Upravljanje kroz sudjelovanje u formiranju i radu upravnih odbora podružnica. Stječe li vlasnik poduzeća imovinu? Niska kvaliteta ili potpuni nedostatak sveobuhvatne interne analize poslovanja

1. Je li potrebno ili ne?

Svijet računovođe prepun je primarnih dokumenata, bilanci, izjava i propisa. Neki od njih, radeći svoj rutinski posao, sanjaju o tome da postanu kvalificirani i profesionalni računovođe, dok su drugi već dostigli tu razinu. Ali postoji jedan "ali": iako većina majstora svog zanata, u pravilu, ima ekonomsko obrazovanje, samo za njih pojam “ekonomije” ostaje nešto nepoznato. Istovremeno, profesionalni računovođa mora poznavati upravljačko računovodstvo, ekonomsku i financijsku analizu.

S punim povjerenjem možemo reći da je većina računovođa koristila pojmove kao što su "profitabilnost", "likvidnost", "solventnost", ne shvaćajući njihovo značenje. I to može samo žaliti, jer vladanje teorijom i terminologijom dovoljno govori o stručnoj osposobljenosti stručnjaka - a ne služi samo kao pomoć u radu, već izravno utječe i na visinu plaće.

Rječnik

Profitabilnost(od njemačkog rentabel - profitabilno) - pokazatelj učinkovitosti poduzeća, koji karakterizira razinu povrata troškova i stupanj korištenja sredstava. Kompleksno odražava korištenje materijala, rada i monetarna sredstva i prirodnih resursa.

Likvidnost(od latinskog liquidus - tekući, tekući) - sposobnost pretvaranja imovine poduzeća, vrijednosti u sredstvo plaćanja, u novac, tj. mobilnost imovine.

Solventnost(od engleskog solventnost, sposobnost plaćanja) - sposobnost organizacije da u potpunosti ispuni svoje obveze plaćanja, na temelju dostupnosti Novac potrebni i dovoljni za ispunjenje ovih obveza.

Financijsko računovodstvo- računovodstvo raspoloživosti i protoka sredstava, financijska sredstva, čiji je glavni dio računovodstvo.

Financijska stabilnost- stanje poduzeća koje jamči njegovu kontinuiranu solventnost.

Financijsko stanje- sposobnost poduzeća da financira svoje aktivnosti.

Vertikalna analiza- određivanje strukture konačnih financijskih pokazatelja, utvrđivanje utjecaja svake izvještajne stavke na rezultat u cjelini.

Horizontalna analiza- usporedbu svake izvještajne stavke s prethodnim razdobljem.

2. Analizirati likvidnost bilance

Analiza likvidnosti je neophodna za procjenu solventnosti organizacije, tj. sposobnost pravovremenog i potpunog plaćanja svih svojih obveza. Likvidnost bilance definira se kao stupanj pokrivenosti obveza poduzeća njegovom imovinom čije razdoblje pretvaranja u novac odgovara razdoblju otplate obveza.

Tehnika za analizu likvidnosti bilance je usporedba sredstava za imovinu s obvezama za obveze. Prve su grupirane prema stupnju svoje likvidnosti i raspoređene su u silaznom redoslijedu likvidnosti, druge - prema rokovima dospijeća, a njihov raspored je podložan rastućim redoslijedom rokova.

Ovisno o stupnju likvidnosti, imovina poduzeća podijeljena je u sljedeće skupine.

A1. Najlikvidnija imovina - to uključuje sve novčane stavke i kratkoročne financijska ulaganja(vrijednosni papiri) koji se mogu odmah koristiti. Ova grupa se izračunava na sljedeći način:
A1 = stranica 250 + stranica 260

A2. Brzo utrživa imovina su potraživanja čija se plaćanja očekuju u roku od 12 mjeseci nakon datuma izvještavanja, odnosno imovina kojoj je potrebno određeno vrijeme da cirkulira.
A2 = stranica 240 + stranica 270

A3. Polagano se prodaje imovina - zalihe minus razgraničeni troškovi, porez na dodanu vrijednost, potraživanja i ostala kratkotrajna imovina.
A3 = stranica 210 - stranica 216 + stranica 220 + stranica 230

A4. Teško prodava imovina - stavke I. odjeljka bilančne aktive - dugotrajna imovina.
A4 = stranica 190

Grupa sredstava A4 namijenjena je za korištenje u poslovanju društva na duži period. Prve tri skupine odnose se na tekuću imovinu organizacije i podložne su stalnim promjenama.

Glavni cilj analize financijske stabilnosti je brzo identificirati i otkloniti nedostatke u financijskim aktivnostima te pronaći načine za poboljšanje financijskog stanja poduzeća.

Što se tiče bilančnih obveza, one su grupirane prema stupnju hitnosti plaćanja.

P1. Najhitnije obveze uključuju obveze prema dobavljačima.
P1 = stranica 620 + stranica 630 + stranica 660

P2. Kratkoročne obveze su kratkoročni zajmovi, zajmovi i predujmovi
P2 = stranica 610

P3. Dugoročne obveze - dugoročni krediti i zajmovi, pozicija 4. bilance
P3 = stranica 590

P4. Stalne obveze su stavke u odjeljku 4 bilance stanja "Kapital i rezerve" umanjene za odgođene troškove
P4 = stranica 490 + stranica 640 + stranica 650 - stranica 216

Za utvrđivanje likvidnosti bilance potrebno je usporediti rezultate zadanih skupina za imovinu i obveze.

Bilanca se smatra apsolutno likvidnom kada:
A1 ≥ P1,
A2 ≥ P2,
A3 ≤ P3,
A4 ≤ P4.

Ako barem jedna nejednadžba ima suprotan predznak, tada se bilanca ne može smatrati apsolutno likvidnom.

Također, likvidnost poduzeća može se odrediti pomoću brojnih financijskih pokazatelja.

Koeficijent apsolutne likvidnosti izračunava se kao omjer najlikvidnijih sredstava i zbroja najhitnijih obveza i kratkoročnih obveza (zbroj obveza prema dobavljačima i kratkoročnih kredita):
CAL = (stranica 250 + stranica 260)/(stranica 610 + stranica 620 + stranica 630 + stranica 660)

Normalna granica je 0,2-0,5. Ovaj koeficijent pokazuje koji se dio tekućeg duga može otplatiti u bliskoj budućnosti (do trenutka sastavljanja bilance).

Brzi omjer. Izračunava se kao omjer gotovine i likvidnih vrijednosnih papira, imovine i iznosa kratkoročnih obveza.
KBL = (odjeljak II lopta. - str. 210 - str. 220 - str. 230)/(str. 610 + str. 620 + str. 630 + str. 660)

Normalna granica za ovaj omjer je u rasponu od 0,7 do 0,8. Odražava projicirane mogućnosti plaćanja organizacije, podložne pravovremenim nagodbama s dužnicima.

Koeficijent tekuće likvidnosti definiran je kao omjer svih obrtni kapital(kratkotrajna imovina) umanjena za PDV na stečenu imovinu i potraživanja čija se plaćanja očekuju više od 12 mjeseci nakon datuma izvještavanja u kratkoročne obveze.
KTL = (bodovi odjeljka II - str. 220 - str. 230)/(str. 610 + str. 620 + str. 630 + str. 660)

Normalna vrijednost za ovaj pokazatelj je 2. Usklađenost organizacije s ovim standardom znači da za svaku rublju kratkoročnih obveza postoje najmanje dvije rublje likvidnih sredstava. Prekoračenje omjera pokrića znači da tvrtka ima dovoljnu količinu slobodnih sredstava generiranih iz vlastitih izvora. Nepoštivanje utvrđenog standarda stvara prijetnju financijskoj nestabilnosti poduzeća zbog različitog stupnja likvidnosti imovine i nemogućnosti njezine brze prodaje u slučaju da se prijavi više vjerovnika istovremeno.

Koeficijent ukupne likvidnosti. Za sveobuhvatnu procjenu likvidnosti bilance u cjelini, trebali biste koristiti opći pokazatelj likvidnost, izračunata po formuli:

COL = stranica 250 + stranica 260 + 0,5 × (stranica 240 + stranica 270) + 0,3 × (stranica 210 - stranica 216 + stranica 220 + stranica 230)/(stranica 620 + + stranica 630 + stranica 660) + 0,5 × (stranica 610) + 0,3 × (stranica 590).

Normalna granica za ovaj omjer trebala bi biti veća od 1. Ovaj opći pokazatelj likvidnosti pokazuje koji se dio tekućih obveza po kreditima i nagodbama može otplatiti mobiliziranjem cjelokupnog radnog kapitala.

Različiti pokazatelji likvidnosti ne samo da nam omogućuju karakteriziranje stabilnosti financijskog stanja organizacije. Uz različite stupnjeve obračuna likvidnosti sredstava, oni zadovoljavaju interese različitih vanjskih korisnika analitičkih informacija.

Stručni komentar

Čak i iskusan računovođa sa solidnim iskustvom nema često priliku analizirati financijske aktivnosti tvrtke. Osim toga, analiza bilance nipošto nije iscrpan alat. financijska analiza, budući da vam omogućuje samo procjenu trenutnog stanja i usporedbu s rezultatima za prethodna razdoblja.

Čak i ako se u početku niste mogli nositi s potrebnim izračunima, nema potrebe za uzrujavanjem. Svaki računovođa je nekada bio student ili polaznik tečaja i vjerojatno negdje na polici ima udžbenik o analizi financijskih i ekonomskih aktivnosti koji čeka - poslužit će mu kao odličan pomoćnik.

Olga Sizova, stručnjak časopisa "Konzultant"

3. Izračun profitabilnosti je jednostavan!

Ekonomsku učinkovitost organizacije karakterizira sustav pokazatelja profitabilnosti ili profitabilnosti poduzeća. Profitabilnost se izračunava jednostavno – to je omjer dobiti i troškova odnosno troškova proizvodnje. Glavni izvor analize je Obrazac br. 2 “Račun dobiti i gubitka”

Opća formula za izračun profitabilnosti:

R = P ÷ V,
gdje je P dobit organizacije;
V je pokazatelj u odnosu na koji se izračunava profitabilnost.

Ispod su pokazatelji profitabilnosti koji prilično u potpunosti karakteriziraju uspješnost tvrtke:

Povrat na ukupni kapital (Ra) za računovodstvenu dobit izračunava se kao omjer dobiti prije oporezivanja i prosječni godišnji trošak imovina.

Ukupna profitabilnost kapital prema računovodstvenoj dobiti (Rtot.sk.) definira se kao omjer dobiti prije oporezivanja i prosječnog godišnjeg troška vlasničkog kapitala.

Povrat kapitala na neto dobit (Rch.sk.) je omjer neto dobiti i prosječnog godišnjeg troška dioničkog kapitala.

Povrat od prodaje na temelju neto dobiti (Rch.pr.) je omjer neto dobiti i prihoda od prodaje proizvoda.

Povrat od prodaje temeljen na dobiti od prodaje (Rpr.) je omjer dobiti od prodaje i prihoda od prodaje proizvoda.

Razmatrani pokazatelji mogu se izračunati i na početku i na kraju izvještajnog razdoblja. Da biste to učinili, dovoljno je zamijeniti pokazatelje bilance na početku ili na kraju razdoblja u nazivniku razlomka.

4. Održivo ili ne?

Postoji metoda koja vam omogućuje da odgovorite na neka vrlo važna pitanja vezana uz stanje stvari u organizaciji. Na primjer, koliko je tvrtka neovisna s financijske strane i je li novčano stanje stabilan. Ovo je analiza financijske stabilnosti. To pokazuje koliko je tvrtka solventna u odnosu na dobavljače, ali i državni proračun. Koncept “financijske stabilnosti” podrazumijeva stanje financijskih sredstava i njihovo korištenje koje osigurava razvoj poduzeća uz zadržavanje njegove solventnosti i kreditne sposobnosti.

Financijska stabilnost poduzeća temelji se na optimalnoj ravnoteži između određene vrste imovina (tekuća, dugotrajna) i izvori njihova financiranja - vlastiti ili privučeni.

Kao apsolutni pokazatelji financijske stabilnosti koriste se parametri koji karakteriziraju stupanj pokrivenosti zaliha i troškova izvorima njihova financiranja. Ovo su podaci iz skupine članaka “Zalihe”, odjeljak II bilančne aktive. Za karakterizaciju izvora formiranja rezervi koriste se sljedeći pokazatelji:

Raspoloživost vlastitih obrtnih sredstava (SOS). Ovaj pokazatelj definiran je kao razlika između kapitala i rezervi (III. dio pasive bilance) i dugotrajne imovine (I. dio aktive bilance).

SOS = IIIrP - IrA, gdje je
IIIrP - treći odjeljak pasive bilance;
IrA je prvi odjeljak bilančne aktive.

Ovaj pokazatelj karakterizira neto radni kapital. Njegovo povećanje ukazuje daljnji razvoj aktivnosti poduzeća.

Raspoloživost vlastitih i dugoročno posuđenih izvora formiranja rezervi i troškova (SD). Izračunava se povećanjem vlastitog obrtnog kapitala za iznos dugoročnih obveza.

SD = SOS - IVrP, gdje
IVrP je četvrti odjeljak pasivne strane bilance.

Ukupna vrijednost glavnih izvora formiranja rezervi i troškova (IFZ), koja se izračunava povećanjem prethodnog pokazatelja za iznos kratkoročnih posuđeni novac(GLC) - odnosi se na stranicu 610 odjeljka V pasive bilance.

IFZ = SD + KZS.

Vrsta financijske stabilnosti određuje se na temelju odnosa iznosa rezervi i troškova te izvora njihova formiranja.

Višak (+) ili manjak (-) vlastitih obrtnih sredstava:

SOS - ZZ = ±, gdje je
ZZ - zalihe i troškovi.

Višak (manjak) vlastitih i dugoročno pozajmljenih izvora formiranja rezervi i troškova:

SD - ZZ = ±

3. Višak (manjak) ukupnog iznosa glavnih izvora rezervi i troškova:

IFZ - ZZ = ±

Utvrđivanje vrste financijske stabilnosti organizacije provodi se na temelju trokomponentnog pokazatelja koji se formira pomoću tri gore navedena. Ako postoji višak sredstava za odgovarajući pokazatelj, tada se u trokomponentnom pokazatelju umjesto njega stavlja 1, a ako postoji manjak, onda 0. Postoje četiri vrste financijske stabilnosti, koje su prikazane u tablici 1 .

stol 1

Ako vaša organizacija ima apsolutnu održivost S‹1;1;1›, onda možemo reći da je sve „izvrsno“, budući da je tvrtka sa 100% održivošću iznimno rijetka.

Normalna financijska stabilnost S‹0;1;1› označava solventnost poduzeća.

Ako analiza pokaže da je tvrtka u nestabilnom financijskom položaju S‹0;0;1›, tada računovođu može razuvjeriti samo prihvatljiva stabilnost. U ovom slučaju, minimalni uvjeti za financijsku stabilnost mogu se izraziti na sljedeći način:

Dio I imovine, Dio II imovine > Dio V pasive.

Dmitrij Ryabykh, GGeneralni direktor Alt-Invest LLC, Moskva

Na koja pitanja ćete naći odgovore u ovom članku?

• Koja je razlika između financijskog i upravljačkog izvješćivanja i računovodstva?
• Koji se praktični zaključci mogu izvući iz analize profitabilnosti prodaje?
• Koje pokazatelje izvješćivanja menadžmenta treba znati CEO
• Na što potencijalni investitori obraćaju pozornost?

Postoje tri vrste izvješćivanja poduzeća: računovodstveno (porezno), financijsko i upravljačko. Hajde da shvatimo koje su karakteristike svakog od njih.

Računovodstveno (porezno) izvješćivanje su sve ruske tvrtke. Ovo izvješćivanje uključuje bilancu, račun dobiti i gubitka, porezne prijave i niz drugih obrazaca. Zanimljivo je jer je podložno provjeri vladine agencije, zbog čega su financijska izvješća prva stvar koju će vaši vjerovnici ili partneri u tvrtki htjeti proučiti. Međutim, ako vaša tvrtka koristi sive sheme, tada će podaci o izvješćima biti iskrivljeni i malo je vjerojatno da ćete moći adekvatno procijeniti situaciju u tvrtki. Zato i tvrtka mora imati ili financijsko i upravljačko izvješćivanje, ili jednostavno upravljačko izvješćivanje.

Financijska izvješća izvana može nalikovati računovodstvenom (poreznom). Međutim, financijski izvještaji imaju važnu razliku. Sastavljen je ne zbog usklađenosti sa zakonskim propisima i porezne optimizacije, već usmjeren na što točniji prikaz stvarnih financijskih procesa u poslovanju. To se, primjerice, odnosi na obračun obveza, otpisa troškova, amortizacije i vrednovanja temeljnog kapitala.

Izvještavanje uprave usredotočuje se na unutarnje aspekte poduzeća. Na primjer, to mogu biti bilo koji podaci o proizvodnji (takvo izvješće o upravljanju za vas može pripremiti direktor proizvodnje), informacije o radu s dužnicima i vjerovnicima, podaci o zalihama i slične brojke. Iako ne odražava potpunu sliku poslovanja, izvješćivanje uprave pruža dobru osnovu za postavljanje ciljeva i praćenje njihovog ostvarenja. Osobito je važno pripremiti izvješćivanje menadžmenta u malim i srednjim poduzećima koja ne evidentiraju službeno sve podatke. Zapravo, samo vođeni izvješćima menadžmenta moći ćete procijeniti stvarno stanje u tvrtki (vidi također Dva principa za rad s bilo kojim izvješćivanjem).

Ključni pokazatelji financijskog izvještavanja

Financijska izvješća obično se pripremaju na velika poduzeća. U tom slučaju vode se Međunarodnim standardima financijskog izvještavanja (MSFI) ili američkim GAAP standardom. Za menadžere malih i srednjih poduzeća preporučam da se dolje opisani pokazatelji formiraju barem u sklopu izvješćivanja menadžmenta. Ovaj posao možete povjeriti financijskom direktoru ili glavnom računovodstvu.

1.Profitabilnost prodaje. Ovo je najvažniji pokazatelj i na njega prvo trebate obratiti pozornost. Povrat od prodaje, odnosno omjer neto dobiti i prometa, nikada se ne izračunava na temelju financijska izvješća, ovdje nam treba financijsko izvješće. Ako ga nema, trebali biste analizirati izvješćivanje uprave. Povećanje povrata od prodaje je dobro, ali smanjenje ukazuje na probleme. Stopu povrata obično određuje samo poduzeće; njegova vrijednost ovisi o tržišnom sektoru, odabranoj strategiji i nizu drugih čimbenika.

Visoka profitabilnost signal je da tvrtka može puno slobodnije ulagati u dugoročne projekte i trošiti novac na razvoj poslovanja i povećanje konkurentnosti. Uspjeh se mora razvijati i konsolidirati. Ako je profitabilnost niska, potrebno je odrediti niz mjera usmjerenih ili na povećanje prodaje ili smanjenje troškova. Ili nastojte utjecati i na prodaju i na troškove. Na primjer, možete smanjiti ulaganja u dugoročne projekte i pokušati se riješiti neproizvodnih troškova.

2. Radna sredstva. Radni kapital možete analizirati i na temelju financijskih i računovodstvenih izvješća. Međutim, zaključci će biti drugačiji. Financijsko izvješćivanje ocjenjuje kvalitetu stvarnog upravljanja obrtnim kapitalom. Analiza uključuje proučavanje najčešćih pokazatelja:

• obrt zaliha (odražava brzinu prodaje zaliha, dok veliki obrt zaliha povećava zahtjeve za stabilnošću zaliha materijala i može utjecati na održivost poslovanja);
• promet potraživanja (pokazuje prosječno vrijeme potrebno za naplatu ovog duga; prema tome, niska vrijednost omjera može ukazivati ​​na poteškoće u naplati sredstava);
• računi za plaćanje.

Zalihe i potraživanja su sredstva zamrznuta u tekućim poslovnim procesima tvrtke. Ako su velike, tada će tvrtka postati neaktivna, donosit će niske profite dioničarima i zahtijevat će zaduživanje. No, s druge strane, smanjenje zaliha može ugroziti proizvodnju ili promet, a strogi zahtjevi prema dužnicima utjecat će na atraktivnost vaše tvrtke za potencijalni klijenti. Svaka tvrtka mora za sebe odrediti optimalne vrijednosti pokazatelja i među zadacima financijsko upravljanje, što bi generalnog direktora trebalo zanimati, ne manje važno je redovito praćenje razine obrtnog kapitala.

Računi prema dobavljačima, kada se povećaju, mogu pružiti besplatan izvor financiranja. No, kao i kod potraživanja, ona se ne mogu jednostavno povećati - to će utjecati na likvidnost i solventnost tvrtke. I ovdje treba odrediti optimalnu vrijednost kojoj treba težiti.

Analiza stavki obrtnog kapitala na temelju financijskih izvještaja (osobito II. odjeljka bilance „Tekuća imovina“) pokazat će vam npr. koliko je dobro uspostavljen dokumentarni tijek u poduzeću. Da biste to učinili, usporedite promet u bilanci s prometom izračunatim prema financijskim ili menadžerskim izvješćima, kao i sa svojim optimalnim vrijednostima. Ako se podaci razlikuju, to znači da ne stižu svi financijski dokumenti u računovodstvo. Zbog toga se nepostojeće zalihe, imovina i obveze počinju gomilati na računovodstvenim računima, a time i u bilanci. Primjerice, neki su troškovi već otpisani u proizvodnju, ali se još uvijek vode u bilanci pod stavkom “Zalihe”. Pojava takvog "smeća" također ukazuje na to da vaša tvrtka nosi nepotrebno porezni rizici, a također ne koristi zakonske mogućnosti za smanjenje plaćanja poreza.

3. Imovina i obveze. Ove karakteristike dugoročno određuju financijski položaj poduzeća. U operativnom upravljanju financijske službe trebaju pratiti ove pokazatelje. Ali također je korisno da si povremeno postavite brojna pitanja u ovom području:

• Ima li poduzeće dovoljno dugotrajne imovine? Jesu li održavani u novom stanju? To je relativno lako provjeriti. Godišnja ulaganja u opremu i transport ne bi trebala biti manja od amortizacije imovine (i u pravilu 20–30% više kako bi se kompenzirala inflacija).
• Kolike su ukupne obveze poduzeća? Koliki udio obaveza zauzimam u imovini poduzeća? Koliko godišnji promet pokriva obveze?
• Koliki je udio kamatonosnog duga (bankarski krediti i druge obveze na koje se plaćaju striktno određene kamate)? Koliko godišnja dobit pokriva plaćanje kamata?

U suprotnom, financijska izvješća možete prepustiti financijskom direktoru na analizu.

Izvještavanje uprave

Ako je financijsko-računovodstveno izvještavanje izgrađeno prema jedinstvenim pravilima i obuhvaća sve aktivnosti poduzeća, onda su izvješća uprave individualna i u pravilu usmjerena na pojedine aspekte rada. Među izvještajima uprave koje generalni direktor proučava najčešće su prisutni:

1. Izvješće o pokazatelji proizvodnje, odnosno fizičkih obima posla. Sadržaj ovog izvješća uvelike se razlikuje ovisno o vrsti poslovanja. Ako ovo industrijska proizvodnja, tada izvješće pokazuje broj proizvedenih jedinica i otpremljenih kupcima. U trgovini, to mogu biti ili novčane brojke prodaje ili fizičke količine prodaje za ključne proizvode. U projektnom poslovanju takvo se izvješće može temeljiti na rasporedima provedbe planova rada.

2. Analiza strukture prihoda i troškova. Izvješće može uključivati ​​troškove prodanih proizvoda i profitabilnost njihove prodaje ili može odražavati samo situaciju u cjelini. Zadatak Generalni direktor kada proučavate ova izvješća, možete vidjeti stavke troškova koje nerazumno rastu, a također otkriti da tvrtka počinje prodavati neke od svojih usluga ili proizvoda s gubitkom. Sukladno tome, struktura troškova je odabrana tako da je na njezinoj osnovi moguće jednostavno formulirati zadatke koji zahtijevaju rješenja. Vrlo uobičajena opcija je strukturiranje svih troškova i po stavkama i po mjestu nastanka (divizije, podružnice itd.).

Stavimo sve navedeno u jedan plan prema kojem generalni direktor može graditi svoj rad uz izvještavanje. Možete prilagoditi ovaj plan kako bi odgovarao specifičnostima vašeg poslovanja. Međutim, za početak, možete ga koristiti bez izmjena (vidi. stol).

Stol. Koje bi metrike izvješćivanja CEO trebao proučavati?

Tvrtka kroz oči zajmodavca ili investitora

Posljednji element financijske analize koji možete provesti je procjena tvrtke iz perspektive dioničara i vjerovnika. Bolje je to učiniti na temelju financijskih izvješća, budući da su to izvješća koja će banka koristiti. Najjednostavnija opcija procjene uključuje:

• izračun kreditnog rejtinga poduzeća prema metodologiji jedne od banaka;
• izračun vrijednosti poslovanja. Jedan od načina izračuna je usporedba s drugim tvrtkama. U ovom slučaju identificiraju se i izračunavaju jedan ili dva ključna "pokretača vrijednosti". tržišne koeficijente za njih.

Izračunavanje ovih metrika ispočetka može biti nezgodno. Ali njihovim uključivanjem u standardno izvješćivanje financijske usluge, Pred očima ćete imati dobru sliku koja odražava strateški pogled na stanje u tvrtki.

Poznato je da tvrtka koja radi s dobrom bankom ili investitorom često ima stabilno financijsko stanje. Tome pridonosi i činjenica da se njezine aktivnosti redovito prate na temelju objektivnih izvještajnih podataka, a odstupanja od preporučenih pokazatelja izazivaju oštru reakciju investitora. Svaka tvrtka može postići sličan rezultat. Ali da biste to učinili, morate se češće oslanjati u svojim prosudbama i nalozima na podatke iz financijskih i upravljačkih izvješća.

Dva principa za rad s bilo kojim izvješćivanjem

1. Niti jedno izvješće nije savršeno ili univerzalno. Neki se aspekti odražavaju lošije, drugi bolje. Stoga je važno razumjeti što je bilo najvažnije u pripremi izvješća koje proučavate i usredotočiti se samo na to. U pravilu, iz svakog izvješća moći ćete prikupiti dva ili tri pokazatelja koji se u njemu najtočnije odražavaju, tako da ćete za analizu neizbježno morati raditi s različitim izvorima podataka.

2. Proučavajte samo ono što možete kontrolirati. Ako na temelju nekog izvješća ne planirate postavljati ciljeve svojim podređenima, onda ovo izvješće može biti zanimljivo, ali nije izravno vezano uz upravljanje tvrtkom. Bolje ga je staviti u pozadinu. Od primarne su važnosti izvješća koja se mogu izravno koristiti u strateškim ili taktičkim ciljevima poduzeća i iz kojih se može izračunati stupanj ostvarenja tih ciljeva.

Ruska ekonomija je uglavnom holding ekonomija. Zajedno s velikim vertikalno i horizontalno integriranim holding društva i konglomerata, postoji veliki broj relativno malih grupa međusobno povezanih kompanija koje ovdje djeluju. Pokretački motivi stvaranje podružnice su različiti. To uključuje odvajanje vrste djelatnosti za koju je potrebna licenca u samostalnu pravnu osobu. I izolacija rizičnih vrsta poslova kako bi se smanjio rizik od gubitaka u slučaju neuspjeha. I stvaranje podružnica u okviru pristupa upravljanja projektima koji koristi tvrtka. I izdvajanje posebno vrijedne imovine kao preventivnu mjeru korporativnih preuzimanja.

Holding kompanije ili, kako ih se naziva "znanstveno", integrirane strukture zahtijevaju blisku interakciju između kompanija, koordinaciju njihovih trenutnih aktivnosti, a ponekad i operativnu regulaciju od kraja do kraja. Tema ovog članka je proučavanje pitanja kako matično društvo može legitimno upravljati aktivnostima podružnice.

Kakvo je to pitanje, reći će čitatelj. Stvorio sam tvrtku. Ona u potpunosti pripada meni. Mogu s njom raditi što god želim. I bit će u krivu.

U dioničkim društvima vlasnici dionica nisu vlasnici imovine društva; njihova mogućnost neposrednog sudjelovanja u upravljanju društvom ograničena je zakonom. „Pravna osoba stječe građanska prava i preuzima građanske obveze preko svojih tijela koja postupaju u skladu sa zakonom, drugim pravni akti I sastavni dokumenti"(ali ne prema uputama vlasnika dionica)", navodi se u članku 53. Građanskog zakonika Ruske Federacije. Zakon o dioničkim društvima dodaje da interese pravne osobe zastupa njezino jedino izvršno tijelo, koje u ime dioničkog društva djeluje bez punomoći, sklapa poslove, zapošljava i otpušta radnike, izdaje obvezujući nalozi itd.

Uobičajena shema za mnoge ruske tvrtke, kada šef matične tvrtke zove direktora podružnice i daje mu "obvezujuće" upute, nije legitimna. Čelnik takvog društva također ne može izdati nalog koji sadrži upute u vezi s društvom kćeri ili njegovim čelnikom. Takav nalog neće imati pravnu snagu. Neposredno sudjelovanje dioničara u upravljanju društvom ograničeno je na donošenje odluka na glavnim skupštinama dioničara i sjednicama upravnog odbora.

Ruska praksa poznaje veliki broj slučajeva u kojima je tvrtka kćer neovlašteno prodavala svoju imovinu, ulazila u transakcije u interesu svoje uprave ili ulazila u izravnu konfrontaciju s tvrtkom vlasnika. U takvim situacijama nepostojanje uspostavljenog i formaliziranog sustava sudjelovanja matičnog društva u upravljanju aktivnostima njegovih podružnica, korištenje direktiva i telefonskih poziva ili prijateljskih odnosa između dva menadžera kao glavne metode upravljanja dovodi do činjenice da da "vlasnik" prekasno saznaje za samovolju "podružnice" i više ne može popraviti situaciju.

Kako to može, reći će šef tvrtke. Zašto bih stvarao „tvrtku kćer“ ili stekao kontrolni udio u tvrtki koja mi je potrebna ako uopće ne mogu utjecati na operativno vođenje njezinih aktivnosti ili na odluke koje donosi čelnik tvrtke? Naravno da to možeš. Učinite to potpuno legalno i legitimno, koncentrirajući pitanja upravljanja u svojim rukama u mjeri u kojoj vam je potrebno, koristeći metode i procedure korporativno upravljanje. O njima će biti riječi u nastavku.

Problem upravljanja i praćenja aktivnosti ovisnih i povezanih društava posebno je aktualan za velike holdinge koji imaju razgranate strukture, veliki broj podružnica, a ponekad i više od jedne vrste djelatnosti.

Upravljanje prijenosom funkcija jedinog izvršnog tijela na društvo za upravljanje

Najviše na jednostavan način upravljanje djelatnošću podružnice je prijenos funkcija njezinog jedinog izvršnog tijela organizacija upravljanja, koju igra sama matična tvrtka ili tvrtka posebno stvorena za tu svrhu. Praksa poznaje dvije ekstremne opcije za izgradnju upravljačkog sustava prema ovoj shemi i puno srednjih.

Ekstremne opcije su:

(a) istodobna centralizacija većine "neproizvodnih" funkcija upravljanja na razini društvo za upravljanje: centralizacija strateških i operativno planiranje, računovodstvo, upravljanje financijskim tokovima, upravljanje osobljem itd.;

(b) održavanje aparata za upravljanje u poduzeću i njegovo osiguranje (u pravilu, u osobi Izvršni direktor) prilično široke ovlasti korištenjem sheme društva za upravljanje samo za kontrolu financijskih tokova (potpisi na dokumentima o plaćanju).

Upravljanje podružnicama putem društva za upravljanje ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti su stvarna centralizacija upravljanja i kontrole, mogućnost manevriranja resursima, te mogućnost operativne koordinacije. Nedostaci uključuju smanjenje učinkovitosti upravljanja, kao i ograničeni broj objekata kojima može stvarno i učinkovito upravljati jedna upravljačka organizacija. Tu se javljaju i neki pravni problemi, problemi formiranja sustava motivacije menadžera, problemi psihološke prirode u odnosima s osobljem poduzeća.

Ugovor ili povelja

Članak 6. stavak 2. Saveznog zakona „O dioničkim društvima” kaže: „Tvrtka se priznaje kao podružnica ako druga (glavna) ekonomično društvo(ortačko društvo) zbog pretežnog sudjelovanja u svom odobren kapital, bilo u skladu s ugovorom sklopljenim između njih, ili na drugi način ima mogućnost odlučivanja o odlukama koje donosi takvo društvo.”

Što se tiče ugovora, nije sasvim jasno potpada li pod tu odredbu ugovor s organizacijom za upravljanje. Formalno se čini da da, ali u praksi nikome nije palo na pamet da broji Dioničko društvo podružnice njegove upravljačke organizacije. Očito, mogu se zamisliti okolnosti u kojima dva dionička društva (ovisna ili ne) mogu međusobno sklopiti sporazum kojim se definira pravo jednog da daje obvezujuće upute drugome. Naravno, ne po svim pitanjima: nadležnost upravnog odbora (i veliki dio nadležnosti generalnog direktora) ne može se prenijeti na treću strukturu (sporazum ne može zamijeniti ili biti u suprotnosti s normama zakona). Koje su to situacije? Na primjer, ugovor o franšizi ili ugovor između satelitske tvrtke i jedinog potrošača njezinih proizvoda. Međutim, u praksi se autor članka nije susreo s takvim dizajnom.

Što se tiče reguliranja odnosa poveljom, ovdje je sve jasnije. Povelja podružnice određuje vrste transakcija ili popis odluka koje se provode (usvojene) samo u dogovoru s matičnom tvrtkom. Stvaranje potrebnih uvjeta za učinkovito upravljanje„društva kćeri“, takva shema nosi i neke dodatne rizike za matično društvo. Konkretno: „Matično društvo (partnerstvo), koje ima pravo davati obvezne upute podružnici, solidarno je i pojedinačno odgovorno s podružnicom za poslove koje je potonje sklopilo u skladu s takvim uputama. Smatra se da matično društvo (partnerstvo) ima pravo davati obvezne upute društvu kćeri samo ako je to pravo predviđeno ugovorom s društvom kćeri ili statutom društva kćeri. ….

Dioničari podružnice imaju pravo od matične tvrtke (ortaštva) zahtijevati naknadu za gubitke nanesene podružnici njezinom krivnjom. Gubici se smatraju prouzročenim krivnjom glavnog društva (ortaštva) samo u slučaju kada je glavno društvo (ortaštvo) iskoristilo pravo i (ili) priliku koja mu je dostupna u svrhu počinjenja radnje od strane podružnice, znajući da kao zbog toga bi podružnica pretrpjela gubitke.”

Navedene zakonske norme odvraćaju gospodarstva od korištenja ugovornih ili statutarnih oblika izgradnje upravljačke vertikale. I, po mom mišljenju, uzalud. Obično je malo vjerojatno da će vlasnik dati upute kojima je namjerna namjera uzrokovati gubitke njegovoj podružnici. A ako je napravljena greška, onda morate platiti za greške.

Najčešća shema za upravljanje podružnicama je izravno sudjelovanje viši menadžment ili čak vlasnici matične tvrtke u radu upravnih odbora podružnice. Ova je shema primjenjiva samo u gospodarstvima s malim brojem podružnica. Ako postoji mnogo podružnica, tada se učinkovitost sheme naglo smanjuje iz sljedećih razloga. Ako viši menadžeri sudjeluju u previše upravnih odbora, dolazi do preopterećenja, što dovodi do njihovog izostanka sa sastanaka ili nedovoljne razrade donesenih odluka. Ako različiti menadžeri predstavljaju matično poduzeće u upravnim odborima različitih podružnica, tada se javlja problem usklađivanja njihovih stavova i donesenih odluka.

Pri korištenju ove sheme treba imati na umu da je nadležnost upravnog odbora "po zakonu", sa stajališta rješavanja pitanja operativnog upravljanja, prilično ograničena. Istodobno, zakon dopušta proširenje nadležnosti upravnog odbora društva na štetu nadležnosti njegovih izvršnih tijela, ali samo kroz njezin odraz u statutu društva. Odluke upravnog odbora koje izlaze iz okvira nadležnosti ovog tijela neće imati pravnu snagu.

Dakle, ako upravljačka tijela društva odluče da generalni direktor ima pravo potpisivati ​​bilo kakve ugovore o otuđenju nekretnina samo u dogovoru s upravnim odborom, ali ta se norma neće odražavati u statutu društva, tada se sporazumi zaključio generalni direktor društva bez ispunjavanja ovog zahtjeva neće biti moguće osporiti na sudu. Također će biti nemoguće (u nedostatku drugih okolnosti) podnijeti materijalna potraživanja direktoru prekršitelju.

Dakle, za korištenje sustava upravljanja kroz sudjelovanje u formiranju i radu upravnih odbora podružnica, potrebno je ispravno utvrditi nadležnost upravnih odbora. O tome ćemo govoriti u nastavku.

Upravljanje preko zastupnika

Učinkovitiji oblik upravljanja putem upravnog odbora je sustav upravljanja putem predstavnika koji koriste mnogi veliki holdingi. Suština ove sheme je sljedeća:

• Matična tvrtka određuje koje odluke želi kontrolirati. Ova pitanja, prema statutu, spadaju u nadležnost upravnog odbora;
• matično društvo ima maksimalan broj svojih predstavnika u upravnom odboru na glavnoj skupštini dioničara podružnice;
• Matica daje suglasnost na pravilnik o radu svojih predstavnika u upravnim odborima podružnica. Ovaj propis predviđa:

1. popis pitanja iz nadležnosti upravnog odbora podružnice, odluke o kojima predstavnici matičnog društva donose samo na temelju njegovih uputa;
2. postupak za osoblje matične tvrtke za razvijanje stajališta o pitanju koje se podnosi na razmatranje upravnom odboru podružnice;
3. postupak interakcije između sebe i s matičnim društvom nekoliko predstavnika izabranih u upravni odbor podružnice;

Propisi su obvezni za zaposlenike društva izabrane u upravne odbore. Pravilnik je dio sporazuma s drugim osobama koje su predložene i izabrane u upravni odbor podružnice na inicijativu matice.

• matično društvo preko svojih predstavnika osigurava donošenje pravilnika o radu uprave podružnice, kojim se članovima uprave unaprijed dostavljaju materijali o točkama dnevnog reda;
• Kada predstavnik (stariji predstavnik) primi materijale o dnevnom redu, prenosi ih ovlaštenom odjelu matičnog društva. Ovaj odjel organizira izradu i odobravanje od strane službi upravljačkog aparata matičnog društva odluke o postavljenom pitanju i donosi je predstavnicima. Zastupnici glasuju prema dobivenim uputama;
• Ako je potrebno potaknuti društvo kći na donošenje potrebne odluke, matično društvo preko svojih predstavnika inicira razmatranje predmetnog pitanja na sjednici upravnog odbora društva kćeri.

Ova shema za upravljanje podružnicama je tehnološki najnaprednija i koriste je u praksi mnogi holdingi, uključujući RAO ES, Svyazinvest, AFK Sistema i druge tvrtke.

Ovdje valja napomenuti da je ovakva shema upravljanja objektivno ograničena nemogućnošću pretjeranog proširenja nadležnosti upravnog odbora.

Upravljanje putem odbora

Ovaj mehanizam se može koristiti za operativnu koordinaciju aktivnosti poduzeća, kao i za stvaranje sustava legitimnog materijala i nematerijalna motivacijašefovi podružnica. Njegova bit leži u uključivanju čelnika podružnica u upravu matičnog društva.

Nadležnost odbora može se konfigurirati sa značajnim stupnjem slobode. Dovoljno je na popis pitanja koja treba riješiti dodati "druga pitanja koja se odlukom glavnog direktora društva dostavljaju na razmatranje upravi." Kao članovi uprave, direktori podružnica sudjeluju u razvoju upravljačke odluke. Odluke o tijelima upravljanja ovisnih društava mogu biti samo savjetodavne naravi. No, član uprave, prema odredbama ugovora sklopljenog s njim, morat će osigurati provedbu donesena odluka u životu. Ugovorom koji društvo sklapa s članovima uprave može se predvidjeti sustav materijalnog nagrađivanja članova uprave ovisan o izvršavanju odluka uprave.

Upravljanje kroz outsourcing

Ova shema kontrole je prilično česta. Njegova bit je prijenos izvršenja određenih funkcija upravljanja podružnicom (financijsko upravljanje, računovodstvo, upravljanje osobljem itd.) na matično društvo ili posebno stvoreno specijalizirano društvo prema uvjetima ugovora. Ova se shema razlikuje od opcije društva za upravljanje po tome što funkcije jedinog izvršnog tijela u ovom slučaju zadržava generalni direktor podružnice.

Varijacija ove sheme je outsourcing stručnjaka - stavljanje zaposlenika matične tvrtke na raspolaganje podružnici da popune rukovodeća mjesta. Takav menadžer srednje razine nalazi se, takoreći, u dvostrukoj podređenosti: šefu “kćeri” na temelju opisa posla i Odgovornosti na poslu; čelniku matičnog društva temeljem zaključenog ugovor o radu. Problem koji sprječava široku upotrebu takve sheme jest taj što se može susresti s "delegiranim" stručnjakom unutarnji sukob interesa.

Upravljanje kroz centralizirano planiranje i kontrolu

Ovaj mehanizam u ovoj ili onoj mjeri koriste gotovo sve holding kompanije. Njegova bit je u aktivnom sudjelovanju radnika matičnog društva u izradi financijskog i gospodarskog plana (proračuna) podružnice, odobravanju ovog planskog dokumenta od strane upravnog odbora podružnice, te naknadnom praćenju usklađenosti s utvrđene ciljeve.

Provedba ovog mehanizma zahtijeva odobrenje svih podružnica za jedinstveni propis za pripremu plana (proračuna), koji predviđa odgovarajuće postupke mirenja, kao i odgovornost jedinog izvršnog tijela i uprave društva u cjelini. za kasno podnošenje ovog dokumenta na odobrenje upravnom odboru, neispunjavanje odobrenih pokazatelja.

Odgovornost, naravno, mora sadržavati materijalnu komponentu, koja je sadržana u Pravilniku o motivaciji viših menadžera, odobrenom od strane svih podružnica.

Upravljanje kroz stvaranje jedinstvenog pravnog prostora pri uređivanju postupka donošenja odluka

Bit pristupa leži u centraliziranom razvoju i odobravanju od strane ovlaštenih tijela podružnica sustava internih regulatorni dokumenti, kojima se utvrđuje postupak djelovanja organa upravljanja i postupak donošenja temeljnih odluka upravljanja. Tako se unutar holdinga formiraju jedinstvena “pravila igre”.

Uz odredbe o aktivnostima upravljačkih tijela (uključujući komisije upravnog odbora), takvi dokumenti uključuju:

• koncept dugoročnog razvoja poduzeća (ažuriran jednom godišnje);
• propisi za izradu godišnjeg financijskog i gospodarskog plana (proračuna);
• propisi o postupku pripreme i donošenja odluka o provedbi velike transakcije, promet zainteresiranih strana, promet nekretninama;
• propisi za donošenje odluka o izdavanju mjenica, provedbi drugih vrsta kredita za financijsko tržište, kao i davanje zajmova, jamstava;
• pravila za donošenje odluka o transakcijama koje nisu financijski osigurane - ekonomski plan(proračun) poduzeća;
• opća načela pripreme i sklapanja poslovnih ugovora;
• međukompanijski standardi troškova;
• propisi o postupku održavanja natječaja i natječaja pri izboru dobavljača proizvoda i usluga;
• propisi za provođenje internih revizija;
• propisi o sustavu motivacije menadžmenta;
• propisi o motivaciji osoblja;
• odredba o poslovnoj tajni;
• propisi informacijske politike;
• propisi o politici dividendi;
• standardni ugovor s generalnim direktorom;
• standardni ugovor s članom uprave;
• propisi o postupku izbora i prijema radnika u radni odnos;
• pravilnik o postupku certificiranja radnika;
• propisi za nadzor nad provedbom donesenih odluka;

i drugi.

Također nije suvišno regulirati poslovne procese s dodjelom kontrolnih točaka. Da ne spominjemo potrebu za odredbama o strukturne podjele, opis posla osoblje.

Cjelokupni set gore navedenih dokumenata čini sustav internih standarda holdinga. Prisutnost takvih odredbi i propisa omogućuje ne samo određivanje postupka za pripremu i donošenje odgovarajućih odluka na temelju razvojnih ciljeva tvrtke, već i integraciju potrebnih kontrolnih postupaka u ovaj postupak, uključujući one koje provode odjeljenja matičnog društva.

Kontrolirati

Važan element mehanizama korporativnog upravljanja kojim se gradi upravljačka vertikala u holdingu je kontrola. U pravilu, takva kontrola je na više razina i uključuje:

1) praćenje stanja u poduzeću. Kao dio ovog procesa, matična tvrtka koncentrira propisno ovjerene preslike osnivačkih i najvažnijih vlasničkih dokumenata svojih podružnica (prava na zemljište, nekretnine, licence, patenti, zaštitni znakovi, intelektualno vlasništvo itd.). Istodobno se prati pravilno izvršenje (pravovremena preregistracija, produljenje valjanosti) relevantnih dokumenata. Takva kontrola osigurava održavanje likvidnosti imovine i smanjuje povezane rizike.

Praćenje uključuje prikupljanje i analizu kopija zapisnika o odlukama skupština dioničara, upravnih odbora i uprave; dobivanje i pažljivo proučavanje financijskih izvješća, kvartalna izvješća izdavatelja, izvješća o materijalnim činjenicama i druge važne dokumente koji karakteriziraju stanje u društvu. Pravna osnova za prikupljanje takvih informacija su članci 89. i 91. Saveznog zakona „O dioničkim društvima“. Osim toga, propis o informacijskoj politici podružnice može predvidjeti redovito davanje takvih dokumenata glavnom dioničaru;

2) kontrola u okviru rada upravnog odbora. Ovaj tip kontrola se osigurava povremenim saslušavanjem izvješća čelnika podružnica o napretku provedbe odobrene strategije, rezultatima ispunjenja utvrđenih planskih ciljeva na sastancima nadležnih tijela upravljanja matičnog društva;

3) rad organa unutarnja kontrola. Prisutnost jedinice unutarnje kontrole sama po sebi osigurava nadzor nad praktičnom provedbom usvojenih planova, internih propisa i procedura. Ista bi jedinica trebala provoditi interne istrage o činjenicama otkrivenih zlouporaba.

Jedna od shema za organiziranje kontrole je pružanje usluga unutarnje kontrole/unutarnje revizije od strane matičnog društva ili posebno stvorene jedinice na ugovornoj osnovi;

4) vanjska revizija. Matično društvo, u pravilu, ima mogućnost ne samo svojoj podružnici predložiti kandidaturu revizora, već i odlukom osigurati suglasnost te kandidature. glavna skupština dioničari. Ova okolnost omogućuje matičnoj tvrtki da se ne ograniči na proučavanje službenih izvješća vanjskih revizora, već i da podupire bliski kontakti s revizorskom tvrtkom radi utvrđivanja raznih vrsta nesporazuma i nesporazuma u odnosu društva kćeri s revizorom, te neprovođenja preporuka revizora;

5) revizijska komisija. Formiranje revizijske komisije podružnice od predstavnika kontrolnih službi matične tvrtke također je učinkovit način organiziranja kontrole.

Dakle, postoji širok raspon oblika i metoda korporativnog upravljanja koji omogućuju izgradnju visoko učinkovite upravljačke vertikale u holdingu.

Korištenje takve metode upravljanja kao što je "telefonsko pravo" uvelike se temelji na tradiciji socijalističkog gospodarstva. Ovdje postoji i motivacijska pozadina: matična tvrtka u na propisani način može provesti promjenu generalnog direktora koja joj se ne sviđa.

Osim, naravno, ako je dioničar ujedno i direktor svoje tvrtke. Ali sada govorimo o holdingu.

O mogućnosti korištenja sheme upravljanja putem zastupnika, njezine usklađenosti s normama važećeg zakonodavstva i načela najbolja vježba korporativnom upravljanju, zahtjevima propisa o zastupnicima i posebnim mehanizmima koji osiguravaju zaštitu interesa podružnice, govorili smo u članku “O predstavniku dioničara u upravnom odboru dioničkog društva”, objavljen u petom, rujanskom broju časopisa za 2004. godinu.

Kako bi se izbjegle pogreške, predstavnik matičnog društva mora imati jasne (po mogućnosti pismene) upute o postupku glasovanja prilikom izbora upravnog odbora, na temelju predviđanja očekivanog kvoruma i rezultata glasovanja ostalih sudionika sastanka.

Očito je da će predstavnici matične tvrtke u upravnom odboru podružnice glasati “protiv” neusklađenog plana (proračuna). Revidiranjem

YUKOS se predstavlja kao ruski naftni lider, iako stvarno stanje u kompaniji izgleda nešto drugačije

Prije mjesec i pol dana oligarsi ili, kako ih se danas uobičajeno naziva, zastupnici veliki posao susreo u Kremlju s Vladimirom Putinom Na sastanku je, kao što se sjećate, istaknuo Mihail Hodorkovski. Izravno je pitao predsjednika zašto je državnom Rosnjeftu bilo potrebno kupiti kompaniju Severnaya Neft po pretjeranim cijenama i zašto predstavnici države na to nisu reagirali. Šef YUKOS-a također se žalio na razmjere korupcije u Porezna uprava. Na odgovor se nije dugo čekalo. Predsjednik je jasno rekao da svatko osim Hodorkovskog ima pravo suditi: YUKOS ima najviše velike rezerve ulje - “kako ih je nabavio”? Šef države također se dotaknuo pitanja poreza, ističući da je svojedobno koristio YUKOS razne načine izbjegavanje poreza. Kao rezultat toga, Mihail Hodorkovski je morao pognuti glavu i progutati ono što je rečeno. U međuvremenu, prijekor koji je predsjednik uputio šefu YUKOS-a kuhao se dugo. Činjenica je da je tijekom posljednjih godinu i pol Mihail Hodorkovski aktivno pozicionirao svoju tvrtku kao, ako ne standardnu ​​komercijalnu strukturu u svakom pogledu, onda, u svakom slučaju, najbolju od onoga što sada postoji u Rusiji. Pokretanje ovog pitanja na ovaj način teško da bi ikoga uzbudilo da nije jednog "ali": YUKOS tvrdi da zauzima izuzetan položaj u naftnoj zajednici i zahtijeva poseban tretman države. Pogotovo sada - nakon glasne najave kupnje Sibnefta. Otuda učenja, javno očitovanje čestitosti, glasno osuđivanje društvenih zala i nedostataka. Istina, nisu svi spremni složiti se s ulogom koju je YUKOS preuzeo za sebe, budući da ni nedavna prošlost ni sadašnji život tvrtke ni na koji način ne mogu biti primjer koji treba slijediti.

Tuđe mu dionice ne leže u džepu

Doista, rezerve ugljikovodika u vlasništvu YUKOS-a su impresivne. To je ono o čemu svaka tvrtka na svijetu sanja. Prema rezultatima konzultantske kuće Miller&Lents međunarodna revizija, od 1. siječnja 1999., dokazane rezerve YUKOS-a iznosile su preko 11,3 milijarde barela ili više od 1,54 milijarde tona nafte. Od toga, razvijene rezerve čine 3,4 milijarde barela - preko 460 milijuna tona, a vjerojatne rezerve - 4,7 milijardi barela ili oko 640 milijuna tona. Dokazane rezerve glavnog Yukosovog proizvodnog poduzeća Yuganskneftegaz dosežu gotovo 7,7 milijardi barela (preko 1,05 milijardi tona), Tomsknefta - 2,209 milijardi barela ili oko 300 milijuna tona.

No, impresivan je i način stjecanja, odnosno oduzimanja tih rezervi, kako je ruski predsjednik podsjetio Mihaila Hodorkovskog. U travnju 1993. godine, u skladu s vladinom uredbom, formirano je otvoreno dioničko društvo YUKOS, u kojem je država dobila 45% temeljnog kapitala. U ožujku 1995. predsjednik ONEXIMbanke, Vladimir Potanjin, u ime bankarskog konzorcija koji je uključivao Imperial, Kapitalnu štedionicu, Menatep, Alfa banku, Ruski kredit i druge, predložio je dogovor vladi: banke su bile spremne dati kredite vlade u zamjenu za pravo upravljanja državnim udjelima. Bankari su jako dobro odabrali trenutak. Država je stenjala od neplaćanja. Činilo se da svugdje nitko nikome ne plaća. Recimo, tada su samo naftne kompanije državi dugovale 7,536 trilijuna. trljati. Da bismo zamislili stvarnu težinu ovog iznosa, vrijedi reći da bi to bilo više nego dovoljno da se eliminiraju dugovi za isplatu mirovina, plaća za vojsku, zaposlenike Ministarstva unutarnjih poslova, FSB-a, rudara itd. i tako dalje. Prijenos državnih dionica u zalog nije značio njihov povrat državi jer za to u proračunu nije bilo sredstava. Time se pokazalo da je država, kako se kaže, u vlastitom interesu, jer je iznos koji je dobila od prodaje YUKOS-a bila prava sitnica. Da biste se u to uvjerili, dovoljno je pogledati koliko je ulja tvrtka proizvela i prodala.

Godine 1996. YUKOS je proizveo 36,17 milijuna tona ugljikovodika, od čega je trećina - otprilike 12 milijuna tona - izvezena u zemlje izvan ZND-a. Godine 1996. cijena od Ruska nafta na svjetskom tržištu u prosjeku iznosio 20,81 USD po barelu ili 153,2 USD po toni. Nije teško izračunati koliko je dobiveno: 1,84 milijarde dolara. To je, ponavljamo, na godinu dana i to samo od izvoza sirove nafte u zemlje izvan ZND-a. U tom kontekstu, nešto više od 310 milijuna dolara koje je potrošio Mihail Hodorkovski za 78% dionica YUKOS-a izgleda kao posprdna brojka.

Glavni proizvodni i rafinerijski kapaciteti YUKOSSIBNEFTI

PRIUŠTAVANJE MONOPOLISTA

Gunđanje vozača na benzinskim crpkama u Krasnojarsku danas je velikodušno začinjeno biranim nepristojnostima

“Od početka godine cijene benzina u Krasnojarsku su se udvostručile, a samo u prošlom mjesecu za 60 posto... Monopolist tržišta naftnih proizvoda u Krasnojarsku je NK Yukos, koji posjeduje rafineriju nafte u Ačinsku. ...Vidjevši to, neki poslovni subjekti počeli su izravno pregovarati o nabavi goriva i maziva ne s YUKOS-om, već s poduzećem iz Ufe Bashkirnefteprodukt. Baškirska ulja koštaju stanovnike Krasnojarska otprilike dvostruko više, a benzin i dizel gorivo su oko 20% jeftiniji od Jukosova, unatoč činjenici da je dostava goriva iz Baškirije mnogo skuplja nego iz Ačinska. - Jako je teško o tome govoriti politika cijena NK "YUKOS", koji jasno zauzima monopolski položaj u regiji, kaže Tatyana Krylova, predsjednica odbora za cijene uprave Krasnojarskog teritorija. - JUKOS, prema stručne procjene, vodi diskriminirajuću politiku prema našim prostorima. Njegova su poduzeća prisutna i u regiji Irkutsk i u Hakasiji, ali tamo su prodajne cijene niže od naših. Smatram da su objašnjenja koja su sada dali predstavnici YUKOS-a (sezonski porast cijena, inflacija itd.) neutemeljena.”
Sergej Afanasjev (www.flb.ru, 18.6.2002.)

Sjajno društvo. Od drugih

Sudeći po ogromnom posteru koji visi na moskovskom uredu Yukosa, ova je naftna kompanija vodeća u industriji. O tome u načelu svjedoče i statistički podaci o proizvodnji nafte. No brojke, ma koliko zvučne bile, ne odražavaju uvijek stvarno stanje stvari.

Godine 1997. YUKOS je proizveo 35,25 milijuna tona, 1998. - 44,6 milijuna, 1999. - 44,5 milijuna, 2000. -49,55 milijuna tona, 2001. - 58,07 milijuna tona, 2002. - 69,5 milijuna tona. Kao što vidite, iz godine u godinu tvrtka povećava proizvodnju nafte, i to u prilično velikim količinama. U određenoj mjeri to je, naravno, zbog povećanja operativne učinkovitosti. Recimo, odmah nakon bankrota - - 1998. - - YUKOS je stvorio neovisne tvrtke za upravljanje rudarskom i prerađivačkom imovinom, što je dovelo do smanjenja troškova. Međutim glavni razlog rast proizvodnje nafte, o čemu predstavnici YUKOS-a gotovo ne govore, nešto je drugo.

Za razliku od polja u vlasništvu drugih naftnih kompanija, ona u vlasništvu Yukosa su ili u ranoj fazi razvoja ili još nisu razrađena. Zbog ovoga prosječna izvedba Bušotine YUKOS-a proizvode 20 tona dnevno, a prosječna proizvodnja novih bušotina je 140 tona dnevno, dok su u nacionalnom prosjeku te brojke znatno niže - 8 odnosno 27 tona. Razlika je očita. YUKOS ima i još jednu značajnu prednost. Više od trećine svih rezerve nafte koncentrirana u tri polja - Mamontovskoye, Prirazlomnoye i Priobskoye. Potonji je otkriven 1982. godine, a njegove se povratne rezerve procjenjuju na 680 milijuna tona nafte. Tako jaka koncentracija rezervi omogućuje uštedu velikih količina novca pri stvaranju potrebne infrastrukture, što se odražava na troškove. Recimo, sada Yukosovi troškovi proizvodnje nafte iznose 2,5 dolara po barelu, dok je za druge tvrtke ta brojka znatno veća.

Bivši ministar goriva i energetike Ruske Federacije (kolovoz 1999. - svibanj 2000.) Viktor Kalyuzhny, bivši ministar financija Ruske Federacije (rujan 1998. - rujan 1999.) Mikhail Zadornov i bivši predsjednik Savezne komisije za vrijednosne papire (ožujak 1996. - rujan 1999.) Dmitrija Vasiljeva ujedinjuje jedna okolnost: bili su prisiljeni dati ostavku "na inicijativu" momaka iz YUKOS-a. Kaljužni svojedobno nije dao VNK Hodorkovskom, Vasiljev je aktivno branio male dioničare YUKOS-a, a Zadornov je pokušao nametnuti dodatni porez naftnim barunima... Postavlja se pitanje tko zapravo upravlja vladom? Je li to stvarno premijer?

"Ostat ćemo sami s čudovištem"

Vladimir Achertishchev, zastupnik Državne dume:
“Danas 69 zemalja diljem svijeta proizvodi naftu i plin. Od njih su samo dva dala plijen u privatne ruke. Ovo je SAD (prije sto godina). A Rusija... Sjećamo se privatizacije pod Jeljcinom, kada su industrije otišle u privatne ruke za sitne novce, ali iz nekog razloga ne sjećamo se eklatantne činjenice da su prvi ruski predsjednik dao rentu prirodnih resursa oligarsima. Nije slučajno da gospodin Hodorkovski svoj osobni kapital naziva 7,8 milijardi dolara; potpredsjednik naftne kompanije prima 150 tisuća dolara... mjesečno. Odakle to obogaćivanje? Zbog viška profita, koji je vlasništvo države. U 67 zemalja svijeta u kojima se naftne kompanije u državnom vlasništvu bave proizvodnjom, višak profita se koristi za punjenje proračuna.”
(“Tyumen News”, 21. studenog 2002.)

Sve je to prirodno, sve je moje

Jednom riječju, YUKOS nije imao samo sreće s rezervama i konkretnim nalazištima, nego nevjerojatnu sreću. No, povlačenje ultravisoke prirodne rente, vlasnici tvrtke to smatraju sasvim normalnim. Nadalje. Oni s neprijateljstvom dočekuju sve vladine pokrete usmjerene na uspostavu barem minimalnog reda na području rezervata. Riječ je, prije svega, o prijedlogu Ministarstva gospodarskog razvoja i trgovine da se oporezuju resursi ugljikovodika preneseni na poduzeća prije 1993. godine, kada su se dozvole za nalazišta izdavale besplatno i bez natječaja. Istim motivima se načelno vode i vlasnici YUKOS-a u borbi protiv primjene Sporazuma o podjeli proizvodnje (PSA) u Rusiji. Istina, ovdje se naširoko koriste slogani poput “potkopavanje nacionalne energetske sigurnosti”, “smanjenje proračunskih prihoda” itd. Ali ovakva argumentacija može utjecati samo na neznalice. Prema riječima Mihaila Hodorkovskog, djelo naftne kompanije na temelju nacionalnog poreznog režima donosi više prihoda državnoj riznici nego prema PSA-u. Ali iz nekog razloga on ne razvija ovu ideju. Činjenica je da kada bi se koristio PSA, YUKOS bi državi morao platiti mnogo više nego sada. Upravo režim ZPU-a pretpostavlja da država u pregovorima s investitorom može za sebe ishoditi najpovoljnije uvjete, recimo dodatni dio prirodne rente. Sada je YUKOS, unatoč svom povlaštenom položaju, u porezno izjednačenim uvjetima s ostalim proizvođačima nafte. On, primjerice, državi plaća porez na proizvodnju po istoj stopi od 16,5% cijene nafte kao i drugi, iako razvija polja s povećanom produktivnošću.

Međutim, glavna opasnost u PSA-u za vlasnike Yukosa leži drugdje. Širokom uporabom ovog mehanizma, koji djeluje kao prava konkurencija tradicionalnom sustavu, trebali bi se pripremiti za smanjenje kapitalizacije tvrtke, koja trenutno iznosi oko 21 milijardu dolara. Štoviše, govorimo o smanjenju ne apstraktnog, već vrlo specifičnog prihoda. Podsjetimo, Mihail Hodorkovski posjeduje 9,5% dionica YUKOS-a, stoga je njegov osobni udio u tvrtki blizu 2 milijarde dolara. Velike pakete dionica i, shodno tome, golema osobna bogatstva također posjeduju: Leonid Nevzlin, donedavni bivši član Vijeća Federacije - 8%, šef grupe Menatep Platon Lebedev - 7%, zamjenik Državne dume Vladimir Dubov - 7 %, potpredsjednik Yukosa Mihail Brudno - 7%, predsjednik tvrtke Yukos-Moskva Vasilij Šahnovski - 7%. Jasno je da fluktuacije u kapitalizaciji u jednom ili drugom smjeru izravno utječu na stanje osobnih džepova.

Iza prošle godine YUKOS je sa samo tri licencna područja osigurao 49 posto svoje proizvodnje, a ima... 220 licenci

P. Bučnev, zamjenik direktora Odjela za naftni i plinski kompleks regije Sahalin:

“PSA režim je nezgodan za neke naše dužnosnike, pa čak i naftne kraljeve, jer pod njim ne možete ništa ukrasti ili sakriti. Jedne su novine objavile članak o tome tko je organizirao “roll-up” na PSA. Ona vjeruje da je to vlasnik YUKOS-a, M. Hodorkovski. Usuđujem se reći da se “drug YUKOS” boji državne kontrole, jer se prema PSA-u svi detalji i proračunske stavke dogovaraju više puta, reklo bi se, do zadnjeg centa, na više razina. Ali kakav to ruski oligarh može izdržati! O knjigovodstvu sirovina koje vadi Molikpaq, koje carina vodi s točnošću do litre, da i ne govorim.

G. Khodorkovsky uvjerava sve da imamo dovoljno ulaganja u našu zemlju, a dokazane rezerve nafte će trajati 150-200 godina, tako da, kažu, možemo bez PSA-a. Ali ovdje zanimljiva činjenica. Tijekom prošle godine, YUKOS je osigurao 49 posto. svoju proizvodnju iz samo tri licencirana područja, a ima... 220 licenci. Lako je njemu govoriti o bezbrojnim rezervama. I, očito, želi što više produžiti svoju poziciju na naftnom tržištu. Diktirajte cijene, primajte višak profita. Ali ne postoji stvarna želja za ulaganjem u Sahalin.”

(“Sovjetski Sahalin”, 3/07/2003)

Zašto je YUKOS postao tako xrenovo

Posebno treba istaknuti da je YUKOS po kapitalizaciji daleko ispred ostalih naftnih kompanija. Na primjer, tržišna vrijednost LUKoila, koji proizvodi još više nafte, iznosi samo oko 12 milijardi dolara, Surgutneftegaza - 10,5 milijardi, Sibnefta - oko 10 milijardi, Tjumenske naftne kompanije (TNK) - oko 5 milijardi dolara. Kao što vidite, na domaćoj naftnoj sceni YUKOS je apsolutni lider po ovom pokazatelju. Prema riječima predstavnika tvrtke, ali i stručnjaka, bilo je moguće postići tako visoku razinu ne samo zahvaljujući visokim proizvodnim rezultatima i smanjenju troškova. Uprava YUKOS-a je prije dvije godine kao smjernicu preuzela globalne standarde korporativnog upravljanja: još 1998. tvrtka se riješila neosnovne imovine, 2000. u upravni odbor uvela je nezavisne članove, a 2001. počela je objavljivati ​​financijska izvješća. na temelju međunarodnim standardima GAAP, usvojio kodeks korporativnog upravljanja, počeo izdavati ADR-ove, a 2002. godine objavio podatke o vlasničkoj strukturi. Istina, ovdje nema namjere, kako je to u civiliziranom svijetu običaj, da se vlasnici maknu s upravljanja. Ipak, činilo se da na gotovo svim područjima tvrtka drži svoj pečat. Međutim, nedavno se pokazalo da to nije sasvim točno. Sredinom veljače ruske tvrtke Alfa Group, Access/Renova i britanski BP (BP) najavile su stvaranje nove strukture na paritetnoj osnovi, koja će uključivati ​​Tjumensku naftnu kompaniju (TNK), SIDANCO i britansku naftu imovine u Rusiji. Kao rezultat toga, u Rusiji će se pojaviti tvrtka koja će biti jedna od tri najveće nakon LUKoila i Yukosa: njezine rezerve iznosit će 9,488 milijardi barela nafte, a dnevna proizvodnja 1,2 milijuna barela. Ruske će tvrtke u novu strukturu unijeti 97% dionica TNK-a, 56% dionica SIDANCO-a, 29,11% dionica Rusia Petroleuma, koji posjeduje licencu za razvoj plinskog polja Kovykta, kao i udjele u Projekti Sahalin-4 i Sahalin-5 " Zauzvrat, BP tamo prenosi 25% plus jednu dionicu SIDANCO-a, 32,95% dionica Rusia Petroleuma, svoje udjele u Sakhalin-5 i u poslovanju s benzinskim postajama u Moskvi. Za posjedovanje 50% dionica nove kompanije BP također mora platiti dodatnih 3 milijarde dolara u gotovini i 1,25 milijardi dolara godišnje tijekom tri godine u obliku vlastitih dionica. Za vlasnike YUKOS-a bilo je krajnje neugodno iznenađenje što je jedan od svjetskih naftnih lidera skrenuo pozornost Ruska tvrtka, koji nije među favoritima. Drugim riječima, zapadni investitori nisu se vodili formalnim pokazateljima, poput onih koje je demonstrirao YUKOS, već sasvim drugim vrijednostima. Sukladno tome, YUKOS je iz skladišta iskopao staru avanturističku ideju s YUKSI-jem, obrisao je krpom i krajem travnja najavio preuzimanje Sibnefta za tri milijarde dolara.

Tamni kutovi sjajne piramide

Ispod svjetlucave školjke YUKOS-a, ako bolje pogledate, postoje mnoga mjesta koja ne odgovaraju ovoj prazničnoj auri. Vrijedi, primjerice, reći da čelnici tvrtki danas čine sve moguće i nemoguće kako bi pokazali koliko su lojalni manjinskim dioničarima. Ali to nije posve uspješno, budući da su događaji s kraja 90-ih još uvijek svježi u sjećanju naftne zajednice, ali i dioničara. Nakon preuzimanja Istočne naftne kompanije, menadžment YUKOS-a se bez pretjerivanja obračunao s vlasnicima malih paketa dionica. Savezna komisija za vrijednosni papiri(FCSM), a njen čelnik Dmitry Vasiliev, ne bez pomoći YUKOS-a, bio je prisiljen podnijeti ostavku u jesen 1999. Inače, dugogodišnji rat s manjinskim dioničarima, čije je interese zastupao poznati Kenneth Dart, tvrtku je koštao 15-20 milijuna dolara. No, nisu samo manjinski dioničari osjetili tešku ruku vlasnika YUKOS-a. Godine 1993. Na temelju rezultata međunarodno natjecanje Američka tvrtka Amoco, koja je postala dio BP-a 1998., dobila je pravo da djeluje kao ekskluzivni strani investitor u razvoju polja Priobskoye. U jesen 1999., prvo Državna duma, a potom i Vijeće Federacije usvojili su zakon o razvoju ovog područja prema uvjetima PSA-a. Ali partnerstvo se nije ostvarilo. YUKOS je, naime, istisnuo BP iz projekta, koji je bio prisiljen otići bez pauze, a da nije dobio ni naknadu za sredstva uložena u njegovu realizaciju. Usput, sa stajališta stranih investitora, strategija razvoja YUKOS-a izgleda pomalo čudno. Naftne tvrtke svjetske klase ostvaruju glavni profit od prodaje rafiniranih proizvoda - naftnih derivata, ukapljeni plin i petrokemija, dok se samo 30-45% prihoda ostvaruje od prodaje sirove nafte. Međutim, strateška politika YUKOS-a temelji se na činjenici da su u nizvodnom sektoru, odnosno u preradi nafte i prodaji naftnih derivata, od interesa samo ona imovina koja, prema riječima Mihaila Hodorkovskog, “povećava naše mogućnosti prodaje nafte”. Iako je poznato da s nepovoljnim cjenovni uvjeti Na globalnom tržištu najjače pozicije imaju one tvrtke koje su široko zastupljene u prerađivačkom sektoru.

Tko se boji Valerija Hartunga

“Zastupnik iz regije Chelyabinsk, član Odbora za proračun i poreze Valery Gartung (skupina Regije Rusije) predstavio je Državnoj dumi prijedlog zakona “0 prava ruskih građana na prihode od korištenja prirodnih resursa Ruska Federacija" Ovaj dokument navodi mehanizam preraspodjele takozvane prirodne rente - prihoda od proizvodnje i korištenja nafte, plina, ruda, drva i drugih nacionalnih resursa u korist svakog od 140 milijuna Rusa. Prema izračunima zamjenika, to će omogućiti svakom stanovniku zemlje da godišnje primi do 300 USD na svoj osobni račun... Kor.: Valery Karlovich, vaši protivnici kažu da će preraspodjela rente prirodnih resursa preko Hartunga dovesti do činjenica da će naftna industrija izgubiti svoju investicijsku komponentu. Na primjer, šef YUKOS-a, Mikhail Khodorkovsky, nedavno se žalio na nedostatak obrtnog kapitala. A onda još morate dijeliti sa 140 milijuna drugih Rusa...

Hartung: Nema dovoljno sredstava za ažuriranje sredstava i opreme samo zato što su vlasnici naftnih kompanija zauzeti bogaćenjem. Luda zarada od 200-300 posto se ili izvozi u inozemstvo ili skuplja prašinu kod kuće. Slažem se da se dio rente iskoristi kao investicija za razvoj proizvodnje. Koliko treba ići u proračun, koliko na osobne račune stanovništva - to su pitanja koja su predmet rasprave. Postoji još jedna važna nijansa. Ako svu rentu date stanovništvu, onda samo kroz porez na dohodak od 13 posto možete ostvariti savezni proračun! To znači da neće biti potrebe za naplatu poreza prerađivačka industrija. Evo puta za razvoj porezne reforme o kojoj se danas toliko raspravlja.”

Razgovarao Dmitrij Sevrjukov (“Tribuna”, 10.4.2003.)

Puno pitanja za YUKOS ima i od ekologa. Sudeći prema službenim izjavama, “zelenije” i posvećenije očuvanju prirode jednostavno nema tvrtke. Zapravo, kao što svjedoči projekt izgradnje naftovoda Angarsk-Daqing, događa se suprotno. YUKOS-u, primjerice, ne smeta čak ni činjenica da postoji vrlo velika vjerojatnost onečišćenja Bajkalskog jezera.

Mora se reći da YUKOS u svakoj prilici i sa svih strana govori o svojoj poslušnosti zakonu. Istina, opsesivna samopromocija uvijek je alarmantna. Štoviše, prije samo pet godina tvrtke pod kontrolom Mihaila Hodorkovskog vrlo su uspješno provodile sasvim druge principe. Do 1997. godine u gradiću Mosalsk, Kaluška oblast, na adresi: Lenjinova ulica, zgrada 42, registrirano je više od 30 pravne osobe, na ovaj ili onaj način povezan s Rospromom. Na mjestu gdje bi se, u teoriji, trebao nalaziti ured jednog od najvećih ruskih industrijskih holdinga, bilo je prazno zemljište s jednom daskom obloženom i dvije raspadajuće kuće bez prozora i vrata. Prije je ovdje bila sušara povrća. Ali nije u tome stvar. Godine 1997. Rosprom je naveo okrug Mosalsk Porezni ured u obliku PDV-a oko 1 milijardu nedenominiranih rubalja. Odnosno, od tvrtke koja je posjedovala ogromnu imovinu, za cijelu godinu, po tadašnjem tečaju, uprihodovano je nešto više od 160 tisuća dolara. Inače, u veljači 1997. Rosprom je preuzeo upravljačke funkcije YUKOS-a i tada je Mihail Hodorkovski postao predsjednik zajedničkog odbora Rosprom-YUKOS.

Pazi na ruke

U isto vrijeme, neobičnosti i misteriozni trenuci u povijesti stjecanja atraktivne imovine od strane struktura Mihaila Hodorkovskog nisu ograničeni samo na naftu. Stoga je Vladimir Putin na sastanku s oligarsima mogao dati i druge primjere. Na sreću, šefa države stalno podsjećaju na to. Krajem 2002. gubernatori Smolenske, Tambovske, Tulske i Novgorodske oblasti poslali su pismo premijeru Mihailu Kasjanovu i Glavnom tužiteljstvu u kojem su tražili da im se vrati. 20% udjela u Apatit OJSC u federalnom vlasništvu", koji je u nezakonitom vlasništvu grupe Rosprom-Me-natep. Nadalje. Murmansk OJSC Apatit, pod kontrolom ove grupe, monopolist je u proizvodnji koncentrata apatita i doslovno okreće ruke poduzećima koja rade na ovoj sirovini. Konkretno, tvornica Akron sa sjedištem u Novgorodu, koja opskrbljuje više od 30 ruskih regija kemijskim gnojivima, bila je prisiljena kupiti apatit prošle godine po 43 dolara po toni, dok je njegova cijena bila samo 15 dolara. OJSC Apatit umjetno je napuhao cijenu prodajom sirovina preko posredničkih tvrtki. Kako je tada rekao guverner Smolenske oblasti Viktor Maslov, to predstavlja “ekonomski terorizam”. Prema njegovim riječima, svake godine OJSC Apatit povuče do 250-300 milijuna dolara svoje dobiti od poreza kroz offshore zone. U prosincu prošle godine u Smolensku je održan prosvjedni skup radnika OJSC Dorogobuzh, koji su pozvali predsjednika Ruske Federacije, glavnog tužitelja i ministra Poljoprivreda poduzeti učinkovite mjere za suzbijanje samovolje OJSC Apatit, uvesti Vladina uredba cijene koncentrata apatita, a zatražili su da grupa Rosprom-Menatep odustane od nepoštenog i nezakonitog poslovanja i državi vrati prisvojenih 20 posto udjela u Apatitu. Ali danas ih nema značajne promjene nije dogodilo niti u politici grupe Rosprom-Menatep niti u akcijama Apatita, kojega kontrolira. Ne može se ne prisjetiti priče povezane s pokušajem YUKOS-a da preuzme kontrolu nad naftnim, plinskim i kondenzatnim poljem Talakanskoye u Jakutiji. Središnji blok ovog polja s nadoknadivim rezervama od 124 milijuna tona nafte i 47 milijardi kubičnih metara. metara plina stavljen je na natječaj 2001. godine, a YUKOS ga je dočekao potpuno naoružan. Tvrtka Mihaila Hodorkovskog pronašla je jednostavno i vrlo elegantno rješenje uzevši za partnera malu jakutsku tvrtku Sakhaneftegaz. Ovaj savez, koji je ponudio gigantski bonus - 0,51 milijardu dolara - pobijedio je u konkurenciji. Istina, ubrzo je postalo jasno da YUKOS neće platiti taj iznos. Računalo se da će vlada Jakutije “oprostiti” republički dio bonusa u iznosu od 300 milijuna dolara. Zanimljivo je da se to dogodilo u vrijeme kada je Jakutija bila pogođena teškim poplavama i bila prisiljena zatražiti financijsku pomoć od saveznog centra. Međutim, to nije smetalo YUKOS-u. Međutim, u posljednjem trenutku lokalni zastupnici došli su k sebi i odbili odobriti odgovarajući zakon. Jednom riječju, piramida, koja se nalazi na korporativnoj zastavi YUKOS-a i koja bi, naizgled, trebala simbolizirati snagu djelovanja, duhovnu snagu i sklad razmišljanja, izgleda prilično nakrivljeno. Očigledno, to je razlog zašto ga Mihail Hodorkovski i njegovi suradnici tako aktivno ispravljaju, iako, kao što znate, s potpornom konstrukcijom mora se postupati vrlo pažljivo.

MOSALSK - POREZNI KAPITAL YUKOSA

“Grad Mosalsk je glavni grad YUKOS carstva. Smješten u regiji Kaluga. Stanovništvo - 5 tisuća ljudi. Sve godine sovjetske i postsovjetske vlasti Mosalsk nije bio opskrbljen plinom, grijao se na drva. Obična ruska provincija: povrtnjaci iza ograda, svinje i ovce na ulicama i ljepota prirode u vidu šume dvije ulice dalje. Ovdje, na Lenjinovoj, 42, registrirana je većina industrije grupe MENATEP, uključujući naftno čudovište Rosprom i holding YUKSI, koji je prekinuo svoje postojanje prije Nove godine. Ukupno je na popisu više od dvadeset superprofitabilnih poduzeća. Svi oni plaćaju porez u mosalsku blagajnu. Pronašao sam na Lenjinovoj, 42, prazan teren s jednom daščanom i dvije urušene kuće bez prozora i vrata, kao i dimnjakom uz njih - bivšom sušionicom povrća u stilu Koroljenkove "Djece podzemlja". Na istom praznom mjestu su bile dostupne ugljena prašina i nekoliko štandova koji čine tržnicu Mosal. Kako se pokazalo, porezi industrijskih divova malo utječu na stanje okruga Mosalsky. Ovo je obična poljoprivredna pokrajina u kojoj ljudi godinu dana ne primaju plaće. Žive na vrtu i darovima šume.

Otišao sam iz Mosalska s pomiješanim osjećajima. Ovdje nisam vidio ono po što sam došao - nisam vidio ni brončane lampione, ni ceste popločane mramorom... Ali putovanje je bilo poučno. Mosalsk je potpuno ostvaren model naše zemlje, čitatelju. Kao grad Ščedrinova Foolov ili Marquezova Macondoua. Ukratko, kakva je država takav joj je i posao, a kakav biznis takav joj je i glavni grad.”

Bulat Stolyarov, iz članka “Čarobnjaci Smaragdnog grada”,
"Ogonjok", 20.07.1998

Novi ravnatelj će za podređene i savjetnike pozvati svoje “ljude od povjerenja”. Povećanje broja vrhunskih menadžera u uvjetima fiksne plaće značit će smanjenje običnih zaposlenika za značajan postotak.
Novi ravnatelj prije svega će sasjeći one podjele čiji rad ne razumije. Pod pritiskom psihičkog pritiska čelnici ovih odjela preuzet će obvezu samostalnog izrade planova smanjenja i preuzeti sve rizike njihove provedbe.
Redukcije će se odvijati pod parolom povećanja učinkovitosti, ali za odjele koji su “direktoru neshvatljivi” neće moći formulirati kriterije za tu učinkovitost, osim “minimiziranja troškova”. Cilj minimiziranja troškova bez dodatnih razumnih ograničenja je cilj uništenja i nije relevantan za stvarnu optimizaciju.
Odsijecanjem dijelova tvrtke u koje se ne razumije (outsourcingom i sl.), direktor će pokušati tvrtku pretvoriti u tvrtku čiji će rad u potpunosti razumjeti i kojom je u potpunosti sposoban upravljati.
Problem nedostatka znanja iz tehničkog područja novi direktor i njegov tim nadoknađeni su "pomoći" zapadnih konzultantskih tvrtki. To će dovesti do situacije vanjske kontrole, bez ikakve odgovornosti za odluke diktirane izvana.
Eksterno i interno izvještavanje o radu tvrtke do samog kraja neće pokazivati ​​nikakve naznake problema, jer onome koji je donio loše vijesti ne daje se bonus, nego mu se odsiječe glava.

Ali za one koji dolaze
U svijet prekriven tamom,
Naša će priča poslužiti kao ključ
S. Kalugin, Das Boot.

1. Rizici promjene uprave poduzeća
2. Pojava univerzalnog pseudoefektivnog menadžera
3. Takvo nepouzdano izvješćivanje
4. Paralelne upravljačke strukture
5. Dodatna kontrola financijskih tokova
6. Crna kutija. Odakle potreba za smanjenjem broja zaposlenih?
7. Kriterij lažne optimizacije “Minimiziraj troškove”
8. Redukcije u poslovnicama
9. Put do outsourcinga
10. Radnici na određeno vrijeme istiskuju tvrtku. Smanjenje prihoda nakon smanjenja troškova
11. Akvizicije i spajanja
12. Beeline
13. Sbertech
14. Zapadne konzultantske tvrtke. Vanjska kontrola

1. Rizici promjene uprave poduzeća

Najznačajniji rizik za zaposlenike poduzeća je da će se suočiti s uništavanjem onoga što su svojim radom stvorili, smanjenjem prihoda, otpuštanjima zbog smanjenja broja zaposlenih i posljedičnom potragom za sredstvima za život.

2. Pojava univerzalnog pseudoefektivnog menadžera

Shvatimo istinitost ovog stereotipa koristeći blisku analogiju iz IT područja.

Pretpostavimo da sistemski administrator napusti tvrtku s prilično razvijenim informatičkim sustavom - nekoliko servera, softvera, mrežne opreme, telefonije. Koga bi trebalo angažirati da ga zamijeni?
A onda vlasnik tvrtke odluči - uzet ću svog prijatelja iz marketinga - sam je instalirao Windows u kutiji, pa ima iskustva. I općenito, sustav je već postavljen, ali ne treba vam puno pameti da ga održavate - dovoljna je univerzalna tehnika "ponovnog pokretanja", čini se da je stari administrator uvijek to radio.
Neko vrijeme sve će raditi po inerciji, novi zaposlenikće izvijestiti o sljedećem uspješno odrađenom kalendarskom razdoblju rada i primiti svoj bonus. Ali ako se dogodi barem jedna stvarno složena nezgoda, za koju ponovno pokretanje opreme nije dovoljno, hoće li je on otkloniti? Hoće li uspjeti razviti sustav?

Naravno, potrebno je angažirati samo nekoga tko može razumjeti brojne međusobne veze elemenata sustava, njihove interne postavke i moguće načine rada. Potreban nam je netko tko može izgraditi model sustava u svojoj glavi, te ga stoga, ako je potrebno, ponovno stvoriti. Na primjer, ako su virus ili napadači sve uništili.

U našem primjeru netko tko se pozicionira kao humanist (marketing, povjesničar, filozof, novinar) nije podoban za upravljanje IT sustavom. Ako ga IT prije nije zanimao, onda se na novom poslu vjerojatno neće baviti njime, sve dok sve radi po inerciji.
Čim se nešto pokvari, on će se preseliti na drugo radno mjesto - ne bi trebao gubiti život stvarajući sustav koji mu je nezanimljiv, koji ne razumije u potpunosti i ne želi razumjeti.

Osim ovog “psihološkog” argumenta, sumnjam da se zapravo radi samo o manifestaciji (racionalizaciji) dubljeg razloga.
Ne mogu svi biti programeri, ne mogu svi biti teoretski fizičari, ne mogu svi stati u veliki tehnički sustav. Ne može svatko u svoju glavu uklopiti sustav koji predstavlja međusobne odnose u radu odjela velike organizacije. Ne u smislu tko je koga zakačio, tko je čiji rođak, gdje se odvijaju financijski tokovi itd., nego međusobne povezanosti odjela u proizvodnom procesu. Inače, E. Goldratt ne bi morao napisati seriju knjiga “Cilj...”.
Zašto, direktor možda neće uvijek razumjeti kakvu uslugu njegova tvrtka proizvodi. Ako Yandex nije mogao shvatiti "vrijednost" "Kinopoiska" koji je kupio i odlučio ga je pretvoriti u još jedno internetsko kino...

Zašto je važno što potpunije razumjeti cijelu organizaciju? Jer inače se njegov rad ne može optimizirati – već spomenuti E. Goldratt u svojoj “Theory of Constraints” dokazuje da je nezavisna sekvencijalna optimizacija pojedinih sekcija Zagarantiran dovest će do neoptimalnog učinka cijelog poduzeća.

No, ako i nije optimalno, posla bi barem bilo. Ali naš slučaj je teži.

Primjerice, za novog direktora marketinga crna kutija bit će IT. To je situacija koju ćemo dalje imati na umu.

Da vidimo kako će, pokušavajući upravljati njemu djelomično neshvatljivom tvrtkom, novi direktor istu odvesti u propast.

3. Takvo nepouzdano izvješćivanje

Izvještavanje o postignuti rezultati, trenutno stanje, a pogotovo prognoze vrijede samo ako ih je izradio stručnjak u kojeg možete imati povjerenja. Točnije, ako postoji povjerenje u cijeli lanac obrade informacija koje dolaze iz pouzdanih primarnih izvora.

Navest ću 4 primjera

1. O Beelineu pišu:

"... sve izjave tvrtke o njezinom poslovanju, operacijama i izgledima ne mogu se smatrati točnima."
I ne priznaju milijarde dolara prihoda! I dobiju kaznu od 750 milijuna dolara!

... svi stručnjaci prave prognoze samo u skladu s onim što menadžment želi vidjeti. U AP-u radim šest godina. Za to vrijeme kroz moje je ruke prošlo stotine analiza, prognoza i planova. Tijekom ovog vremena nisam vidio NIKAKVU negativnu prognozu. Svi stručnjaci u zboru pjevaju “Sve je dobro, lijepa markizo...”.

7. siječnja 2009. Raju je rekao upravnom odboru tvrtke da je godinama manipulirao računima. Na kraju je priznao da je u financijskim izvješćima precijenio imovinu tvrtke za ukupno 1,47 milijardi dolara. Već nekoliko godina zarada tvrtke se “usklađuje” gotovo svaki kvartal.
PricewaterhouseCoopers je revidirao Satyamove račune od lipnja 2000. do otkrivanja prijevare - oko devet godina. Zanimljivo je da je Satyam platio gotovo dvostruko više od prosjeka industrije za usluge revizije PWC-a. Ako je jedna od četiri velike računovodstvene tvrtke devet godina promašivala ovu ogromnu prijevaru - a Merrill Lynch ju je uhvatio za manje od deset dana - vrijedi se zapitati o integritetu revizorske industrije.

4. Paralelne upravljačke strukture

... a jedno od njegovih mogućih rješenja ima istu zastaru.

Stoga pozivanje vaših prijatelja na rukovodeće pozicije rezultira povećanjem rukovodstva tvrtke i stvaranjem paralelnih upravljačkih struktura.

Nove strukture stvorene za lagano preuzimanje kontrole nad tvrtkom, pokušavajući razumjeti poslovne procese, opteretiti će odjele dodatnim proširenim izvještavanjem. U biti, to će biti glupo izvješćivanje – da bi izvješćivanje bilo razumno, morate dobro razumjeti proizvodni proces. Reakcija na glupi rad je iritacija od dodatnog „rada na kanta za smeće“, pad povjerenja u menadžment poduzeća, mogući pad kvalitete rada (jer menadžment još uvijek ne razumije o čemu se radi).

Planovi za skrivenu zamjenu upravljački tim može narasti do točke restrukturiranja cijele organizacijske strukture, tobože radi povećanja učinkovitosti. Kao da nismo baš imali vremena useliti se, ali već smo otkrili neučinkovitost.
U ovom slučaju postoji opasnost od još većeg kaosa - sve do nesporazuma o tome tko kome odgovara, kako se zovu novi odjeli i nove pozicije i za što je odgovorna osoba "na ovoj poziciji".

5. Dodatna kontrola financijskih tokova

Rezultat je kočenje. proces proizvodnje, stvarni financijski gubici zbog kašnjenja u isporukama... Ali to nitko neće uzeti u obzir.

6. Crna kutija. Odakle potreba za smanjenjem broja zaposlenih?

Povećanje broja vodećih menadžera opterećuje platni spisak, a novi direktor jedva da je vlasnicima obećao povećanje troškova osoblja, nego upravo suprotno.

Dakle, kako god se govorilo, da bi se održao isti iznos sredstava na stavci “troškovi osoblja”, neminovno će biti potrebno donijeti odluku o blagom smanjenju “pčela radilica”.
Kako ćemo rezati – isti postotak za sve odjele ili ćemo se snaći i rezati samo „pogrešne pčele“ koje donose malo meda? Shvaćate da je jednostavno nepristojno postaviti takvo pitanje učinkovitom menadžeru. Dakle, pitanje je kako razlikovati trutove od običnih pčela.

Dajemo zadatak: svaki rukovoditelj mora sastaviti izvješće o radu svojih odjela, u kojem dokazat će koristeći izračune, količinu resursa koja mu je potrebna. Rastaviti će rad na elementarne radnje, pomnožiti ga koeficijentima intenziteta rada itd. Ujedno ćemo saznati tko što radi, od kojih procesa tvrtka živi.
Dakle, pogledajmo... Na našim domaćim i razumljivim prostorima sve je normalno, bravo. Dobro, pripisali su tu i tamo, ali umjereno. Ovdje je rezerva za planski razvoj prostora, a ovo je tampon za školovanje mladih kadrova... Sve je opravdano i savladivo. OK, prihvaćeno.

Nema ih što uhvatiti, ali očito lažu - sada rade svoj posao s manje ljudi.
Drski ljudi. Ne, osjećam se kao ti i ja nećemo raditi zajedno.

Zašto su pisali gluposti, rekli su vam da vozači trebaju biti jednostavni, razumljivi menadžmentu.

Slušaj me - još uvijek moramo smanjiti. Teška ekonomska vremena u zemlji, potrebno je povećati učinkovitost. Prodajne divizije nećemo smanjivati, one donose prihode, a vaše divizije samo troše, vaši pokazatelji pokazuju samo troškove.
Mi smo jedan tim. Što točno možete učiniti za tvrtku? Omogućiti uštedu? U redu, štedite novac. Sada je posebno važno uštedjeti na troškovima osoblja.

Dosta praznog brbljanja, koje obveze preuzimate da smanjite svoju podjelu? Vi ste menadžer, sami ćete smisliti koga ćete otpustiti. Da, pod vašom odgovornošću - govorimo o vašem području odgovornosti. Ne, to nije dovoljno ambiciozno. Ili to možete vi riješiti ili netko drugi umjesto vas; za takvu plaću uvijek će se naći ljudi za to. Hoćete li ga smanjiti dvostruko više? Do kojeg datuma ste si postavili cilj završiti redukcije? Dobro, samo naprijed.

A u izvješćima će biti “sve je u redu”, do samog kraja - jer. odgovornost za uspjeh rezova prebačena je na upravitelje crnih kutija.
Osim toga, kome sada trebaju reći za unutarnje probleme? Onima koji ranije nisu htjeli poslušati njihove argumente, onima koji su u biti stvarali te probleme, nego su odgovornost sa sebe prebacivali na njih? Što će ovo učiniti osim štete?

Popravimo:
Novi ravnatelj nastojat će prvo sasjeći ono u što se ne razumije, a što je za njega “crna kutija”.
Psihološkim pritiskom natjerat će upravitelje “crnih kutija” da pristanu na otpuštanje svojih zaposlenika.
Voditelji crnih kutija morat će samostalno izraditi planove smanjenja svojih odjela i preuzeti odgovornost za sve naknadne rizike njihove provedbe.

7. Kriterij lažne optimizacije “Minimiziraj troškove”

Cilj minimiziranja troškova bez daljnjih razumnih ograničenja je cilj uništenja.

Oh, kako će tvrtka učinkovito zarađivati ​​ako svi budu otpušteni i ostane samo jedan direktor. EBITDA će gaziti prema gore... svi će konkurenti biti ljubomorni.

8. Redukcije u poslovnicama

Što rade u provinciji? Iz Glavnog grada se ne vidi dobro, ali postoji opravdana sumnja da su se tamo opustili. Dakle, možemo, ne žalimo ih, a vrisak otpuštenih neće doprijeti do nas - mirniji će nam biti san.

... i može se pokazati da je neočekivano visoka.

Izvršimo izračun modela...

Apstraktna tvrtka za 10 tisuća ljudi. Sjedište u Moskvi ima 2 tisuće plus 8 tisuća podružnica u regijama zemlje.
Upravni odbor od 10 ljudi.
Crne kutije – 50% od ukupnog broja (što je manji postotak, to će im biti gore).

Zapošljavamo 10 “naših” menadžera od povjerenja u sjedištu u Moskvi. To je samo 0,1% povećanje ukupnog broja. Ali trebate 1 milijun troškova za svakog "nas" mjesečno. Manje nema - top menadžment, glavni grad (znam da je u stvarnosti viši).
Stručnjak u pokrajini košta 50 tisuća rubalja. mjesečno (plaća + bonus).
Stoga će te provincijale trebati reducirati u omjeru 1:20 – t.j. Ukupno ćemo smanjiti broj za 200 “jedinica”.
200 od 4000 tisuća je 5%. Podnošljivo. Možete jednostavno zamrznuti slobodna radna mjesta i prirodni pad zaposlenica će sve učiniti sama.
Oh, zaboravio sam na nagradu Upravnom odboru. Godišnji bonus, svaki najmanje dvadeset iznad uobičajenog. Ukupno 200 milijuna – t.j. minus još 8% - to je 330 "jedinica osoblja". U vojsci se neprijateljski vojnici ne nazivaju ljudima, već "ljudstvom" - tako da savjest ne ometa ubijanje. HR zaposlenici sa sličnim ciljevima nazivaju se “ kadrovske jedinice"ili "resurs".
Ukupno trebamo napraviti 13% rezova u ovim provincijskim crnim kutijama.
Dugo je čekati da 13% sam ode, ali možete im nagovijestiti, na primjer, da smanje socijalni paket.
Ovo je modelski izračun, u životu će sigurno omekšati - malo će rezati i "bijelu kost" u Moskvi; Smanjit će ne samo broj, već i bonus u poslovnicama. Nastojat će ne prijeći psihološku granicu od 10% (15%, 20%...).
Za veće smanjenje bilo bi dobro imati armirano betonsko opravdanje, ali ovdje imamo slučaj u kojem nedoumice ostaju. (Da sam znao zašto, ubio bih ga, ali kako sada stoji, to je još uvijek samo 10% od tebe).

Molimo vas da uzmete u obzir da velike, stabilne tvrtke imaju takvo pravilo - ukupni fond plaća (platni fond) ne smije rasti brže od ukupne dobiti. Ovaj platni popis zbraja i milijarde za bonuse članovima upravnog odbora i penije za plaće običnog osoblja. Prema mojim procjenama, top menadžment lako pojede od 20% do 35% ukupne plaće. A kod nas je inflacija...i utjecajni momci žele to nadoknaditi za sebe...a to mogu samo na račun drugih...

9. Put do outsourcinga

itd...

Skupimo “kompetencije” u jednom centru. Ne, bolje je imati dvoje - za osiguranje i za otpremnine, inače bi mogla biti katastrofa ili će Sbertech sve odjednom odvući. Ne, nećemo izgubiti svoju kompetenciju, ponudit ćemo svima da se presele u drugi grad uz zadržavanje svojih pozicija i plaća - prema našim predviđanjima, 90% zaposlenika će se složiti s tim.

U slojevitosti i proturječnostima starih i novih propisa bit će sve teže raditi i lakše štrajkati na talijanskom, čak ni ne radi prosvjeda “protiv ludila”, nego kako bi se izbjegla mogućnost da vas se optuži za kršeći jedno od mogućih tumačenja onoga što piše u propisima (teško, razumijem).

Za razvoj crne kutije teško je dodatno zaštititi. financiranje.
Takav zahtjev odmah nosi sa sobom konflikt – redatelj ni na koji način ne osjeća potrebu razvijati nešto njemu nepoznato i neshvatljivo, ali onda mu dolaze i traže novac. Ali imao je druge planove kako to potrošiti! S obzirom na fleksibilnost visokih menadžera pred nadređenima...i najvjerojatnije se nitko neće ići pravdati i tražiti bilo što. Podređenima će se reći - ma, kako sam se borio za naše interese, ali generalni direktor, gad takav, odbio.

Oni odjeli koje voditelj ne razumije i koje smatra crnom kutijom neće dobiti razvoj.

Na kraju, crne kutije će se smatrati neosnovnim za poduzeće i bit će izdvojene kako bi se smanjio njihov interni utjecaj, formalizirala interakcija s njima, povećala upravljivost i druge "prednosti".

Odsijecanjem dijelova poduzeća koje ne razumije, menadžer nastoji pretvoriti poduzeće u ono čiji rad može u potpunosti razumjeti, tj. kojim je uistinu sposoban upravljati.

Naravno, postoji rizik da će dijelovi koji se odrežu biti vrlo važni, a tvrtka neće preživjeti takvu kastraciju.

10. Radnici na određeno vrijeme istiskuju tvrtku. Smanjenje prihoda nakon smanjenja troškova

“Privremenost” se može strogo definirati kao “vlada koja postupno uništava/izjeda temelje vlasti”.

Kao što je jedan moj prijatelj rekao:

Naša tvrtka je kao veliki brod - može ploviti po inerciji i još nekoliko godina stvarati prihod, čak i ako se cijeli tim baci u more.

Što je tvrtka veća i bogatija, to dulje može skrivati ​​internu degradaciju i dulje na svojim leđima nositi tim pseudoefikasnih menadžera.

Do trenutka kad se problemi tvrtke jasno očituju, tim učinkovitih menadžera možda je već "doletio". novi posao. Imat će prednost - još uvijek imaju priliku osjetiti približavanje fijasko.

Nekoliko godina kasnije, kroz lukavo izvještavanje konačno se probija pravo stanje stvari. Onda počnu žaliti oni koji su dopustili ljude nesposobne da vladaju.
Jobs nam je ispričao kako žali zbog imenovanja "sporednog" Sculleyja.
Jack Ma javno je zažalio zbog svih profesionalni upravitelji“, privučen njime izvana.

No često će svi za neuspjehe menadžmenta pokušati svaliti nepovoljne vanjske okolnosti, iako se već pišu knjige da tvrtke umiru prvenstveno iz unutarnjih razloga.

Gledajte, svi govore o vanjskim okolnostima, kao da ne vide te unutarnje razloge u sebi:
1. Rezultati ankete „Što prijeti poslovanju i kako to izbjeći.
2. Megafon je govorio o glavnoj prijetnji svom poslovanju.

11. Akvizicije i spajanja

Da, znam da nisu procurile, nego samo otkupljene. Ali upravo tako izgledaju ogledni vanjski znakovi odljeva smanjenja troškova za rad i tehničku podršku usluge (demotivacija zaposlenika, fluktuacija osoblja, degradacija poslovnih procesa).

... koji je prije toga pošteno nagodio nelojalnog tvorca popularne društvene mreže zamijeniti novim vlasnikom. A koji je to novi vlasnik? Je li doista istina da je počeo "štedjeti" i doveo do pada kvalitete rada alata i pojave ranjivosti u njemu? Što ako neprijatelj iskoristi te ranjivosti?
Nadam se, druže generale, da je novi vlasnik već dobio upozorenje da kvalitetu informatičkog sustava društvene mreže podigne na odgovarajuću razinu.

12. Beeline

Prvo bih želio istaknuti jednu smiješnu nijansu.
Često je ono što u ovom članku izgleda kao teorijska spekulacija zapravo stvarnost, a pojedinačne fraze zapravo su izravni citati ( Osjećam da ti i ja nećemo dobro raditi zajedno, pokretači bi trebali biti jasni menadžmentu itd.). Ali primjeri u kojima se spominju određene tvrtke su situacije kada o stanju stvari procjenjujem na temelju riječi drugih ljudi i možda griješim u svojim zaključcima.

Dakle, Beeline-VimpelCom.
Do 2011. direktor je bio Alexander Vadimovich Izosimov, koji je 1991.-1995. radio kao konzultant u McKinseyju, a 1996.-2001. napravio je karijeru u financijama i prodaji u Mars Inc., popevši se do ranga regionalnog predsjednika za CIS. zemalja, srednje Europe i Skandinavije. Ukratko, univerzalni menadžer-marketinško-financijski stručnjak školovan u McKinseyju.

Nakon njega, 2011.–2013., direktor VimpelComa bio je financijer Anton Vladimirovich Kudryashov.

Sadašnji direktor VimpelComa je Mihail Slobodin, ekonomist.

Mikhail radi poboljšanja u Beelineu - oblači zaposlenike u nove uniforme, jer vjeruje da će uniforma pomoći izgledu sadržaja. On sam također ne bježi od cosplaya - on "puni pozitivnošću i koristan je za Beeline." Provodi dane čišćenja s odvozom starog papira i starog željeza i sl.

Kao rezultat toga, “financijaši-ekonomisti-marketari” optimizirali su rad tehnološka tvrtka Beeline prije ove situacije:

IT sustavi Vimpelcoma su zastarjeli, a osoblje relevantnih stručnjaka precijenjeno je više od deset puta, smatra najveći dioničar tvrtke. S tim u vezi, tvrtka namjerava outsourcati održavanje niza sustava, uključujući i naplatu.

Ispostavilo se da uprava Beelinea nije u stanju kompetentno upravljati vlastitim IT-om, što se već prilično otvoreno priznaje.

pretpostavljam, da su prethodno postavljeni ciljevi za “uštede” na IT sustavima i informatičarima, IT razvoja nije bilo nekoliko godina. Sada je sve toliko loše da je lakše krenuti od nule i odati se vanjska kontrola.

Održavanje vlastitog IT tima bilo bi jeftinije za Beeline od budućeg outsourcinga naplate, recimo pažljivo, 5 puta, naravno, nitko nikada neće izračunati koliko puta u stvarnosti - jednostavno neće biti takvog zadatka od uprave, zašto znati. tako strašna istina.
Od uprave će biti naručeno još jedno izvješće u kojem će se pokazati prednosti outsourcinga i budite uvjereni da će im se ta korist uračunati. Kako kažu, "plivali smo, znamo".

Osim toga, Reznikovich je najavio Vimpelcomove planove za prodaju infrastrukture tornjeva koja se koristi za mobilne bazne stanice.

... tvrtka još nije zabilježila pad prihoda.
U isto vrijeme, rekao je, "jasno je da je ova industrija u ozbiljnom riziku od kretanja prema padu."

13. Sbertech

Tvrtka [Sbertech] nastala je u studenom 2011. za interne potrebe Sberbanka i sada se bavi okrutnim i nemilosrdnim lovom. Formula zapošljavanja je jednostavna - trenutna plaća angažiranog IT stručnjaka množi se 2,5 puta. ... broj zarobljenih specijalista ide u tisuće.

Kao rezultat toga, Sberbank IT dobio je priliku razviti:

3. prosinca 2012.

...svi smo zajedno otišli u Milano na sastanak s programerima UniCredit banke. ... činjenica je da smo došli učiti od njih, ali na kraju su poslušali što su naši dečki imali za reći.
... Sberbank je odlučio stvoriti vlastitu razvojnu tvrtku i odbiti usluge trećih strana
…
- Usput, koliko je Sberbank uložio u svoju novu ideju?
- Točno onoliko koliko je ranije uložio u razvoj informatike. Samo što umjesto niza izvođača sada postoji samo jedan “Sbertech”. Ovo je jednostavno preraspodjela IT budžeta, ništa više, ništa manje.

Usput, što mislite, polazeći od toga koliko IT zaposlenika je financijski isplativo imati vlastiti IT, a ne outsourcing? Što kažete na: počevši od veličine tipičnog tima – tj. sa 5-7 ljudi, računajući posebno za svako IT zanimanje?

Jao, vidim rizik od toga dobar život Sbertech će uskoro ponestati.

Gref je novi IT sustav Sberbanka vrijedan milijarde rubalja proglasio zastarjelim
Obratite pozornost na nijanse:

“Prošle godine napravili smo 40 tisuća promjena u našem sustavu. Ako pogledate ostale limenke, mi smo u čokoladi. Ali ako pogledate Amazon, Google, užasno zaostajemo. Amazon napravi 10.000 promjena u svom sustavu dnevno. A ključni zadatak pred Sberbankom ove godine je povećanje brzine. Kasnimo", objasnio je Gref.