Как измерить документооборот в отделе кадров kpi. Как разработать kpi для службы персонала? Функциональная задача — Обеспечить кадровое делопроизводство

Подскажите, п-ста, какие существуют показатели и критерии оценки эффективности работы кадрового работника (не менеджера по подбору персонала, а именно работника службы кадров бюджетного учреждения, который ведет всю кадровую работу)?Заранее благодарна. Галина.

Ответ

Сегодня ключевые показатели эффективности являются мощным инструментом оценки деятельности всей компании и отдела по работе с персоналом в частности. Рассмотрим, как описать общую систему KPI для HR-подразделений и определить возможные варианты ее применения в зависимости от принятой стратегии управления персоналом.

Критерии оценки

По данным исследования, наиболее распространенными KPI для HR-подразделений отечественных компаний являются: выполнение бюджета на персонал (используют 84,5% компаний), текучесть (83,3%), количественная и качественная укомплектованность кадрового состава, соблюдение требований к ведению кадрового документооборота (86,9%). Можно выделить ряд других показателей, описывающих различные стороны функции управления персоналом. Каждый из них будет по-своему «хорошим» и «нужным», а возможно, найдется и такая HR-функция, для которой сложно задать показатель. В этом случае формированию системы ключевых показателей эффективности для конкретной компании поможет выработка определенной стратегии управления человеческими ресурсами. А вспомогательным материалом станет общая система KPI для кадровой службы, которая устанавливает связь между конкретными действиями по управлению персоналом и объективными показателями эффективности.

Система HR-KPI

Отправной точкой в вопросе построения целостной системы HR-метрик является выделение двух типов показателей:

1. Характеризующие эффективность использования человеческого ресурса . Они являются своего рода отчетностью перед владельцами компании и направлены на отражение финансовой эффективности, которая в самом простом виде может быть выражена через соотношение уровня затрат на персонал и производительности (например, «затраты на персонал как процент от выручки»). Таким образом, эти показатели отвечают на вопрос собственников «Что мы получаем, вкладывая деньги в персонал?».

Для того чтобы контролировать и оптимизировать общие HR-затраты, необходимо проводить более детальный мониторинг. В этих целях используются такие показатели, как «затраты на закрытие одной вакансии», «средняя стоимость часа обучения», «затраты на обучение одного сотрудника», «затраты на ФОТ как процент от затрат на персонал» и т. п.

2. Характеризующие эффективность HR-службы . Являются более обширными, поскольку характеризуют эффективность применения HR-инструментов (то есть операционную деятельность). Информация по таким показателям наиболее интересна руководителям служб по работе с персоналом или топ-менеджерам, в ведении которых находится HR-функция, а также генеральным директорам.

Показатели данного типа могут быть выражены через три принципиальные задачи службы по работе с персоналом компании: подбор и продвижение , обучение и развитие , мотивация . Для этого необходимо вычленить подзадачи по каждой функции.

Подбор и продвижение

Данная функция оценивается по нескольким направлениям.

1. Привлекательность компании для потенциальных кандидатов . Для того чтобы организация успешно справлялась с подбором и продвижением сотрудников, она должна обладать соответствующей привлекательностью для потенциальных кандидатов. На первый взгляд, наиболее релевантный способ оценки привлекательности компании подразумевает привлечение внешних источников (путем социологического опроса, участия в независимых рейтингах и т. п.). Можно также оценить привлекательность своими силами, на основе имеющейся информации. Для этого есть вполне объективные индикаторы:

• активность кандидатов (например, «конкурс на место», «количество откликов на вакансию» и т. п.). Этот показатель несложно замерить самостоятельно, не прибегая к услугам внешних провайдеров;
• информация от сотрудников . Опросы удовлетворенности позволяют увидеть компанию глазами собственного персонала, в том числе и в вопросах, касающихся привлекательности (уровня зарплаты, социального обеспечения, условий труда и т. п.);
• конкурентоспособность предложения . Речь идет как об уровне зарплат по отношению к рыночному, так и о сопоставимости социальных льгот. Например, можно сформулировать это в виде KPI «зарплата на уровне 75-го процентиля» (меньше которой - 75% предложений на кадровом рынке).

2. Отбор кандидатов . Для решения этой задачи необходимо достаточное количество специалистов по подбору (на языке KPI - «количество вакансий на одного специалиста по подбору»).

Следующим фактором эффективности данного направления работы являются «наличие четких критериев отбора». Необходимо учесть и количество позиций, по отношению к которым применяются требования, и то, как часто они применяются. Таким образом, этот показатель можно оценить в терминах «есть»/«нет» и количественно. Поскольку подбор ведется не только среди внешних кандидатов, но и среди сотрудников, оценить качество требований (их понятность, доступность) можно путем опроса членов трудового коллектива.

Кроме того, для эффективного подбора важно наличие методик, позволяющих оценить кандидатов по разработанным критериям, а также процент использования этих методик (то есть «процент сотрудников, нанятых извне по результатам оценки»). Такой двойной контроль необходим для выявления ситуаций, когда, например, для определенных должностей в компании предусмотрены специально разработанные тесты, но они не применяются (оценивается процент использования).

Оценить качество отбора позволяет также показатель «текучесть кадров в первые три месяца работы». По нему можно судить о том, насколько верно в процессе подбора были сформированы ожидания у кандидата относительно работы в компании. Также часто применяется показатель «текучесть в первый год работы», который отражает как качество подбора, так и качество адаптации.

3. Работоспособный кадровый резерв (КР) . Является одним из наиболее популярных инструментов, позволяющих эффективно управлять подбором персонала. Качество подготовки КР и эффективность его функционирования могут быть описаны через ряд показателей:

• распространенность («процент позиций, на которые есть резерв»; «процент сотрудников, состоящих в КР»);
• качество отбора резервистов («процент сотрудников, зачисленных в резерв по результатам оценки»);
• качество подготовки резерва («процент резервистов, имеющих индивидуальный план развития»; «среднее количество часов обучения одного резервиста в сравнении с количеством часов обучения нерезервиста»);
• работоспособность КР («процент вакансий, закрытых резервистами»).

В конечном итоге, эффективность резерва определяется тем, закрываются за счет него вакансии или нет. В российской практике, к сожалению, встречаются ситуации, когда компания останавливается на оценке «распространенности», в лучшем случае, еще и «качества отбора и подготовки резервистов». В то время как смысл существования резерва именно в его востребованности.

4. Качество и скорость закрытия вакансий . По сути, речь идет об эффективности подбора.

Логично, если качество закрытия вакансии будет оценивать заказчик - руководитель, подавший заявку на подбор. Есть и другой способ - оценка постфактум. Здесь применяются такие показатели, как «процент уволенных по инициативе работодателя» (из-за несоответствия), «средняя оценка эффективности сотрудников по итогам испытательного срока».

К показателям скорости относятся «скорость закрытия вакансии», «количество закрытых вакансий одним специалистом по подбору» и «процент закрытых вакансий». Они являются крайне важными для деятельности HR-службы, поскольку говорят не только об эффективности поиска и методов отбора, но и о том, какое время необходимо закладывать на закрытие вакансий, чтобы выполнять бизнес-планы.

Обучение и развитие

Данная HR-функция возникает, если для достижения бизнес-задач компании необходим персонал определенного уровня квалификации, компетентности. Безусловно, в некоторых ситуациях данная потребность может полностью удовлетворяться за счет подбора. В этом случае принято говорить об HR-стратегии, ориентированной на приобретение готовых кадров. Для более полного описания KPI в сфере обучения следует ориентироваться на стратегию «растим изнутри», когда обучению сотрудников уделяется большое внимание. Набор ключевых показателей эффективности в этой области логичнее всего описать через три подзадачи.

1. Планирование . С него начинается любая грамотно выстроенная система обучения. Планирование осуществляется на основании «оценки потребности в обучении». Чтобы собрать информацию о потребности в обучении, некоторые компании используют опрос сотрудников и их руководителей. Такой метод вполне дееспособен в отношении профессионального обучения. Для планирования программ, развивающих личностную компетентность сотрудника, необходимы более объективные методы оценки, например, ассессмент-центр.

Первым показателем для оценки эффективности обучения и развития служит «процент сотрудников, регулярно проходящих оценку по компетенциям». Но одной оценки недостаточно, необходимо, чтобы она получала воплощение в действии. В качестве соответствующего показателя применяется «процент обучающих программ, спланированных по результатам оценки».

2. Обеспечение достаточного объема обучения . Контроль возможен по показателям покрытия:

• охват обучением («процент сотрудников, прошедших обучение в течение года»);
• собственно объем обучения («количество часов обучения на одного сотрудника»).

Понятно, что развивающим будет далеко не любое обучение. Существует также обязательное обучение, регулируемое установленными государством нормами и стандартами. Если большая часть применяемого в компании обучения - обязательное, очевидно, что организация лишь выполняет формальные требования, но не занимается развитием. Для отслеживания таких тенденций применим показатель «процент обязательного обучения».

Чтобы корректировать процесс, необходимо дополнительно оценивать, кто и в каких подразделениях учится.

3. Обеспечение необходимого качества обучения . Как правило, качество оценивается анкетированием обученных сразу после занятий (выявляется оценка знаний и удовлетворенности) и, спустя какое-то время, проводится опрос их руководителей.

Мотивация

Система мотивации в привлечении сотрудников напрямую связана с привлекательностью компании как работодателя. Но самые главные ее задачи - стимулировать специалистов к достижениям и удерживать ключевых людей в компании.

1. Стимулирование работников на новые достижения . Тут в качестве инструмента многие используют переменное вознаграждение. Оценить его влияние можно по простому соотношению доли переменного вознаграждения к общему.

Первым условием работоспособности системы стимулирования является проведение оценки достижений, на основе которой может выплачиваться переменная часть (показатель - «процент сотрудников, регулярно получающих оценку результатов своей работы»). Второе условие - на основании этой оценки должны приниматься адекватные решения. На практике это означает, что если работник достиг целей, то его вознаграждение должно значимо отличаться от уровня «НЕдостижения». Оценить это помогает показатель «разница между доходом высоко- и низкоэффективных сотрудников».

2. Удержание ключевых сотрудников . Одним из наиболее распространенных показателей среди российских компаний является «текучесть персонала». В общем виде он отражает эффективность разных HR-функций. Чтобы использовать этот показатель для оценки эффективности управления удовлетворенностью сотрудников, его необходимо уточнить. А именно: сформулировать как «процент сотрудников, покинувших организацию по собственному желанию» (имеется в виду не формальное увольнение по статье, а реальная причина ухода). Этот показатель отражает, с одной стороны, удовлетворенность людей своей работой, а с другой стороны, способность компании удерживать их. Но, стараясь удержать всех работников, фирма рискует истратить ресурсы, не добившись нужного результата. Поэтому необходимо выделить ключевые категории сотрудников и провести мониторинг показателей по этим категориям (например, «текучесть среди HiPo - людей с высоким потенциалом»).

Показатель уровня текучести позволяет взглянуть на ситуацию ретроспективно. Но для эффективного управления необходима информация, с помощью которой можно строить прогнозы и принимать предупреждающие действия, особенно, когда речь идет о вероятности ухода ключевых работников. Получение такой информации в цифрах возможно с помощью опроса сотрудников на предмет их удовлетворенности. Таким образом, будет выявлен KPI «уровень удовлетворенности сотрудников» (в том числе по отдельным вопросам).

От HR-стратегии к ключевым показателям эффективности

Основанием для построения схемы KPI для службы по работе с персоналом в конкретной компании является ее HR-стратегия. Формулирование HR-стратегии - процесс трудоемкий: необходимо учесть не только бизнес-стратегию компании, но также и имидж фирмы как работодателя, установки первого лица и команды топ-менеджеров и, конечно, особенности рынка труда. Однако дело того стоит. Благодаря HR-стратегии становится возможным формирование ограниченного набора KPI, который, с одной стороны, будет достаточным для измерения эффективности, а с другой - не потребует чрезмерных затрат.

Как это выглядит на практике? Возьмем для примера модель Каплана и Нортона.

Согласно их представлениям, одной из бизнес-стратегий является «Близость к покупателям». Трансформируя ее в HR-стратегию (конечно, в обобщенном варианте, без учета особенностей конкретного рынка труда и т. п.), получаем четыре ключевых императива (безусловные правила):

• Персонал - это источник прибыли компании.
• HR-цель - обеспечить наличие квалифицированного персонала, транслирующего культуру компании.
• Компания готова вкладывать средства в развитие своих людей.
• Сотрудники поощряются за компетентность, а не за выполнение целей.

На основе этих императивов формулируются показатели. Рассмотрим их на примере HR-функции «Подбор и продвижение» (рисунок .). Красным цветом отмечены показатели, включаемые в систему KPI для HR-службы условной компании).

Пример разработки KPI для HR-функции «Подбор и продвижение»

Как видно из рисунка, с точки зрения кадровой стратегии ключевыми стали далеко не все показатели. Многие из тех, которые на первый взгляд казались важными, не вошли в итоговый перечень (например, «скорость закрытия вакансий», «количество вакансий, закрытых одним специалистом по подбору», которые характерны для стратегии «лидерство в издержках»).

В статье расскажем, что такое ключевые показатели эффективности (KPI), как рассчитывают KPI. Даем подробный пошаговый алгоритм для внедрения KPI. Расскажем, как использовать этот показатель для мотивации персонала. Бонус - таблица с примерами KPI для кадровика.

Из этой статьи вы узнаете:

★ Мотивация персонала

Что такое KPI

Расшифровка KPI означает в переводе с английского (Key Performance Indicators) - «ключевые показатели эффективности». Иногда KPI переводят как «ключевые показатели результативности», но этот вариант распространен меньше. Систему KPI используют крупные корпорации с развитой сетью филиалов и большим штатом.

KPI - это важный и действенный инструмент HR-менеджера, который позволят:

1. Оценить эффективность работы персонала.
2. Контролировать сохранение эффективности в ходе рабочего процесса.
3. Управлять рабочим процессом.
4. Ставить конкретные цели перед персоналом.

Простыми словами объяснить руководству и сотрудникам, что такое kpi, вам поможет Алла Пискунова, HR директор компании «ЛГК-логистика» :

Пример ключевых показателей эффективности (kpi)

В штате крупного магазина бытовой техники 12 продавцов-консультантов. HR-менеджер магазина оценивает эффективность работы продавцов по следующим критериям:

Критерий №1 - соотношение числа покупателей, с которым общался продавец, с числом тех, которые впоследствии сделали покупку (в процентах);

Критерий №2 - средний чек покупателя;

Критерий №3 - процент перевыполнения плана.

Этот минимальный набор критериев уже позволяет рассчитать KPI (ключевые показатели) продавца и оценить его эффективность. Менеджер по кадрам может контролировать выполнение KPI-показателей и сохранение эффективности в течение дня или месяца. Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут,

По определению KPI позволяет управлять рабочим процессом и ставить конкретные задачи перед персоналом. Как это происходит на практике:

В нашем примере минимальный набор критериев для расчета KPI. На практике, среднее количество критериев KPI составляет 5-8.

Примеры KPI для специалиста по кадровому документообороту

Виды ключевых показателей эффективности

Ключевые показатели эффективности бывают простые и производные .

Примеры простых KPI:

• KPI результата (показатели результата, выраженные количественно или качественно);
• KPI затрат (показатели количества затрат).

Примеры производных показателей KPI:

• KPI производительности - соотношение результата и затраченного времени;
• KPI эффективности - соотношение результата и затраченных ресурсов.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» подскажут,

и понять, не ошиблись ли вы, когда ставили им KPI.

3 главных принципа разработки KPI

Принцип №1. Показатели KPI должны быть просты и легко измеримы.

Это даст возможность сравнения и предотвратит дезинформацию.

Принцип №2. Затраты на измерение должны быть ниже, чем польза от внедрения KPI .

Слишком сложная и дорогая процедура измерения показателей сведет на нет все плюсы от перехода на KPI.

Принцип №3. Результаты измерений должны использоваться в работе.

Если измерять показатели только для отчета и не предпринимать в дальнейшем никаких шагов, то измерения бессмысленны.

Эксперты «Системы Кадры» научат грамотно

Плюсы и минусы KPI

Как рассчитать KPI : алгоритм и пример

Алгоритм расчета KPI

Шаг 1. Выбираем от 3 до 5 показателей эффективности.

Например, показатели для продавца интернет-магазина:

1. Новые заказчики.
2. Покупатели, сделавшие повторный заказ.
3. Положительные рекомендации.

Шаг 2. Определяем вес каждого показателя. Суммарный вес показателей - 1, а наибольший вес - у самого важного.

1. Новые заказчики - 0,5.
2. Покупатели, сделавшие повторный заказ - 0,25.
3. Положительные рекомендации - 0,25.

Шаг 3. Собираем и анализируем данные по выбранным показателям в течение месяца.

Шаг 4. Рассчитываем KPI по формуле:

индекс KPI = Вес показателя*Факт/План

Факт - фактический результат

План - плановый результат.

Шаг 5. Рассчитываем зарплату с учетом индекса KPI.

Пример расчета KPI

Такая система расчета мотивирует продавцов привлекать новых клиентов и работать со старыми.

Воспользуйтесь материалами «Системы Кадры»:

Матрица KPI специалиста по продажам

Матрица KPI водителя-экспедитора

Внедрение KPI в компании : 7 этапов

Этап 1. Выясняем, какие показатели влияют на прибыль. Определяем, кто в компании влияет на эти показатели.

Этап 2. Выбираем ключевые показатели, т.е. показатели, которые в наибольшей степени влияют на прибыль. Назначаем ответственного за них сотрудника. Для каждого отдела назначаем по 2-3 четких KPI.

Этап 3. Объясняем сотрудникам, как достижение ключевых показателей влияет на оплату труда (материально мотивируем).

Этап 4. Следим за тем, удается ли сотруднику достичь целевых показателей. Если да, переходим сразу к Этапу 6. Если нет - к Этапу 5.

Этап 5. Выясняем причину. Если вины сотрудника нет, меняем условия. Если не справляется сотрудник, меняем на другого.

Этап 6. Постоянно корректируем систему KPI - удаляем устаревшие показатели и добавляем новые.

Этап 7. Корректируем систему мотивации: объясняем какие параметры и как будут влиять на оплату труда.

KPI - это ключевые показатели эффективности сотрудника. Систему KPI используют крупные корпорации с развитой сетью филиалов.

KPI - это инструмент HR-менеджера, который позволят оценить эффективность работы персонала, управлять рабочим процессом, а также ставить конкретные цели перед персоналом.

Эффективность, результативность, система сбалансированных показателей (ВSС), ключевые показатели эффективности (KPI), управление по целям… Появление этой терминологии в практике управления предприятием свидетельствует о том, что современная компания испытывает острую необходимость в оценке результатов своей работы и работы своего персонала, нуждается в инструментах мотивации сотрудников к более качественному труду. Однако процесс внедрения показателей эффективности у многих менеджеров вызывает ряд опасений и сомнений, когда становится ясно, какой объем работы необходимо выполнить, чтобы все это заработало.

Д авайте посмотрим на процесс внедрения показателей эффективности с практической стороны. Однажды автору статьи довелось быть свидетелем следующей ситуации.

Начальник отдела кадров инициировал внедрение KPI. Правление, выслушав 15-минутную пламенную речь специалиста по управлению персоналом, обсудило этот вопрос. В ходе обсуждения выяснилось, что для того, чтобы создать систему KPI, сначала надо создать систему сбалансированных показателей, на что уйдет много времени. Или надо приглашать внешних консультантов, что стоит недешево.

Результат обсуждения: инициатива хороша, но будет отложена до лучших времен, которые когда-нибудь наступят.

Но ведь работать надо сейчас, и хочется получать эффективные результаты работы как предприятия в целом, так и сотрудников в частности. Важно, чтобы работники выполняли свои рабочие задачи так, как этого требует от них компания.

И что же выбрать, как быть, если весь процесс долог и, по мнению многих менеджеров, очень непрост?

Давайте обратимся к терминам и определениям.

BSC (Balanced Scorecard) сбалансированная система показателей - это механизм, с помощью которого до персонала доводятся стратегические цели и задачи компании, факторы ее успеха.

Именно BSC позволяет создавать механизм воплощения стратегии в жизнь, поскольку она четко формулирует цели предприятия через ключевые показатели эффективности (KPI).

KPI (Key Performance Indicator RS) ключевые показатели эффективности являются измерителями достижения цели и характеризуют эффективность бизнес-процессов предприятия и отдельных сотрудников.

Внедряя систему сбалансированных показателей, компания, все ее подразделения и сотрудники начинают двигаться в одном направлении для достижения поставленных стратегических целей и задач.

Посмотрев на все это великолепие терминов с практической стороны, можно констатировать, что BSC позволяет создать предприятие, в котором результаты всех бизнес-процессов взаимосвязаны и каждый сотрудник четко понимает, что он должен сделать на своем рабочем месте для того, чтобы достичь общих целей предприятия. То есть перед нами есть и механизм (BSC), и средства его реализации (KPI).

Однако зачастую, увлекаясь глобальностью идеи по внедрению BSC, менеджмент организации начинает настолько же глобально оценивать показатели эффективности сотрудников. В результате работник понимает, что поставленные перед ним цели недостижимы, поскольку большая часть процессов, от которых зависит итоговый результат его работы, не находится в зоне его профессионального и функционального влияния.

Например, в одной компании были приняты KPI, единые для всех - достижение предприятием показателей по прибыли. В зависимости от того, какой процент прибыли был достигнут, все сотрудники предприятия либо получали свои бонусы и премии, либо не получали. Думаем, что комментарии излишни. Особенно понятно расстройство секретарей, администраторов, бухгалтерии…

Глаза боятся, а руки делают!

Посмотрим на примере, как можно сформулировать показатели эффективности для менеджера по подбору персонала так, чтобы они действительно мотивировали его на достижение результата.

Логика в разработке показателей будет достаточно проста.

Цель предприятия - достижение прибыли. И можно говорить о каких угодно вариантах высокой цели компании, но, не достигнув главного финансового результата, собственникам и акционерам предприятия будет не до высоких материй. Например, рабочая формулировка стратегии предприятия может звучать как достижение прибыли за счет предоставления рынку/клиентам качественной услуги/товара. Дальше можно создавать море слоганов, которыми пестрит телеэкран во время рекламной паузы.

Для начала посмотрим на отдел по подбору персонала.

Какие цели реализовывает он для того, чтобы предприятие решило свои стратегические задачи?

1. Реализация стратегических задач предприятия за счет специалистов высокого уровня профессионализма, их знаний, умений и навыков.
2. Привлечение персонала, способного решить профессиональные задачи, предусмотренные для должности с требуемым результатом, на вакантные позиции предприятия.
3. Привлечение персонала, разделяющего ценности, цели и задачи предприятия.
4. Привлечение персонала, мотивированного на решение задач предприятия.
5. Привлечение персонала на вакантные позиции согласно срокам, отведенным на поиск новых сотрудников.

Пока остановимся на этом.

Теперь на первый план выходит непосредственный исполнитель этих задач - менеджер по подбору персонала.

Наша задача - замотивировать сотрудника для достижения целей подразделения. Но, как известно, если не наделить работника ответственностью за результаты труда, никакие высокие слова о том, что нужно реализовывать стратегию предприятия, значительного влияния не окажут.

Важно не только проинформировать сотрудника о стратегии компании, мере его вклада в общее дело и степени его ответственности за выполняемую работу, но и продемонстрировать, как именно выполнение задач может сказаться на общем благосостоянии отдельно взятого менеджера. Для этого на предприятиях и введены системы премий. Но если премию платить в качестве процента от общей прибыли предприятия или в виде фиксированной суммы, которая никак не зависит от качества результата работы сотрудника, то в первом случае сотрудник может продолжительное время не получать премию по не зависящим от него напрямую причинам и обстоятельствам, выполняя качественно свои задачи, а во втором случае регулярно получать ее не будучи результативным работником.

Наша задача - избежать подобных ситуаций.

Итак, мы определили задачи подразделения по подбору персонала, которое призвано, достигая результатов, способствовать достижению предприятием стратегических задач.

Теперь определим задачи менеджера по подбору персонала. Они практически повторяют задачи подразделения:

1. Привлекать специалистов с требуемым уровнем профессиональной готовности к выполнению задач должности и достижению результатов. Проще говоря, искать и находить специалистов, способных решить профессиональные задачи.
2. Искать и находить сотрудников, личностные особенности которых способствуют выполнению профессиональных задач с требуемым качеством (имеется в виду соответствующий уровень внимания, мышления, памяти, способностей, типа мотивации и т.д.).
3. Привлекать специалистов, ценности и нормы жизни которых соответствуют ценностям компании. В этом случае ему должны быть созвучны корпоративные ценности: не укради, не обманывай, уважай, соблюдай и т.д.
4. Искать и находить сотрудников с определенными личностными качествами, которые позволят им влиться в коллектив подразделения. Иными словами, они должны обладать высоким уровнем совместимости, срабатываемости, уметь вести себя в конфликтных ситуациях.
5. Обеспечивать появление новых сотрудников в требуемые сроки.

Сузив задачи, оставим три:

1. Привлекать требуемых специалистов, способных выполнять задачи предприятия
2. Привлекать требуемых специалистов в плановые сроки.
3. Привлекать требуемых специалистов в необходимом количестве.

Качество или количество?

Из списка задач становится понятно, что важно оценить работу сотрудника как с точки зрения качества выполнения задач, так и измерив количественную составляющую.

Начнем с более простой задачи - оценки количественных показателей.

1. Выполнение планов по количеству требуемых специалистов.
2. Выполнение планов по срокам выполнения заявок.

Более сложной задачей является определение качественного критерия.

Для разработки KPI, оценивающего качество работы, необходимо ответить на главный вопрос: как и когда мы сможем понять, что на предприятие привлечен специалист с требуемыми качествами?

Ответов в этом случае несколько:

1. Если новый сотрудник прошел испытательный срок, то задачу можно считать выполненной качественно.
2. Если сотрудник прошел зачетную процедуру по результатам адаптации с энным количеством баллов, то задачу можно считать выполненной качественно.
3. Если сотрудник отработал в компании более года, то задачу можно считать выполненной качественно

Таким образом, результаты могут быть близкими или отсроченными, как то:

1. Прохождение новыми сотрудниками испытательного срока.
2. Работа на предприятии на протяжении определенного периода.

Необходимо помнить, что введение показателей обладает стимулирующим эффектом, и поэтому говорить необходимо именно о балансе показателей.

Если при формировании KPI для должности менеджера по подбору персонала мы оставим только количественные показатели, то сотрудники перестанут серьезно задумываться о качестве подбора персонала. Если же сделать акцент на качественных показателях, то пострадает, в первую очередь, скорость поиска специалистов.

Создаем баланс показателей

Баланса показателей мы можем добиться, присвоив им весовые значения. Здесь вам предстоит подумать, как распределить вес. Это во многом зависит от стратегических задач.

Приведем для примера два типа стратегических задач, стоящих перед компанией, и покажем, как могут распределяться весовые значения показателей в зависимости от целей (см. Таблицу 1).

Таблица 1

Свернуть Показать

Глядя на Таблицу 1, становится понятно, что в первом случае, при открытии магазинов, главная цель - открыть их точно в сроки и принять в штат необходимое для их функционирования количество специалистов. При этом видно, что такая оперативность уже заранее предполагает риск оттока новых сотрудников на испытательном сроке, связанный с несоответствием части сотрудников требованиям должности, но, по всей видимости, компания идет на это сознательно. Пройдя первый этап - открытие магазинов, - она может изменить весовые значения коэффициентов согласно второму варианту.

Определяем периодичность

При определении частоты оценки необходимо учитывать:

1. Среднюю продолжительность нормативных периодов подбора специалистов.
2. Длительность испытательного срока.

Если по планам подбора персонала менеджер по персоналу обязан укладываться в сроки подбора до одного месяца, то можно смело оценивать показатели, касающиеся подбора каждый месяц. Но поскольку сроки чаще могут быть более длительными, мы предлагаем оценивать работу менеджера по подбору персонала, например, раз в квартал. В пользу квартальной оценки говорит и показатель по результатам прохождения испытательного срока новыми сотрудниками.

Как правило, за квартал у вас накопится обширная статистика по выполнению менеджером ежемесячных планов по подбору и результатам прохождения испытательного срока новичками.

Рассчитываем бонусы

Предположим, что у менеджера по подбору персонала существует следующая мотивационная схема совокупного дохода:

1. Окладная часть - 50-60% совокупного дохода.
2. Переменная часть в виде ежемесячного бонуса в размере 40-50% совокупного дохода.

Можно использовать несколько вариантов расчета. Приведем пример наиболее простого расчета (см. Таблицу 2).

Таблица 2

Свернуть Показать

1. Рассчитываем % выполнения по каждому показателю. Расчет производится по формуле (Факт/ План) х 100. По всем показателям у нас получится следующая картина:
   % выполнения Показателя 1 = 87%,
   % выполнения Показателя 2 = 67%,
   % выполнения Показателя 3 = 60%.
2. Рассчитываем результирующее значение по показателю с учетом его весового значения. Расчет производится по формуле (% выполнения по показателю х на вес/100:
   Итоговый Результат по Показателю 1 = 26%,
   Итоговый Результат по Показателю 2 = 20%,
   Итоговый Результат по Показателю 3 = 24%.

Итого менеджером по подбору персонала план за квартал выполнен на 70% по всем трем показателям.

Если ежемесячный бонус менеджера составляет при 100-процентном выполнении плана 9 000 руб., то за квартал его бонус при условии выполнения им плана полностью должен составить 27 000 руб.

Наш менеджер выполнил план на 70%, соответственно, он получит бонус в размере 18 900 руб.

Мы рекомендовали бы при разработке системы финансовой мотивации на основе KPI создавать несколько усложненную систему оценки результатов, при которой в случае выполнения менеджером по подбору персонала плана ниже определенного процента, например, ниже 60%, бонус ему не выплачивается.

Еще раз оговоримся, что предложенная система описана в качестве примера. Вы можете усложнить ее или создать другие условия расчета коэффициентов или показателей, например, введя уровни или коэффициенты выполнения задач.

Почему эта система может не работать?

Таблица 3

Свернуть Показать

Как решить задачу командной работы менеджеров по подбору персонала?

Известны факты, когда постановка личных KPI для каждого сотрудника отдела по подбору персонала приводила к снижению уровня интенсивности профессиональных коммуникаций между ними, каждый думал только о выполнении собственных задач, становились неактуальными взаимопомощь и обмен важной информацией.

Изменить эту ситуацию достаточно просто. Введите для менеджеров бонус № 2 за выполнение задач отделом. Методика расчета аналогична уже приведенной нами.

Система KPI работает и приносит свою ощутимую пользу. Как и все методы, она небезупречна, но плюсов в ней явно больше, чем минусов, иначе она не стала бы столь популярной.

Надеемся, что наш материал поможет вам определить показатели эффективности для ваших менеджеров по подбору персонала.

Журнал: Справочник по управлению персоналом
Год: 2011

Мы продолжаем цикл статей, посвященных системе мотивирования, основанной на KPI. В этом материале разберемся, какие показатели помогают эффективно достигать целей HR-специалистам.

Менеджер по персоналу - одна из самых загадочных профессий современности. Потому что менеджмент предполагает наличие субъекта управления, которое само по себе, по словам основоположницы доктрины «человеческих отношений» Мэри Фоллье, означает «искусство достигать результата усилиями других людей». Название должности «менеджер по персоналу» подразумевает, что занимающий ее сотрудник управляет людьми в организации, в которой работает. Но кем тогда руководят остальные управленцы/ менеджеры - генеральный директор, директор по производству, начальник транспортного цеха? Ведь даже если предприятие полностью автоматизировано, есть некий главный сотрудник, который прикажет подчиненному нажать кнопку, запускающую в действие все механизмы, производящие продукцию, и очевидно, что эти двое - не менеджеры по персоналу. Таким образом, кем управляет HR-специалист - вопрос во многом философский.

Второй - тоже философский вопрос: что представляет собой результат труда менеджера по персоналу? К примеру, у директора по производству это готовая к реализации продукция, у главного логиста - вовремя и недорого доставленное сырье на производство и товары - потребителю, у основного закупщика - достаточный объем сырья по разумным ценам, у бухгалтера - сданная вовремя и в полном комплекте отчетность, у продавца - деньги в кассе и долговые расписки дебиторов...

А результат деятельности менеджеров по персоналу - люди? Но они, понятно, сотрудников не «производят»; обучают тоже, как правило, сначала преподаватели вне компании, а потом - наставники непосредственно на рабочем месте; на производительность труда людей HR-специалисты способны влиять лишь опосредованно, а правильную схему мотивирования может создать лишь тот, кто определяет цели предприятия, т. е. его владелец или генеральный директор, или все линейные руководители. Вряд ли можно ожидать от менеджера по персоналу настолько детального знания каждого производственного участка организации, чтобы правильно увязать интересы сотрудников со всем многообразием задач, стоящих перед ней.

Тайны профессии

Раньше была профессия (оставшаяся на заводах «старой закалки») - начальник отдела кадров. Он занимался оформлением людей на работу, увольнением, а также составлением всей сопутствующей документации по отпускам, больничным, рабочим графикам, финансовым обязательствам. Словом, его задачи были понятны.

Однако сейчас менеджеры по персоналу, как правило, против такого названия своей профессии, как «кадровик». Обычный функционал HR-службы (или департамента по управлению человеческими ресурсами, или дирекции по персоналу - ряд названий можно продолжить, но при любом из них субъект управления и стандарт «продукции» остаются крайне расплывчатыми) состоит из четырех основных блоков:

наем и увольнение - простые участки, на которых, как вода в бассейне, из одной «трубы» персонал на предприятие поступает, а из другой - «выливается», и все это - с соблюдением ТК РФ; обучение (включая адаптацию) - внешнее и внутреннее, адаптационное (курс молодого бойца) и сертификационное (подтверждение квалификации), долгосрочное (МВА за счет работодателя) и краткосрочное (иногда с выездом за город) и т. п. - в зависимости от величины бюджета, тяги собственника к модным новым знаниям и, конечно, стандартов отрасли; документооборот - функция, регулируемая Трудовым кодексом, внутренними (локальными) нормативными актами и контролируемая трудовой инспекцией; развитие - деятельность, предполагающая поле для любой «фантазии»: сюда можно отнести и мотивацию, и оценку, и карьеру, и решение производственных конфликтов, и корпоративную культуру, и приверженность с лояльностью - все то, на что нужен немалый бюджет при полной неопределенности результата (в силу его сложной измеримости). Именно развитием директор по персоналу (или вице-президент) и занимается, обычно «задорого». А три других участка работы - рутинных, понятных и исторически оправданных - чаще всего выполняют за «недорого» специально обученные люди из его команды.

Увлеченность так называемыми «проектами развития» часто путают со стратегичностью. Несколько лет назад даже обсуждалась тема становления менеджера по персоналу как стратегического партнера собственника бизнеса. Правда, потом выяснилось, что стратегичность - врожденное качество, и если человек наделен им, то вряд ли будет засиживаться в HR-менеджерах, а уйдет в реальный бизнес. Если же оно отсутствует - то и развивать невозможно, даже при постоянном повышении зарплаты и участии в правлении компании.

В качестве основной цели «на все времена» менеджерам по персоналу поставим «обеспечение компании сотрудниками необходимой профессиональной подготовки и в нужном количестве для реализации стратегии организации» - и посмотрим, как можно измерить результат на каждой из трех фаз развития предприятия.

Пример расчета

Чтобы учесть все многообразие нелегкого труда менеджера по персоналу - да еще со всеми вну-трифункциональными специализациями, - выберем по одному KPI для каждого участка, а для «заколдованного места», именуемого «развитием», - два.

KPI 1 - скорость закрытия вакансии по отношению к темпам прироста списка открывающихся позиций. Это не должен быть абсолютный норматив. Так, если вначале сотрудник на появившуюся должность подбирался за две недели, и это был хороший результат, то по мере развития бизнеса и появления новых вакансий, скорость должна существенно возрасти, чтобы вовремя покрывать все потребности компании в людях.

KPI 2 - количество сертифицированных работников к общей численности персонала. Либо количество сертифицированных к общему числу обученных (если обучение было серьезным, а не ради получения «корочек»). Либо количество успешно прошедших испытательный срок к общему числу нанятых. Либо количество внутренних замещений открытых позиций к общему числу вакансий (но иногда такой показатель может говорить не о качестве подготовки кадрового резерва, а о стремлении поставить родственников на освободившиеся должности, поэтому желательно ввести норматив, например, не более 25% замещений - из внутреннего резерва, остальное - за счет открытого рынка).

KPI 3 - степень удовлетворенности трудовой инспекции результатами проверок. Измеряется либо в количестве выявленных нарушений, либо в сумме штрафов за период (и то и другое должно стремиться к нулю).

KPI 4 - прирост выручки на сотрудника по компании при фиксированном размере ФОТ. Этот критерий показывает, работает ли мотивационная схема (если выручка не растет, деньги на людей тратятся зря).

KPI 5 - уровень текучести кадров по подразделениям. Его повышение означает падение лояльности, приверженности, неконкурентоспособное вознаграждение, неграмотное руководство (люди приходят работать в компанию, а уходят от конкретного человека). Соответственно, рост затрат - надо постоянно искать замену уволившимся, снова вводить в курс дела и пр.

Итак, KPI 1 относится к блоку «ввод-вывод персонала», KPI 2 - к обучению, KPI 3 - к документообороту, KPI 4, KPI 5 - к блоку развития. Результаты - конкретные, и их несложно посчитать.

Варианты расчетов

Рассмотрим примеры вариантов развития событий, приведенные в таблице . Обращаем внимание на то, что они только иллюстрируют метод и не могут быть использованы как фактическая схема KPI для конкретной компании.

Фаза 1

Вариант 1. Компания набирает кадры, и ее не очень волнуют проверки трудовой инспекции и отсутствие профильного образования у персонала. Она стремится увеличить выработку (KPI 4) и свести к минимуму текучесть, т. е. построить команду. Это период активной генерации прибыли, поэтому крайне важно, какой именно доход приносит организации каждый сотрудник. Проекты у компании есть, а реализовы-вать их особо некому - поэтому KPI 1 и KPI 2 имеют высокий вес. Нужны люди (неважно, какие у них дипломы и соблюдаются ли все формальности при приеме на работу: KPI 2, 3 - 0,1), причем их нужно удерживать (KPI 5 - 0,2). Менеджер по персоналу должен обеспечивать постоянный приток кадров и сохранение наиболее результативных сотрудников, а оформление документов на данном этапе компания считает не слишком важным занятием. На приглашение высококвалифицированных специалистов (или их внутреннее обучение) пока нет средств и времени (KPI 2 - 0,1). Компания просто мечется в выбранном рыночном сегменте, как мячик, в который попала пуля со смещенным центром тяжести, а вот будет ли результат - это бабушка надвое сказала.

Вариант 2. Если текучесть кадров высокая, то надо людей удерживать (KPI 5 - 0,3), а также быстро находить (KPI 1 - 0,2), причем уже квалифицированных (KPI 2 - 0,2), и использовать их максимально (KPI 4 - 0,2). Единственное, что пока тревожит мало, - проверки трудовой инспекции. Компания перестала метаться по рынку, но только набирает обороты, и ей важнее «быстро», чем «правильно». Менеджер по персоналу занимается сразу всем - и часто времени не хватает на правильное оформление документов. Однако высокая текучесть при неразберихе в кадровом документообороте может привести к серьезным неприятностям. Бодрость руководства компании и ощущение, что «все нормально» может не пройти выборочный кадровый аудит.

Фаза 2

Вариант 1. Компания растет, поэтому нужны новые люди (KPI 1 - 0,2), однако сейчас уже важно выстроить все процедуры работы с персоналом (KPI 3 -0,3), и в то же время необходимо поддерживать рост выручки (KPI 4 - 0,3). А вот сертификаты сотрудников особой роли не играют, и текучесть или уже не пугает, или не очень высока. Данная картина характерна для предприятия второй фазы (завода с конвейером, работающего в районе с большим трудовым потенциалом, где всегда можно найти замену ушедшему, причем правильно все оформив). Менеджер по персоналу восстанавливает отчетность и документооборот, а также работает над оценкой производительности труда - чтобы грамотно оптимизировать численность. Скучновато, рутинно, но очень полезно - как школа или техникум - менеджер по персоналу обучается профессии c азов.

Пример показывает, что работа по достижению одной и той же цели менеджера по персоналу может иметь разные оттенки - в зависимости от фазы зрелости бизнеса, требований владельцев компании, специфики отрасли и многих других факторов. Не меняя ни цели, ни показателей, можно регулировать усилия менеджера по персоналу путем увеличения или уменьшения весов (значимости) KPI. Специалисту по человеческим ресурсам не надо требовать своего постоянного присутствия на производственных совещаниях, чтобы «быть в курсе», или угадывать, что же от него хотят собственники и производственные руководители? С помощью описанной системы он сам в состоянии понять, на каком этапе развития (фазе зрелости) находится компания и чего хочет от него работодатель с точки зрения количества и качества сотрудников.

Похоже на умелую игру на флейте, не правда ли?

Вариант 2. Происходит постоянный набор персонала с учетом имеющихся квалификационных стандартов, а после получения среднего по отрасли результата людей увольняют или они сами уходят (оформлению документов не придается большого значения) и приходят новые. Так обстоит дело с сотрудниками пищевой, текстильной промышленности, швейной индустрии, разработчиками базовых IT-программ, мелкими аудиторами и т. п. - менеджер по персоналу занят подбором 80% своего времени. Оставшиеся 20% он делит между всеми другими функциями, при этом приоритет отдается оценке личной результативности - чаще всего субъективной (по критерию «вменяемость»), но иногда проводимой с помощью тарифно-квалификационных шкал, грей-дов и т. п. Это не эффективная система, зато выковывающая жизнестойкость. Поработавший (и выживший!) в такой среде менеджер по персоналу будет воспринимать все остальные системы как эстонский анекдот - мееедленноооо.