Как составить план развития компании на год. План развития предприятия пример. Пример разработки стратегического плана развития предприятия

Каждая из четырех частей списка может быть дополнена теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой находится организация. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. В левой части матрицы выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Это большой плюс в фабрике, в отношении сбыта продукции, так как клиент по большому счету, предпочитает классику, а готическая классика это еще и шик. В свою очередь фабрика старательно расширяет рынок сбыта продукции. Мебель это такой товар, что при нынешних технологиях можно фонтанировать разными разработками.

Внимание

Каждое новое изделие является инновационной идеей, которая нуждается в экономическом и технологическом подходе. 1. Конкурентный анализ 1.1 Анализ внешней среды, SWOT-анализ Для изучения производственно-хозяйственной деятельности предприятия необходимо остановиться на таких понятиях, как внутренняя и внешняя среда предприятия. Внутренняя среда предприятия – это люди, средства производства, информация и деньги.

Разработка и реализация плана развития предприятия

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде. Цель SWOT-анализа (Strength - сила, Weak - слабость, Opportunity - возможности и Threat - угрозы) - определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами. По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.
Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

Разработка годового плана развития компании

Формирование целей и стратегий развития…………………………………22 3.1 Миссия корпорации (предприятия)…………………………………………22 3.2 Основные цели предприятия………………………………………………..24 3.3 Общая стратегия……………………………………………………………..27 Заключение……………………………………………………………………….30 Список использованных источников…………………………………………..31 Приложение 1……………………………………………………………………32 Введение Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование.

Пример разработки стратегического плана развития предприятия

Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха». Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период - в табл. 2. Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

Пример разработки бизнес-плана развития предприятия

Объяснялось это тем, что, во-первых, они преимущественно работали на зарубежных рынках, а, во-вторых, строительство самолета занимало несколько лет. Зарубежные рынки считались более стабильными, чем российский, да к тому же информацию об этих рынках, было легче собрать. Компания посчитала, что она может себе позволить планировать на пятилетний срок, но на более длительный срок не решилась.

Снизу выбор периода стратегического планирования ограничивался сроком строительства самолета. Одна компания, предоставляющая услуги спутниковой связи, при выборе периода стратегического планирования вынуждена была выбрать 15 лет. Это они сделали не потому, что были такими любителями долгосрочного планирования. Дело в том, что они планировали реализацию проекта развития, связанного с созданием и выводом на орбиту нового спутника. Данный проект должен был окупиться примерно за 15 лет.

Стратегический план компании

Организация:

организационный план;
правовое обеспечение бизнеса компании;
оценка риска и страхование.5. Персонал
требования к должностным позициям;
план развития персонала.6. Экономика и финансы:
финансовый план;
стратегия финансирования.
Для того, чтобы согласовать стратегический и финансовый планы предприятия, строится бизнес-план, при составлении которого происходит первоначальное согласование плановых показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. В бизнес-планировании уже более формализованно строится финансовая модель предприятия, на основе которой формируются плановые значения финансового результата (в бюджете доходов и расходов – БДР), финансового потока (в бюджете движения денежных средств – БДДС) и финансового положения (бюджет по балансовому листу – ББЛ) предприятия.

Как составить годовой план работы предприятия

А стоит ли оно того? Все ли вы смогли учесть и спрогнозировать? Из каких источников вы будете финансировать ваш проект? Составьте план маркетинга Любое расширение предполагает либо увеличение объемов производства, либо освоение новых рынков, либо совершенствование товара. Уверены ли вы в том, что ваш товар нужен вашим потребителям? Будут ли они его покупать? Провели ли вы анализ рынка? Сможете ли вы дать гарантии, что есть спрос на ваши товары? Каким образом вы планируете стимулировать спрос и привлекать клиентов? Каким образом ваш товар дойдет до двери вашего потребителя? Будьте последовательны Самая главная ошибка многих предпринимателей – разбросанность. Поэтому, не старайтесь охватить необъятное. Не планируйте много.

Вам нужно лишь одно направление роста, один проект, один бизнес, одна точка приложения усилий. Будьте последовательны и делайте одно дело за один раз.

Разработка стратегического плана фирмы на примере ооо ‘усолье’

Важно

Поэтому сейчас стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников. Вышесказанным и обусловлена актуальность настоящей работы. Исходя из актуальности темы и степени ее разработанности в настоящем исследовании была поставлена следующая цель: рассмотреть механизм формирования стратегического плана развития на примере группы компаний «ЮТА».

План развития предприятия пример

Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании. Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) - на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д. Обратите внимание! Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы. Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

План развития предприятия образец

Для того, чтобы процесс развития предприятия был постоянным и результативным, этот процесс необходимо планировать. Вам необходим годовой план работы по развитию фирмы. Вспоминаем бизнес-планирование Годовой план фирмы – это и есть бизнес-план.

Он может быть направлен на разные ключевые цели. Совершенствование товара или модернизация производства, выход на новый рынок сбыта или более глубокое закрепление на существующих позициях. Как и процесс составления бизнес-плана нового предприятия, работа по годовому планированию развития предприятия начинается с идеи. Далее собирают и анализируют информацию, анализируют различные варианты реализации проекта. Процесс этот может затянуться на несколько месяцев, поэтому всю работу начинают заранее. Уже в сентябре месяце, после летних отпусков можно начинать готовить план развития фирмы. Где брать идею Из стратегии.

Перспективный план развития предприятия пример

По всем таким проектам желательно составлять полноценные бизнес-планы, а при управлении типовыми проектами развития можно ограничиться более простыми форматами бизнес-плана. Сейчас же пока пойдет речь о системе бизнес-планирования для компании в целом. При этом под термином «бизнес-план» будет подразумеваться именно бизнес-план для компании в целом, а не для проекта развития. Итак, основные цели бизнес-планирования:

оценить финансово-хозяйственную эффективность выбранного стратегического плана компании;
уточнить и расширить форматы планирования;
спланировать хозяйственную деятельность компании на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;

Необходимость планирования развития организации обусловлена прежде всего тем, что в современных экономических условиях выживают только быстро и адекватно реагирующие на изменения внешней и внутренней среды организации. Это возможно лишь при наличии в организации функциональной системы планирования. Кроме того, планирование является основой всей деятельности организации, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе, контролировать бизнес-процессы, определять потребность в ресурсах, а также стимулировать работников.

Планирование как экономическую категорию можно рассматривать с управленческой и общеэкономической точек зрения.

Планирование является одной из центральных функций управления. Функции управления направлены на достижение цели, которая формируется в рамках функции планирования. Кроме того, планирование призвано жестко регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей. Взаимосвязь планирования с другими функциями управления представлена на рис. 1.1.

Функция планирования является основой для принятия управленческих решений и включает определение целей и задач управления организацией, разработку путей реализации представленных планов для достижения поставленных целей (иными словами, разработку стратегии развития организации), а также расчет необходимых ресурсов и их распределение. В этом смысле планирование - это предвидение возможных рисков, которые могут возникнуть в результате деятельности организации. Полностью исключить риск невозможно, но им можно управлять посредством эффективного планирования (предвидения).

Планирование часто рассматривают и как процесс разработки плана развития организации. Под развитием понимают необратимое, направленное, закономерное изменение систем. Важно заметить, что в результате развития объект приобретает новое качественное состояние, т.е. происходит изменение его состава или структуры.

Следует различать понятия «развитие организации », «функционирование организации » и «рост организации ». Во-первых, развитие возможно только для функционирующей организации, а во-вторых, развитие, в отличие от роста, который связан с количественным изменением при сохранении целостности изменяемого, всегда связано с качественными и структурными переменами в организации.

Развитие организации обусловлено, как правило, изменением внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы развития организации:

политика;
экономика;
социокультура;
технологии;
потребители;
поставщики;
конкуренты.

Внутренние факторы развития организации:

менеджмент организации (стратегии развития, организационная структура, имидж организации и др.);
процесс трансформации ресурсов (материальных, финансовых, людских, временных, информационных, энергетических и др.).

Помимо перечисленных факторов можно отметить изменение экологии, потребностей и интересов человека и общества, глобального состояния мировой цивилизации и др.

Очевидно, что при планировании развития организации необходимо учитывать изменение всех вышеперечисленных факторов. Здесь может возникнуть вопрос: не совпадает ли такое планирование с процессом разработки стратегии развития организации? Безусловно, совпадает, с той лишь разницей, что феномен развития возникает не при создании (впервые) стратегии, а при ее совершенствовании или корректировке. Именно в этом заключается главный аспект планирования развития организации.

В связи с этим планирование развития организации создает важные преимущества, в частности позволяет:

использовать в полной мере существующие возможности внешней среды;
выявлять возникающие проблемы;
определить сильные стороны организации и использовать их для решения существующих проблем и снижения угроз внешней среды;
стимулировать менеджеров к реализации своих решений;
улучшать координацию действий в организации;
создавать предпосылки для повышения квалификации менеджеров;
повышать информированность сотрудников;
рационально распределять ресурсы;
совершенствовать контроль в организации.

При планировании следует учитывать этап развития организации. Развитие организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать стоящие перед ней задачи, а также особенности управленческих подходов.

Методологической основой для изучения жизненного цикла организации является теория обретения равновесия комплекса со средой. Речь идет об обретении экономическим субъектом динамического равновесия как с внешней, так и с внутренней средой организации. Именно динамический характер равновесия делает организацию устойчивой и дает ей возможность существовать во времени и пространстве. Неравновесное состояние может означать процесс разрушения организации и ее последующую ликвидацию.

Однако не следует забывать, что развитие любой организации имеет циклический характер: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой снова наступает рост, и цикл повторяется. Факторами, влияющими на цикличность развития организации, являются:

организация народного хозяйства (структура отраслей и их приоритетность);
демографические изменения;
инновационные и инвестиционные процессы;
процессы обмена на товарном и денежном рынках;
изменение цен на материальные ресурсы;
аграрно-ценовые изменения (неурожаи, цены на сельскохозяйственную продукцию);
специфика организации банковского дела;
нарушение производственного равновесия (перепроизводство). Именно планирование развития организации позволяет достигнуть равновесия. Выделяют несколько этапов процесса планирования развития организации, взаимосвязь которых представлена на рис. 1.2.

Неотъемлемой частью процесса планирования развития организации является соблюдение принципов планирования, определяющих его характер и содержание. А. Файоль определил четыре основных принципа планирования: единство, непрерывность, гибкость и точность. Позднее А. Ансофф обосновал еще один ключевой принцип планирования - принцип участия. В условиях свободных рыночных отношений выделяют и такие принципы планирования, как самостоятельность и эффективность. Содержание указанных принципов раскрыто в табл. 1.1.

Реализация указанных принципов позволяет планировать производственный процесс в соответствии с потребностями покупателей и производителей, оценивать выполняемость планов, существенно сокращать трудозатраты, материальные издержки, запасы и незавершенное производство.

Не следует забывать о том, что процесс планирования носит вероятностный характер. Это объясняется тем, что планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности организации, т.е. базируется на неполных данных даже при налаженном бухгалтерском и управленческом учете. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования организации, например, экономические циклы, политическая обстановка, не поддаются оценке.

Процедура планирования развития организации представляет собой четкий алгоритм подготовки решений в противоположность спонтанному, ситуационному принятию управленческих решений. Хотя преимущества планирования очевидны, импровизации при принятии управленческих решений не только неизбежны, но и необходимы. В процессе планирования развития организации рассматривают и оценивают альтернативные варианты будущих действий, из которых выбирается наилучший.

План развития организации определяет мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг, более четко очерчивает пути выхода на новые управленческие позиции. Он служит ориентиром для разработки плана диверсификации (расширение ассортимента продукции и услуг, а следовательно, и производства), ликвидационного плана, который показывает, от каких подразделений и производств организация должна отказаться, плана научно-исследовательских работ, включающего мероприятия по разработке новых продуктов и услуг.

План развития организации детализируется до конкретных программ, проектов и отдельных мероприятий.

Объект планирования развития организации - это функции, которые она выполняет в процессе своей деятельности. Исходя из специфики своей деятельности отдельные организации выполняют различные функции. Наиболее общими из них являются:

исследование и разработка новых продуктов и услуг;
маркетинг, который призван обеспечивать надежный прогноз спроса и объемы реализации товаров или услуг;
формирование и использование всех видов ресурсов;
производство, в процессе которого исходные ресурсы превращаются в готовую продукцию;
реализация (сбыт) продукции и услуг.

Следует заметить, что планирование развития организации затрагивает не только бизнес-процессы, протекающие в организации, но и процессы управления. Следовательно, объектами планирования развития организации являются все функциональные процессы, в том числе производственные и управленческие, которые выполняются в конкретных подразделениях.

Развитие организации всегда связано с использованием ресурсов, поэтому ресурсы являются предметом планирования. Причем при планировании развития организации учитывают не только имеющиеся ресурсы, но и все необходимые. Целью планирования ресурсов прежде всего является оптимизация их использования. Классификация ресурсов в организации может быть разной. Наиболее часто выделяют следующие виды ресурсов :

людские ресурсы (персонал организации);
материальные ресурсы;
финансовые ресурсы;
информационные ресурсы и др.

В современной литературе наряду с вышеперечисленными ресурсами организации выделяют временной ресурс и предпринимательский талант - как вид людских ресурсов, представленный деятельностью по координации и комбинированию всех других ресурсов. Данный вид ресурса проявляется в умении максимально рационально осуществлять производственную и коммерческую деятельность, основанную на новаторстве, ответственности и готовности к риску.

Наличие объекта и предмета планирования позволяет сформировать систему планирования развития организации. Она включает несколько форм и видов планирования, одним из которых является бизнес-планирование.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность стратегического управления; обоснование стратегии развития предприятия, разработка плана мероприятий по ее реализации для салона цветов "Оранж": анализ факторного воздействия внешнего окружения организации, выбор и оценка вариантов решения.

курсовая работа , добавлен 24.04.2012

Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Анализ внутренней среды ООО "Фора-Фарм СПб" и воздействия внешнего окружения на организацию. Разработка рекомендаций и мероприятий, направленных на увеличение объема продаж компании.

дипломная работа , добавлен 25.01.2012

Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.

курсовая работа , добавлен 29.06.2010

Экономическая категория "малые предприятия" в России. Стратегии и нормативно-правовые аспекты развития малого бизнеса. Краткая характеристика предприятия, анализ недостатков стратегии управления. Разработка пакета документов стратегического развития.

курсовая работа , добавлен 22.03.2012

Разработка кадровой стратегии предприятия ООО "ТНГ Групп" на основе изучения организации и проведения анализа. Определение цели, сущности и значения кадровой стратегии организации и разработка предложений по повышению её эффективности в условиях кризиса.

дипломная работа , добавлен 08.12.2010

Теоретические основы стратегического управления фирмой, классификация и выбор стратегий развития организации. Общая характеристика деятельности и анализ внешней среды рассматриваемого предприятия. Разработка стратегии и рекомендации по ее реализации.

курсовая работа , добавлен 28.06.2012

Сущность стратегического управления и его ключевые понятия. Порядок разработки и реализации стратегии развития предприятия. Разработка и оценка вариантов решения по определению предпочтительного направления развития предприятия ООО "Комеди Клаб Продакшн".

курсовая работа , добавлен 20.06.2014

Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Краткая характеристика деятельности предприятия ТЦ "АвтоРим", анализ финансового состояния. Выбор стратегии развития фирмы, стадии её выполнения.

курсовая работа , добавлен 11.06.2014

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами. В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Индивидуальный план развития: пример, конкретные действия и цель

Пример разработки стратегического плана развития предприятия

поиск оптимальных средств для достижения цели (важно выбрать соответствующий способ выполнения плана, который максимально подходит по скорости осуществления, уровню воздействия, стоимости и др.);
оценка текущей ситуации (без понимания актуальных проблемных и перспективных участков работы невозможно разработать план развития, который существенно улучшит бизнес-процессы и схемы);
выбор стратегии (стратегия влияет на принципы и способы развития как отдела продаж, так и компании в целом);
определение перечня конкретных действий (наличие подробного списка задач позволит более оперативно получить нужные результаты).

Разработка и реализация плана развития предприятия

НИЖЕГОРОДСКИЙ ИНСТИТУТ МЕНЕДЖМЕНТА И БИЗНЕСА Кафедра менеджмента Курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент» Тема: Стратегический план развития предприятия и методика его составления на примере мебельной фабрики ООО «ЮТА» Выполнил(а) студент(ка) курса (потока) Проверил(а) Оценка « » 2010г. 2010г. г.Заволжье Содержание Введение…………………………………………………………………………..2 Краткая характеристика фирмы…………………………………………………3 1. Конкурентный анализ………………………………………………………….5 1.1 Анализ внешней среды, SWOT-анализ……………………………………..5 1.2 Оценка конкурентных сил…………………………………………………..11 1.3 Формирование ключевых факторов успеха………………………………..13 2. Анализ портфеля заказов……………………………………………………..16 2.1 Характеристика видов деятельности……………………………………….16 2.2 Оценка видов деятельности с использованием портфельных матриц……20 3.

Разработка стратегического плана развития предприятия

В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. Вывод При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям). В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Стратегический план развития предприятия

План развития компании

Важно

Слабые стороны могут включать в себя такие позиции, как отсутствие стратегических направлений деятельности, ухудшающаяся конкурентная позиция, устаревшее оборудование, низкая рентабельность продукции, неспособность противостоять конкурентному давлению, отставание в области исследований и разработок, неспособность финансировать стратегические изменения и т.д. 3. Среди возможностей предприятия можно выделить возможность выхода на новые рынки, налаживание производства сопутствующих продуктов, возможность перехода к более эффективным стратегиям снижение цен на сырье и т.д. 4. Угрозы для предприятия включают в себя возможность появления новых конкурентов, рост продаж замещающего продукта, замедление темпов роста рынка, возрастающее конкурентное давление, изменение потребностей и т.д.

Планирование развития отдела продаж

Вывод Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
Описание миссии компании и стратегий развития.
Функциональные стратегии подразделений компании.
Описание проектов по развитию компании.
Бизнес-планы реализации проектов развития.
Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития - основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Внимание

Формулируем стратегические цели развития компании Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации. Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении.

План развития предприятия на 3 5 лет краткий пример

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса. Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

Ситуация утверждения амбициозных планов развития компании иногда напоминает анекдот советских времён, в котором трудящиеся завода, ознакомившись на собрании с приказом об обязательном повешении, после мрачного молчания задали лишь один вопрос: «Верёвку приносить или профсоюз обеспечит?».

Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. В статье описана логика и последовательность этой процедуры на примере торговой компании, оперирующей на рынке В2В.

Совещание, посвящённое утверждению годовых планов, шло обычным чередом. Директор компании с энтузиазмом рассказывал о планах двукратного увеличения реализации, руководители коммерческих отделов мрачно рассматривали полировку стола. Энтузиазм главного акционера компании был понятен: прикинув планируемую маржинальную прибыль, он уже дал нужные распоряжения о возобновлении строительства коттеджа, замороженного в заканчивающемся году.

Настроение коммерсантов объяснялось зависимостью их премии от степени выполнения плана. Понятна была также гордость маркетолога, ловкого распределившего заданную директором реализацию по товарным направлениям и каналам сбыта. Непонятно было волнение финансового директора, бросавшего на генерального недоумённые взгляды и нервно рисующего в ежедневнике замысловатые орнаменты.

Наконец, директор закончил вдохновляющую речь и обвёл аудиторию победоносным взглядом. Тут же не выдержал финансовый: «Если мы собираемся удвоить реализацию, необходимо посчитать требуемые оборотные средства и найти источники финансирования. Учитывая, что резервов улучшения оборачиваемости денег мы не нашли, а кредитные возможности исчерпаны, на какие средства мы рассчитываем?». Не вполне понимая резоны финансового, но, почувствовав последнюю возможность отстоять свои доходы перед приговором, оживились руководители сбыта: «Ходовой товар в дефиците, закупочные цены высокие, на складе бардак, маркетолог жизни не знает, а вчера Интернет не работал!». Начальник отдела закупки, маркетолог и заведующий складом за словом в карман не полезли, и совещание оживилось. Как опытный руководитель, директор в соответствии с принципом «Разделяй и властвуй!» дал участникам совещания высказаться, а потом объявил, что все частные вопросы буду рассмотрены им в индивидуальном порядке, на чём совещание и закончилось.

Через год, открывая очередное совещание, посвящённое утверждению годовых планов, директор вынужден был констатировать, что компания в заканчивающемся году испытывала постоянные трудности с финансированием, вынуждена была трижды снижать план реализации, а годовой объём продаж вырос лишь на 15%, что соответствует темпам роста рынка. При этом расходы как-то незаметно возросли на 20%. Про остановленное в очередной раз строительство коттеджа директор рассказывать не стал. «Но в следующем году», - продолжил генеральный, «мы планируем удвоить объёмы продаж», и предложил сияющему маркетологу доложить собранию о распределении плана по товарным группам и каналам сбыта.

Совещание потекло обычным чередом

Вместе с тем, разработка годового плана развития может и должна стать в компании процедурой конструктивного взаимодействия владельцев и наёмных сотрудников, несмотря на очевидное различие их интересов. Рассмотрим логику и последовательность этой процедуры на примере торговой компании «Кубарик», поставляющей канцелярские товары юридическим лицам.

Целеполагание

Наличие «правильной», сформулированной и утверждённой цели – важнейшее условие успешной деятельности предприятия. Как известно, «правильная» цель – это намерение, обладающее свойствами амбициозности, реалистичности, измеримости, конкретности.

Наличие цели даёт компании следующие возможности:

выработки адекватной рынку и собственным возможностям стратегии,
планирования ресурсов – финансовых, человеческих, информационных, логистических и т.д.,
концентрации всех ресурсов на наиболее эффективных направлениях,
периодической проверки динамики движения к цели и выработки корректирующих управленческих решений,
формирования мотивации персонала.

Решающее слово в определении средне и долгосрочных целей принадлежит собственнику не только в силу его естественного права, но и с учётом рисков, связанных с этим решением.

Теоретически владелец может пожелать для своей компании 100% рынка, но должен быть при этом готов к фантастическим инвестициям и постоянной убыточности. Поэтому практичнее, когда амбиции собственника уже на этапе целеполагания ограничиваются реалиями рынка, представленными маркетологами, и финансовыми возможностями компании.

В общем случае формулировка цели должна включать:

определение целевых рынков,
определение продукта по каждому из рынков,
список целевых показателей,
целевые значения показателей на целевых рыках.

Соответствующая маркетинговая подготовка к целеполаганию выполняется на основе анализа рынка и деятельности компании в предыдущий период.

Компания «Кубарик» подошла к вопросу целеполагания со всей возможной серьёзностью и определила свои цели в виде долей рынка при условии сохранения наценки

Позиционирование

Маркетинговый анализ и экономический расчёт, произведённые в нашей компании, привели к выводу о том, что самой эффективной стратегией позиционирования была бы поставка китайского ширпотреба по минимально низким ценам. Но такая деятельность не вызывала у владельца компании ни малейшего энтузиазма. Напротив, по вопросу стратегии конкуренции он склонялся к варианту дифференциации, желая поставлять на рынок только качественные товары и обеспечивать клиентам наивысший в отрасли уровень сервиса.

Этот пример иллюстрирует тот факт, что в определении позиционирования воля собственника также является решающей, поскольку его жизненные ценности могут вступить в конфликт с экономической целесообразностью.

Стратегия

После определения целей менеджеры должны разработать маркетинговую стратегию и комплекс мер по её поддержке в других функциональных областях - финансовой, информационной, логистической, кадровой, то есть описание того, что собственно нужно сделать для достижения поставленных целей в рамках сформулированного позиционирования.

Вот в этот момент и обязаны руководители всех подразделений вспомнить все проблемы компании и предложить способы их решения, определить внутренние резервы и способы их мобилизации, выявить рыночные возможности и предусмотреть пути их использования.

Методика предполагает разработку:

Перечня инициатив по реализации стратегии,
Иерархии целей компании,
Системы показателей,
Планов по показателям,
Распределения ответственности за достижение показателей,
Планов мероприятий, направленных на достижение показателей.

В ходе планирования мероприятий менеджеры, ответственные за показатели, должны и имеют право сформулировать требования к дополнительным ресурсам, необходимым для реализации выбранной стратегии и достижения утверждённых целей. Именно амбициозные маркетинговые цели являются основанием для планирования набора персонала, увеличения офисных и складских площадей, закупки оборудования, планирования мероприятий по продвижению, программ развития транспорта, средств ИТ, программ обучения и других дополнительных расходов.

В нашей компании руководители подразделений, с одной стороны, были кровно заинтересованы в увеличении масштабов деятельности, поскольку их базовые ставки напрямую зависели от абсолютной величины основных показателей, за которые они отвечали. С другой стороны, минимизируя свои риски, они, конечно, постарались проработать программу реализации выбранной стратегии на самом высоком уровне, не стесняясь в расходах. В результате список мероприятий по созданию института торговых представителей (ТП) получился следующим:

Программа найма десяти ТП силами агентства по персоналу.
Подготовка программы ознакомления ТП с рынком и их обучения продукту компании силами отдела маркетинга.
Организация для ТП тренинга по практике ведения переговоров в тренинговой компании.
Покупка пяти автомобилей для ТП.
Разработка и утверждение регламента компенсаций использования ТП личных автомобилей.
Силами сторонних внедренцев ИС

Внедрение в ИС подсистемы формирования оперативных планов ТП и их отчётности,
Организация удалённого доступа ТП к ИС.

7. План закупки удалённых терминалов для ТП.

8. Пересмотр системы управления товарным запасом (ТЗ) и его нормативов в связи с началом деятельности ТП. В частности, предлагалось увеличить ТЗ на 20% и увеличить норматив его оборачиваемости с 30 до 45 дней.

9. Силами консалтинговой компании

Разработка материалов методической поддержки ТП: книги сценариев продаж, методики оценки потребностей клиента и других.
Разработка регламентирующих документов: должностных инструкций, нормативов активности ТП, регламента и форматов постановки задач, регламента и форматов отчётности.
Разработка системы показателей ТП, планов по показателям, регламента контроля.
Разработка систем материального стимулирования и нематериальной мотивации ТП.
Разработка регламента аттестации и оценки ТП.
Реинжиниринг действующих и разработка новых бизнес-процессов, связанных с деятельностью ТП.

10. План мероприятий по увеличению площади складских помещений.

11. План оборудования рабочих мест для новых сотрудников.

5. Финансовое планирование

Если идея создания института ТП владельцу нашей компании понравилась, то связанные с её реализацией расходы, предложенные руководителями подразделений, заставили задуматься. В любом случае для оценки финансового результата и рисков избранной стратегии требовалось разработать бюджеты. Планы доходной части, подготовленные маркетологом, и планы дополнительных расходов были переданы финансовому директору. Добавив свои данные о статистике расходов в прошлом периоде и планах инвестиционной и финансовой деятельности, финансовый директор сформировал бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс и расчёт финансовых коэффициентов, причём нормативы оборачиваемости по складу, дебиторской и кредиторской задолженности участвовали в этой системе бюджетов в качестве параметров.

Планируемый финансовый результат неприятно поразил владельца компании. Он конечно и без бюджетов понимал, что задуманная стратегия даст свои результаты только осенью, а вкладывать деньги придётся уже в начале года, но, только глядя на бюджеты, оценил масштаб инвестиций и рентабельность планируемого бизнеса. Вмести с ФД они стали искать резервы для улучшения планируемого финансового результата и снижения рисков инвестиций и, конечно, нашли их. Было решено:

улучшить вялую динамику планов ТП, повысить планы реализации ТП после прохождения этапа адаптации. Это решение позволило сократить количество штатных единиц ТП с десяти до 5 без снижения общего плана реализации,
сократить количество приобретаемых автомобилей и оборудуемых рабочих мест,
уменьшить планируемый товарный запас и улучшить его оборачиваемость,
поставить отделу закупки задачу получить от поставщиков дополнительные скидки и отсрочки с учётом грандиозных планов увеличения объёмов закупки,
сократить расходы на внешних контрагентов, выполнив часть работ по организации работы ТП собственными силами.

В результате руководители компании были готовы к совещанию по утверждению годового плана.

Разумеется, это совещание было мало похоже на то, что мы описали выше. Фактически, предстоял торг между владельцем, желающим получить приемлемый финансовый результат с минимальными рисками, и менеджерами, заинтересованными в минимизации рисков невыполнения планов.

При этом хозяин понимал, что, неоправданно сокращая расходы на реализацию согласованной стратегии развития бизнеса, он будет повышать риски невыполнения планов по доходу, а менеджеры знали, что предложенные ими расходы являются завышенными и наводят на мысль о степени их компетентности. Таким образом, имелась объективная основа для достижения компромисса и информационное поле (бюджеты) для моделирования компромиссного варианта.

Оставим читателю возможность пофантазировать относительно результатов этого совещания и успехов компании в планируемом году. Лично мне ситуация вселяет определённый оптимизм. То ли потому, что так задумано по сценарию статьи, то ли из-за того, что довелось быть участником обоих совещаний. А Вы, какой вариант совещания по утверждению годового плана предпочли бы?