Stručna ocjena projekta. Stručna procjena varijanti dizajna

Za opis procesa odabira vašeg projekta.

1. Identificirajte glavna ograničenja u projektu.

2. Generirajte mnoge opcije projekta.

3. Korištenje metode stručnih procjena.

4. Provedite analizu koristi/troška.

Primjer korištenja metode ekspertne procjene.

Razmotrene su sljedeće projektne opcije.

Glavni kriteriji za odabir projekta bili su: trošak; trajanje projekta; složenost projekta; smještaj; dostupnost alternativnih tehničkih rješenja; početna dokumentacija za dobivanje dozvola za projekt.

Sljedeći faktori poredani su silaznim redoslijedom prioriteta. Da bi se to postiglo, utvrđuje se koji će od njih imati najveći utjecaj na napredak projekta. Procjenjuje se težina (rang) svakog od navedenih faktora. Zbroj rangova faktora mora biti jednak jedan.

Projektna opcija se vrednuje za svaki od faktora (kriterija) ocjene. Maksimalna ocjena za bilo koji faktor za projekt je 100, minimalna je 0. Stručna procjena utjecaja svakog faktora dobiva se množenjem težine svakog faktora s ocjenom tog faktora za svaku opciju.

Stručna procjena projektnih opcija od strane stručnjaka br.1

Stručna procjena projektnih opcija od strane stručnjaka br.2

Stručna procjena projektnih opcija od strane stručnjaka br.3

Stručna procjena projektnih opcija od strane stručnjaka br.4

Stručna procjena projektnih opcija od strane stručnjaka br.5

Definicija integralnog ocjenjivanja

Najveći integralno ocjenjivanje odgovara projektu E - izgradnja hipermarketa u naselju. Kulinichi.

"Metodologija upravljanja projektima"

Laboratorijski rad Br. 4 Hijerarhija rada. Faze.

Hijerarhija rada

Služi za prikaz trenutne strukture rada.

Izgled Prozor radne hijerarhije ovisi o tome koja je vrsta hijerarhije navedena u dijaloškom okviru postavki hijerarhijskog dijagrama, koji se otvara iz izbornika Dijagram–>Postavke ili klikom na gumb na alatnoj traci.

Ako je odabran Hijerarhijski prikaz, tada su faze u prozoru raspoređene u obliku vertikalne hijerarhije. Informacije o fazi (njen naziv i šifra) prikazane su desno od grafička slika fazama

Ako je odabran stablo, faze su prikazane kao pravokutnici. Pravokutnik sadrži informacije o fazi navedene u dijaloškom okviru predloška.

Faze se prikazuju prema razini hijerarhije: gornja razina je faza projekta, ispod su faze druge razine itd.

Svaka razina hijerarhije ima vlastitu boju pozadine, koju je moguće promijeniti iz glavnog prozora programa klikom na gumb na alatnoj traci. U dijaloškom okviru postavki boja koji se otvori možete promijeniti boje faza odgovarajuće razine.

U radnoj hijerarhiji možete prikazati faze do uključivo bilo koje razine (npr. samo faze prve i druge razine). Razina prikaza podešava se u dijaloškom okviru postavki.

Dvostruki klik lijevom tipkom miša na fazu otvara dijaloški okvir svojstava faze u kojem se postavljaju njezine glavne karakteristike.

Desnim klikom na sliku faze možete pozvati skočni izbornik faze radne hijerarhije, koji vam omogućuje izvođenje sljedećih radnji: uređivanje svojstava faze, stvaranje općih izvješća za odabranu fazu, stvaranje i brisanje faza.

Hijerarhija radova se uređuje pomoću miša.

Ako pomičete miša s pritisnutom lijevom tipkom na fazi, možete zamijeniti faze unutar svake razine.

Pri pomicanju faze na nižu razinu držite pritisnutu tipku Shift, a pri pomicanju na istu razinu držite pritisnutu tipku Alt.

Faze

Dijaloški okvir Svojstva faze

To je dijaloški okvir sa sljedećim stranicama: Inicijalni i izračunati podaci, Operacije, Podfaze, standardna stranica s komentarima i standardna stranica s OLE dokumentima i mapom.

Stranica Početni i izračunati podaci

Naziv – naziv faze.

Kod – jedinstveni kod faze.

Vrsta – tip faze za komunikaciju s imenicima.

Kratko ime– kratki naziv faze (obično kraći od glavnog).

Prioritet – prioritet faze.

Kalendar – kalendar po kojem će se računati trajanje faze u danima. Za promjenu

kalendar, kliknite gumb Odaberi, odaberite kalendar s popisa u prozoru koji se otvori i kliknite U redu.

Donja polja prikazuju izračunate vrijednosti:

Početak (KMR) – najraniji datum početka KMR operacije uključene u fazu.

Završetak (KMP) – zadnji datum završetka operacije KMP uključene u fazu - Početak (KMP) – najraniji datum početka operacije KMP uključene u fazu.

Završetak (KMP) – zadnji datum završetka KMP operacije uključene u fazu - Razina – razina faze u hijerarhijskoj strukturi rada.

Sažeti količine – omogućuje vam da sažmete količine operacija uključenih u ovu fazu. Ukupni volumen bit će prikazan na liniji s fazom nakon obračuna troškova.

Color on Chart mijenja boju slike ove faze na grafičkom dijelu gantograma rada (ovo otvara dijaloški okvir boje objekta).

Okvir Voditelji sadrži popis menadžera kojima će se slati faza prilikom distribucije potprojekata.

Da biste dodali upravitelja na popis, kliknite gumb Dodaj i na popisu korisnika koji se otvori odaberite željenog upravitelja, a zatim kliknite U redu.

Gumb Izbriši koristi se za uklanjanje odabranog upravitelja s popisa.

Za odabir odgovornog voditelja koristite gumb Odgovorni. Odgovorni voditelj nalazi se prvi na popisu, njegovo ime označeno je zvjezdicom, a tijekom izgradnje ažurirani potprojekti se čitaju iz njegove mape Pripremljeno za izgradnju [Izlazna pošta], do koje je put naveden u tablici korisnika. Preostali upravitelji se zanemaruju prilikom sklapanja potprojekata i potrebni su samo za distribuciju potprojekata.

Operativna stranica

Uključene operacije – popis operacija uključenih u fazu.

Kreiraj – gumb za dodavanje nove operacije u fazu.

Gumb Svojstva za otvaranje dijaloškog okvira svojstava za odabranu operaciju.

Izbriši – gumb za brisanje odabrane operacije iz projekta.

Isključi – gumb za prijenos odabrane operacije na popis izuzetih objekata radne strukture.

Isključene operacije – popis isključenih operacija.

Uključi – gumb koji umeće izuzetu operaciju na popis uključenih operacija.

Svojstva – gumb koji otvara dijaloški okvir svojstava za odabranu operaciju.

Izbriši – gumb za brisanje odabrane izuzete operacije iz projekta.

Podfaze Stranica

Polje sadrži popis podfaza uključenih u ovu fazu.

Kreiraj – gumb za dodavanje nove podfaze u fazu.

Izbriši – gumb za brisanje odabrane podfaze iz projekta.

Isključi – gumb za isključivanje podfaze iz strukture posla (faze se ne mogu isključiti iz strukture odgovornosti, jer ona mora biti potpuna). Prilikom isključivanja podfaza iz trenutne strukture, izuzimaju se objekti na nižoj razini hijerarhije (operacije), a prazne podfaze mogu se ukloniti iz strukture. Isključeni objekti kasnije se mogu uključiti u trenutnu strukturu.

A.A. Shirobokova

O.V. Krivoščekova

S.V. Uralova

Društveni dizajn

Dio II

Stručnost društveni projekti

Tutorial

Izdavačka kuća

Irkutsko državno tehničko sveučilište

Recenzent:Šef Odjela guvernera Irkutske regije za odnose s javnošću i nacionalne odnose

Društveni dizajn. Dio II. Ispitivanje društvenih projekata: udžbenik. džeparac. – Irkutsk: Izdavačka kuća ISTU, 2007. – 90 str.

Udžbenik sadrži teorijska i praktična iskustva u ispitivanju društvenih projekata. Istaknuto u udžbenik nastavni materijali sadrže teorijska znanja o metodama procjene i kako ih primijeniti u procesu društvenog dizajna. Prikaz praćenja i evaluacije društvenih projekata dan je kao društvena tehnologija. U priručniku su također prikazani postupci odabira prijava, uzorci službenih dokumenata koji se koriste za ocjenu prijava te postupak rada stručnjaka.

Udžbenik je druga knjiga u općoj seriji: društveni dizajn. Serijal je zastupljen s četiri knjige.

Namijenjeno organizatorima i sudionicima natječaja, nastavnicima, studentima, nadležnim tijelima i svima zainteresiranima za tematiku natječaja za dodjelu bespovratnih sredstava, javni i drugi nadzor nad njima.

Knjiga je objavljena uz potporu Pokrajinskog javnog sastanka Irkutske regije

ISBN 978-5-8038-0482-6© Shirobokova A.A., Uralova S.V.,

Krivoshchekova O.V., 2007

© Bajkalska regionalna unija žena "Angara", 2007

© Država Irkutsk

Tehničko sveučilište, 2007

Predgovor

Sadržaj udžbenika uzima u obzir dugogodišnju praksu autora u pripremi i provedbi društvenih projekata, savjetovanju i ispitivanju projektnih prijava, predavanju posebnih kolegija, provođenju edukacija o problemima društvenog dizajna za članove lokalnih zajednica, u obrazovnim ustanovama, na specijalističkim tečajevima, tečajevima za usavršavanje državnih i općinskih službenika i sl. .d. Priručnik također uzima u obzir iskustva međunarodnih i ruskih stručnjaka u društvenom dizajnu, predstavljena u raznim publikacijama, predstavljena na konferencijama, forumima itd.

Socijalni dizajn je novi instrument ruske socijalne politike, mehanizam socijalnog partnerstva, sudjelovanje lokalnih zajednica u socio-ekonomskom razvoju njihovih teritorija, visoko učinkovit alat rješenja socijalni problemi. Naporan rad, jasna vizija svrhe, organizacija i želja za promjenom života nabolje često nisu dovoljni za realizaciju ideja transformacije. Obično je karika koja nedostaje financiranje. Stoga je praksa društvenog dizajna u stvaran život teritorije ne samo kroz sustav međunarodnih i ruskih zaklada, korporacija itd., već i kroz sustav općinskih, regionalnih, regionalnih i sveruskih dotacija, društvenih naloga itd.

Svaki sponzor želi znati koji projekt najbolje zadovoljava uvjete natječaja koji je raspisao, koji tražitelj bespovratnih sredstava ima najučinkovitije rezultate konkretnog projekta. Zato naručuje evaluaciju projekta. A onda je potrebno pronaći stručnjaka za evaluaciju projekata. Podnositelju zahtjeva također je potrebna procjena vlastitog projekta. Ona će vam pomoći da to popravite moguće greške i izbjeći neuspjehe u fazi provedbe projekta. Nadamo se da će preporuke sadržane u ovom priručniku pomoći našim čitateljima da steknu znanja u području evaluacije projekata i stvoriti uvjete za razvoj i podršku učinkovitih projekata.

Vodič je drugi dio opće serije: društveni dizajn. Namijenjen je onima koji žele steći iskustvo u stručnoj procjeni društvenih projekata. Predstavlja teorijska i praktična iskustva u ispitivanju društvenih projekata. Materijali predstavljeni u njemu sadrže teorijska znanja o metodama procjene i metodama njihove primjene u procesu društvenog projektiranja. Dan je uvod u praćenje i evaluaciju društvenih projekata kao društvene tehnologije. U priručniku su također prikazani postupci odabira prijava, uzorci službenih dokumenata koji se koriste za ocjenu prijava te postupak rada stručnjaka.

Prvi dio serije, “Social Design: Vodič za pisanje prijava za bespovratna sredstva,” sadrži praktična iskustva u pripremi projektnih prijava za davatelje bespovratnih sredstava, sponzore, zaklade i druge organizacije koje financiraju javne i neprofitne organizacije, pojedince, građane, i inicijativne grupe građana. Iz nje će čitatelj naučiti što je društveni dizajn, kakvu ulogu igra u suvremenoj socijalnoj politici i kako pisati projekte. Treći - “Aktivne metode nastave. Priručnik za trenere" namijenjen je obuci trenera u socijalnom dizajnu. Sadrži opće materijale o aktivne metode osposobljavanje, organiziranje i provođenje izobrazbe, metodološki razvoj za provođenje treninga o socijalnom dizajnu. Četvrta knjiga, “Društveni dizajn: Praktično iskustvo,” sadrži pozitivno praktično iskustvo u društvenom dizajnu javnih i neprofitne organizacije, građani, inicijativne grupe građana Irkutske regije. Predstavlja projekte koji su dobili potporu iz različitih izvora financiranja.

Rasprostranjen u U zadnje vrijeme oblik privlačenja sredstava (materijalnih i kadrovskih) za rješavanje društvenih problema od strane različitih inozemnih i domaćih fondova, te državnih tijela razne razine- od federalnih do lokalnih - natječaji za potpore. Ako postoji natječaj, onda je potrebno evaluirati projekte i odabrati one koji najučinkovitije i najjeftinije rješavaju problem. Osim toga, davatelju potpore nije svejedno kakvi su konkretni rezultati projekta u određenom trenutku njegove provedbe ili na kraju projekta. Naravno, potonje se može vidjeti iz izvješća nositelja projekta, ali važno je i mišljenje stranaca. Tada sponzor naručuje procjenu. A onda za ocjenu projekta naruče stručnjaka koji je sposoban obavljati zadaću stručnjaka u području evaluacije projekata.

Često je i samom izvođaču važno znati kako njegov projekt napreduje i koliko odgovara navedenim rezultatima. Pravovremeno pojašnjenje ovoga omogućit će pravovremene prilagodbe provedbe projekta. Zato je važno da među nositeljima projekta postoji stručnjak upoznat s evaluacijom projektnih aktivnosti.

Ova knjiga raspravlja o različitim aspektima evaluacije projektnih aktivnosti. Na kraju knjige nalazi se popis literature.

Ekspertiza društvenih projekata kao oblik procjene projektnih aktivnosti

Zašto su natječaji za bespovratna sredstva postali toliko popularni u rješavanju socioekonomskih i građanskih problema?

Natječaji za dodjelu bespovratnih sredstava pokazali su se kao najučinkovitiji oblik raspodjele sredstava za rješavanje ovih problema: financiranje projekata na natječajnoj osnovi potiče privlačenje dodatnih sredstava od strane organizacija koje sudjeluju u natječajima u vidu vlastitih materijalnih i stručnih sredstava, i besplatna djelatnost volontera. U pravilu, jednu trećinu sredstava uloženih od strane donatora ulaže ili prikuplja sama organizacija koja prima potporu.

Konkurentno financiranje omogućuje procjenu učinkovitosti uloženih sredstava, jer omogućuje praćenje procesa provedbe projekata bespovratnih sredstava i izvještavanje organizacija primatelja bespovratnih sredstava o rezultatima projektnih aktivnosti.

Natječaji za dodjelu bespovratnih sredstava omogućuju vam da privučete širok krug sudionika i među njima odaberete one koji mogu najučinkovitije i najjeftinije riješiti društveni problem u zajednici. Posljedično, natjecanja se razvijaju zdravo natjecateljsko okruženje u neprofitnom sektoru.

Korištenje konkurentnih tehnologija omogućuje smanjenje troškova investitora do 15-20%. Dakle, uvođenje mehanizama koji potiču konkurenciju može proizvesti opipljiv ekonomski učinak.

Natječaji za bespovratna sredstva koriste se projektnom logikom. Omogućuje vam holističko sagledavanje i rješavanje problema, kao i postizanje dugoročnih rezultata i društvenog utjecaja. Dizajn je također snažan poticaj za razvoj organizacije koja se prijavljuje za bespovratna sredstva. Čak i ako je prijava odbijena: pisanje projekta uključuje, između ostalog, analizu vlastite aktivnosti, njezinih nedostataka i mogućih načina poboljšanja. Stoga sudjelovanje u natječajima za dodjelu bespovratnih sredstava potiče organizaciju na stalno usavršavanje, težnju ka većoj učinkovitosti i postizanje dugoročnih, održivih rezultata.

Razvoju tržišta doprinose i natječaji za dodjelu bespovratnih sredstava socijalne službe, formirajući potonje u procesu provedbe projektnih aktivnosti. Cilj svakog natječaja za bespovratna sredstva je sljedeći: postoji problem koji treba riješiti, a sve projektne prijave pristigle na natječaj nude različite opcije za njegovo rješavanje. Te se odluke provode, a one najučinkovitije fiksiraju u vidu usluga, za koje se traže drugi, redovni izvori financiranja. Kao rezultat toga, pojavljuju se i konsolidiraju nove usluge, usluge, modeli, tehnologije za rad s ciljnim skupinama, koje se mogu reproducirati i replicirati.

Natječaji za dodjelu bespovratnih sredstava imaju širok odjek u javnosti, budući da su društveni projekti koji se provode zanimljiva informacija za medije, a stanovnici područja počinju optimistično gledati na rješavanje društvenih problema, što doprinosi stvaranju pozitivnog javnog mnijenja.

Zasebno valja istaknuti natječaje za dodjelu bespovratnih sredstava koje proračunskim novcem provode vlasti na različitim razinama. Naravno, ovo je pozitivan pomak. Koristeći sve navedene čimbenike za učinkovitost natječaja, vlasti na taj način grade i konstruktivnu interakciju s civilnim institucijama.

U posljednje vrijeme raširena je i praksa održavanja natječaja za dodjelu bespovratnih sredstava na temelju konsolidiranog proračuna, kada se fond natječaja sastoji iz različitih izvora: fonda, sponzorskih doprinosa i administracije. U ovakvim natjecanjima ne samo da se povećava fond za natjecanje, već se i resursi (financijski, stručni, metodološki, organizacijski, resursi utjecaja itd.) različitih organizacija spajaju radi rješavanja društvenog problema.

Posebno mjesto zauzimaju natječaji za bespovratna sredstva u implementaciji mehanizama društvene odgovornosti poslovanja. Omogućuju poslovnoj zajednici učinkovito ulaganje sredstava u razvoj lokalnih zajednica.

Ako postoji natječaj, onda je potrebno evaluirati projekte i odabrati one koji najučinkovitije i najjeftinije rješavaju problem. I tu postoji potreba za stručnjacima koji mogu kompetentno ocijeniti rješenja predložena u projektu. Davatelju također nije svejedno kakvi su konkretni rezultati projekta u određenom trenutku njegove provedbe ili na kraju projekta. I ovdje je opet potreban stručnjak-stručnjak u području procjene projekta.

Ocjenjivanje je poseban proces koji zahtijeva posebna znanja. Zato se sada sve više pozornosti posvećuje izobrazbi stručnjaka za ocjenjivanje općenito, a posebno u društvenoj sferi. Važno je napomenuti da među metodama i tehnikama procjene postoje i one koje praktičari mogu vrlo lako savladati i koristiti za ispitivanje društvenih projekata u određenim fazama njihova razvoja.

Projektne aktivnosti imaju određeno trajanje i faze razvoja. I to u svakoj fazi životni ciklus projekt postoji potreba za evaluacijom (*):

- Ideja--* --Razvoj--** --Vas-* -punije-* -cija--*--Udarac--*

Stoga postoje različiti tipovi ocjene. Svaka faza nameće svoje karakteristike vrsti ocjenjivanja koja se provodi u ovoj fazi. Ovaj priručnik za obuku usmjeren je na evaluaciju koja se odvija prije početka projekta, nakon što je razvijen i prije nego što financiranje odobri financiranje. Prije nego što se projekt odobri, obično se izvede posebna procjena, koji se zove pregled (**). Izvodi se zaključak koji uspoređuje moguće rezultate projekta i moguće troškove njegove provedbe. Utvrđuje se usklađenost projekta s uvjetima sponzora. Štoviše, ispit je taj koji određuje mogućnost učinkovite procjene u kasnijim fazama projektnog rada, budući da se u fazi ispitivanja procjenjuju osnovni uvjeti projektne aktivnosti. Za praćenje tijeka projekta i postizanje planiranog učinka, osiguranje uvjeta za vrednovanje projektnih aktivnosti, prilikom izrade projekta i formalizacije projekta, potrebno je minimalno:

Procijenite početnu situaciju za promjenu kojoj će projekt biti usmjeren;

Odredite koje promjene bi provoditelji projekta željeli primiti "na izlazu" - odnosno nakon završetka projekta;

Razviti niz mjera koje bi, prema planovima autora, mogle osigurati takve promjene;

Stvorite sustav za praćenje i evaluaciju takvih promjena.

Kako se to postiže prikazano je u I. dijelu udžbenika o društvenom dizajnu - "Vodič za pisanje zahtjeva za dodjelu bespovratnih sredstava."

Vrste ocjenjivanja

Što je evaluacija projekta

U razliciti ljudi Mogu postojati vrlo različite ideje o tome što je procjena. Akademski rječnik ruskog jezika daje sljedeće definicije:

Vrednovanje je radnja usmjerena na stvaranje mišljenja, suda o kvaliteti, dostojanstvu, vrijednosti i sl. bilo što;

Procijenite – proučite i donesite informirani sud.

Značenje pojma "procjena" s vremenom se proširilo. U proteklih 30 godina dogodile su se velike promjene. To je zbog činjenice da se broj društveno usmjerenih projekata i programa usmjerenih na pozitivne promjene u različitim područjima života (zaštita okoliš, obrazovanje, prava žena, podrška osobama s invaliditetom itd.). I u ovom slučaju ocjena dobiva prošireno značenje. Zbog toga su mu brojni stručnjaci za evaluaciju dodali novu dimenziju: svrhu evaluacije. Na primjer, Carol Weiss definirala je svrhu evaluacije kao mjerenje rezultata programa i njihovu usporedbu s ciljevima koje program namjerava postići. Identificirala je evaluaciju kao jedno od sredstava za olakšavanje naknadnog donošenja odluka o programu, kao i za poboljšanje procesa razvoja programa u budućnosti. Sustavnom analizom rezultata svakog projekta možemo utvrditi sljedeće:

Koji su programi dobro funkcionirali i trebali bi se proširiti;

Koji programi nisu uspjeli i treba ih prekinuti;

Koji programi zahtijevaju izmjene iz različitih razloga.

Značajka ovakvog pristupa evaluaciji nije samo potreba za ciljem evaluacije, već je važna i povratna informacija – protok informacija do menadžera, koji na temelju nje moraju donositi odluke o budućem razvoju ili zatvaranju programa (projekta). ). Međutim, kao što primjećuje Robert Stake, procjena može imati mnogo različitih svrha. Pitanja za procjenu odražavaju različite svrhe i potrebe publike za informacijama. U formalnoj procjeni samo se nekoliko pitanja može dati prioritetna pozornost.

Povijesno gledano, primarni potrošači evaluacije bili su oni koji evaluaciju financiraju. Oni su bili ti koji su formulirali pitanja za ocjenjivanje. Danas se ovaj naglasak počeo pomicati. Društvo je počelo shvaćati da postoje razne skupine koje imaju zakonsko pravo ili određene potrebe za svjesnošću o rezultatima projekata (programa). Peter H. Rossi i Howard E. Freeman ističu da evaluatori moraju biti u stanju razumjeti stavove svih dionika i uzeti ih u obzir prilikom planiranja i provođenja evaluacije.

Procjena i životni ciklus projekta

Projekt je uvijek hipoteza. Uz različite stupnjeve pouzdanosti, pretpostavlja se da će radnje razvijene u projektu dovesti do očekivanog rezultata. Mnogi čimbenici, unutar i izvan organizacije, utječu na učinkovitost projektnih aktivnosti. Potreban specijalni alati, omogućujući procjenu tih utjecaja. U mnogim zemljama svijeta alati kao što su praćenje i evaluacija projekta.

Razred omogućuje vam da stvorite mišljenje, sud o kvaliteti, dostojanstvu, vrijednosti itd. projekta i njegovih rezultata. Zadatak stručnjaka je proučiti i donijeti informiranu prosudbu o projektu ili njegovim stvarnim rezultatima.

Praćenje - trenutna kontrola za rezultate rada. Omogućuje vam da utvrdite jesu li sve planirane aktivnosti provedene? Je li na vrijeme? Je li obuhvaćen planirani broj sudionika projekta? Jesu li sredstva potrošena u skladu s proračunom? itd.

Projekt je proces koji se razvija i ima različite životne cikluse (faze), au svakoj fazi postoje različite vrste evaluacije. Povezanost faza i vrsta ocjenjivanja projektnih aktivnosti prikazana je na dijagramu 2.

Ideja - razvoj - odobrenje - izvedba - završetak - naknadni učinak

procjena ispit monitoring procjena procjena

situacije utjecaja

Procjena situacije provodi prije izrade projekta (prijave na natječaj) ili programa. Projektanti moraju završiti ovaj posao prije početka pripreme projekta, nakon što imaju ideju za pisanje projekta. U pravilu se ova faza procjene izostavlja. Ovaj problem o čemu se govori u I. dijelu knjige Društveni inženjering: Vodič kroz prijedloge za dodjelu bespovratnih sredstava (poglavlje 1.3. Pet ciklusa upravljanja projektima).

Oslonite se na iskustvo kolega iz drugih regija;

Provedite dugogodišnju ideju;

Pripremaju prijavu jer je raspisan natječaj, a tema spada u područje interesa organizacije;

Nemaju vještine procijeniti situaciju.

Međutim, danas upravo ova vrsta procjene, često uključena u zaseban dio prijave, postaje značajna tijekom natječajne selekcije projekata. Zato stručni zadatak- moći procijeniti koliko je dobro ovo pitanje razrađeno u prijavljenom projektu. Uostalom, procjena situacije omogućuje:

Utvrdite točno u čemu je problem;

Identificirati usklađenost aktivnosti s resursima (mogućnostima), misijom, ciljevima i ciljevima predstavljenim u projektu;

Odredite investicijsku atraktivnost projekta;

Vidjeti dugoročne potencijalne rezultate i izglede projekta;

Kriteriji izvedbe obrasca;

Procijeniti učinkovitost odabrane strategije i realističnost proračuna;
- ocjenjuju kvalifikacije izvođača;

Učinkovito redistribuirajte resurse.

Postoje posebne metode i alati za procjenu koji vam omogućuju procjenu situacije. Isti se alati koriste u drugim fazama ocjenjivanja projektnih aktivnosti. O ovoj se temi detaljnije raspravlja u 3. poglavlju, Alati za ocjenjivanje, ovog vodiča za učenje.

Stručnost (preliminarna procjena). Ova procjena se provodi u fazi odobrenja projekta, dok procjena još nije provedena. završen projekt. Projekt je kao prijedlog za budući rad. Stručnost određuje kvalitetu projekta. Podnositelj zahtjeva za bespovratna sredstva obično se suočava s ispitom prilikom podnošenja zahtjeva za bespovratna sredstva. Kao stručnjake, davatelj koncesije privlači stručnjake s iskustvom u evaluaciji projekata i nominiranih područja (društvenih, civilnih, gospodarskih itd.). Stručnjaci čitaju aplikacije i utvrđuju jesu li vrijedne podrške. U načelu, procjena može imati mnogo različitih svrha. Međutim, uglavnom, u ovom slučaju stručnjaci moraju odgovoriti na dva pitanja:

Može li prijavljeni projekt doprinijeti rješavanju problema koji je trenutno prioritet za pojedinog donatora;

Može li ovaj projekt pod ovim uvjetima provesti organizacija prijaviteljica?

Ova pitanja uključuju mnoštvo karakteristika i kriterija (je li projekt dovoljno dobro planiran; ima li organizacija iskustva u provedbi projekata i može li taj projekt dovršiti; jesu li projektni resursi opravdani itd.). Važno je napomenuti da čak i ako organizacija ne planira prijaviti projekt na natječaj za dodjelu bespovratnih sredstava, preporučljivo je izvršiti njegovu provjeru. Kolege i zaposlenici organizacije mogu djelovati kao stručnjaci. Vanjski pogled iskusnog upravitelja pomoći će vam unaprijed ispraviti moguće pogreške i izbjeći neuspjehe u fazi provedbe projekta.

Ovaj će se vodič usredotočiti na ovu vrstu ocjenjivanja. Međutim, bez razumijevanja velike slike aktivnosti procjene Stručnjaku je teško pripremiti kvalitetno i stručno mišljenje o zahtjevu davatelja bespovratnih sredstava.

Praćenje je kontrolni alat koji vam omogućuje praćenje napretka projekta, stupanj ostvarenja međurezultata i uvođenje operativnih promjena u svrhu poboljšanja učinkovitosti projekta. Praćenje se provodi kontinuirano, određenom učestalošću ili u unaprijed određenim fazama rada. Za njegovu provedbu potrebni su objektivni pokazatelji koji se nazivaju indikatori. U poglavlju 3.2. "Pokazatelji" ovog priručnika, ovaj koncept bit će detaljnije razmotren.

Monitoring, kao kontrolni alat, najčešće koriste zaposlenici koji provode projekt. Koncedent može pratiti projekt i angažiranjem vanjskih evaluatora. Pokrovitelj može u uvjete natječaja uključiti i uvjet praćenja od strane nositelja projekta u pojedinim fazama njegove provedbe. U potonjem slučaju provoditelj projekta na temelju rezultata praćenja priprema međuizvještaj za davatelja potpore. Važno je razumjeti da su rezultati praćenja jednako važni za provoditelje projekta kao i za praćenje kupaca. Stručnjaci za praćenje rade ovaj posao kako bi identificirali prednosti i slabe strane projekta, pomažu izvođačima da prilagode svoje djelovanje kako bi projekt bio uspješno proveden.

Korištenje praćenja u fazi projekta pruža priliku za:

Prilagoditi daljnji tijek projekta;

Identificirati potencijalne probleme implementacije, utvrditi njihove uzroke i pravovremeno ih riješiti;

Utvrditi stupanj ispunjenosti navedenih zadataka i predvidjeti konačni rezultat;

Prihvati pismen upravljačke odluke;

Otkrijte nove aspekte problema;

Primite kvalificiranu procjenu i savjet;

Provjerite koliko se resursi racionalno koriste;

Identificirajte neplanirane rezultate.

U nastavku su navedene osnovne značajke praćenja i evaluacije.

stol 1

Kraj stola. 1

Evaluacija rezultata provodi se u trenutku njegova završetka, po primitku neposrednih rezultata. Donator to mora zahtijevati od primatelja potpore u obrascu završno izvješće. Za provođenje konačne procjene potrebno je usporediti dobivene rezultate s navedenim modelom projekta. I opet važno mjesto dodijeljen takvom alatu za procjenu kao pokazatelju. Davatelj potpore u pravilu zahtijeva ne samo izjavu o postignutom kvantitativnom i pokazatelji kvalitete, ali i procijeniti kako i zašto se to dogodilo. Dakle, na u ovoj fazi Evaluacija projekta je analiza i interpretacija dokaza u svrhu formuliranja preporuka za buduće programe i prijave.

Korištenje procjene u završnoj fazi provedbe projekta omogućuje vam da:

Razumjeti jesu li projektni ciljevi postignuti;

Naučite lekcije za budućnost;

Bolje razumjeti problem;

Procijeniti projektno osoblje;

Prilagodite strategiju za budućnost;

Bolje razumjeti snage i slabosti projekta, ciljeve i ciljeve;

Nastaviti ili ponoviti projekt na boljoj razini;

Postaviti pitanje daljnjeg financiranja;

Minimizirajte rizike.

Dugoročna procjena utjecaja (učinak projekta, procjena utjecaja). Usmjeren je na procjenu promjena u problemu/situaciji u vezi s provedbom projekta. Ova vrsta procjene obično promatra sve (ili gotovo sve) promjene uzrokovane projektom i koliko su one stabilne, odnosno, traju li promjene bez daljnjeg utjecaja projekta. Obično je vrlo teško planirati učinak projekta. Štoviše, teško ga je ocijeniti odmah nakon završetka projekta. No projekt se može smatrati doista učinkovitim ako neposredni rezultati utječu na stanje u društvu. Zapravo, učinak projekta je stupanj uspješnosti projekta u smislu postizanja cilja. Ali ako autori projekta nisu jasno zamislili kakvu promjenu situacije žele postići, nemoguće je nakon završetka projekta reći je li bio uspješan ili ne.

Često se paralelno s radnjama nositelja projekta provode i druge radnje (projekti, programi) za rješavanje istog problema. Stoga, čak i ako znamo što su nositelji projekta točno željeli postići nekoliko mjeseci nakon završetka projekta, kada se situacija zapravo promijeni, bit će teško sa sigurnošću reći koliko je projekt zaslužio. A zatim dugoročna procjena učinka, procjena učinka može pomoći odgovoriti na to pitanje.

Lako je vidjeti da se gore opisane vrste ocjenjivanja međusobno preklapaju. Konkretno, procjena učinka nije ništa drugo nego procjena situacije u smislu toga kako se promijenila od provedbe projekta. Stoga su ove dvije vrste ocjenjivanja procjena situacije i procjena utjecaja mora koristiti iste alate za procjenu, inače će biti nemoguće usporediti rezultate i razumjeti što se točno promijenilo.

Evaluacija aktivnosti organizacije i evaluacija projekta

Ovisno o tome što je predmet ocjenjivanja, možemo govoriti o ocjenjivanju aktivnosti organizacije i ocjenjivanju projekta. Zatim ćemo govoriti o evaluaciji projekta, ali važno je razumjeti da evaluacija aktivnosti organizacije također može koristiti metode i tehnike predstavljene u ovoj knjizi. Važno je samo razumjeti zašto je potrebna procjena uspješnosti organizacije.

Sa stajališta same organizacije, potrebno je jer:

· Provodeći procjenu, stručnjaci će se udubiti u analizu aktivnosti organizacije; obratit će pozornost i na uspjehe i na neuspjehe, odnosno približit će se sagledavanju aktivnosti organizacije kao cjeline;

· stručnjaci promatraju organizaciju kao izvana i imaju priliku izbjeći efekt „zamagljenog oka“, odvratiti pozornost od svakodnevne „rutine“ i postati objektivniji u odnosu na svoju organizaciju;

· zaposlenici, volonteri i primatelji usluga (klijenti, štićenici) organizacije dobit će vidljivu potvrdu da organizacija radi za rezultate, da ispunjava svoje ciljeve i zadatke, svoju misiju;

· postaje moguće pronaći tzv. točke rasta, trenutke koji odlučujuće utječu na kvalitetu i učinkovitost organizacije. U budućnosti, utječući upravo na ove točke, možete postići značajne pozitivne promjene, čime ćete uštedjeti trud, vrijeme i resurse organizacije;

· procjena će dati razlog za razmišljanje o standardima kvalitete kojima organizacija treba težiti.

Sa stajališta okruženja u kojem organizacija djeluje ja:

· Pomoću rezultata procjene organizacija može sasvim sigurno odgovoriti na pitanje koliko dobro radi;

· u pregovorima sa svojim potencijalnim donatorima, stručnjaci će moći pružiti činjenice i komparativne karakteristike koje će pomoći da se razumije što je prijavitelj kao organizacija i koliko učinkovito ta organizacija djeluje;

· periodične procjene čine organizaciju privlačnijim, pouzdanijim partnerom;

· neke vrste donatora (primjerice, organizacije koje daju potporu) zahtijevaju uključivanje procjene aktivnosti organizacije u zahtjev za financiranje određenog projekta.

Na ovaj ili onaj način, procjena pomaže vidjeti stvarno stanje stvari u organizaciji, odrediti načine za konsolidaciju uspjeha i ispravljanje nedostataka.

Vanjsko i unutarnje ocjenjivanje

Vanjsko ocjenjivanje provodi gostujući specijalist. Pritom je važno da ne samo da ne radi u organizaciji, već i da s njom nije povezan u odnose koji se mogu smatrati sukobom interesa. Na primjer, takav stručnjak ne bi trebao biti:

Izravni rođak bilo kojeg od vođa organizacije;

Jedan od onih koji od nje primaju pomoć;

Sudionik istog programa, natječaj za dodjelu bespovratnih sredstava.

Vanjska procjena koju provodi pozvani stručnjak naziva se i neovisna procjena.

Nekoliko je razloga zašto sponzori i prijavitelji bespovratnih sredstava traže procjenu tijekom provedbe projekta:

Njihov nedostatak dobrih informacijskih sustava;

Njima na raspolaganju Informacijski sustavi odgovoriti na pitanje "što se događa", ali ne odgovoriti na pitanje "zašto";

Evaluatori su obučeni da gledaju cijelu sliku i vide kako se elementi uklapaju - dok drugi mogu gledati samo dio slike;

Evaluatori imaju vremena komunicirati s korisnicima projekta i postavljati pitanja koja projektno osoblje možda nema.

Interna procjena , odnosno samoprocjenu, provode isti ljudi koji rade u organizaciji. To je jednostavnije i teže u isto vrijeme, jer, s jedne strane, tko poznaje organizaciju bolje od njezinih zaposlenika, as druge strane, provođenje takve procjene će zahtijevati dodatni napor, a ponekad i hrabrost, da se „izdigne iznad situaciju” i biti doista objektivan.

Što se može analizirati tijekom procjene

Sve što se odnosi na projekt može se procijeniti. Ako govorimo o najčešćim točkama koje se ocjenjuju, te o pitanjima koja se postavljaju, onda su to u pravilu:

financijska učinkovitost projekt

Koliko je prihvatljiv omjer sredstava uključenih u projekt (općenito i/ili za provedbu pojedinih faza) i njegovih rezultata;

Je li moguće smanjiti troškove sličnih projekata u budućnosti uz zadržavanje iste kvalitete i istog opsega rezultata?

učinkovitost upravljanja projektima

Je li odabrana shema upravljanja prikladna za vrstu projekta i aktivnosti koje se provode;

Je li doprinio uspješnoj provedbi projekta;

Jesu li voditelji projekta bili dovoljno fleksibilni da odgovore na promjene koje su utjecale na napredak projekta;

Koliko su odluke bile ispravne (ili pogrešne);

metodologija projekta

Jesu li sve metode postigle navedene rezultate;

Koje su se metode pokazale (najmanje) učinkovitima;

održivost projekta

Hoće li ovaj projekt uspjeti ako se ponovi negdje drugdje;

Je li projekt ostao relevantan, odgovara li trenutnom trenutku;

Hoće li projekt biti održiv nakon završetka njegovog posebnog financiranja (u pravilu, to je pitanje od posebne važnosti za fondove);

cjelovitost rješavanja problema ili zadovoljenja potrebe

U kojoj je mjeri projekt riješio navedeni problem;

Može li se reći da je problem radikalno riješen, odnosno da se više neće pojavljivati;

Jesu li potrebe naručitelja projekta (ciljana skupina kojoj je projekt usmjeren) dovoljno zadovoljene?

Alati za ocjenjivanje

Kako se vrše procjene?

Bez obzira na vrstu procjene, postoje određeni alati koje koriste stručnjaci i nositelji projekata i programa. U različitim fazama životnog ciklusa projekta, ovisno o svrsi procjene, koriste se različiti alati. Neki od najčešće korištenih alata za procjenu, posebno tijekom faze procjene situacije i dugoročne procjene utjecaja, uključuju sljedeće: upitnik, anketa, promatranje, intervjuiranje, razgovor, analiza tiska, analiza zakonodavstva, analiza teksta (usmena/pismena), SWQT analiza, profil zajednice/klijenta i drugo.

Svaki alat zahtijeva posebne vještine i znanje za njegovo korištenje. Pogledajmo opću ideju nekih od njih.

Upitnik je pisana anketa. Vrste anketa mogu biti sondažne i ekspresne ankete. Upitnik sadrži nekoliko točaka osnovnih informacija, demografskih karakteristika ispitanika i drugih karakteristika potrebnih za svaki konkretan slučaj. Oblici anketiranja mogu biti različiti:

Putem tiska - zgodno, ali vrlo teško dobiti popunjene upitnike od ispitanika;

Telefonom ili poštom (očekuje se da će upitnik biti vraćen poštom putem prepaid transfera);

Na licu mjesta (anketar sam preuzima ispunjene upitnike); raspodjela (prema mjestu stanovanja, rada);

Grupa - do 40 osoba, koje anketar uputi i ostavi da popune upitnike);

Individualizirano (pojedinačno prema ispitaniku) itd.

Pregled- način prikupljanja primarnih informacija (skup pitanja ponuđenih ispitaniku, čiji odgovori formiraju potrebne informacije). Anketa je gotovo univerzalna metoda, ali treba znati: koga pitati; što pitati; kako pitati; gdje pitati; kako obraditi primljene podatke; kako osigurati da možete vjerovati odgovorima koje dobijete.
Pitanja mogu biti: izravna / neizravna; otvoreno / zatvoreno / poluzatvoreno; osobno/bezlično; glavni/kontrolni; Pitanja „kuka“ (za održavanje interesa) / pitanja „zamka“ / pitanja-
"filteri". Istraživanja zahtijevaju angažman velikog broja ljudi, dugotrajna su i financijski skupa, a dobiveni podaci zahtijevaju obradu i interpretaciju.

Intervjuiranje je neposredno, usmeno anketiranje (razgovor koji se vodi prema određenom planu). Intervju se odvija:

Slobodno - dugi razgovor bez striktno detaljiziranja pitanja, ali prema općem programu;

Standardizirano/formalizirano - detaljan razvoj cjelokupan postupak razgovora, redoslijed i dizajn pitanja (odstupanja u formulaciji pitanja i redoslijedu postavljanja nisu dopuštena);

Polustandardizirano (dopuštena su pitanja za pojašnjenje);

Narativ - slobodna priča u režiji anketara, podložna kvalitativnoj analizi;

Neusmjeren – razgovor u kojem inicijativa gotovo u potpunosti pripada ispitaniku;

Skupina;

Pojedinac.

Promatranje- kvalitativna metoda prikupljanje primarnih informacija na temelju individualne percepcije. Ova metoda je dobra u kombinaciji s drugim metodama, jer ne daje uvijek dovoljnu količinu informacija. Osim toga, promatranje je vrlo subjektivno, a podaci dobiveni promatranjem zahtijevaju potvrdu.

Analiza tiska / analiza zakonodavstva / analiza teksta. Unatoč prividnoj jednostavnosti, ova metoda je izuzetno naporna i zahtijeva profesionalni pristup. Međutim, to je prilično jeftino, ali oduzima puno vremena. Kao rezultat korištenja ove metode, moguće je dobiti kvalitetne, duboke informacije, koje će zatim biti potrebno ispravno protumačiti.

SWOT analiza. Ovaj pristup se naširoko koristi diljem svijeta i učinkovit je alat za početak rada strateški plan ili veliki projekt kada su potrebni ozbiljni razvojni napori učinkovito rješenje dodijeljene zadatke. Također se koristi za planiranje razvoja organizacije, analizu nove ideje itd. SWOT je skraćenica:

“S” označava prednosti, “W” označava slabosti organizacije (projekt, plan, ideja). Ove dvije karakteristike opisuju viziju organizacije (projekt, plan, ideja) u ovom trenutku.

"O" su prilike koje se mogu pojaviti, "T" su prijetnje s kojima se treba suočiti. Koristeći okvir SWOT analize, odredite što se može učiniti da se prevladaju slabosti. Nakon analize prirode prednosti, navedene su mjere za njihovo jačanje. Nakon što su razumjeli prijetnje, razvijaju mjere za njihovo smanjenje ili pretvaranje u prilike i potencijalne snage.

Fokus grupa- Ovo je grupni intervju. Moderator, tj. Osoba koja vodi razgovor unaprijed piše skriptu za raspravu kako bi usmjerila raspravu na prava pitanja. Organizatorima ocjenjivanja zanimljiva je i fokus grupa jer uključuje aktivnu razmjenu mišljenja između ljudi čiji stav prema ovom problemu treba naučiti. Također je korisno koristiti fokusnu grupu kada razmjena mišljenja između sudionika može dovesti do dubljeg razumijevanja ne samo stajališta sudionika, već i problema u cjelini. Primjerice, radom u fokus grupama moguće je saznati percipiraju li menadžeri javne organizacije rad na problemu nasilja, ideja o udruživanju u koaliciju, koje su prepreke na tom putu. Intervjuiranjem grupe lidera i svakim saslušanjem drugih, lideri će moći dublje razmisliti o ideji i kako je mogu iskoristiti za sebe, a proces izgradnje koalicije bit će uspješniji. Štoviše, tijekom ankete identificirat će se osnovne tehnologije za stvaranje i razvoj koalicije.

Profil zajednice- sadrži podatke o lokalnom stanovništvu i služi za utvrđivanje potreba lokalne zajednice. Također se naziva "socijalna putovnica". Profil zajednice vam omogućuje da:

Dobiti potrebne informacije za utvrđivanje potrebnih usluga i razine njihove pružanosti;

Identificirati ciljne skupine potencijalnih primatelja usluga;

Dajte jasno razumijevanje ljudi s kojima ćete morati raditi u procesu implementacije usluga;

Dajte kvalitativnu procjenu situacije;

Argumentacija za ciljeve i ciljeve projekta, društveno rješenje;

Odaberite učinkovit sustav pokazatelja koji karakteriziraju promjene u situaciji kao rezultat provedbe projekta (plana);

Omogućiti nove mogućnosti socijalne politike u lokalnoj zajednici.

Bez sumnje, veliki problem pri korištenju ovih alata je pitanje dobivanja pouzdanih informacija, posebno kada se provode prilično složene vrste procjena u fazama procjene stanja i procjene utjecaja. Naravno, profesionalni stručnjaci to će moći učiniti bez ikakvih problema, ali ako ih nije moguće privući, možete se poslužiti sljedećim izvorima informacija: statistikom (službenom/neslužbenom); trač; službeni zahtjevi; razne vrste baza podataka; MASOVNI MEDIJI; Internet itd. Nisu svi izvori informacija pouzdani, pa je potrebno provjeriti podatke prije interpretacije.

Indikatori

Već je gore navedeno da procjena omogućuje stvaranje mišljenja, prosudbe o kvaliteti, dostojanstvu, značaju, rezultatima itd. projekt (plan, program, organizacija). Očito, da bi se izvršila procjena, potrebni su određeni kriteriji pomoću kojih je moguće utvrditi provodi li se projekt (program, plan) dobro ili provodi, radi li organizacija dobro, ispunjava li prijavljeni projekt sposoban je promijeniti situaciju na bolje u vezi navedenog problema, te ocijeniti uspjeh. Kriteriji su takozvani pokazatelji uspješnosti (indikatori). Za preciznije razumijevanje prilično složenog koncepta "indikatora", pogledajmo primjer. Koji pokazatelj nam omogućuje da sa sigurnošću kažemo da osoba ima normalnu temperaturu? Ovo je termometar. Termometar je pouzdan, neutralan, praktičan, nedvosmislen, pouzdan pokazatelj koji vam omogućuje točno određivanje tjelesne temperature. Koji nam pokazatelji omogućuju procjenu zdravlja osobe? Temperatura, tlak, puls, boja kože. Osnovne vrijednosti ovih pokazatelja su poznate i mogu se mjeriti. U socijalnoj sferi definiranje indikatora nije tako jednostavna stvar. Međutim, ovdje uvijek možete pronaći jednostavan način za mjerenje rezultata izvedbe.

Mjerenje je proces transformacije/pročišćavanja informacija.

Potrebni uvjeti organizirati ovaj proces:

Određivanje što će se točno (koji parametar) mjeriti;

Dosljedna i jasna definicija mjerenog parametra;

Dostupnost odgovarajućih alata za prevođenje nekvantitativnih podataka u kvantitativne podatke.

Mjerenje mora osigurati: valjanost, pouzdanost, primjerenost, točnost prikupljenih informacija.

Dobar pokazatelj treba imati sljedeće karakteristike:

Mjerljivost. Pokazatelj je mjerljiv u bilo kojem trenutku u vremenu;

Orijentiran prema rezultatu. Pokazatelj karakterizira rezultat, a ne proces tijekom kojeg je taj rezultat dobiven;

Vjerodostojnost. Pokazatelj zapravo mjeri točno ono što treba procijeniti. Ovo je pravi pokazatelj za procjenu željenog ishoda;

Pouzdanost. Pokazatelj će dati isti rezultat kada se ponovno primijeni - sljedeći dan ili godinu dana kasnije - bez obzira procjenjuje li ga ista osoba ili netko drugi. Postupak mjerenja se može ponoviti. Sve promjene u odgovorima posljedica su promjena u stavci koja se mjeri, a ne u mjernom instrumentu;

Neutralnost. Pokazatelj je "objektivan", a ne "subjektivan". I zagovornik i skeptik prihvatit će odgovor koji proizlazi iz evaluacije kao točan;

Jednoznačnost. Indikator ima jasnu definiciju koja je svima jednako razumljiva;

Praktičnost. Indikator je praktičan u smislu da je ekonomski dostupan, tj. Ne košta puno za prijavu i omogućuje pravu evaluaciju.

Dakle, pri definiranju indikatora važno je jasno i jasno definirati osnovne komponente indikatora: definicija (formulacija pojma/parametra na način da se može prebrojati); Izvor informacija; periodičnost; Polazna točka; ciljana vrijednost; jedinica mjere.

Na primjer:

Potražnja za resursnim centrom može se mjeriti brojem klijenata; broj prijava za pojedine konzultacije i sl.;

Učinkovitost radionice za pisanje prijedloga za potporu može se mjeriti brojem primljenih prijava; kvaliteta projekata pristiglih na natječaj (korištenje prosječne ocjene koju su polaznici seminara osvojili na kontrolnom testu) itd.

Za potpunije razumijevanje pojma „indikatora“, u Dodatku 1 priručnika prikazani su indikatori Milenijskih ciljeva koje je razvio UN na Milenijskom summitu i rodni indikatori koji određuju rodni razvoj za svaki Milenijski cilj.

Ponekad stručnjak ili programer otkrije da nema mjernih štapića za stvari koje želi izmjeriti. Ciljevi projekta koji su usredotočeni na kvalitetu ishoda ili na to kako se ljudi osjećaju nova usluga, zadaci su za koje možda ne postoji prikladan "indikator". Kada se takve situacije pojave, morate biti u mogućnosti stvoriti odgovarajuće "metre". Najčešća vrsta "mjerenja" koju razvijači projekata i stručnjaci za evaluaciju stvaraju kada trebaju nova "mjerenja" su ljestvice ili ljestvice ocjenjivanja. Na primjer:

Kvaliteta obuka provedenih u okviru projekta može se ocijeniti kao: najviša, dobra, prosječna, ispodprosječna, niska kvaliteta;

Stav prema novoj zdravstvenoj usluzi:

vrlo zadovoljan, zadovoljan, ne znam, nisam zadovoljan, izrazito nezadovoljan.

Prebrojavanjem broja sudionika koji su utvrdili rezultate projekta u skladu s ocjenom škole, moguće je dati kvantitativnu ocjenu kvalitete rezultata ili stava ljudi prema novoj usluzi

Povezane informacije.

Za inovativne proizvode, pronalaženje bliskih ili potpunih analoga (potpunih proizvoda s određenim skupom svojstava) može biti teško. U ovom slučaju potrebno je pronaći informacije o nekoliko analoga, čija svojstva pokrivaju zasebne skupine karakteristika inovativnog proizvoda, te usporediti, koristeći gore opisanu metodu (također usrednjavanje cijene), ponude svih identificiranih analoga. . Ako nisu identificirani konkurentski proizvodi koji imaju potpuno ili djelomično slična potrošačka svojstva, moguće je uspoređivati ​​proizvode po načelu funkcionalne supstitucije, odnosno traže se proizvodi slične funkcionalne potrošačke primjenjivosti. Ograničenje prikazane metode funkcionalne dekompozicije leži u nemogućnosti njezine primjene ako nisu pronađeni niti funkcionalni analozi. U ovom slučaju možemo govoriti ili o marketinškoj nerazrađenosti tržišta ili o prodornom inovativnom rezultatu, za čiju je procjenu investicijske atraktivnosti potrebna stručna procjena projekta u cjelini u smislu usklađenosti s njegove rezultate s razinom znanstvenog i tehnološkog napretka i formiranim potrebama tržišta. U ovom slučaju, za preliminarne procjene, možete koristiti metodu usporedbe s idealnim proizvodom (tablica 4.2).  

U fazi razvoja prijedloga ulaganja, u mnogim slučajevima može se ograničiti na procjenu učinkovitosti IP-a u cjelini. Shema financiranja projekta može se ukratko opisati opći nacrt(uključujući analogiju, na temelju stručnih procjena).  

Ako postoje metodološki dokumenti o procjeni troškova utjecaja ovih faktora, odgovarajući novčani tokovi odražavaju se u izračunima učinkovitosti (promjene prihoda i rashoda trećih poduzeća i stanovništva, promjene proračunskih prihoda i rashoda, vrijednost ekološke, socijalne i druge posljedice zahvata za stanovništvo i društvo u cjelini). Dopuštena je i stručna procjena.  

TNK), koji je nastao početkom stoljeća. Već do 1970. godine u 14 vodećih zemalja svijeta bilo je 7,3 tisuće TNC-a, koje su imale 27,3 tisuće inozemnih podružnica, s godišnjim prometom od 626 milijardi dolara ekonomska aktivnost raste brzo. Posebno brz odljev izravnih stranih ulaganja zabilježen je u posljednjih jedno i pol do dva desetljeća. Nove informacijske tehnologije omogućuju investitorima brzu i potpuniju procjenu ne samo investicijske klime bilo gdje u globalnom gospodarskom prostoru, već i konkretnih projekata. Time se značajno povećava izvoz kapitala, pospješujući razvoj međunarodne proizvodnje, trgovine i financijskih odnosa kako na razini poduzeća, banaka, trgovačkih ili osiguravajućih društava, tako i na razini nacionalnih gospodarstava u cjelini. Od sredine 80-ih, investicije su se doslovno izlile na svjetsku pozornicu, višestruko premašujući domaće investicije u dugotrajnu imovinu (Sl. 1.4). Prema procjenama stručnjaka, omjer strane aktive transnacionalnih kompanija i banaka (TNB) prema bruto svjetskom proizvodu porastao je s 4,9% u 1945. na 56,8% u 19951.  

Za Rusko obrazovanje Općenito, pitanje standarda i njihove svrhe sada je relevantno. Sadržaj standarda može varirati od detaljne specifikacije skupa proučavanih disciplina i njihovog sadržaja do preporučenog profesionalna zajednica(ali ne vladine organizacije) pristupi konstruiranju nastavni planovi i programi. Očito je da se u jednom slučaju standardi mogu koristiti za državnu kontrolu nad procesom učenja, a rezultati kontrole pri donošenju odluka o certificiranju obrazovnih ustanova i njihovom proračunskom financiranju, au suprotnom pristupu oni odražavaju mišljenje znanstvene zajednice i mogu se, po potrebi, koristiti od strane državnih organizacija kao stručne procjene. I. V. Lipsits ( postdiplomske studije Ekonomija, Moskva) bilješke Nacrt koncepta mora uključivati ​​razvoj sustava standarda ekonomsko obrazovanje kako za opći ekonomski (teorijski) profil tako i za primijenjeni (poslovno obrazovanje). Bez standardizacije i državne kontrole poštivanja standarda nemoguće je proći početnu fazu reforme ekonomskog obrazovanja, odvajanja čistog od nečistog, savjesnog obrazovanja.  

U odjeljku Stanovništvo i teritorij detaljno je analiziran sustav naseljavanja stanovništva po upravnim okruzima, mikročetvrtima i četvrtima. Glavni dokumenti za proučavanje sustava naselja su projekti detaljnog uređenja (DPP) prema kojima se provodi razvoj i obnova gradova. Svrha izrade RAP-a je određivanje broja stanovnika u različitim zonama grada uz diferencijaciju po blokovima i pojedinim skupinama stambenih zgrada. Naseljenost postojećeg naselja utvrđuje se brojanjem stambenih zgrada određene serije, katnosti bloka ili stambene skupine koja se razmatra, uzimajući u obzir predviđeni broj stanovnika u svakoj vrsti stambene zgrade. Drugi način za određivanje broja stanovnika je korištenje RDP-a da se pronađe ukupna stambena površina za određeni blok ili grupu kuća, a zatim se podijeli s prosječnom površinom po stanovniku. Ova metoda je manje precizna od prve. Na isti način izračunava se broj stanovnika za rekonstruirana ili nova stambena naselja i mikročetverove, ako za ta područja postoje RAP-ovi. U nedostatku RAP-a, broj stanovnika obnovljenih ili novih područja utvrđuje se približno na temelju stručnih procjena.  

Načelo dosljednosti. Kada se procjenjuje učinkovitost projekta, korišteni pokazatelji (i informacije) moraju biti dosljedni prema nizu uvjeta, uključujući hijerarhijski (vidi primjer 3.1), vrijeme, svrhu, strukturu itd. Dakle, prema stupnju strukture ( (opisi prirode alternativa i preferencija sudionika) projekti se mogu podijeliti na "dobro strukturirane", "slabo strukturirane" i "nestrukturirane". Ovisno o tome odabiru se formalizirani skalarni i vektorski, odnosno neformalni ekspertni kriteriji i postupci ocjenjivanja. Očekuje se i da će se voditi računa o društvenom značaju projekata. U tom smislu, mogu se podijeliti na "značajne" i "beznačajne". Osim  

Istodobno, mogu se koristiti i za procjenu rizika projekta u cjelini. Ovo se odnosi na slučajeve kada su kvantitativni podaci dostupni (definirani) za svaki rizik ili kada se koriste stručne metode provedbe projekta za procjenu rizika projekta

Kao što je ranije navedeno, u nedostatku potrebnih statističkih podataka, kvantitativna procjena pojedinačnih rizika i rizika projekta u cjelini provodi se metodom ekspertnih procjena. Štoviše, svaku vrstu rizika karakterizira nekoliko pokazatelja (čimbenika). Ocjenu ovih pokazatelja određuju stručnjaci u bodovima, a svakom od pokazatelja dodjeljuje se težina koja odgovara njegovom značaju.  

Uvođenjem predloženog formalnog postupka dodjele stručnih ocjena projektima omogućit će se njihov odabir u ciljani investicijski program što jasnije izraditi registar investicijskih potreba općinskog gospodarstva, procjenjujući potrebe općine za investicijskim sredstvima; općenito za urbanu ekonomiju iu kontekstu industrija i  

Vrijednost ovog koeficijenta određuje rizik bankrota. U većini slučajeva za procjenu pojedinih vrsta rizika koriste se navedene kvantitativne procjene rizika i metode za njihovo utvrđivanje. Istodobno, mogu se koristiti i za procjenu rizika projekta u cjelini. Ovo se odnosi na slučajeve kada postoje kvantitativni podaci za svaki rizik ili kada se koriste ekspertne metode za procjenu rizika projekta, pri čemu se procjenjuje vjerojatnost uspješne provedbe projekta i (ili) iznos mogućih gubitaka zbog pojave procjenjuju se različite vrste neželjenih ishoda.  

Ne postoje sustavne studije o učinkovitosti pokušaja reinženjeringa. Međutim, procjene stručnjaka pokazuju da je prije (1993.) oko 50% projekata reinženjeringa završilo neuspjehom. Kako bi se otkrili razlozi neuspjeha i utvrdili preduvjeti nužni za uspjeh, provedeno je niz posebnih studija temeljenih na anketama konzultanata iz više od 40 tvrtki koje pružaju usluge menadžmenta, IT-a, reinženjeringa, formuliranja poslovnih strategija, opreme operacija, itd. Čimbenici koji pridonose uspjehu reinženjeringa uključuju:  

Potom su članovi stručne skupine dali svoje ocjene o relativnoj važnosti svake od pet razmatranih skupina pokazatelja. Oni su ukupno usrednjeni za cijelu skupinu stručnjaka u obliku težinskih koeficijenata komparativne važnosti pokazatelja svake dane skupine o j. I na kraju, izračunat je konačni integralni kriterij učinkovitosti projekta u cjelini  

Nakon što ste prilagodili strukturu ciljeva i funkcija na temelju primljenih procjena, možete početi formulirati opcije za organizacijsku strukturu poduzeća. Ovdje su također mogući različiti putovi. Možete okvirno (stručno) procijeniti intenzitet rada upravljačkih funkcija (ili broj upravljačkog osoblja potrebnog za obavljanje funkcija) i pristupiti izradi nacrta organizacijske strukture (ili preporuka za njezino poboljšanje). Ali prvo možete pokušati primijeniti neke pristupe modeliranju karakteristika organizacijske strukture i tehnologije upravljanja organizacijom (faza 5). U ovom slučaju ažurirane procjene intenziteta rada funkcija upravljanja, broja osoblja, troškova upravljanja i drugih karakteristika potrebnih za formiranje i. procjena mogućnosti strukture.  

Bit metode je analiza i statistička obrada internih normi isplativosti projekata usporedivih s projektom objekta koji se ocjenjuje, a čije su prodajne cijene poznate. Za procjenu stope potrebno je modelirati za svaki analogni objekt u određenom (predviđenom) vremenskom razdoblju, uzimajući u obzir scenarij za njegovu najučinkovitiju upotrebu, tok troškova i prihoda, izračunati internu stopu povrata i proces rezultate dobivene bilo kojom statističkom metodom ili ekspertnom metodom prihvatljivom u ovom slučaju, na primjer korištenjem metode ponderiranog prosjeka, prethodno dodijelivši težinu svakoj od dobivenih procjena diskontnih stopa uz pomoć stručnjaka. Općenito, algoritam izračuna

Nakon pripreme prijave, prije nego što je pošaljete davatelju, njezin sadržaj trebate usporediti s predviđenim kriterijima za njezinu stručnu ocjenu. Podsjetimo, svaki stručnjak, kada procjenjuje projekt, istovremeno procjenjuje rizik povezan s njegovom provedbom (ili odbijanjem provedbe). Visokom ocjenom stručnjak preuzima dio odgovornosti, a, kao što znamo, nitko ne želi pogriješiti. Ovo objašnjava zašto stručnjak uvijek pokušava razumjeti nekoliko "jednostavnih" stvari:

• ? je li podnositelj zahtjeva profesionalac;
• ? da li razumije predmet o kojem je riječ;
• ? zna li što će točno učiniti i kojim redoslijedom;
• ? Da li ima iskustva u sličnim poslovima, tj. da li je sposoban izvesti predloženi projekt;
• ? hoće li pozitivna odluka o njegovoj molbi naštetiti ugledu vještaka.

Kao što je primijetio V.V. Radaev: „Svaka aplikacija je vrsta prase u vreći. A stručnjak je maženo stvorenje i još k tome zaposleno. A ako je torba čvrsto zavezana, stručnjak neće polomiti prste da je odveže. Mi sami moramo malo otvoriti torbu i pustiti vas da pogledate sadržaj. Inače će stručnjak najvjerojatnije odgoditi našu prijavu s tihim uzdahom i, zaboravivši na nju, prijeći na sljedeću.”

Dolje se nalazi popis "kontrolnih pitanja" koja vode stručnjaka, eksplicitno ili implicitno, prilikom ocjenjivanja predloženog projekta. Prije podnošenja zahtjeva, ima smisla da podnositelj zahtjeva provjeri usklađenost sa stavkama na ovom popisu.

Problem koji projekt želi riješiti:

• ? postoji li dobro prezentirana i analizirana tvrdnja problema;
• ? odgovara li opisani problem ciljevima organizacije koju predstavljate;
• ? Koliko je temeljita i uvjerljiva analiza provedena kako bi se jasno razumjeli glavni uzročni čimbenici koji su uzrokovali da se problem manifestira;
• ? da li se u prikazu problema iznose kvantitativni podaci ili druga mjerila pomoću kojih je moguće utvrditi početne pokazatelje;
• ? temelji li se prikaz problema na prethodno provedenim istraživanjima i praksi;
• ? Jesu li u prikazu problema citirani pouzdani izvori za opis i analizu?

Svrha projekta i njezino otkrivanje u zadacima:

• ? Je li cilj projekta realan?
• ? jesu li ciljevi precizni, vidljivi i mjerljivi;
• ? jesu li zadaci logički i empirijski povezani s postizanjem cilja;
• ? jesu li predstavljeni mjerljivi pokazatelji koji će pomoći u procjeni stupnja dovršenosti zadataka po završetku projekta;
• ? Slijede li ciljevi projekta logično i empirijski iz opisa i analize problema;
• ? jesu li jasno definirani korisnici (primatelji) projekta, njihove kategorije i broj;
• ? mogu li se rezultati projekta za korisnike procijeniti i izmjeriti;
• ? jesu li ciljevi realni s obzirom na vremenska i financijska ograničenja projekta;
• ? Ako je formulirano više od jednog zadatka, jesu li zadaci logično povezani jedni s drugima i jesu li poredani po prioritetu;
• ? jesu li ciljevi logički i empirijski povezani kako bi se postigla sinergija i veći ukupni učinak.

Metode (vrste) aktivnosti. Fokus projekta i logika njegove provedbe:

• ? jesu li aktivnosti logički i empirijski povezane sa zadacima;
• ? postoje li "praznine u logici" projekta;
• ? postoje li inovativni aspekti u razvoju i provedbi aktivnosti;
• ? jesu li opseg i opseg aktivnosti realni s obzirom na proračun i vremenski okvir;
• ? Postoje li odredbe i terminologija koji mogu biti nerazumljivi stručnoj zajednici?

Rizici:

• ? Jesu li jasno navedene pretpostavke o uspjehu projekta;
• ? koji su rizici provedbe projekta mogući;
• ? postoje li potencijalne prijetnje u društvenom i političkom okruženju projekta koje se ne odražavaju, ali koje bi mogle izbaciti iz kolosijeka cijeli projekt;
• ? Jesu li projektne pretpostavke previše optimistične? postoji li precjenjivanje pozitivnih čimbenika u okruženju u kojem će projekt djelovati.

Iskustvo/relevantnost/ugled:

• ? odgovaraju li predložene aktivnosti postojećem upravljačkom iskustvu i sposobnostima podnositelja zahtjeva;
• ? ima li podnositelj zahtjeva iskustva u upravljanju financijskim sredstvima; kako se upravlja financijama; Jesu li računi projekta odvojeni od općeg računa organizacije?
• ? postoji li sustav financijske kontrole; jesu li financijski izvještaji za druge davatelje sredstava pripremljeni pravodobno i točno;
• ? je li moguće izvesti projekt od strane navedenih izvođača; jesu li njihove kvalifikacije dovoljno visoke za provedbu projekta;
• ? ima li podnositelj zahtjeva dokaze o pozitivnim postignućima koja su zabilježena kroz neovisne i objektivne procjene; Kakav je ugled prijavitelja među ostalim davateljima bespovratnih sredstava?

Praćenje provedbe projekta:

• ? predstavlja li projekt međusobno povezane osnovne pokazatelje, planove praćenja i evaluacije;
• ? Je li plan evaluacije u potpunosti razvijen za mjerenje rezultata projekta ili je uglavnom usmjeren na evaluaciju pojedinačnih aktivnosti akcijskog plana;
• ? ima li organizacija praksu provođenja procjena od strane neovisnih stručnjaka ili sprječava li uplitanje u svoje aktivnosti.

Proračun projekta:

• ? Odražavaju li proračunske stavke stvarne troškove provođenja aktivnosti predloženih u projektnoj dokumentaciji;
• ? Čine li se stavke proračuna za projekt prenapuhane, tj. napuhan radi veće fleksibilnosti u korištenju bespovratnih sredstava;
• ? je li primatelj potpore točno rasporedio predložene troškove između izravnih i neizravnih troškova i općih troškova;
• ? je li procjena projekta razumna u smislu njegovih očekivanih rezultata; Je li ovaj projekt isplativ? financijska sredstva, primjerice angažiraju li se skupi strani predstavnici za obavljanje poslova koje bi moglo obavljati domaće osoblje;
• ? Jesu li putni troškovi i dnevnice točno obračunati?
• ? Je li ukupni proračun dovoljno detaljan?

• Radaev V.V. Kako organizirati i predstaviti istraživački projekt: 75 jednostavnih pravila. M.: Državno sveučilište-Viša ekonomska škola: Infra-M, 2001.

Stručna ocjena pedagoškog projekta

za usklađenost

najviša kvalifikacijska kategorija

Problem

Novi model za certificiranje menadžmenta i Učiteljsko osoblje OU se temelji na pristupu koji se temelji na kompetencijama. U strukturi stručnih kompetencija zaposlenika jedna od vodećih kompetencija je ovladavanje suvremenim inovativne metode, posebno, tehnologija dizajna.
Uspjeh svjedoči o sposobnosti nastavnika za djelovanje u prostoru suvremenih promjena u obrazovnom sustavu, o sposobnosti preobrazbe pedagoške stvarnosti.

Za kompetentnu pripremu pedagoškog projekta za obranu potrebno je poštovati određene uvjete za izradu plana projekta.

Približna struktura profesionalni projekt

Problem/tema stručnog projekta nastavnika. Strateški cilj profesionalni projekt. Ciljevi stručnog projekta koji osiguravaju postizanje njegovih ciljeva. Obilježja uvjeta za osiguranje kvalitete obrazovanja:

Kvaliteta pružanja resursa;

Razina kvalifikacije osobe koja se certificira.

Kvaliteta oblikovanja i provedbe procesa učenja (upravljanje):

Valjanost relevantnosti problema profesionalnog iskustva, sposobnost isticanja i formuliranja ideje vodilje;

Objava rješenja profesionalni problem(oslanjanje na psihološke i pedagoške teorije, kultura korištenja izvora informacija; valjanost odabira sadržaja predmeta; svrsishodnost pedagoških sredstava; opravdanost uporabe elemenata tehnologije, metoda, oblika, metoda poučavanja; prisutnost primjera iz autorskih vježbati ilustriranje načina rješavanja profesionalnog problema);

Razlozi za inovativne transformacije u sferi organizacije odgojno-obrazovnog procesa.

Kvalitativna razina učinkovitosti provedbe stručnog projekta (postignuća studenata) u skladu s navedenim ciljem i ciljevima:

Pozitivna dinamika obrazovnih postignuća učenika, koju je identificirala osoba koja se certificira;

Pozitivna dinamika obrazovnih postignuća učenika na temelju rezultata vanjske provjere znanja;

Pozitivna dinamika u formiranju socijalnih kompetencija učenika.

Kvalitativna razina učinkovitosti provedbe stručnog projekta (postizanje certificiranog):

Razina motiviranosti i zainteresiranosti učenika za učenje;

Generaliziranje i širenje iskustva u provedbi stručnog projekta;

Aktivno samoobrazovanje i tempo stručnog usavršavanja.

Tekst savjetovanja

Razvoj dizajna mora sadržavati sljedeće strukturne komponente:

Opravdanost potrebe za projektom. Ciljevi i zadaci Projekta. Sudionici projekta. Opis projekta: strategija i mehanizmi za postizanje ciljeva. Plan rada za provedbu projekta. Predviđeni kratkoročni i dugoročni rezultati provedbe Projekta. Procjena učinkovitosti provedbe Projekta. Procjena rizika. Daljnji razvoj projekta.

1. Opravdanost potrebe za projektom

Opis pedagoškog problema uključuje analizu postojećeg pedagoškog stanja ili stanja pedagoškog sustava. Kao rezultat analize otkrivaju se proturječja između trenutnog položaja pedagoškog sustava i njegovog optimalnog stanja koje mu omogućuje učinkovito funkcioniranje u moderna pozornica. Učitelj mora pokazati nesklad između stanja obrazovnog sustava koje zahtijeva moderno vrijeme i stvarnog stanja.

Na temelju te analize nastavnik utvrđuje koje probleme može riješiti u okviru svog projekta, koje prilagodbe može napraviti u aktivnostima odgojno-obrazovne ustanove, u sadržaju obrazovnog procesa, u vlastitom pedagoška djelatnost itd. Nastavnik ukazuje na to kako identificirani problemi utječu na pojedine ciljne skupine, odnosno osobe kojima će projektne aktivnosti biti upućene. Potrebno je ukratko opisati stvarne potrebe ciljanu publiku i uvjete za koje se očekuje da će se promijeniti tijekom projekta kako bi se riješili njihovi problemi.

Projekt mora uvjerljivo dokazati relevantnost identificiranih problema i opravdati važnost rješavanja tih problema za poboljšanje učinkovitosti pedagoški proces. Važno je ukazati na značaj rješavanja ovih problema za obrazovnu ustanovu, pokazati da njihovo rješavanje odgovara državnim prioritetima u obrazovnom sustavu.
Dakle, opisivanje problema uključuje formuliranje odgovora na dva pitanja: zašto je bilo potrebno dovršiti projekt? Zašto je rješavanje ovog problema prioritet?
Duboka i sveobuhvatna analiza pedagoških problema omogućit će vam da kompetentno i ispravno formulirate ciljeve, ciljeve i odaberete metode projekta.

2. Ciljevi i zadaci Projekta

Formuliranje ciljeva projekta uključuje otkrivanje suštine planiranog projekta usmjerenog na rješavanje identificiranih problema.

Prilikom postavljanja ciljeva utvrđuje se slijed koraka kako bi se postojeće pedagoško stanje promijenilo u skladu s ciljem. Učitelj ukazuje na to koji će se obrazovni, obrazovni i društveni zadaci rješavati tijekom provedbe projekta. Cilj i ciljevi projekta moraju biti ostvarivi u zadanom vremenskom roku.

3. Sudionici projekta

Ovaj stavak ukazuje na glavnu ciljnu publiku/sudionike projekta, kao i kriterije za njihov odabir. Detaljno je opisan kvalitativni i kvantitativni sastav ciljnih skupina s kojima će nastavnik raditi u sklopu projekta.

4. Opis projekta: strategija i mehanizmi za postizanje ciljeva

Projektne aktivnosti trebaju doprinijeti rješavanju svakog od projektnih ciljeva. Prilikom odabira strategije i pristupa postizanju postavljenog cilja potrebno je opravdati izbor metoda za rješavanje problema, a mogu se koristiti kako već razvijene i provjerene metode za rješavanje problema u različitim kombinacijama, tako i modificirane metode za rješavanje sličnih problema. .

U biti, odabir metoda uključuje opis aktivnosti koje je potrebno organizirati i provesti kako bi se riješili problemi projekta. Tako će učitelj odrediti načine na koje ciljana publika (učitelji, učenici, roditelji, povjerenici) može sudjelovati u projektu. Učitelj razmišlja kroz plan organizacije rada na projektu, definirajući logički lanac svojih postupaka.

Nastavnik određuje nositelje projektnih aktivnosti (one koji će biti uključeni u njegovu provedbu); korisnici (oni koji će biti potrošači svake pojedine usluge). Istodobno, autor projekta mora procijeniti raspoloživost potrebnih resursa (materijalnih, informacijskih, kadrovskih, tehničkih itd.).

Ako se projektom planiraju održavati događaji - treninzi, seminari, predavanja i sl., potrebno je opisati svaki od njih, navodeći svrhu i planirani rezultat, koliko ljudi je namijenjen, vremenski format događaja, namjeravani mjesto, broj trenera (uključujući broj i organizacije iz kojih će biti pozvani), priložiti preliminarni .

5. Plan rada za provedbu projekta je raspored provedbe planiranih aktivnosti s obveznom naznakom očekivanih datuma i nositelja njihove provedbe (mogući oblik tablice dan je u nastavku).

6. Predviđeni kratkoročni i dugoročni rezultati provedbe Projekta

Kratkoročni rezultati su oni rezultati koji se postižu neposredno nakon završetka projekta.

Dugoročno – rezultati koji se mogu pojaviti u budućnosti, neko vrijeme nakon završetka projekta.

Već u fazi pisanja projekta nastavnik mora istaknuti očekivane kratkoročne i dugoročne rezultate svog projekta prema kojima se može prosuditi uspješnost njegove provedbe. Rezultati se planiraju povezujući ih s navedenim ciljem i ciljevima projekta.

Na primjer, rezultati projekta uključuju:

Broj novih metoda ili tehnologija uvedenih unutar projekta;
broj izravnih primatelja usluga (primjerice, polaznika obuke);
razvoj novih postupaka koji olakšavaju ili poboljšavaju obrazovni proces;

Ispitivanje novih tehnika itd.

7. Ocjena učinkovitosti provedbe Projekta

opis kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja postizanja rezultata i dijagnostičkih metoda.

Prilikom planiranja projekta važno je identificirati dokaze, podatke i pokazatelje koji bi potvrdili da su ciljevi projekta postignuti. Kada opisujete pokazatelje poboljšanja uspješnosti, navedite podatke koji vam omogućuju procjenu stupnja učinkovitosti, kao i značaj planiranog rada na projektu (na primjer, očekivani tehnološki napredak; oslobađanje vremena učenika za kreativni razvoj osobnosti; smanjenje konflikata, povećanje postignuća učenika itd.).

metode za procjenu uspješnosti/učinkovitosti.

Metode evaluacije su načini prikupljanja podataka o svakom od očekivanih rezultata projekta kako bi se utvrdilo u kojoj je mjeri pojedini rezultat projekta postignut. Najčešća metoda je anketiranje korisnika/ciljne skupine prije i nakon obuke ili sudjelovanja u projektu.

Nastavnik može ponuditi samostalno razvijene dijagnostičke alate za procjenu učinkovitosti projekta.

8. Procjena rizika i planirane mjere za smanjenje utjecaja takvih čimbenika rizika

Nastavnik ocjenjuje moguće rizike koji mogu utjecati na provedbu projekta. Provodi se kvalitativna i kvantitativna analiza rizika i uvjeta za njihov nastanak. Kvalitativna procjena rizika određuje stupanj njegove važnosti, a kvantitativna analiza nam omogućuje da odredimo vjerojatnost pojave rizika u projektu. Na temelju analize odabiru se postupci i metode za smanjenje negativnih posljedica rizičnih događaja.

9. Daljnji razvoj projekta

Po završetku projekta aktivnosti u odabranom smjeru moraju se nastaviti, stoga je potrebno predložiti mehanizam za promicanje rezultata projekta.

Navedite kako se rezultati projekta mogu koristiti u budućnosti u obrazovnoj ustanovi, drugim organizacijama u regiji, u drugim gradovima. Na koji način se planira informirati nastavnu zajednicu o rezultatima projekta te kako će se povratne informacije uvažavati.

Kriteriji za vrednovanje pedagoškog projekta su:

značaj i nužnost provedbe pedagoškog projekta za odgojno-obrazovnu ustanovu općenito, a posebno za odgojno-obrazovni proces; jasnoća, preciznost, ostvarivost ciljeva i zadataka pedagoškog projekta, dosljednost tijeka zadataka iz problema identificiranih u projektu; ispravnost izbora projektnih aktivnosti, pridržavanje slijeda radnji, razumnost ograničenja skupa aktivnosti; primjerenost pokazatelja za ocjenu učinkovitosti projekta; usklađenost s logičkim konceptom projekta, prisutnost logičkog lanca: problem - cilj - ciljevi - metoda - rezultat; značaj projekta za druge obrazovne ustanove, sposobnost implementacije rezultata projekta u aktivnosti kolega.

U prilozima projekta možete prikazati:

obrazovni i tematski planovi; struktura hendauta; predmet/približna struktura/naklada/opseg publikacija/tiskovina; strukturu/popis odjeljaka kreiranih internetskih izvora; približna struktura/volumen/metodologija/alati/istraživanje; predmet / primjer programa / publika konferencije / ; tema/opseg konzultacija.

Zahtjevi za registraciju razvoj dizajna

Ukupni obujam razvoja projekta ne smije biti veći od 20 listova računalnog teksta.

Obim prijava nije ograničen, ali moraju odgovarati tekstu (linkovi na njih u tekstu su obavezni).

Materijali moraju biti pripremljeni u uređivaču teksta MS Office Word.
Format stranice: A-4 (210*297mm).

Format slova: veličina -14; Times New Romans; prored - jednostruk, crvena linija -1,25.

Margine: lijeva, desna, gornja, donja - 20 mm.

Književnost:

Erofeeva N. Projektni menadžment u obrazovanju / N. Erofeeva // Javno obrazovanje. - 2002.- br. 5. Ilyin G. Projektivno obrazovanje i razvoj osobnosti / G. Ilyin // Više obrazovanje u Rusiji. - 2001. - br. 4. Inovativni projekt za razvoj obrazovanja: Izdavanje obrazovnih knjiga / .- M.: Mir kn., 2001. - 143 str. Karpov E. Projektni rad u školi: moguće je / E. Karpov // SHEZh. -1997.- Br. 6. Karpov E. Obrazovni - u potrazi za novom pedagoškom alternativom / E. Karpov // Ekonomija u školi. - 2001. - Br. 2 Kolesnikova dizajn /, - Sibirski. - M.: Akademija, 2005. – 285 str. Mojsejevljevi problemi: suština, svrha, glavne karakteristike / .- M.: “Ruska politička enciklopedija” (ROSSPEN), 2002. Moisejevljeve ideje ( perspektivni projekti razvoj obrazovanja) / , . - M.: APK i PKRO, 2002. Redovnici autorskog (vlastitog) metodičkog sustava nastavnika / , // Školska tehnologija. - 2001. - br. 4 Monakhov dizajn: moderni alati za didaktička istraživanja // Školske tehnologije. - 2002.- br. 5. Novikovljev eksperiment u obrazovnim sustavima. - M.: APK i PKRO, 2002. Novikovi pristupi tehnologiji ispitivanja / // Školske tehnologije. - 2002.- br. 1. upravljanje razvojem dizajna i tehnološke kompetencije učitelja / L. Shmelkova // Škola. - 2002. - br. 2.

Pri ocjeni pedagoškog projekta nastavnika stručnjak koristi ljestvicu od 5 stupnjeva i označava je znakom "+" u odgovarajućem stupcu.

5 – vrlo visok stupanj težine naveden u izjavi

karakteristike. Manifestira se u velikoj većini situacija, stabilan je i u potpunosti odgovara tipičnim osobinama i ponašanju učitelja. Odgovor stručnjaka je "da".

4 – visok stupanj izraženosti svojstva. Često se očituje u pedagoškim situacijama. Ponekad postoje slučajevi u kojima kvalitete ili ponašanje nastavnika ne odgovaraju iskazu. Odgovor stručnjaka je "vjerojatnije da nego ne".

3 – prosječni stupanj težine karakteristike. U nekim situacijama kvalitete i ponašanje nastavnika odgovaraju tvrdnji, u drugima ne. Odgovor stručnjaka je "prosječan".

2 – slab stupanj izraženosti obilježja. Rijetko se očituje u pedagoškim situacijama. Ponašanje i kvalitete učitelja samo ponekad odgovaraju iskazu. Odgovor stručnjaka je "vjerojatnije ne nego da".

1 - karakteristika nije zastupljena u aktivnostima nastavnika. Kvalitete i ponašanje nastavnika ne odgovaraju sadržaju iskaza. Odgovor stručnjaka je "ne".

U stručnoj ocjeni sudjeluju najmanje dva neovisna vještaka. Ako postoji značajna razlika između njihovih ocjena, vodi se dodatna rasprava kako bi se postigao potreban konsenzus.

Da bi se odredila razina kvalifikacije certificiranog učitelja, potrebno je izračunati prosječnu vrijednost za svaki pokazatelj i kompetenciju u cjelini.

Vrijednost indikatora razine kvalifikacije (QL) nastavnika od 3,9 bodova (uključivo) do 5 bodova pokazuje da njegova razina kvalifikacije odgovara najvišoj kategoriji kvalifikacije.

Mišljenje stručnjaka

Prezime, ime, patronim osobe koja se certificira

Mjesto rada, radno mjesto

zahtjeve deklarirane _____________________________ kategorije kvalifikacije

Problem/tema stručnog projekta nastavnika _________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

Strateški cilj stručnog projekta__________________________________________________________________________________

Ciljevi profesionalnog projekta kako bi se osiguralo postizanje njegovog cilja __________________________________________________________________________________

Ekspertiza stručno pedagoškog projekta