Aktivity zapájania zamestnancov. Riadenie angažovanosti zamestnancov: Súčasné postupy a nástroje. Metódy a modely výskumu angažovanosti

Ak zamestnanci milujú svoju prácu a robia ju s nadšením, spravidla to pozitívne vplýva na finančnú situáciu spoločnosti. ruský Personálno-poradenská spoločnosť AXES M vedenie dokonca vypočítalo finančné výhody zo zapojenia zamestnancov. Podľa ich prieskumu, ak sa zamestnanci zaoberajúci sa predajom podieľajú viac ako je priemer na trhu o 30 %, zisk sa zvýši o 22 %.

Ako však dosiahnuť, aby si personál ich prácu zamiloval? Ako zvýšiť lojalitu zamestnancov a znížiť fluktuáciu? O tomto spolu s HR hovorila Medea Akhvlediani, obchodná koučka a HR konzultantka, autorka a moderátorkaHR-klub "Vedi".

Medea Akhvlediani: „Zapojenie zamestnancov odhaľuje skryté zdroje spoločnosti“

- Zamestnanca poháňajú dva základné princípy – strach a záujem. Vo firmách je zvyčajne príliš veľa vecí, z ktorých sa zamestnanci boja – pokuty, znižovanie platov, hrozba prepustenia atď. Ale oveľa efektívnejšie je rozvíjať záujem o človeka.

Dnes sa KPI každého zamestnanca berú veľmi vážne. Je dôležité pochopiť, čo daný človek spoločnosti prináša. Od zamestnanca sa očakáva:

- Efektívnosť a produktivita;

- flexibilita;

- schopnosť meniť sa;

- učenie a rozvoj;

- rýchle tempo;

Toto všetko zamestnanci dosiahnu oveľa rýchlejšie, ak sú lojálni k spoločnosti a sú zapojení do svojej práce.

Hovorí o zapojenie , označuje fyzickú, emocionálnu a intelektuálnu túžbu zamestnancov robiť svoju prácu oveľa lepšie. To znamená, že človeka zaujímajú úlohy, zaujíma ho výsledok, ženie ho nie strach, ale zvedavosť.

Vernosť z toho vyplýva aj vzťah so spoločnosťou v rámci zákona: dodržiavanie mlčanlivosti, pracovnoprávnych predpisov; tolerancia k firme, pochopenie jej ťažkostí.

Mal som živý príklad lojality zamestnancov. Počas krízy v roku 1998 majitelia jedného podniku nemohli niekoľko mesiacov zaplatiť svojim zamestnancom a bolo im to úprimne povedané. Robotníci však nezaháľali a spolu s majiteľmi prežívali ťažké časy.

ÚlohaHR - vyvíjať aktivity, ktoré by mohli zvýšiť mieru angažovanosti a lojality zamestnancov a tým aj zisk.

Ako príklad môžem uviesť skúsenosť jednej z firiem. Každý zamestnanec dostal príležitosť samostatne zvýšiť svoj rozpočet: boli požiadaní, aby vypracovali návrhy, ktoré prispejú k finančnému zlepšeniu podniku. Za zrealizované nápady sa vyplácali bonusy, z ktorých bol efekt. To povzbudilo ľudí, aby premýšľali o výsledku, analyzovali, aktívne navrhovali - a to je angažovanosť.

Aké môžu byť tieto návrhy? Uvediem opäť príklad.

Jeden z podnikov dlho platil za získanie zdravotného osvedčenia pre zamestnancov pri zamestnaní. Keďže však bola fluktuácia vysoká, navrhlo sa zmeniť pracovnú zmluvu: ak osoba odíde pred koncom skúšobnej doby, tieto peniaze vráti. Aj na tejto, na jednej strane maličkostiach, ušetrili dosť veľkú sumu.

Zapojenie teda „zaplo“ skryté zdroje spoločnosti a vďaka tomu v kritickej situácii nemusíte prepúšťať tých správnych ľudí.

Dôležitým faktorom pri realizácii racionalizačných návrhov je určenie zodpovedného človeka, ktorý inováciu podporí tak, aby sa v tíme udomácnila. Zabezpečujú sa napríklad školenia pre zamestnancov obchodného oddelenia. V prvom a druhom týždni predajcovia využívajú získané poznatky, implementujú ich do práce a v treťom týždni sa vracajú k starým metódam. Aby sa neplytvali peniaze na školenia, je potrebná potréningová podpora, je potrebný človek, ktorý podporí budovanie nového systému.

V západnej literatúre som čítal túto radu na zvýšenie angažovanosti – každodenné porady oddelení, státie pred monitorom, na ktorom je tabuľka s výsledkami každého zamestnanca. Stáť, nie sedieť, je spôsob, akým sa podporuje tímový duch. Najprv môže prísť odmietnutie, ale po niekoľkých dňoch, týždni sa začína zjednocovanie: človek má pocit, že patrí do skupiny, do tímu, nemôžete sa skrývať za cudzím chrbtom, nemôžete mlčať.

Dôležitým faktorom je aj tabuľka s výsledkami, kde každý vidí svoje priezvisko a KPI. Nikto predsa nechce vyzerať zle pred kolegami, každý chce zlepšiť svoj výkon. Zároveň môže ktokoľvek vysloviť návrhy, ktoré by manažment mal zvážiť do 24 až 72 hodín a rozhodnúť sa, či ich zrealizuje alebo nie. Ak sa vám nápad páči, potom sa vypočíta výsledok z jeho realizácie a v prípade finančného výsledku je autorovi vyplatená prémia.

Ako zvýšiť angažovanosť zamestnancov? Majstrovská trieda odHR

Účastníci seminára Medea Akhvlediani nasimulovali viacero problémových situácií súvisiacich s nedostatočnou angažovanosťou zamestnancov a spoločne hľadali východisko.

Situácia číslo 1

problém: Nespokojnosť medzi mladšími servisnými pracovníkmi v podniku rastie, majú sťažnosti a návrhy. Strední manažéri však nepovažujú za potrebné diskutovať o tom s vedením. Napriek tomu je veľká personálna fluktuácia, k vrcholovému manažmentu sa periodicky dostávajú útržkovité informácie o nespokojnosti v tíme.

Riešenie

Keď si HR a vedúci pracovníci uvedomia problém, dohodnú si stretnutia s mladšími zamestnancami bez stredných manažérov. Zamestnanci sa tak nebudú báť povedať svoj názor, budú môcť hovoriť bez strachu z prepustenia. Tieto stretnutia sa musia konať pravidelne, aby sa zabezpečilo, že sa budú riešiť všetky nastolené problémy.

Výsledok

V prvom rade sa očakáva zníženie fluktuácie zamestnancov. Ale aj keď zamestnanci z firmy odídu, nebudú cítiť zášť, že neboli vypočutí.

- Existuje pravidlo britskej admirality, keď sa na stretnutiach najskôr ozývajú juniorské hodnosti a potom velitelia. Vyššia hodnosť teda netlačí na názory iných a pokojne môžu ponúknuť nejaké nápady, medzi ktorými sú často zaujímavé - komentuje situáciu Medea Akhvlediani .

Situácia číslo 2

problém: Spoločnosť zažíva pokles tržieb. Z tohto dôvodu tím nemá žiadne prémie, platy klesli, objavila sa depresia a znížila sa angažovanosť.

Riešenie

Aby sa tím „zapojil“ do procesu, vedenie vyhlási súťaž v rámci tímu. Vytvára sa niekoľko tímov s rovnakou úlohou: navrhnúť nový spôsob zvýšenia predaja. Tím, ktorý navrhne najlepšie riešenie problému, získa po získaní ekonomického efektu vecnú prémiu.

Výsledok

V prvom rade je tu formácia tímu, tím zhromaždenie, práca na spoločnom výsledku. Tímový duch rastie, depresívne nálady odchádzajú. Okrem toho sa výsledky používajú na vývoj možností efektívnych riešení problémov s predajom. Všetky tímy musia zároveň spolupracovať, aby víťazný projekt priviedli k životu. V dôsledku toho sa očakáva rast tržieb, rast platov a odmien.

- Vo firme, kde som pracoval, sme založili ocenenia pre troch najlepších predajcov. A ten, kto sa stal najlepším na tri mesiace - dostal šesťmesačný alebo ročný bonus -

Moderný výskum ukazuje, že angažovanosť zamestnancov má obrovský vplyv na efektivitu podniku a úroveň zisku. O tom, že angažovanosť zamestnancov je jednou z hlavných podmienok úspechu podnikania v akejkoľvek oblasti, už niet pochýb. Vznikajú stále nové a nové teórie, ako vytvoriť také pracovné prostredie a atmosféru, v ktorej bude personál nielen spokojný so svojou pozíciou, ale bude aj maximálne efektívne pracovať.

Čo je to angažovanosť zamestnancov a prečo je pre spoločnosť dôležitá

Angažovanosť zamestnancov znamená psychologický stav pracovníkov, v ktorom majú skutočný záujem o úspech podniku, v ktorom pracujú, a sú pripravení investovať svoj čas a energiu do spoločnej veci. Indikátory zapojenia zamestnancov sú iniciatíva, nadšenie, túžba aktívne sa podieľať na živote tímu, rozvíjať plány, robiť rozhodnutia atď.
V rôznych krajinách uskutočnili odborníci prieskum o angažovanosti zamestnancov, čo naznačuje obrovský vplyv tohto ukazovateľa na výsledky podniku.


Štúdium Gallup uskutočnené pred niekoľkými rokmi odhalilo, že:

• Firmy s vysokou angažovanosťou zamestnancov oveľa menej trpia fluktuáciou zamestnancov, systematickými absenciami a iným porušovaním disciplíny;
• faktory, ktoré majú pozitívny vplyv na podnikanie (ako je ziskovosť podniku, lojalita zákazníkov), sú v takýchto firmách naopak výraznejšie.

Obzvlášť zaujímavé štúdium Aon Hewitt, ktorý bol venovaný jednému z hlavných ukazovateľov podnikateľského úspechu – ziskovosti. Výsledky ilustrujú výrazný vplyv angažovanosti zamestnancov v spoločnostiach na konečný výsledok. V dôsledku zvýšenia angažovanosti o 1% sa zisk zvýšil o 20 miliónov dolárov, o 5% - o 100 miliónov dolárov, o 10% - o 200 miliónov dolárov.
Bez ohľadu na veľkosť firmy, ak sa zvýšila angažovanosť zamestnancov, výrazne sa zvýšili aj zisky. Pre maloobchodnú spoločnosť by rast mohol dosiahnuť až 100 000 USD a pre veľkú cestovnú spoločnosť až 45 miliónov USD.
Na základe týchto štúdií možno konštatovať, že manažment angažovanosti zamestnancov poskytuje spoločnostiam obrovské vyhliadky na ďalší rast. V skutočnosti sa v súčasnosti viac ako 80 % zamestnancov podnikov na celom svete prakticky nezaujíma o pracovný proces, a preto kvalita ich práce zanecháva veľa želaní.
Výhody vysokého zapojenia zamestnancov do pracovného toku sú zrejmé. Zároveň personál preukazuje väčšiu pracovitosť, kreativitu pri riešení naliehavých problémov, slušnosť a záujem o komunikáciu so spotrebiteľmi. To všetko pozitívne vplýva na imidž firmy, lojalitu zákazníkov a v konečnom dôsledku aj na výšku zisku.

K nízkej fluktuácii zamestnancov vedie aj zdravý stav kolektívu, ktorého zamestnanci sa zaujímajú o efektivitu svojej práce. Ak bude potrebné zriadiť novú pozíciu, jeden zo zamestnancov sa jej rád ujme. A ak je potrebné prijať nového zamestnanca, manažér takéhoto podniku nebude pri výbere obmedzený. Veď aj samotní zamestnanci sa snažia dostať tam, kde sú vytvorené všetky podmienky pre zapojenie personálu. Navyše, hlavným dôvodom sú práve podmienky a atmosféra, a nie úroveň miezd - spravidla nepresahuje trhový priemer.
Výskumníci tiež upozorňujú na skutočnosť, že nízka angažovanosť zamestnancov je dôvodom neuspokojivej „výkonnosti“ zamestnancov, kvality služieb a služieb zákazníkom. A to zase vedie k vážnej strate príjmu.

Označuje, že máte nízku angažovanosť zamestnancov v organizácii

Dá sa to určiť prítomnosťou nasledujúcich „príznakov“:

1. Systematické porušovanie pracovnej disciplíny zamestnancami: meškanie, neprítomnosť, neplnenie si povinností, cudzie aktivity na pracovisku; fluktuácia zamestnancov, zamestnanci často odchádzajú do konkurenčných podnikov.
2. Neschopnosť zamestnancov plniť si svoje povinnosti načas.
3. Nedostatok návrhov na zlepšenie pracovného toku od zamestnancov (ak má zamestnanec záujem na úspechu, určite bude mať návrhy na optimalizáciu).
4. Zamestnanci sa zdráhajú navštevovať opakovacie kurzy a zapájať sa do profesionálneho rozvoja.

Hlavné chyby, ktoré znižujú zapojenie zamestnancov do práce spoločnosti

Chyba č. 1. Delegovanie HR záležitostí na iných ľudí

Bežnou situáciou je, keď sa vedúci podniku nezúčastňuje na výbere personálu. Túto funkciu plne vykonáva HR oddelenie alebo HR manažér. V dôsledku toho sa podnikateľ môže stretnúť s tým, že práca personálu nespĺňa jeho požiadavky a pokusy o zvýšenie angažovanosti sú neúspešné.
Aby ste nestrácali čas a námahu budovaním súdržného a aktívneho tímu „z toho, čo je“, musíte sa vopred postarať o zásady výberu personálu. Manažér musí jasne pochopiť, akých zamestnancov chce vidieť vo svojej spoločnosti, a osobne rozhodovať o menovaní nových ľudí na pozície. Efektívne riadenie zapojenia zamestnancov začína už vo fáze prijímania zamestnancov.
Hlavnou podmienkou je tu osobný záujem potenciálneho zamestnanca o prácu a profesionálnu sebarealizáciu vo vašej spoločnosti. Aby bola angažovanosť zamestnancov vysoká, zamestnanci na ňu musia byť spočiatku predisponovaní.

Chyba č. 2. Nie je vysvetlená dôležitosť práce zamestnanca

Aj pri starostlivom výbere personálu môže táto chyba negatívne ovplyvniť prácu tých zamestnancov, ktorí mali spočiatku vysokú mieru angažovanosti.
Každý zamestnanec začne „zabúdať“ na svoje povinnosti, ak nerozumie dôležitosti toho, čo robí, a svojmu príspevku k celkovému výsledku. Každý zamestnanec firmy si musí objektívne uvedomiť svoju dôležitosť, potom bude motivovaný investovať viac zdrojov. V opačnom prípade je vysoko pravdepodobné, že zamestnanec bude chcieť skončiť.
Podnikatelia musia pochopiť a vysvetliť zamestnancom, že úspech podniku závisí od zapojenia každého človeka, ktorý tam pracuje, bez ohľadu na jeho pozíciu. Každý z nich je ako súčasť veľkého mechanizmu, ktorý by mal fungovať harmonicky v prospech spoločnej veci.
Zrátané a podčiarknuté: zapojenie personálu nezávisí len od jednoznačnosti cieľov stanovených pre zamestnancov, ale aj od uvedomenia si dôležitosti každého z nich ku konečnému výsledku výroby.

Chyba číslo 3. Vyhliadky na rozvoj firmy nie sú zamestnancom jasné

Jedným z ukazovateľov úrovne angažovanosti je, či plány zamestnanca zahŕňajú dlhodobé zamestnanie vo vašej spoločnosti. Nemožno sa čudovať, že ak človek považuje za najlepšiu perspektívu zmenu pracoviska, tak ho efektivita svojej práce málo zaujíma.
Rozvoj angažovanosti zamestnancov môže byť založený na objasňovaní existujúcich perspektív. Aby sa zamestnanci cítili príjemne, je dôležité, aby rozumeli nielen svojej súčasnej pozícii, ale aj tomu, čo budú zastávať o 5-10 rokov.
Je veľmi dôležité poskytnúť cenným zamestnancom včasné informácie o tom, akých potenciálnych zákazníkov ste ochotní im poskytnúť. Človek nie vždy intuitívne chápe, že si vážite jeho prácu a chystáte sa ho povýšiť na pozíciu. To zase môže viesť k strate efektívneho zamestnanca.

Chyba č. 4. Zamestnanci nie sú nadšení z cieľov spoločnosti.

Miera osobného záujmu zamestnancov o dosahovanie podnikových cieľov priamo ovplyvňuje kvalitu ich práce.
Každý podnikateľ by sa mal zamyslieť nad tým, či sú zamestnanci oboznámení s cieľmi spoločnosti a ako ich vnímajú. Často sa stáva, že tím nemá jedinú predstavu o tom, na čo je ich spoločná práca zameraná. Okrem toho vnímanie zamestnancov môže byť veľmi odlišné od vnímania majiteľa firmy. Po určení úrovne povedomia zamestnancov o cieľoch podniku ju môžete začať zvyšovať.
Je to veľmi dôležité, pretože bez znalosti firemných cieľov ľudia jednoducho nemôžu mať chuť pracovať na ich dosiahnutí. Uistite sa, že ciele spoločnosti sú jasne formulované a komunikované všetkým zamestnancom. To pomáha zvyšovať angažovanosť zamestnancov a motiváciu k práci.
Dôvodom tohto efektu je pocit zamestnanca z jeho osobného prínosu pre spoločnú vec, ktorého hodnota je nepochybná.

Zapojenie a kvalita personálu

Prax ukazuje, že zapojenie personálu by sa malo považovať za najvyšší stupeň motivácie. To znamená, že zapojený zamestnanec sa priaznivo porovnáva s nezúčastneným zamestnancom v množstve vlastností. Má záujem vykonávať svoju prácu efektívne a včas, je pripravený venovať jej veľa času, míňať intelektuálne a emocionálne zdroje. Je kreatívny pri riešení problémov, snaží sa čo najviac uspokojiť záujmy klientov a firmy s čo najnižšími nákladmi. Okrem tradičných a všeobecne akceptovaných je takýto zamestnanec naklonený využívať a realizovať nové nápady a spôsoby práce, skúšať rôzne novinky v pracovnom procese. Takýto zamestnanec nielenže čaká na koniec pracovného dňa, ale je pre svoju prácu skutočne zanietený a vynakladá maximálne úsilie na dosiahnutie výsledku. Angažovanosť zahŕňa aj také vlastnosti, ako je záujem zamestnanca produktívne komunikovať so zákazníkmi, vyhýbať sa konfliktom a dosahovať maximálnu lojalitu.

Aké vlastnosti má zapojený zamestnanec:

1. Úplne sa ponorí do práce, „nenudí“ a nerozptyľuje.
2. Dokáže sa dlhodobo sústrediť na riešenie problémov.
3. Emocionálne znepokojený stavom spoločnosti.
4. Prejavuje záujem a nadšenie.
5. Prejavuje iniciatívu, nebojí sa rozširovať okruh svojich povinností, je pripravený riešiť rôzne aspekty činností.
6. Som pripravený prijať a podporiť zmeny v spoločnosti.
7. Som rád, že si môžem zlepšiť svoje zručnosti.
8. Svoje povinnosti plní bez neustáleho dozoru vedenia.
9. Dodržiava termíny plnenia úloh.
10. Ukazuje zodpovednosť, presnosť.
11. Svedomitý, usilovný.
12. Snaží sa dosiahnuť cieľ.

Skúmaním angažovanosti zamestnancov výskumníci dospeli k záveru, že v záujme rozvoja týchto užitočných vlastností medzi zamestnancami musia manažéri venovať pozornosť vytváraniu firemnej kultúry, ktorá bude podporovať vysokú úroveň angažovanosti zamestnancov.
Samozrejme, v prvom rade by ste mali dbať na zásady výberu personálu. Je to dôležité, pretože ľudia majú spočiatku rôzne tendencie zapojiť sa do spoločnej veci. Chyby pri výbere zamestnancov preto môžu viesť k tomu, že ani tie najkompetentnejšie opatrenia na zapojenie zamestnancov neprinesú želaný výsledok. Hlavnou úlohou manažéra je vybrať a udržať si tých zamestnancov, ktorí majú zo svojej podstaty vysokú mieru sebadisciplíny a sebamotivácie.
V tomto zmysle je veľmi dôležité pochopiť ako identifikovať nezúčastneného zamestnanca... V skutočnosti sú jeho vlastnosti presne opačné ako vlastnosti angažovaného zamestnanca opísaného vyššie. Napríklad:

1. Zamestnanec nejaví záujem o dosiahnutie firemných cieľov.
2. Venuje pozornosť len tým aspektom ich práce, ktoré priamo ovplyvňujú mzdy.
3. Nesnaží sa prispievať k rozvoju firmy, dokonca jej môže uškodiť svojou neznalosťou či nepozornosťou.
4. Neustále odvádzanie pozornosti od pracovného procesu, zaoberanie sa cudzími záležitosťami atď.

Jediné, čo možno od takéhoto zamestnanca očakávať, je plnenie jeho priamych povinností. Zaujímať sa o stav v spoločnosti, navrhovať nápady na optimalizáciu pracovného toku, „dávať srdce“ do svojej práce, snažiť sa nájsť prístup ku klientom – to neurobí. Sú situácie, kedy nízka personálna angažovanosť nie je výsledkom osobného nezáujmu zamestnancov, ale je vyvolaná zanedbávaním manažmentu a negatívnou atmosférou v podniku.
Nezúčastnení zamestnanci svojim správaním akoby vyjadrujú protest proti súčasnej nepríjemnej situácii. Svoju prácu môžu robiť svedomito – ale nič viac. Nemajú záujem o odborný rast, boja sa nových povinností, používajú výlučne tradičné metódy, nezapájajú sa do aktívnej práce tímu.
Jedným z hlavných znakov nízkej angažovanosti je potreba neustáleho sledovania, keď zamestnanec nedokončí svoje úlohy bez upozornenia a pokynu.

Ako sa hodnotí angažovanosť zamestnancov?

Úroveň angažovanosti zamestnancov v podniku by sa mala merať aspoň dvakrát ročne. A na konci finančného roka je rozumné analyzovať účinnosť opatrení prijatých na zvýšenie tohto ukazovateľa.
Po získaní údajov o účinnosti prijatých opatrení je možné zostaviť nový plán na budúci rok a vypracovať rozpočet na jeho realizáciu.
Cieľom opätovnej analýzy o šesť mesiacov neskôr je ukázať priebežné výsledky a vykonať úpravy existujúceho plánu.

Hlavné kritériá hodnotenia angažovanosti sú tieto:

1. Záujem o pracovný postup. V Angažovaný zamestnanec sa snaží o kvalitné a včasné vykonávanie svojej práce, ako aj o nové úspechy. Keď je záujem členov tímu o prácu dostatočne vysoký, môžu sa aj vo svojom voľnom čase zapojiť do diskusie o naliehavých výrobných problémoch a spôsoboch ich riešenia. Zapojenie personálu podnecuje záujem o odborné vzdelávacie aktivity, doškoľovacie kurzy a čítanie odbornej literatúry. Zainteresovaní ľudia venujú práci veľa času a energie nie preto, že by ju museli robiť, ale preto, že o ňu majú skutočný záujem.
2. Dobré pochopenie cieľov a priorít. Zapojení zamestnanci sa celý pracovný deň venujú aktívnym a pre spoločnosť prospešným aktivitám. Jasne poznajú rozsah svojich povinností, samostatne plánujú a kontrolujú ich včasnú realizáciu. Po dokončení svojich súčasných úloh sa môžu začať pripravovať na budúce udalosti a dokonca sa obrátiť na štúdium tých problémov, ktoré sa ich priamo netýkajú.
3. Vysoká iniciatíva. Prostredníctvom aktívnej túžby zaviesť niečo nové do pracovného toku sa prenáša vysoký záujem zamestnanca o ich výsledky.

Hodnotenie angažovanosti zamestnancov: 5 metód

Ak chcete analyzovať úroveň zapojenia, môžete použiť nasledujúce metódy:

• zber štatistických údajov;
• sledovanie pracovného toku;
• vykonávanie prieskumov;
• vypĺňanie dotazníkov.

Metóda číslo 1. Dotazníky a testy

Táto metóda je pomerne jednoduchá na používanie, a preto je v mnohých podnikoch veľmi bežná.
Na uskutočnenie prieskumu je potrebné vopred vytvoriť dotazník angažovanosti zamestnancov, ktorý pomôže zistiť mieru spokojnosti zamestnancov s ich prácou. Identifikácia výsledkov je spojená s dôkladnou analýzou prijatých odpovedí.
Je malý rozdiel v použití tejto metódy v prípadoch s veľkými a malými spoločnosťami.
Spočíva v tom, že malý štáb umožňuje uskutočniť všeobecný prieskum a ak je v podniku veľa zamestnancov, je účelnejšie urobiť vzorku zamestnancov, ktorí sa prieskumu zúčastnia.
Účelom prieskumu je, samozrejme, identifikovať vhodné metódy na zvýšenie angažovanosti zamestnancov v podniku. Angažovanosť zamestnancov možno najlepšie charakterizovať kombináciou údajov z prieskumu s informáciami získanými pozorovaním a štatistikami.
Význam podujatia je spôsobený skutočnosťou, že v podnikoch s vysokou mierou zapojenia zamestnancov sú príjmy oveľa vyššie, ako tam, kde je táto úroveň nízka.

Metóda č. 2. Dotazník Q12 vyvinutý Gallupovým inštitútom

Táto metóda je veľmi jednoduchá a pozostáva z dotazníka s 12 tézami.
Toto alebo toto vyhlásenie sa môže zmeniť v závislosti od špecifík podnikania. Priebeh dotazníka spočíva v tom, že zamestnanec vyjadrí svoj súhlas alebo nesúhlas s tézami, pričom odpovie „áno“ alebo „nie“.
Vyjadrenia, ktoré sú súčasťou dotazníka:

1. Presne zastupujem svoje pracovné úlohy.
2. Firma mi poskytuje všetky nástroje a materiály, ktoré sú potrebné pre moju prácu.
3. Každý deň robím úlohy, ktoré nie sú pre mňa ťažké.
4. Aspoň raz do týždňa počúvam pozitívne ohlasy na vykonanú prácu.
5. Viem, že šéfovia sa obávajú mojich osobných problémov.
6. Vedenie podporuje môj profesionálny rast a rozvoj.
7. Môj názor je dôležitý pri podnikových rozhodnutiach.
8. Uvedomujem si hodnotu mojej práce pre dosiahnutie cieľov spoločnosti a jej blaho.
9. Kolektív, v ktorom pracujem, pristupuje k svojim povinnostiam zodpovedne.
10. S kolegami v práci mám dobrú vôľu a priateľské vzťahy.
11. Za posledný polrok som zaznamenal svoj odborný rast, čo zaznamenali aj kolegovia a nadriadení.
12. Za posledný rok som mal príležitosť zlepšiť svoje zručnosti.

Na základe výsledkov analýzy tohto dotazníka sa určí index angažovanosti zamestnancov. Aby ste ho našli, musíte spočítať počet odpovedí „áno“ a „nie“.
Potom sa vypočíta percento pozitívnych odpovedí.
Optimálny výsledok je, keď je index 70 percent alebo viac. Tento index naznačuje, že zapojenie personálu do spoločnosti je pomerne vysoké. Index nižší ako 50 % je dôvodom na obavy. S týmto ukazovateľom musí podnikateľ urýchlene začať s aktivitami zameranými na zvýšenie miery záujmu.
Pravidlá pre získavanie objektívnych údajov počas prieskumov:

1. Vykonajte prieskum aspoň raz ročne.
2. Na získanie výsledku použite rovnaký dotazník.
3. Vykonávajte prieskumy výlučne anonymne.
4. Vykonať porovnávaciu analýzu výsledkov prieskumu a ukazovateľov efektívnosti práce s výsledkami predchádzajúcich rokov.
5. Samostatne analyzujte zapojenie personálu v celej spoločnosti a v každej divízii.
6. Do prieskumu zapojte aspoň polovicu všetkých zamestnancov.
7. Poskytnite heterogénne zloženie opýtaných zamestnancov podľa rôznych objektívnych kritérií: zastávaná pozícia, oddelenie, pohlavie, vek atď.

Netreba zabúdať ani na to, že starší zamestnanci a ľudia na vysokých pozíciách vždy vykazujú vyššiu mieru angažovanosti.
Vo všeobecnosti výsledok prieskumu pomôže zistiť názor zamestnancov na ich mzdy, celkovú atmosféru v podniku a účinnosť existujúcich motivačných opatrení.

Metóda číslo 3. Monitorovanie

Hlavným účelom sledovania je zistiť, do akej miery sa manažérska koncepcia cieľov spoločnosti a spôsob ich dosiahnutia zhoduje s názorom ostatných zamestnancov.
Ako sa dá čo najefektívnejšie určiť, nakoľko zameranie zamestnancov zodpovedá predstavám šéfa?
Je potrebné pokúsiť sa pozrieť na procesy prebiehajúce v podniku očami zamestnancov. Za týmto účelom sa sleduje personálna spokojnosť s aktuálnym stavom vecí.
Témy prieskumu sú založené na nasledujúcich otázkach:

1. Aké zmeny a inovácie v pracovnom postupe reagujú pozitívne a ktoré negatívne?
2. Aký je postoj zamestnancov k spoločnosti, v ktorej pracujú?
3. Dôverujú manažérom zamestnanci?
4. Aké sú dôvody pre zamestnancov, aby skončili?
5. Do akej miery sú zamestnanci informovaní o cieľoch spoločnosti, aký je ich osobný postoj k týmto cieľom?

Metodológia výskumu je nasledovná:

1. Výskum sa realizuje na báze fokusovej skupiny pozostávajúcej zo zástupcov rôznych skupín personálu.
2. Odpovede na položené otázky sa získavajú pomocou korešpondenčných (zriedkavo osobných) dotazníkov.
3. Je možné prilákať údaje z rôznych dokumentov, ktorých predmet súvisí s výskumom.
4. V závere štúdie sú jej výsledky porovnané s podobnými ukazovateľmi získanými v rámci prieskumov z predchádzajúcich rokov.

Metóda číslo 4. Focus group

Aby sa určilo zapojenie personálu do podniku, na výskum sa často používa metóda fokusovej skupiny.
V tomto prípade je zameraním štúdie špecifický problém podniku. Metóda je navrhnutá tak, aby odhalila rôzne uhly pohľadu na situáciu, konkrétne názory, návrhy atď., ktoré v tíme existujú.
Skupina môže pozostávať z 10-15 osôb. Diskusia prebieha formou diskusie, počas ktorej každý zamestnanec vyjadrí svoj názor a odpovedá na otázky na konkrétnu tému.
Diskusiu by mal viesť moderátor, medzi ktorého povinnosti patrí vytváranie pracovnej atmosféry, sledovanie príjmu potrebných informácií od každého zamestnanca a výsledná efektivita výskumu.
Dôležitou črtou skupinovej diskusie je poskytnúť zamestnancom príležitosť otvorene vyjadriť svoj názor a dôvod.
Trvanie diskusie spravidla nie je dlhšie ako dve hodiny. Na základe prijatých odpovedí sa vypracuje správa, ktorá sumarizuje prijaté názory.

Metóda č. 5. Ukončite pohovor

Táto metóda sa používa na rozhovory s tými zamestnancami, ktorí sa už rozhodli odísť zo zamestnania.
Ak takýto zamestnanec otvorene hovorí o dôvodoch svojho odchodu, manažér dostane množstvo užitočných informácií o práci a nálade pracovného kolektívu.
Výhodou tejto metódy je, že vám umožňuje rýchlo a jednoducho identifikovať celý rad problémov so zapojením, ktoré nemusia byť pre lídrov také zrejmé. Keď viete, prečo ľudia odchádzajú, existuje množstvo krokov, ktoré môžete podniknúť na riešenie príčin fluktuácie zamestnancov.
Témy otázok, ktoré sú ponúkané odstupujúcemu zamestnancovi:

1. Kvalita poskytovaných pracovných podmienok.
2. Prítomnosť a dôvody konfliktov s úradmi.
3. Spokojnosť so mzdou.
4. Osobné, rodinné a iné nevýrobné dôvody na výpoveď.
5. Spokojnosť zamestnanca s kariérnym rastom počas výkonu jeho práce.
6. Charakter atmosféry v tíme a vzťah medzi kolegami.
7. Ďalšie informácie o pracovnom postupe, ktoré sú pre manažéra cenné.

Výsledky prieskumu sú spojené do jednej databázy, ktorej analýza umožňuje identifikovať bežné vzorce prepúšťania zamestnancov a vypracovať stratégiu určenú na zvýšenie angažovanosti zamestnancov.

Metriky angažovanosti zamestnancov a ich význam

Po vykonaní štúdie pomocou konkrétnej metódy je potrebné určiť konečnú úroveň zapojenia personálu. Na tento účel môže byť výsledok prieskumu prezentovaný buď ako percento, alebo ako koeficient v rozsahu od -1 do +1.
Výsledok je možné posúdiť pomocou nasledujúcej škály, ktorá charakterizuje zapojenie personálu pri rôznych ukazovateľoch:

1. Indikátor menej ako 30 %(alebo koeficient menší ako -0,4) sa nazýva zóna zničenia. Charakterizuje situáciu, keď väčšina zamestnancov nemá záujem o odborný rast, efektívnu prácu a dosahovanie firemných cieľov. V praxi sa to prejavuje vysokou fluktuáciou zamestnancov, nízkou produktivitou práce a pod. Takýto ukazovateľ personálnej angažovanosti teda naznačuje potrebu radikálnej revízie podnikovej stratégie.
2. Výsledok v rozmedzí od 30 do 45 %(od -0,4 do -0,1) sa nazýva aj zóna neistoty. Podnik s takýmto ukazovateľom má rovnakú šancu dostať sa do zóny ničenia a naopak zvýšiť zapojenie personálu. Výsledok možno objasniť analýzou šírenia výsledkov medzi rôznymi kategóriami pracovníkov. Čím menšie je rozpätie, tým nižšia je celková miera zapojenia.
3. Výsledok od 45 do 65 %(od -0,1 do 0,3) sa nazýva zóna ľahostajnosti. Dôvodom vstupu do tejto zóny je často zlá personálna politika v podniku. Byť v tejto zóne znamená možnosť priaznivého riešenia existujúcich problémov.
4. Ak prieskumy ukazujú výsledky na 65-80%(od 0,3 do 0,6), potom je to zóna výkonu. V takejto spoločnosti je efektivita práce zvyčajne dosť vysoká. Dostať sa do výkonnostnej zóny naznačuje vysokú úroveň zapojenia zamestnancov. Na jej zvýšenie môžu manažéri prijať množstvo nápravných opatrení vo vzťahu ku konkrétnym zložkám angažovanosti.
5. Výsledok s nad 80 %(nad 0,6) charakterizuje zónu efektívneho rozvoja. Dosiahnutie tejto úrovne zapojenia zamestnancov je dosť ťažké. Tento výsledok sa spravidla dosahuje prácou na personálnej politike. Najväčšie šance dostať sa do tejto zóny majú malé podniky s horizontálnym riadením a individuálnym prístupom.

Zvýšenie zapojenia zamestnancov: 3 základné kroky

Systém zapojenia zamestnancov je vytvorený pomocou činností, ktoré možno kombinovať do troch hlavných etáp:
1. fáza Plánovanie podujatí. Manažéri spoločností a zástupcovia ľudských zdrojov uskutočňujú prieskumy s cieľom určiť mieru zapojenia zamestnancov a analyzovať získané výsledky. Potom je potrebné, aby každé oddelenie alebo skupina zamestnancov vypracovala vhodné opatrenia na zvýšenie tohto ukazovateľa. Ak nie je dostatok informácií, môžete vykonať dodatočný dotazník.
2. fáza Implementácia opatrení stanovených v pláne. Mal by byť určený zamestnanec, ktorý bude zodpovedný za činnosti spojené so zapojením zamestnancov. O každej akcii musí byť personál vopred informovaný.
3. fáza Analýza účinnosti prijatých opatrení. Na základe informácií získaných opakovaným prieskumom sa odhaľuje dosiahnutá miera zapojenia personálu počas podujatí. Po aktualizácii údajov o spokojnosti zamestnancov s rôznymi aspektmi práce by práca mala naďalej zvyšovať mieru angažovanosti. Údaje z opätovného prieskumu pomôžu identifikovať slabé stránky vo výrobe, na ktoré sa oplatí dávať pozor.

15 spôsobov, ako zlepšiť angažovanosť zamestnancov

1. Udržiavanie zapojenia vo fáze formovania tímu. Vo fáze náboru by ste mali uprednostniť kandidátov, ktorí sú vašej spoločnosti najviac lojálni. Zamestnanec, ktorý má záujem získať prácu u vás, bude mať spočiatku vysokú mieru angažovanosti. Najlepšie je, ak potenciálny zamestnanec používa váš produkt a plne mu rozumie.
2. "Kritické množstvo". Vplyv členov tímu na seba netreba podceňovať. Keď väčšina zamestnancov nemá záujem o pracovný proces, bude pre zamestnanca s vysokou angažovanosťou ťažké pracovať v takomto podniku. Mnohé výrobné úlohy totiž bude musieť vykonávať v nepríjemných psychologických podmienkach. Na druhej strane, ak sa podarí vytvoriť atmosféru angažovanosti a participácie medzi zamestnancami, jej vplyv sa postupne rozšíri aj na pasívnych pracovníkov. Zabezpečte, aby boli na vedúcich pozíciách v každej obchodnej jednotke ľudia.
3. Uznanie a vďačnosť. Existujú známe formy povzbudzovania efektívnych zamestnancov, ako sú certifikáty, čestné tabule atď. V skutočnosti stojí za to využiť všetky možné formy vyjadrenia vďaky zamestnancom, počnúc základným verbálnym hodnotením. Uvedomenie si hodnoty ich práce a pochvala od manažérov majú pozitívny vplyv na angažovanosť zamestnancov.
4. Stanovenie konkrétnych a jasných cieľov. Netreba neustále opakovať, že výsledky práce zamestnancov môžu byť lepšie, že je potrebné usilovať sa o zefektívnenie výroby a pod. Všeobecná formulácia nemá želaný efekt na angažovanosť personálu. Na dosiahnutie cieľa je potrebné ho čo najkonkrétnejšie sformulovať a schváliť štandardy pracovného postupu. A na zvýšenie úrovne motivácie môžete zaviesť akékoľvek privilégiá pre zamestnancov a oddelenia, ktoré dosahujú požadované ukazovatele.
5. Neochota zapojiť sa. Pri práci na zvyšovaní úrovne zapojenia zamestnancov podniku je potrebné brať do úvahy psychologické charakteristiky ľudí. Je potrebné vážiť si a podporovať tých pracovníkov, ktorí prejavujú ochotu hlboko sa zapojiť do výrobného procesu. Ak prax ukazuje, že konkrétneho zamestnanca vzhľadom na jeho vnímanie nie je možné zoznámiť s firemnou kultúrou, stojí za to pouvažovať o jeho výmene.
6. Zapojenie sa tvorí zhora nadol. Najprv musíte posúdiť zapojenie tých zamestnancov, ktorí sa podieľajú na práci zapájania ostatných. Na ovplyvňovanie personálu musia mať samotní manažéri vysoký stupeň odhodlania dosahovať podnikové ciele. Pocity „vrcholu“ sa vždy prenášajú smerom nadol a ak priamy nadriadený neprejaví nadšenie pre prácu, personál bude nasledovať jeho príklad.
7. Včasné povzbudenie. Niet pochýb o tom, že materiálne dôvody pre angažovanosť zamestnancov – prémie, prémie, benefity za kvalitne odvedenú prácu – majú v každom podniku veľký význam. Ale aj nemateriálne stimuly majú pozitívny vplyv na stav zamestnancov a pracovný proces ako celok. Vedúci by mal venovať pozornosť úspechom zamestnancov a včas ich pochváliť.
8. Buďte flexibilní. Vo vzťahoch s personálom je takáto kvalita lídra vysoko cenená a pomáha formovať pozitívny vzťah k práci a spoločnosti. Vzhľadom na vhodné príležitosti sa oplatí dať zamestnancom maximálnu voľnosť pri riadení pracovného času. Môžete napríklad dať ľuďom možnosť pracovať na diaľku, pokiaľ je to technicky realizovateľné a nebude to mať negatívny vplyv na produktivitu práce. Ďalším príkladom je skrátenie pracovného týždňa pre zamestnancov, ktorí vykonali všetko potrebné množstvo práce. Hlavnou podmienkou zavedenia takýchto príležitostí je udržanie efektívnosti personálu na rovnakej úrovni. V dôsledku toho môžete ušetriť zdroje spoločnosti a zvýšiť úroveň zapojenia.
9. Poskytnúť každému zamestnancovi príležitosť rozvíjať sa. Zapojenie personálu do značnej miery závisí od možností profesionálneho rozvoja, ktoré spoločnosť ponúka. Pre zamestnancov so záujmom o kariérny rast a rozvoj ako špecialistov je mimoriadne dôležité, aby si včas zvýšili kvalifikáciu a oboznámili sa so všetkými novinkami a vývojom vo svojom odbore.
10. Nájdite nápad, ktorý spája ľudí mimo práce. Charitatívne akcie možno využiť ako dodatočný faktor zjednocovania tímu a zvýšenia angažovanosti zamestnancov. Tým sa zlepšuje imidž spoločnosti nielen v očiach zákazníkov, ale aj zamestnancov. Väčšina ľudí si užíva pocit, že sú zapojení do dobrých vecí, a práca vo firme, ktorá prejavuje záujem o problémy iných, môže byť pre nich zdrojom hrdosti. Napriek tomu, že hlavnou úlohou každého podnikania je dosahovať zisk, takéto podujatia môžu mať priaznivý vplyv na atmosféru v tíme.
11. Povzbudzujte vás, aby ste riskovali. Mnohé spoločnosti sa vyhýbajú inováciám a uprednostňujú fungovanie len s použitím overených metód a techník. Ale s týmto prístupom nikdy nemôžete dosiahnuť vrchol úspechu. Aktívny rozvoj si vyžaduje neustále riziko, pretože je spojené s nevyhnutnými chybami. A čo je najdôležitejšie, neustála obnova a hľadanie nových spôsobov riešenia výrobných problémov stimuluje vynaliezavosť pracovníkov. Umožnite zamestnancom rozvíjať svoje stratégie na optimalizáciu konkrétnych odvetví a komponentov výroby. Je dokonca možné usporiadať súťaže medzi rôznymi skupinami, pretože súťaživosť má priaznivý vplyv na angažovanosť zamestnancov. Spoločná intelektuálna práca a príležitosť významne prispieť k rozvoju spoločnosti môžu zhromaždiť a aktivizovať tím.
12. Nebude zbytočné to brať do úvahy miera zapojenia závisí od fázy životného cyklu firmy... Keď sa spoločnosť práve vytvára, iniciatíva zamestnancov a efektívnosť ich práce sú veľmi vysoké. V období stagnácie miera angažovanosti klesá a zamestnanci pracujú hlavne na základe pocitu zodpovednosti. Zapojenie konkrétneho zamestnanca je obzvlášť výrazné počas krízy v podniku. Výskum ukazuje silný vzťah medzi angažovanosťou zamestnancov a miestom, kde sa firma nachádza.
13. Neobviňujte z problémov personálne oddelenie. Prieskumy medzi vedúcimi pracovníkmi spoločností ukázali, že väčšina z nich deleguje riešenie problémov s personálnou angažovanosťou na HR oddelenie. Zároveň HR oddelenia nemajú vždy dostatočnú úroveň práv neustále upravovať pracovný proces a skúšať rôzne stratégie na zvýšenie angažovanosti. Navyše samotní zamestnanci HR nemusia byť vo veľkej miere zapojení. V takejto situácii bude ich pozitívny vplyv na personál ako celok minimálny. Omnoho užitočnejšie môže byť urobiť zo zapojenia zamestnancov tému všeobecnej diskusie a získať na túto otázku názor samotných zamestnancov. A najlepšími asistentmi v tom budú zamestnanci, ktorí prejavia iniciatívu a nadšenie pri riešení firemných problémov.
14. Vášeň a angažovanosť. Stojí za to pochopiť rozdiel medzi emocionálnou angažovanosťou a angažovanosťou zamestnancov, ktorá je udržateľnou súčasťou firemnej kultúry. Niektorí vedúci sa uchyľujú k použitiu agitácie, čo vyvoláva dočasné zvýšenie nadšenia a záujmu zamestnancov. Zapojenie sa vytvára oveľa ťažšie a jeho zakorenenie v mysliach zamestnancov si vyžaduje veľa času a úsilia. Práve ona však prináša skutočne hodnotné výsledky z hľadiska efektivity výroby.
15. Počúvajte personál. Kto vie lepšie poradiť o angažovanosti zamestnancov ako samotní zamestnanci? Opýtajte sa, ktoré aspekty pracovného postupu negatívne ovplyvňujú ich angažovanosť a aké opatrenia by sa dali prijať na jej zvýšenie. Už len to, že vás zaujíma názor personálu, zvyšuje lojalitu k vedeniu. Spomedzi metód zberu a analýzy názorov v tíme sa najčastejšie používajú prieskumy verejnej mienky. Analýzou reakcií zamestnancov môžete plánovať akcie a zmeny v spoločnosti, ktoré pomôžu zvýšiť angažovanosť zamestnancov.

Udržať vo svojich radoch talentovaného odborníka najčastejšie znamená poskytnúť mu záruky sebarealizácie, pokročilého vzdelávania a poskytnúť mu úlohy, ktoré budú výzvou pre jeho profesionálne kompetencie a posunú ho na kvalitatívne novú úroveň rozvoja. Pre Rusko je problém nemateriálnych stimulov pre zamestnancov obzvlášť dôležitý, keďže mnohé spoločnosti musia pracovať s obmedzenými rozpočtami. Jasná demonštrácia hodnoty každého zamestnanca pre organizáciu, skutočnosť, že práve s nimi spája svoju budúcnosť a je pripravená urobiť mnohé ústupky výmenou za vzájomnú lojalitu, čestné a otvorené vzťahy na báze vzájomného rešpektu. - predpoklady pre múdru, perspektívnu personálnu politiku. Personalisti zdieľajú jej základné princípy

Natália Bereza, podpredsedníčka MTS personálny manažment:

Vzhľadom na vysokú konkurenciu v telekomunikačnom priemysle a rýchly rozvoj inovácií má MTS záujem o proaktívnych profesionálov, ktorí majú inovatívne myslenie a generujú „prelomové“ nápady, rýchlo reagujú na meniacu sa realitu na trhu a sú schopní ísť nad rámec bežných modelov, realizovať ambiciózne projekty a riešenie zložitých úloh. Je pre nás dôležité, aby boli ľudia so svojou prácou nielen spokojní a lojálni k firme, ale aby prejavili aktivitu nad rámec ich oficiálnych povinností a boli pripravení vynaložiť ďalšie úsilie na dosiahnutie supervýsledkov. Túto kombináciu lojality, spokojnosti a proaktivity môžu dosiahnuť len zamestnanci zapojení do záležitostí spoločnosti.

Len máloktorá firma vo svete vie efektívnejšie zapojiť do činnosti firmy personál, teda maximálne využiť energiu, skúsenosti a znalosti svojich zamestnancov. Riadia sa jednoduchou logikou: človek na svojom mieste najlepšie vie, čo a ako zlepšiť. My v MTS sme už dlho chceli spustiť podobný mechanizmus. Impulzom k vytvoreniu projektu bola kríza v roku 2008, kedy sa základným kameňom stalo zvyšovanie efektivity vo všetkom od biznisu ako celku až po efektivitu každého zamestnanca. Potrebný bol mechanizmus schopný pri minimálnych nákladoch maximalizovať ideologický potenciál zamestnancov a udržať vedúce postavenie spoločnosti aj napriek zhoršujúcej sa ekonomickej situácii. Potom sa objavil prvý koncept MTS Idea Factory, ktorý sa stal efektívnym nástrojom na zvýšenie miery angažovanosti zamestnancov a rozvoj podnikania spoločnosti.

Koncept Idea Factory je veľmi jednoduchý: každý zamestnanec MTS môže predložiť nápad, ktorý analyzujú skúsení odborníci a vyjadria sa k perspektívam jeho implementácie v spoločnosti. Najúspešnejšie nápady sa opakujú vo všetkých regiónoch a krajinách prítomnosti MTS.

V roku 2011 sme zmodernizovali Idea Factory zavedením jednotného automatizovaného systému na spracovanie iniciatív. Inovácia umožnila výrazne skrátiť čas na preskúmanie nápadu; eliminovala možnosť „duplikátov“ už v štádiu podania žiadosti; okrem toho bolo možné hlasovať a diskutovať o iniciatívach online, ako aj hodnotiť realizované nápady.

Vo vzťahu k autorom najlepších iniciatív využívame materiálne aj nemateriálne stimuly. Vecné stimuly sú vyjadrené vo vyplatení odmeny, ktorej výška koreluje s očakávaným ekonomickým efektom pre spoločnosť z navrhovanej iniciatívy. Ako nehmotná motivácia sa realizuje celý rad HR opatrení. Niektoré sú zamerané na vytváranie súťažnej atmosféry (štvrťročné hodnotenia účastníkov, súťaž „Líder roka v oblasti inovácií“), iné poskytujú zamestnancovi uznanie v tíme (odovzdávanie čestných certifikátov a kociek v slávnostnej atmosfére, zverejňovanie fotografií najlepších inovátorov na „Radisku uznania lídrov a expertov“, rozhovory s aktívnymi účastníkmi „Továrne“ na firemnom portáli, informácie o realizovaných iniciatívach a ich autoroch v týždennom reporte spoločnosti pre top manažment).

Najdôležitejším prvkom nemateriálnej motivácie je priamy vplyv účasti zamestnancov v Idea Factory na ich kariéru. Inovátori sú zaradení do fondu talentov MTS a postupujú na kariérnom rebríčku rádovo rýchlejšie. V roku 2011 bolo viac ako 80 % manažérskych pozícií v MTS obsadených internými kandidátmi, a to aj napriek tomu, že na väčšinu manažérskych pozícií je vypísaný výberové konanie, ktorého sa zúčastňujú externí aj interní kandidáti. Pri ročnom personálnom hodnotení sa zohľadňuje aj skutočnosť podania prihlášky do Idea Factory.

Všimli sme si, že medzi iniciatívami realizovanými v „Factory of Ideas“ je percento technických riešení a vývoja IT pomerne vysoké – okolo 45 %, voči iným spoločnostiam sme spustili interný vývojový systém. Úlohou tohto systému je vytvárať priaznivé podmienky pre špecialistov, ktorí sa dobre orientujú v IT podnikových procesoch MTS, pre vývoj nových produktov, služieb a softvéru, pôvodne prispôsobeného pre podnikanie spoločnosti. V rámci tohto systému dostávajú autori najlepších riešení peňažný bonus zohľadňujúci ekonomický efekt navrhovaného projektu a spoločnosť - patent na vývoj a možnosť ich prednostnej implementácie v spoločnosti.

Výsledkom je, že prieskum angažovanosti zamestnancov MTS uskutočnený medzinárodnou poradenskou spoločnosťou Hay Group v roku 2011 ukázal nárast výkonnosti v porovnaní s rovnakým prieskumom v roku 2009: o 12 percentuálnych bodov. - ukazovateľ "Riadenie výkonnosti", do 10. p.p. - "Interakcia a podpora". Ukazovateľ „Performance Management“ v MTS v priemere o 9 pb. vyššia ako v prípade najúspešnejších medzinárodných spoločností a spoločností v Rusku, ktoré skúmala spoločnosť Hay Group. 80 % zamestnancov MTS poznamenáva, že spoločnosť podporuje pokrok v inovatívnych návrhoch a tento ukazovateľ vzrástol o 5 percentuálnych bodov v porovnaní s predchádzajúcim sledovaným obdobím. V porovnaní s predchádzajúcim prieskumom angažovanosti Hay Group sa počet zamestnancov, ktorí veria, že spolupráca, výmena nápadov, vedomostí a informácií je v MTS vítaná, zvýšil o 26 percentuálnych bodov. Tento ukazovateľ pre MTS sa ukázal byť o 25 pb vyšší ako priemer medzinárodných telekomunikačných spoločností a o 18 pb vyšší. - ako je priemer pre najúspešnejšie medzinárodné spoločnosti.

Účasť zamestnancov na rozvoji nápadov pre podnikanie bola kľúčom k úspešnej realizácii týchto projektov. Zamestnanci začali plány rozvoja spoločnosti vnímať ako svoje vlastné a nie diktované zhora, čo prispelo k zvýšeniu angažovanosti a zodpovednosti zamestnancov aj pri plnení najťažších úloh. Počas existencie Idea Factory zamestnanci zaslali viac ako 12 000 podnetov, z ktorých asi 900 už bolo v spoločnosti zrealizovaných. Ekonomický efekt z realizácie navrhovaných projektov predstavoval približne 40 miliónov dolárov. Prax replikácie najlepších iniciatív v regiónoch mala najväčší pozitívny vplyv na tržby spoločnosti - asi 20%.

MTS Idea Factory sa tak stala naším perpetum mobile tak pre rozvoj podnikania MTS, ako aj pre zvýšenie úrovne zapojenia zamestnancov spoločnosti.

Evgenia Udalová, vedúca personálneho oddelenia spoločnosti CUSTIS:

Na základe mojich profesionálnych skúseností môžem povedať, že zapojenie personálu stojí na troch hlavných „pilieroch“: informovanosť, schopnosť ovplyvňovať rozvoj firmy a podieľať sa na rozhodovaní. Väčšina postupov a nástrojov, ktoré sa používajú na riadenie zapojenia zamestnancov, je paletou kombinácií s rôznymi akcentmi. Ak hovoríme o komplexnej práci v tomto smere, mali by sa zohľadniť tieto faktory:

• Ovplyvňuje plánovaný program podujatí základné princípy a hodnoty spoločnosti, sú potrebné zmeny na úrovni všeobecných firemných kompetencií, modelov správania;
• ako by mal súčasný systém riadenia organizácie a hlavné výrobné procesy „absorbovať“ navrhovanú politiku riadenia zapojenia zamestnancov;
• aké úrovne organizačnej štruktúry bude súbor činností pokrývať (pracujeme s celým personálom spoločnosti, na úrovni organizačných jednotiek a pod.).

Ak firma ešte len začína uvažovať o potrebe cieľavedomej práce so zapojením, tak by som odporučil začať zvyšovaním povedomia personálu o tom, čo sa vo firme deje, ako žije. A tu by ste nemali byť ako "žltá tlač" - verte mi, klebety a fámy sa šíria rýchlo a bez manažérskeho vplyvu. Vaše úsilie by malo smerovať k:

• vytvorenie informačného prostredia (kanály na šírenie informácií a spoločný informačný priestor);
• definovanie udalostí, o ktorých budete hovoriť (pomôže to zamestnancom vytvoriť si predstavu o tom, čo je dôležité a čo nie, aké úsilie sa z ich strany očakáva atď.);
• vytvorenie skupiny „hovorcov“ (ich slová by mali byť dobre prijaté a mali by mať váhu; niektoré problémy môže pokryť len vrcholový človek spoločnosti).

O čom má zmysel informovať? V prvom rade stojí za to odvysielať „dolu“ informácie o strategických a taktických výzvach, ktorým čelí spoločnosť ako celok alebo konkrétne konkrétna obchodná jednotka, o cieľoch, plánoch a úlohách na najbližšie obdobie a do budúcnosti. Je veľmi užitočné povedať zamestnancom o všetkých projektoch, ktoré sa vo firme rozbiehajú, o dosiahnutých úspechoch a ľuďoch, ktorých úsilie k tomu prispelo.

Ako informovať? O dôležitých firemných udalostiach môžete informovať zamestnancov na informačných stretnutiach kolektívov, prostredníctvom manažérskych blogov v podnikovom informačnom prostredí, interných portálov odborných komunít, na miniseminároch, výmenných akciách a workshopoch.

Najťažším z týchto spôsobov zvýšenia angažovanosti je zapojenie zamestnancov do rozhodovacieho procesu na rôznych úrovniach. Táto metóda je však zároveň aj najefektívnejšia, keďže sa automaticky zvyšuje miera zodpovednosti a autonómie práce zamestnancov, dochádza k hlbokému pochopeniu súvislostí atď. Treba však chápať, že uplatnenie tohto prístupu si vyžaduje starostlivé formovanie efektívne, dobre koordinované pracovné tímy schopné niesť skupinovú zodpovednosť.

V modernom IT svete sú mimoriadne obľúbené flexibilné vývojové metodiky (Agilné rodiny - SCRUM, XP, RUP). Podľa môjho názoru môžu byť ich navrhované prístupy k organizácii práce užitočné v kontexte zvažovaných úloh. Napríklad celý projektový tím (7-10 ľudí) je zapojený do plánovania rozsahu práce pre sprint alebo iteráciu (2-3 týždne). Tím prerokuje obsah úloh, odhadne ich náročnosť na prácu a zaviaže sa vykonať určité množstvo práce v dohodnutom čase. Pravidelné plánovanie iterácií umožňuje projektovému tímu dobre pochopiť, v akej fáze práce sa nachádza a aký je rozsah projektu, ako aj zdôrazniť hlavné a vedľajšie. Spoločné rozhodovacie postupy, ako je brainstorming, organizovanie hier a modelovanie a návrhárske stretnutia, sa ukázali ako úspešné. Svedčí o tom aj to, že Agile sa začalo používať aj mimo IT priemyslu, zatiaľ však najmä v západných spoločnostiach.

Užitočné prístupy, princípy a praktiky možno vyčítať z konceptu štíhlej výroby, ktorý sa spolieha na zapojenie každého zamestnanca do procesu optimalizácie podniku.

Julia Gubanová, personálny riaditeľ HLB Vneshaudit CJSC:

So stúpajúcou úrovňou vzdelania a príjmov peniaze prestávajú hrať hlavnú motivačnú úlohu. Angažovanosť zamestnancov je možné stimulovať aj nemateriálne, predovšetkým zaujímavou prácou vo vedúcej spoločnosti. Okrem toho musíte neustále sledovať mieru spokojnosti svojich zamestnancov a vedieť, aké skutočnosti to ovplyvňujú. Niektorí ľudia si myslia, že nástroje, ktoré pomáhajú riadiť vášeň, sú jedinečné a líšia sa od spoločnosti k spoločnosti.

Často sa zdieľajú tri hlavné dôvody angažovanosti: tie, ktoré súvisia s osobnosťou bezprostredného manažéra, súvisia so značkou spoločnosti a súvisia s bezprostrednými pracovnými podmienkami a funkčnosťou. Jedným zo známych konceptov faktorov zapojenia je model, ktorý navrhol Aon Hewitt. Jeho hlavnými prvkami sú práca, ľudia, príležitosti, odmeny, postupy a kvalita života. V modeli Aon Hewitt existuje 21 faktorov, ktoré môžu ovplyvniť zapojenie zamestnancov do pracovného toku. Sú medzi nimi klienti spoločnosti, jej reputácia a možnosti rozvoja v organizácii. Efektívnosť každého z hnacích síl zapojenia sa podľa výskumníkov líši od regiónu k regiónu.

Na zvýšenie angažovanosti zamestnancov založila spoločnosť Marks and Spencer skupinu Business Involvement Group, ktorej hlavnou úlohou je radiť manažmentu Marks and Spencer. Nominanti „z radov radových zamestnancov“ zdieľajú svoje myšlienky o novinkách plánovaných vo firme a ponúkajú svoje nápady, z ktorých najlepšie sa potom diskutuje v predstavenstve.

Elena Agafonová, generálny riaditeľ Riešenie Zvládanie Skupina:

Myslím, že predtým, ako prejdem k otázke "Ako riadite angažovanosť zamestnancov?"

• Ako vidím dôvody „neangažovanosti“ toho či onoho zamestnanca? (Tu je dôležité nezovšeobecňovať, ale pristupovať individuálne, keďže tú istú situáciu vo väčšine prípadov rôzni ľudia vnímajú odlišne.)
• Ako dlho už vidím túto "neangažovanosť"? Čo som už urobil alebo neurobil, aby som zmenil situáciu?
• Aké moje činy (alebo nečinnosť) v určitom okamihu ovplyvnili zhoršenie, zhoršenie situácie?
• Čo sa stane, ak nezvládnete zapojenie zamestnancov? Aké sú riziká pre mňa, pre organizáciu ako celok?
• Naozaj chcem niečo zmeniť?
• Ak je odpoveď na predchádzajúcu otázku „áno“, nasledujúca znie takto: čo som ochotný na sebe zmeniť, aby bola angažovanosť konkrétnych zamestnancov vyššia? Aké konkrétne kroky môžem v tomto smere podniknúť v najbližších 2-3 dňoch?

Opísaná prax sa nazýva Sebakoučing. Riadenie, najmä riadenie zákaziek iní, je postavená na princípe riadenia zmien prostredníctvom seba.

V prípadoch, keď sa moji klienti sťažujú na nedostatočnú motiváciu zamestnancov, ich neochotu pracovať, nízku mieru angažovanosti, vždy sa pýtam na tie isté otázky, aké sú uvedené vyššie. Každý líder je súčasťou problému organizácie a zároveň kľúčom k jeho riešeniu.

Otázky sa dajú upraviť, ale podstata zostáva rovnaká.

1. Skontrolujte si svoj cieľ. Musíte si uvedomiť, aké dôležité je (v našom prípade zmena úrovne angažovanosti zamestnancov) dôležité, jasné, konkrétne, kritické a žiaduce práve pre vás! V akom časovom horizonte to potrebujete dosiahnuť?

Inými slovami, ste zapojený do tejto úlohy?? Môžete si položiť jednoduchú otázku: ohodnoťte úroveň svojej motivácie vyriešiť tento problém na škále od „0“ do „10“, kde „0“ – „je mi to jedno“ a „10“ – „ja neviem si predstaviť svoju prácu bez angažovanosti zamestnancov “. Ak je „stupeň“ vašej motivácie medzi „0“ a „5“, je nepravdepodobné, že by ste mohli situáciu zmeniť. Úloha „nehreje vás“. Ak je dôležitosť cieľa od „6“ do „8“, položte si otázku, čo vám bráni zvýšiť dôležitosť? S najväčšou pravdepodobnosťou existujú nejaké ďalšie nevyriešené problémy, a preto tento cieľ nie je prioritou. "8-10" znamená, že ste úplne pripravení na akciu!

2. Vykonajte analýzu reality. Čo ste už urobili alebo neurobili, aby ste zmenili situáciu? čo si s tým urobil? Čo nebolo veľmi efektívne? Ako ste to pochopili, cítili? Aké zdroje ste použili? Čo zostalo v zákulisí?

3. Rozšírte si obzory. Možno aj snívať! Čo ešte môžete urobiť pre zmenu miery angažovanosti zamestnancov? Predstavte si, že všetko je možné! Môžete napríklad zmeniť rozvrh práce alebo dovolenky jednotlivých zamestnancov, nahradiť pracovníkov na plný úväzok nezávislými pracovníkmi, povoliť prácu na čiastočný úväzok z domu atď. Aj keď sa vám tieto fantázie zdajú byť nezmysly. Pamätajte, že riešenie problému pomocou nástrojov na rovnakej úrovni, na akej vznikol, je dosť slepá ulička.! To zahŕňa aj možnosť otvoreného dialógu s „nezúčastneným“ zamestnancom. Často sa opýtaj človeka: "Čo sa deje?" Vedúcim pracovníkom sa tiež javí ako fantastický návrh!

4. Vyberte akcie, ktoré ste získali pri analýze situácie a hľadaní nových príležitostí (body 2 a 3), a vytvorte si plán najdôležitejších vecí na najbližšie 2-3 dni. A urobte to! Naďalej sledujte svoje reakcie a reakcie zamestnancov na vaše možno nové a nečakané kroky. Buďte otvorení a dôverujte si. Reakcia ostatných ľudí do značnej miery závisí od toho, ako úprimní ste predovšetkým voči sebe a svojim novým činom. Chvíľu trvá, kým si na to vy aj ostatní zvyknete. Buďte trpezliví a dajte sebe a ostatným príležitosť poskytnúť otvorenú spätnú väzbu. Vzájomný prospech, obojstranne výhodný, konštruktívny a obojstranne prijateľný kompromis – všetky tieto princípy vytvárajú základ pre udržateľnú pozitívnu zmenu, a to aj v takej komplexnej oblasti, akou je zapojenie.

Vytvoriť priateľský tím charakterovo úplne odlišných ľudí, sústrediť svoje úsilie jedným smerom, bez obmedzenia ich osobných práv, urobiť z práce druhý domov a kolegov - druhú rodinu - to sú úlohy, ktoré by si mali stanoviť HR oddelenia. . Počet nadšencov, ktorí sú pripravení pracovať dlhé roky „pre farby a mená“ a odmietajú výhodnejšie ponuky od konkurencie, nikdy nedosiahne 100 %, avšak akékoľvek drobnosti v organizácii, každodennej komunikácii, princípoch riadenia a budovaní kariérneho rebríčka majú rozhodujúci vplyv na priemernú dobu pôsobenia na jednom mieste a udržanie talentu. Odborníci zdieľajú svoje skúsenosti s úspešnou implementáciou programov na zvýšenie angažovanosti zamestnancov

Roman Žuravlev, riaditeľ školenia Cleverics:

Naša spoločnosť poskytuje profesionálne služby (poradenstvo a školenia) v oblasti riadenia IT organizácií. Úzka špecializácia a zameranie na vysokokvalitné služby, ktoré si vyžadujú vysokú odbornosť, určujú dve dôležité vlastnosti nášho obchodného modelu:

• Zámerne zostávame malou spoločnosťou.
• Ľudia sú naším hlavným aktívom.

To znamená, že spoločnosť bude schopná prežiť, rozvíjať sa a dosahovať zisk iba vtedy, ak podiel zamestnancov na celkovom počte bude na úrovni svetových lídrov a medzi odborníkmi, ktorí sa podieľajú na poskytovaní služieb zákazníkom, bude rovnaký. na 100 %. Opísaný model nie je ojedinelý a funguje pre obrovské množstvo malých firiem poskytujúcich profesionálne služby: právne, finančné, poradenské, školiace atď.

Podľa Gallupa je v priemere pomer angažovaných zamestnancov a aktívne nezapojených do pracovnej sily spoločností približne 2: 1, zatiaľ čo u lídrov na trhu je tento pomer približne 10: 1. Inými slovami, podiel zamestnancov, ktorí sa nezaujímajú o úspech firmy, nie sú spokojní s náplňou svojej práce, nevidia perspektívu osobného a profesionálneho rastu, neakceptujú firemnú kultúru a nevidia svojich priateľov v kolegov, sa môže pohybovať od 10 do 30 percent z celkového počtu zamestnancov. ...

Ak firma poskytujúca profesionálne služby zamestnáva 10 konzultantov (právnikov, školiteľov a pod.), tak nedostatočná angažovanosť čo i len jedného z nich takmer zaručene znamená stratu cca 5% produktivity firmy. Ak ich nie je 10, ale 5, jeden nezúčastnený profesionál „nedáva“ firme aspoň 10 % jej produktivity.

Odkiaľ sa vzali tieto hodnoty? Faktom je, že v spoločnostiach opísaného typu by sa nielen na poskytovaní služieb mali podieľať odborníci (nositelia základnej kompetencie, na ktorej je postavená firma na trhu). Významnú časť času každého odborníka by mal venovať propagácii spoločnosti, rozvoju služieb, predaju, vlastnému profesionálnemu rozvoju a profesionálnemu rozvoju kolegov. Vzhľadom na rozsah činností a hĺbku odbornosti profesionálov je takmer nemožné zveriť túto prácu špecializovaným službám (HR, PR, M&S a pod.). Efektívne vykonávať takúto „nezákladnú“ prácu môžu len zainteresovaní zamestnanci – tí, ktorí akceptujú ciele a záujmy firmy, úprimne sa zaujímajú o úspech firmy a spájajú s ňou svoje vlastné plány a ambície.

Podiel prác, ktoré nesúvisia s poskytovaním odborných služieb v rozvrhu práce špecialistu sa môže líšiť v závislosti od fázy rozvoja firmy a samotného špecialistu, ale v priemere je to asi 50 %. Nezúčastnení zamestnanci sa buď vyhýbajú účasti na takejto práci, alebo ju vykonávajú neuspokojivo, to znamená, že pracujú približne o polovicu menej produktívne ako zúčastnení. Z toho vyplývajú vyššie uvedené hodnoty straty produktivity spoločnosti v dôsledku nezúčastnených odborných zamestnancov.

Samozrejme, že spoločnosti tohto typu okrem odborníkov zamestnávajú pomocný personál: správcov, účtovníkov atď. (väčšina pomocných funkcií sa väčšinou nakupuje formou služieb od externých firiem - doprava, upratovanie, strava a pod., ale časť firme aj tak zostáva). Títo zamestnanci by mali byť k firme minimálne lojálni: zameraní na dlhodobú spoluprácu, disciplinovaní, spokojní s pracovnými podmienkami a náplňou práce. Zapojenie podporného personálu je menej dôležité pre výkonnosť spoločnosti ako celku, ale môže ovplyvniť racionalitu operácií.

Ako sa tvorí a rozvíja sa zapojenie odborníkov

Malé spoločnosti, ktoré poskytujú profesionálne služby, majú na začiatku dôležitú výhodu: zvyčajne sú postavené na báze partnerstiev. Spoločníci sú profesionálni podnikatelia, ktorí vytvárajú spoločnosť ako nástroj na zabezpečenie sebarealizácie a blahobytu pre seba a prípadne aj najatých odborných zamestnancov. Partneri sa spočiatku vyznačujú vysokou mierou angažovanosti. Je dôležité, aby pochopili, že táto vysoká úroveň si vyžaduje posilnenie a nemôže sa navždy živiť nadšením, ktoré prejavili vo fáze vytvárania spoločnosti. Pri vytváraní programu budovania angažovanosti a rozvoja pre zamestnancov by ho partneri mali rozšíriť aj na seba.

Mnohí partneri, ktorí si uvedomujú kritickú závislosť spoločnosti od úrovne angažovanosti odborníkov, ktorí pre ňu pracujú, cielene rozvíjajú program riadenia angažovanosti už od začiatku. Vzhľadom na malú veľkosť spoločností si to nebude vyžadovať značné náklady ani vysokú úroveň formalizácie. Zároveň by malý rozsah nikdy nemal byť dôvodom na prehliadanie angažovanosti.

Čo by mal obsahovať program riadenia profesionálnej angažovanosti?

• Poslanie a ciele spoločnosti by mali byť jasne formulované, zmysluplné, odrážať názory partnerov a jednoznačne nadväzovať na činnosť profesionálov.
• Očakávania spoločnosti týkajúce sa profesionálneho zapojenia by mali byť jasne oznámené vo fáze náboru odborníkov do tímu. Mal by sa určiť najmä obsah a rozsah prác, ktoré nesúvisia s poskytovaním odborných služieb.
• Spoločnosť musí poskytovať príležitosti na profesionálny rast a rozvoj. Plánovanie takéhoto rozvoja by sa malo vykonávať pravidelne (dobré plánovacie obdobie je šesť mesiacov). Malo by sa monitorovať vykonávanie plánov rozvoja.

Očakávania spoločnosti v o zapojení profesionálov by sa malo jasne informovať etapa náboru odborníkov v príkaz.

• Okrem vedomostí a zručností, ktoré sú potrebné na výkon hlavného zamestnania, môžu mať zamestnanci vedomosti, schopnosti a zručnosti, ktorých realizácia môže dať zamestnancom pocit spokojnosti a byť prínosom pre spoločnosť. V malej firme sa dajú ľahko identifikovať, zaúčtovať a použiť.
• Je dôležité vytvárať pohodlné pracovné prostredie, ktoré zohľadňuje preferencie zamestnancov. Opäť je to jednoduchšie v malej firme ako vo veľkej organizácii, ktorá kvôli racionalite čo najviac štandardizuje pracovné prostredie.
• Každý odborník by mal dostávať systematickú spätnú väzbu o svojej práci od jedného z partnerov. Je dôležité, aby táto spätná väzba zahŕňala odmeňujúci úspech.
• Spoločnosť musí prejaviť úctu a záujem o osobnosť odborníka a jeho osobné okolnosti.

Je užitočné systematicky používať dotazníky a iné materiály vyvinuté spoločnosťami zaoberajúcimi sa manažmentom zákaziek na overenie vášho systému riadenia. Prinajmenšom je užitočné z času na čas sa pozrieť späť na 12 prvkov dobrej správy od spoločnosti Gallup.

Ak nie ukázalo sa

Nie všetci profesionáli sú orientovaní na angažovanosť. V ideálnom prípade je možné určiť pripravenosť kandidáta stať sa plnohodnotným členom tímu rovnako zmýšľajúcich ľudí už vo fáze výberu a prijímania do zamestnania, v extrémnych prípadoch až počas skúšobnej doby. Sú však možné situácie, keď odborník, ktorý už v spoločnosti pôsobí a má významnú hodnotu ako nositeľ určitej kompetencie, neprejaví angažovanosť, pričom zostane lojálny k spoločnosti.

V takýchto prípadoch môže byť úsilie manažéra a spoločníkov zamerané na maximálne využitie schopností zamestnanca s prihliadnutím na mieru jeho angažovanosti a zároveň na udržanie jeho lojality. Tieto snahy môžu zahŕňať zmeny v tom, ako meriame a platíme, zmeny v referenčných podmienkach a iné podobné kroky. Celkovým cieľom takýchto opatrení je zvýšiť atraktivitu práce v spoločnosti pre zamestnanca a v maximálnej možnej miere priblížiť systém stanovovania a vyhodnocovania úloh a odmeňovania so skutočným prínosom zamestnanca pre činnosť spoločnosti. Vyššie uvedené straty v produktivite spoločnosti v dôsledku nedostatočného zapojenia jednotlivých odborníkov by sa mali identifikovať, zaúčtovať a minimalizovať.

Anna Mosolová, senior špecialista náborového oddelenia Banka Zenit OJSC:

Nie je žiadnym tajomstvom, že veľkú časť života trávime v práci. Ak človek, ktorý sa pripravuje do práce, neprežíva negatívne emócie, ak je pre neho práca zaujímavá, ak prináša uspokojenie a radosť, potom pracuje najefektívnejšie.

Angažovanosť je zvláštny postoj k práci, keď zamestnanec fandí svojej spoločnosti, snaží sa čo najlepšie vykonávať svoje pracovné povinnosti. Podnikanie firmy v tomto prípade vníma ako svoje a považuje za svoju povinnosť prispieť k jej prosperite. Zamestnávateľ môže riadiť angažovanosť svojich zamestnancov. Faktory ovplyvňujúce angažovanosť zamestnancov možno identifikovať: poskytovanie kariérnych príležitostí, zdôrazňovanie hodnoty zamestnancov pre spoločnosť, rozširovanie balíka benefitov, oceňovanie zamestnancov a ich prínos pre činnosť spoločnosti, povzbudzovanie k úspechom zamestnancov a spravodlivé odmeňovanie.

Medzi kľúčové faktory ovplyvňujúce angažovanosť zamestnancov patrí záväzok manažmentu k blahu svojich zamestnancov, pracovné vyhliadky a kariérne príležitosti. Úspešné spoločnosti zamestnávajú najväčší počet zainteresovaných zamestnancov, teda takých, ktorí ciele a zámery spoločnosti považujú za svoje podnikanie. Keď už hovoríme o riadení angažovanosti, rád by som poznamenal, že spoločnosť by si mala zaslúžiť dobrý prístup zamestnancov.

Efektívne riadenie zákazky si vyžaduje päť komponentov:

1) Inšpiratívne vedenie. V spoločnostiach s vysokou úrovňou angažovanosti zamestnancov sú vrcholoví manažéri príkladom oddanosti svojej spoločnosti a svojim ľuďom. Komunikácii so zamestnancami venujú veľa osobného času, pozornosti a energie: vedú stretnutia a pohovory, osobne vítajú nových zamestnancov, diskutujú so zamestnancami o cieľoch a zámeroch spoločnosti. Vrcholoví lídri sa k svojim podriadeným správajú s rešpektom.

2) Silná firemná kultúra. Rozvoj a posilňovanie firemnej kultúry sa realizuje prostredníctvom zamestnancov, respektíve prostredníctvom ich kompetencií. Spoločnosti s vysokou mierou angažovanosti zamestnancov viac zosúlaďujú kompetenčný model kandidáta s kompetenčným modelom spoločnosti, čím dosahujú lepšie zosúladenie novoprijatého zamestnanca s hodnotami firemnej kultúry spoločnosti.

3) Rozvoj talentov. Problémy odhaľovania a rozvíjania talentu zamestnanca závisia od toho, ako efektívne sú implementované príslušné HR postupy, ako pozorne sa k tomu manažéri stavajú. Spoločnosti, ktoré sú najlepšími zamestnávateľmi z hľadiska svojich zamestnancov, berú rozvoj talentov rovnako vážne ako akúkoľvek inú investičnú príležitosť. A táto investícia sa vypláca.

4) Silný zmysel pre zodpovednosť. Vysoká miera angažovanosti je typická pre firmy, ktoré robia veľa pre to, aby zamestnanci cítili svoj osobný prínos, osobnú zodpovednosť za úspech svoj osobný aj celej firmy. Tieto spoločnosti zaobchádzajú so zamestnancami ako so zdravými dospelými, ktorí si zaslúžia rešpekt a uznanie za ich prínos a ktorých úspechy a neúspechy sú pre spoločnosť dôležité.

5) Dostupnosť a implementácia HR politík a postupov v súlade s cieľmi spoločnosti. HR politiky a postupy v spoločnostiach s vysokou mierou angažovanosti sú v prvom rade nástrojom na dosiahnutie cieľov stanovených pre spoločnosť. Zamestnanci spoločností, ktoré sa vyznačujú vysokou mierou angažovanosti, sú lepšie informovaní o cieľoch a zámeroch spoločnosti, o jej aktuálnych úspechoch, problémoch a neúspechoch. Sú tiež lepšie informovaní o kritériách svojej práce, ktoré sú pre spoločnosť významné, o vplyve ich výsledkov na výsledky iných oddelení, majú väčšiu voľnosť v konaní a schopnosť prevziať iniciatívu.

Úsilie o zlepšenie angažovanosti zamestnancov sa vypláca, pretože medzi angažovanosťou zamestnancov a konečným výsledkom spoločnosti je priamy vzťah.

Ruslan Evgenievich Mansurov, kandidát ekonomických vied, riaditeľ Zelenodolskej pobočky Inštitútu ekonomiky, manažmentu a práva (Kazaň):

V súčasnosti je konkurencia tvrdšia takmer vo všetkých sférach ekonomiky. V takýchto podmienkach sú domáce podniky a organizácie jednoducho odsúdené na hľadanie nových metód práce s personálom. Okrem toho by táto práca mala byť zameraná nielen na zvýšenie efektívnosti a efektívnosti práce, ale aj na získanie ďalších konkurenčných výhod pre organizáciu. Kontrola nad prácou personálu by mala byť čoraz menej mechanická a čoraz organickejšia. Ujasnime si, že v tomto prípade sa v západnom systéme riadenia rozumejú tieto typy kontroly (tabuľka 1).

stôl 1

V ideálnom prípade by teda malo dôjsť k prechodu od práce „z ruky“ k tvorivej práci „s iskrou“, s obavami o osud spoločnej veci. To sa však v praxi ľahšie povie, ako urobí. Naopak, súčasný stav rozvoja domácich podnikov a organizácií diktuje nie oslabenie kontroly, ale jej posilnenie, sprísnenie. Píše sa stále viac papierov, návodov, nariadení a pod., stále viac personalistov hľadá a nachádza spôsoby, ako ich obísť. V dôsledku toho trpí efektívnosť a efektívnosť celého podnikania.

Nedávam si za cieľ kritizovať existujúce systémy personálneho manažmentu a nevolať po „rozbití všetkého“ a ísť inou cestou. Prezentujem pozitívnu praktickú skúsenosť so zavádzaním princípov organického kontrolného systému do praxe personálneho manažmentu, na jeho základe staviam systém zapájania pracovníkov do činnosti organizácie a rozširovania ich právomocí.

Malý priemyselný podnik "Roof +", ktorý sa zaoberá výrobou a predajom strešných krytín, čelil problému. Presnejšie, aj s komplexom problémov. Na jednej strane kvôli príchodu silného federálneho hráča do regiónu začala spoločnosť strácať svoj podiel na trhu. Po druhé, vyskytli sa problémy s kvalitou produktu. Po tretie, periodicky boli pozorované prerušenia dodávok produktov v dôsledku prerušení realizácie výrobného programu, ktoré boli zas spôsobené absenciou (absenciou) pracovného personálu a jeho vysokou fluktuáciou. Celý tento komplex problémov existoval už predtým, ale teraz, vzhľadom na vznik silného konkurenta, bolo potrebné ho urýchlene vyriešiť.

Podnik, ktorý mal ako väčšina domácich podnikov tendenciu k tvrdému riadeniu založenému na mechanistickom systéme, postupoval najskôr sprísňovaním kontroly, písaním nových tvrdých nariadení, príkazov atď.

Aby sa teda vyriešili nahromadené problémy, marketingové oddelenie „pred ___“ dostalo pokyn vyvinúť efektívny marketingový program s cieľom vrátiť stratený podiel na trhu. Technológovia a vedúci výrobných oddelení musia urýchlene zistiť príčiny chýb a odstrániť ich, ale pre „personál“ - urýchlene prijať chýbajúceho personálu a urýchlene poraziť obrat. Asi je zbytočné tvrdiť, že problémy, ktoré sa dlho hromadia a samy sa nevyriešia, sa nevyriešia jednoducho tvrdým pokynom „zhora“. A tak to dopadlo. Takéto problémy treba riešiť komplexne, spoločne a nie tvrdo „z ničoho nič“.

Dopadlo to takto. Marketéri vypracovali ďalšiu PR akciu, tá bola úspešne ukončená, objednávka bola splnená, no stratený podiel na trhu organizácia nevrátila. Technológovia a pracovníci výroby začali obviňovať personálny manažment s odvolaním sa na to, že poruchy a poruchy v realizácii výrobného programu sú spôsobené výlučne nedostatkom kvalifikovaného a stáleho personálu. Oddelenie personálneho manažmentu nezostalo zadlžené a snažilo sa deliť vinu za vysokú fluktuáciu a absenciu s ekonomickým oddelením s odvolaním sa (a celkom oprávnene!) na to, že úroveň miezd je nízka, ale veľa pracovať a je to ťažké. Po stretnutiach nasledovali stretnutia a spoločnosť sa postupne, ale už sebavedome „vyvalila z trhu“.

Vtedy prišlo vedenie spoločnosti s rozumnou myšlienkou o potrebe zapojenia konzultanta tretej strany. Konzultant si po preštudovaní situácie a existujúcich problémov uvedomil, že organizácia má v skutočnosti veľký potenciál. Ona sama je schopná vyriešiť všetky problémy - musíte len pomôcť! Ako riešenie bolo navrhnuté vytvorenie vysoko produktívneho tímu z radov zamestnancov spoločnosti. Zároveň bolo dohodnuté, že do tejto skupiny by nemali patriť ani vrcholový, ani vedúci oddelení. Bolo to z jednoduchého dôvodu: zamestnanci tejto úrovne už „hrajú“ politiku a táto hra často zasahuje do spoločnej veci. Navyše problém už nedokázali vyriešiť.

Ďalšou dôležitou podmienkou bolo, aby tento tím pracoval samostatne a aj samostatne si zvolil vedúceho. Výsledky práce boli oznámené iba majiteľovi. Hlavnou myšlienkou teda bolo prilákať úzkych špecialistov vo všetkých kľúčových oblastiach podniku a prostredníctvom ich skupiny spoločnou prácou (dynamikou) vypracovať program na prekonanie krízy. Zároveň by im v práci nemali brániť politické intrigy a „múdre“ pokyny zhora.

V skutočnosti je však dosť ťažké zostaviť taký fungujúci tím. V tomto prípade sa na jeho formovaní podieľal prizvaný konzultant. Prvým problémom, ktorému čelil, bolo pomerne nízke zapojenie zamestnancov do problémov organizácie. Inými slovami, každý pracoval v rámci svojich prísnych predpisov a dianie okolo ho nezaujímalo.

S cieľom zvýšiť angažovanosť zamestnancov a vytvoriť vysoko produktívny tím sa realizovalo množstvo aktivít. Boli založené na rebríkovom modeli zapojenia zamestnancov a metód posilnenia ich postavenia “(obrázok 2).

Ryža. jeden

Rebríček metód angažovanosti a posilnenia postavenia zamestnancov

Podľa tohto modelu sa v počiatočnej fáze uskutočnili informácie, ktoré sú prvým krokom k zvýšeniu úrovne zapojenia. Ako komunikačné prostriedky boli zvolené stretnutia, e-mail, intranet, newslettery a videoprezentácia o činnosti organizácie. Je dôležité, aby všetci zamestnanci dostali odpovede na nasledujúce otázky:

1. ako pracujem? Ako úspešné je moje oddelenie? Aká úspešná je naša spoločnosť?
2. Aké sú odo mňa očakávané výkonnostné výsledky? Z našej jednotky, z našej organizácie?
3. Akým smerom sa vyvíjam? Akým smerom by som sa mal rozvíjať? Akým smerom sa vyvíja naše oddelenie, naša organizácia?
4. Ako dosiahnem svoje ciele? Ako naše oddelenie, naša organizácia dosiahne stanovené ciele?
5. Aká bezpečná je moja pozícia? Čo sa stane, ak sa podelím o svoje nápady a predložím svoje návrhy? Čo sa stane, ak prevezmem väčšiu zodpovednosť?

Zamestnanci tak boli informovaní o činnosti podniku, jeho problémoch a navrhovaných riešeniach. Bolo oznámené, že sa vytvára tím vysokokvalifikovaných odborníkov s cieľom nájsť východiská z krízy. V tejto fáze sa iniciatívne podieľali na vznikajúcom tíme aj samotní odborníci, no väčšina pracovníkov zostala ľahostajná.

V druhej fáze - "Konzultácie" - sa uskutočnili rokovania medzi manažérmi a zamestnancami s cieľom odovzdať informácie "ústne", vypočuť si ich názor a zohľadniť nápady, návrhy a problémy, ktoré vyjadria. Aby sa predišlo formálnemu prístupu, pozvaný konzultant sa takýchto rozhovorov priamo zúčastňoval a zároveň pôsobil ako facilitátor – generátor konštruktívneho dialógu medzi manažérmi a zamestnancami. V tejto fáze sa do formujúceho sa tímu dobrovoľne pridalo niekoľko ďalších vysokokvalifikovaných odborníkov.

Potom sa realizovala etapa „Rokovania“, počas ktorej si majiteľ pozval av dôvernej atmosfére viedol rozhovory o perspektívach rozvoja organizácie s kľúčovými zamestnancami na strednej úrovni. Ten však netrval, skôr požiadal o účasť na činnosti tímu.

Vznikol tak tím na riešenie problémov, ktorým organizácia čelila. Bol to pomerne malý tím (15 ľudí), vysokokvalifikovaní odborníci zo všetkých kľúčových oblastí činnosti. Keďže v tejto štruktúre neboli žiadni lídri a bola vytvorená na dobrovoľnom základe, všetci účastníci sa cítili uvoľnene, čo prispelo k odhaleniu tvorivého potenciálu. Majiteľ mal predbežný rozhovor s cieľom podrobnejšie načrtnúť problém a tím sa pustil do práce.

Účastníci sa zhromaždili počas celého pracovného času a diskutovali o svojej vízii riešenia problému. Pozvaný konzultant zároveň pôsobil ako facilitátor. Dosiahnuté výsledky boli pravidelne diskutované s majiteľom spoločnosti. Ak si spomenieme na model znázornený na obr. 1 sa práca tímu dostala do fázy poloautonómnych pracovných skupín. Poloautonómne - pretože ich akcie boli napriek tomu riadené facilitátorom a všetky rozhodnutia v tejto fáze robil vlastník.

Treba si tiež uvedomiť, že tri hlavné problémy, na riešenie ktorých bola táto skupina vytvorená, boli len vrcholmi „ľadovca“ problémov spojených s vnútornou nedokonalosťou organizácie. Činnosť družstva preto pokračovala donekonečna a právomoci sa časom rozširovali. Nie každé rozhodnutie muselo byť koordinované s majiteľom, veľa sa rozhodovalo a pracovalo bez jeho účasti, ale na podnet zástupcov tímu. Táto práca prebiehala bez účasti facilitátora, keďže všetky úlohy v tíme už boli vypracované.

Analýza efektívnosti tímovej práce v organizácii „Strecha +“ bola vykonaná na základe kľúčových faktorov úspechu Wayjmana. Táto analýza však naznačuje prítomnosť určitých problémov (medzer) (pozri tabuľku 2):

tabuľka 2

Na základe tejto tabuľky je vidieť, že hlavné problémy vytvorenia vysoko produktívneho tímu organizácie „Roof +“ spočívajú v oblasti jasného formovania zmyslu a cieľov budovania tímu, ako aj v oblasti motiváciu zamestnancov pre túto prácu. Ak vezmeme do úvahy absenciu dodatočných platieb za tímovú prácu, ako aj praktickú absenciu iných nehmotných stimulov, je najvhodnejšie postaviť zlepšovanie výkonnosti na princípoch zapojenia a posilnenia postavenia zamestnancov. Čo sa aj podarilo.

Ako už bolo uvedené, činnosť tohto tímu sa stala trvalou a bola zameraná na neúnavné zlepšovanie práce organizácie. Pokiaľ ide o problémy, ktoré to všetko začali, boli vyriešené vysokovýkonným tímom takto:

• Obchodníci spolu s technickými špecialistami vyvinuli nové strešné krytiny, ako aj nový systém ich dodávky a montáže. To všetko viedlo k tomu, že spoločnosť "Krovlya +" nielenže znovu získala svoj podiel na trhu, ale tiež ho zvýšila o 20%, čím obišla federálnych konkurentov!
• V súvislosti so zmenou technológie výroby strešných krytín bola realizovaná technická prestavba s dôrazom na zvýšenie úrovne automatizácie. V dôsledku toho sa znížilo množstvo ručnej práce a tým pádom aj počet pracovníkov. Tým bol vyriešený problém poddimenzovaného personálu.
• Zapojením hlavnej časti personálu do činnosti spoločnosti sa zvýšila motivácia personálu k práci, čo spôsobilo zvýšenie produktivity práce (bez automatizácie) o 11 % a pokles zmetkovitosti o 15 %.
• Zvýšením predaja mohla organizácia zvýšiť úroveň miezd pre svojich pracovníkov, ako aj zaviesť množstvo materiálnych stimulov. Okrem toho tím vyvinul opatrenia na zvýšenie lojality zamestnancov, ako aj systém nehmotnej motivácie. Realizáciou týchto opatrení do dvoch rokov sa podarilo dosiahnuť zníženie úrovne fluktuácie zamestnancov na pracoviskách zo 67 % na 12 % ročne.

Storey John Paradx of Control: Metóda štúdie. príspevok. Blok 2: Kniha 4 / os. z angličtiny - Žukovskij: MIM LINK, 2009 .-- 32 s.

Poschodový John Zapojenie a posilnenie postavenia zamestnancov: Proc. - metóda. úžitok. Blok 2: Kniha 11 / os. z angličtiny - Žukovskij: MIM LINK, 2009 .-- 36 s.

Fenton-O'Creevy Mark. Vysoko produktívne tímy: Metóda štúdia. príspevok. Blok 2: Kniha 12 / Per. z angličtiny - Žukovskij: MIM LINK, 2009

Je čas naučiť svojich kolegov milovať svoju prácu. A urobte to dobre.

Je to skutočné, aj keď práve teraz nie sú spokojní so svojím pracoviskom. Skúste niečo zmeniť – máme pre vás 23 nápadov.

# 1 Umožnite tímom a oddeleniam vytvoriť si vlastný súbor hodnôt

Dobrým postupom je zhromaždiť svojich kolegov, aby diskutovali o tom, ako vidia hodnoty pre svoj malý tím. V takýchto chvíľach každý pochopí: o čo sa kolega usiluje? čo chcem? ako môžeme spoločne dosiahnuť tento cieľ? Podmienečná interná ústava, ktorú prijali, nesmie byť v rozpore s hodnotami spoločnosti.

# 2 Podporujte osobné projekty

Zamestnanec, ktorý chce robiť niečo, čo ho zaujíma a pravidelne o tom hovorí vedeniu, je cennejší ako ten, kto si len plní svoje povinnosti a sedí ticho v kúte. Osobnú iniciatívu často podceňujeme, no umožniť zamestnancom v rámci firmy realizovať malé osobné projekty môže byť výhodné pre obe strany.

# 3 Vytvorte kamarátsky alebo osobný mentorský program

Tým, že vám poviem o primárke úpravy na pracovisku sme už spomenuli dôležitosť tohto programu. Tentokrát chceme povedať, že by to nemalo skončiť, je to možné realizovať počas celého pracovného času zamestnanca vo firme. Nech má každý, kto to potrebuje, možnosť vybrať si mentora, lídra-mentora. Pocit podpory umožňuje zamestnancom prijať náročné úlohy odvážnejšie a zostať v tíme dlhšie.

# 4 Urobte si tematické dni v kancelárii

Deň, keď každý musí prísť v džínsoch? Čokoládový deň v kancelárii? Nový rok v lete? Trocha šialenstva nikomu neuškodí – tieto druhy činností, zmeny nálad a typické roly vám umožňujú relaxovať a pozerať sa na svoju prácu inak.

# 5 Podpora programov sociálnej zodpovednosti

Aj keď vaša spoločnosť nemá detský domov alebo neexistuje tradícia zbierania darčekov pre dôchodcov, odoberania mačiatok bez domova, stále môžete zorganizovať malé akcie na získanie finančných prostriedkov na charitu. Napríklad predaj domácich sladkostí priamo v kancelárii alebo remeslá na nový rok. Možností môže byť veľa. Zmysel pre komunitu vám pomôže vybudovať tímového ducha. Nehovoriac o tom, že robiť dobré skutky je jednoducho skvelé. A spolu je to ešte lepšie.

# 6 Spolupracujte ako dobrovoľníci

V mnohých západných firmách majú zamestnanci možnosť pracovať pre dobro spoločnosti niekoľkokrát do roka na náklady firmy. Možno by ste mali zvážiť aj túto možnosť? Ponúknite napríklad, že pôjdete do útulku a pôjdete na prechádzku s túlavými zvieratami, alebo možno - vykonajte lekciu angličtiny s deťmi. Opäť neobmedzený priestor pre vaše nápady a potreby na splnenie občianskej povinnosti.

# 7 Oslávte úspechy

Keď hovoríme „oslávte svoje víťazstvá“, nemyslíme tým prestretie stola v kancelárii. Skôr naopak - potrebujete prijatú energiu pretaviť do nových projektov, o čom sa v tíme už dlho hovorí - skákať s padákmi alebo ísť na kurz výroby pizze? Snažte sa, aby bola dovolenka zážitkom, nie stretnutím.

# 8 Oslávte sviatky kolegov

Narodeniny, odchod do dôchodku, pôrod, osobné víťazstvo, povýšenie – to všetko sú dôvody, prečo človeku ešte raz povedať, prečo si ho v tíme vážite. Teší sa, tím je opäť pohromade. Vidieť v takýchto chvíľach úprimné emócie vašich zamestnancov je na nezaplatenie. Práca je práca, ale je nevyhnutné, aby ste dokázali vytvoriť takéto tímové výstuhy.

# 9 Získajte spätnú väzbu a poskytnite ju

Otvorenosť je princíp práce, na ktorý by sa nemalo zabúdať. Ak je váš tím odhodlaný dosiahnuť úspech, bude diskutovať o neúspechu. Ak zamestnanci chcú viac, budú hovoriť o tom, s čím nie sú spokojní, a budú pripravení vypočuť si konštruktívnu kritiku. Prevzatím takejto tézy o pravidlách života v spoločnosti si zabezpečíte vzťah dôvery vo vnútri a ochotu vždy počúvať a diskutovať o tom, prečo sa veci dejú tak a nie inak.

# 10 Podporujte učenie

Umožniť ľuďom navštevovať kurzy, vytvoriť knižnicu s literatúrou v kancelárii, organizovať interné vzdelávacie akcie - jednoducho nechceme študovať v škole, a keď ide o profesijný status, pozeráte sa na nové poznatky úplne iným spôsobom, najmä daným zamestnávateľom.

# 11 Komunikujte

Komunikácia nekončí otázkou "Ako sa máš?" Mali by ste sa uistiť, že každý zamestnanec má všetko alebo takmer všetko, aby sa cítil pohodlne a mal všetko, čo od svojho pracoviska očakáva. O veľa rozhodujú maličkosti – opýtajte sa svojich kolegov, čo im chýba k plnému pracovnému šťastiu (no, či skoro)?

# 12 Ukážte zamestnancom, že majú na výber

O rôznych problémoch. Napríklad, o koľkej prídu do práce - nie je potrebné, aby to všetci stihli do 9:00 ráno? Kedy si vziať dovolenku? Disciplína je v práci nevyhnutnosťou, ale aj schopnosť vybrať si aspekty, ktoré sú pre život dôležité.

# 13 Spustite schôdze brandstormingu

Niekedy jeden tím nedokáže vyriešiť problém, zatiaľ čo druhý sa pozrie zvonku a uvidí riešenie. Musíte sa naučiť, ako využiť schopnosti svojich zamestnancov, ktorí pracujú na rôznych problémoch a majú rôzne pohľady na svet.

# 14 Pokúste sa komunikovať neformálne

V Rusku sú s tým určite ťažkosti. Musíte sa naučiť: nie je potrebné vždy volať všetkých kolegov menom a patronymom - to ich nijako nezbližuje, to je už minulosť. Na dlhú dobu. A tí, ktorí začnú byť priateľmi, v určitom okamihu prejdú na známe „Michalych“, „Petrovna“. To je určitá úroveň kultúry – komunikovať rovnakým spôsobom s vedením aj s podriadenými. Každý má svoje meno, nielen priezvisko a priezvisko. Skúste si to nejako vypestovať vo svojej firme.

# 15 Usporiadajte výročné odovzdávanie cien

Kde všetci zamestnanci dostávajú ocenenia. Nominácie si vymýšľajte sami – dajte každému pocítiť, že plnia svoju úplne jedinečnú funkciu.

# 16 Informujte sa o svojom zdravotnom stave

Dobré moderné zamestnávateľské spoločnosti poskytujú svojim zamestnancom poistenie. Toto je spravodlivé. Ale, bohužiaľ, nie každý je ešte pripravený prevziať zodpovednosť za svojich zamestnancov a svoje zdravie. Oplatí sa teda začať aspoň informovaním o zdravotnom stave tých, ktorí sú na práceneschopnosti. Ľudia musia vedieť, že zamestnávateľovi záleží.

# 17 Organizujte športové podujatia

Umožnite zamestnancom súťažiť mimo kancelárie a dosahovať ciele s tímom, ako je napríklad hranie volejbalu. Zmena aktivity pomáha.

# 18 Nechajte zamestnancov zúčastniť sa výberového procesu

Namiesto 5 etáp sa oplatí viesť tímové pohovory so zástupcami rôznych oddelení a špecialistami na rôznych úrovniach hierarchie kancelárie – nechajte svojich zamestnancov klásť otázky, pomôžu vám hodnotiť kandidátov a pozrite sa na výberový proces z druhej strany.

# 19 Vytvorte si blog o práci vo firme

Kde autormi budú samotní zamestnanci, hovoriaci o svojich skúsenostiach vo firme. Alebo môžete sami zozbierať príbehy o svojich kolegoch a dať ich na stránku – kto ako vynikal v rozhovore? ako sa ti kedysi podarilo všetko stihnúť do termínu, hoci sa zdalo, že sa to nedá? Každý má príbehy, o tom nepochybujeme.

# 20 Vytvorte newsletter

Povedzte zamestnancom, čo sa deje vo firme, aké sú novinky, čo je dnes na obed v jedálni, akí noví zamestnanci sa čoskoro objavia, opýtajte sa, ako by chceli osláviť Nový rok a ako prebiehal ich pracovný týždeň - tento druh komunikácia povzbudzuje a pripomína náhle príjemné maličkosti, ktoré sú len zriedka v jednoduchej korešpondencii.

# 21 Urobte si večer stolových hier

Zahrajte si napríklad Mafiu v piatok večer. Verte mi, nikto neodíde z práce pred 22:00! 🙂

# 22 Usporiadajte podujatia pre rodiny zamestnancov

Skvelá prax – všetci sa ešte lepšie spoznajú a zároveň budú môcť tráviť čas so svojou rodinou.

# 23 Choďte spolu do kina

Raz za mesiac môžete ísť spolu a pozrieť si film s tímom - a predtým si dohodnite hlasovanie o tom, ktorý film si kto chce pozrieť.

#24 #25 #26 - ďalej len svoje nápady, svoj prístup. Musíte veľmi dobre poznať svoj tím, aby ste našli univerzálne spôsoby, ako ich zapojiť do procesu. Zdieľali sme to, čo si myslíme, že je pre každý tím relevantné, správne a hodnotné.

Je zrejmé, že dosiahnutie stanovených cieľov spoločnosťou alebo organizáciou nie je možné bez záujmu o ich dosiahnutie zo strany zamestnancov. Napriek technologickým riešeniam a automatizácii procesov, bez kvalitnej práce personálu je každý podnik odsúdený na neúspech.

Jedným z motívov dobrej práce je zapojenie zamestnancov. Tento stav určuje profesionálnu snahu zamestnanca, túžbu urobiť niečo viac, ako je povinný.

Čo je to angažovanosť zamestnancov?

Zapojenie personálu ako najvyšší stupeň motivácie je známe vo všetkých metódach hodnotenia. Mali by byť uvedené podrobnejšie:

• Celková spokojnosť znamená, že zamestnanec je ochotný akceptovať pracovné podmienky. Nasledujúce podmienky sú plne splnené - výška odmeňovania, jasný osemhodinový rozvrh a pod. Preto je pripravený pracovať. Ale po prijatí ďalšej podobnej ponuky takýto zamestnanec zmení prácu. Navyše nie je pripravený radiť svojej spoločnosti ako možnosť zamestnania.
  Vo všeobecnosti robí to, čo sa od neho vyžaduje, ale robí to formálne;
• Vernosť. Táto úroveň znamená, že zamestnanec má svoju prácu rád. Pracovné podmienky hodnotím pozitívne. Preto bude koeficient profesionálnej návratnosti od lojálnych zamestnancov oveľa vyšší ako u spokojných zamestnancov. V takýchto podnikoch sa zaznamenávajú menšie straty servisného času, vyššia úroveň efektívnosti všetkých procesov;
• Zapojenie personálu. Táto úroveň je najvyššia. Znamená to, že zamestnanci sú pripravení urobiť viac, ako je bežné formálne plnenie svojich povinností. Angažovanosť personálu svedčí o vysokom záujme zamestnancov o osudy firmy, o ich ochote vcítiť sa do jej neúspechov a snažiť sa urobiť všetko pre dosiahnutie vytýčených cieľov.

Samozrejme, práve zapojenie je najlepšou motiváciou a umožňuje dosahovať vysoké výsledky. Okrem toho to znamená aj sebakontrolu a zodpovednosť.
V dôsledku toho by sa mal každý manažér snažiť zvyšovať úroveň motivácie k angažovanosti zamestnancov. Až potom bude efektívnosť činnosti každého človeka určovať celkový úspech.

Metódy a modely výskumu angažovanosti

Na získanie informácií o úrovni angažovanosti zamestnancov sa spoločnosť spravidla uchyľuje k testom a prieskumom. Počas takýchto akcií zamestnanci anonymne odpovedajú na niekoľko otázok.

V tomto prípade môžu byť otázky odlišné. Závisí to od špecifík činnosti firmy a charakteristiky pracovných povinností určitých skupín zamestnancov.

Medzi hlavné treba poznamenať:

• Hodnotenie všeobecnej úrovne spoločnosti. To umožní pochopiť, či je zamestnanec spokojný so svojimi pracovnými podmienkami;
• Stav vzťahov v tíme. Táto okolnosť je dôležitým faktorom pre pohodlie činnosti každého jednotlivého zamestnanca;
• Perspektívy zamestnancov. Hovoríme o možnostiach získania ďalšieho vzdelania, školenia a pod. Tieto okolnosti poskytujú vynikajúce stimuly pre dobrú prácu. Zamestnanec predsa chápe, že má priestor na odborný rast;
• Vlastnosti riadenia a organizácie činností tímu. Manažérsky štýl, špecifiká rozhodnutí manažmentu majú veľký význam pre psychickú pohodu a pripravenosť človeka konať v záujme spoločnosti.

Dotazník môže obsahovať ďalšie otázky. Závisí to od názoru odborníkov, ktorí budú výskum vykonávať.

Faktory angažovanosti zamestnancov

Týmito faktormi sú podmienky a charakteristiky práce, ako aj vzťahy v rámci tímu. Podľa nich sa posudzuje miera záujmu personálu firmy.
Medzi týmito faktormi by sa mali zohľadniť tie hlavné:

• Rozpor medzi cieľmi firmy a spôsobmi ich dosiahnutia, záujmami človeka, je hlavným dôvodom nezáujmu. Je potrebné vytvárať podmienky, aby zamestnanec a podnik mali podobné ciele a zámery, ktoré si navzájom neodporujú;
• Malo by sa dosiahnuť správne riadenie podniku. Všetky oddelenia a služby musia pracovať na napĺňaní konkrétnych cieľov. A ich aktivity by si nemali odporovať;
• Podporujúce pracovné prostredie. Tento faktor zahŕňa vzťah medzi zamestnancami, ako aj spoluúčasť firmy na vytváraní komfortu pre tím. Mnohé úspešné firmy si platia spoločné návštevy športových areálov, detských oddielov a pod.

Sú tu aj iné faktory. Líšia sa v závislosti od názoru odborníkov vykonávajúcich príslušný výskum v podniku.

Angažovanosť zamestnancov ako merať

Na základe výsledkov prieskumov a testov bude možné získať informácie o miere záujmu personálu. Pre pohodlie vnímania a analýzy musia byť špecifikované informácie prezentované vo forme stupnice. Môže to byť 10 bodov. V súlade s tým, porovnaním získaných výsledkov, spoločnosť posúdi svoj tím z hľadiska záujmu o spoločnú vec.

Angažovanosť zamestnancov ako zvýšiť

Zvýšenie tejto úrovne je možné, ak budú uspokojené záujmy zamestnancov. Sú uvedené vyššie medzi faktormi. Preto, aby sa z toho dalo vyťažiť maximum, tímu by mali byť poskytnuté vyhliadky na rast, kariéra a možnosti vzdelávania.
Musíte tiež dodržiavať pravidlá správneho riadenia podniku a povzbudzovať svojich zamestnancov. Zároveň by sa mali materiálne stimuly kombinovať s nemateriálnymi.

Aktivity zapájania zamestnancov

Na určenie úrovne tejto hodnoty je potrebné vykonať testovacie činnosti. Potom, keď máme ich výsledky v rukách, je potrebné vypracovať súbor opatrení na zvýšenie záujmu zamestnancov.
Tieto opatrenia by sa mali vypracovať v súlade s výsledkami testov a mali by sa nimi presne riadiť. Osobitný dôraz je potrebné klásť na odstraňovanie okolností, ktoré zamestnanci hodnotia ako najnegatívnejšie.

Ako správne vykonávať personálnu certifikáciu v roku 2018

Každý dobrý vodca vie, že certifikácia musí byť vykonaná včas, aby pochopil, kto je vhodný pre danú pozíciu, ...

Stimuly a motivácia personálu v organizácii - metódy a typy

Každá organizácia má systém motivácie zamestnancov k zvyšovaniu produktivity a zvyšovaniu príjmov v spoločnosti. ...

Spôsoby, ako motivovať zamestnancov

Už dlho sa zistilo, že najvyššiu produktivitu práce vykazujú pracovníci, ktorí radi vykonávajú ...

Pravidlá hodnotenia kvalifikácie personálu

Každá spoločnosť sa snaží dosiahnuť konkurencieschopnosť na trhu predaja. Kľúčom k úspechu nie je len žiadaný produkt,...

Základné pojmy a ustanovenia o personálnom hodnotení

Uskutočniť hodnotiacu procedúru znamená určiť úroveň hodnotových charakteristík, ktoré sú potrebné na vlastníctvo ...