник и поручил разобраться в сложной ситуации, сложившейся между двумя известными игроками на рынке «Standard Oil» и «Pennsylvania Railroad». В ближайшее время состоится встреча представителей этих двух компаний, где Вы будете представлены, как представитель нефтеперерабатывающей компании. Вам неоднозначно намекнули, что оказать открытого давления на эти компании вы не можете, так как они имеют покровителей на самом высоком уровне.

Уже поступило более 20 жалоб от представителей общественности и представителей рынка нефтепереработки о нарушении прав на честную конкуренцию. Вы знаете точно, что пресса пытается найти компромат на обоих участников встречи…

Ваша задача:

Не допустить сговора и нарушения антимонопольной политики государства, не вскрывая своего истинного статуса. Найти возможность, убедить ваших оппонентов вести честный бизнес минимум в течение ближайших 3-х лет… а там посмотрим…

Проблема: Замерщики компании, производящие замер, калькуляции и т.д. были замечены в передаче части заказов конкурентам компании. Проведя внутреннюю диагностику, в «Босфоре» пришли к выводу: виновата плохая система мотивации сотрудников. Ещё год назад отказ клиентов после общения с замерщиком не превышал 3-4% в год, а за последние полгода превышает 10%. Замерщики, помимо прямых обязанностей, должны рассказать заказчикам о преимуществах компании, о различных вариантах подходящих в конкретной ситуации. За это они не получают дополнительных премий. Если клиент соглашается, то он заключает договор с менеджером по продажам, который составляет контракт и получает за это свой процент. Замерщики получают фиксированный оклад 12-15 тыс. руб. в месяц при средней нагрузке не менее 150 заказов в месяц. Марина Черноусова говорит: «Это неплохие деньги для нашего региона, кроме того, если сотрудник сильно загружен и выполнял сложные проекты, ему выплачивается премия в 1,5-2 тыс. руб. в месяц».

Решение : В первую очередь стоит сконцентрироваться непосредственно на сотрудниках компании, если у замерщиков не будет желания передать заказ партнерам, то и проблема взаимоотношений с партнерами отпадет сама. Не следует давить на персонал, так как это приведет к их уходу. А найти новый квалифицированный персонал проблематично.
Во-первых, следует ввести четкие стандарты оценки труда. На пример в качестве одного из критериев стоит выбрать дальность поездок, так как иногда замерщикам приходится ехать 40-100 км. до клиента. А так же возможно такие критерии как количество заказов в день и их сложность. В зависимости от этого будет начисляться дополнительные премии.
Необходимо выплачивать % с продаж так же и замерщикам. Они должны быть заинтересованы в заключении контракта.
Стоит усилить контроль за работой персонала. На пример, менеджеры отдела продаж будут отзваниваться клиентам, которые отказались от услуг компании, и узнавать, почему они поменяли своё решение, а замерщики писать отчеты по клиентам, которые отказались от услуг компании. Так как отказов сравнительно маленькое количество не думаю, что это вызовет серьезные проблемы.