Yıl için bir şirket geliştirme planı nasıl hazırlanır? Kurumsal geliştirme planı örneği. Bir işletme için stratejik gelişim planı geliştirmeye bir örnek

Listenin dört bölümünün her biri, dış ve dış özelliklerin özellikleriyle desteklenebilir. İç ortam Kuruluşun kendisini içinde bulduğu spesifik durumu yansıtan. Kuruluşun zayıf ve güçlü yönlerinin yanı sıra tehditler ve fırsatlara ilişkin spesifik bir liste derlendikten sonra bunlar arasında bağlantı kurma aşamasına geçilir. Matrisin sol tarafında iki bölüm vardır ( güçlü, zayıf yönler), analizin ilk aşamasında belirlenen kuruluşun tüm güçlü ve zayıf yönlerinin buna uygun olduğu. Matrisin en üstünde ayrıca belirlenen tüm fırsatların ve tehditlerin yer aldığı iki bölüm (fırsatlar ve tehditler) bulunmaktadır.

Kurumsal gelişim için stratejik bir planın geliştirilmesi

Bu, ürün satışı açısından fabrikada büyük bir artı, çünkü müşteri genel olarak klasikleri tercih ediyor ve gotik klasikler de şık. Buna karşılık fabrika, ürünlerinin satış pazarını özenle genişletiyor. Mobilya öyle bir ürün ki, güncel teknolojilerle farklı gelişmelere kapılabilirsiniz.

Dikkat

Her yeni ürün yenilikçi fikir ekonomik ve teknolojik bir yaklaşıma ihtiyaç duyar. 1. Rekabet Analizi 1.1 Analiz dış ortam, SWOT analizi Bir işletmenin üretim ve ekonomik faaliyetlerini incelemek için işletmenin iç ve dış ortamı gibi kavramlar üzerinde durmak gerekir. Bir işletmenin iç ortamı insanlar, üretim araçları, bilgi ve paradır.

Kurumsal gelişim planının geliştirilmesi ve uygulanması

Bu nedenle bir misyon ve strateji geliştirmeden önce, stratejik AnalizŞirketin dış ve iç bağlamı; bunun sonucu, belirli bir işletmenin çevredeki pazar ortamındaki risk ve fırsatlarının değerlendirilmesi olmalıdır. SWOT analizinin amacı (Güç - güçlü, Zayıf - zayıf, Fırsat - fırsatlar ve Tehdit - tehditler) şirketin güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek, dış fırsat ve tehditlerle bağlantılarını kurmaktır. Analiz sonuçlarına göre fırsatları değerlendirmeye ve kalkınmaya yönelik tehditleri ortadan kaldırmaya yönelik şirket stratejileri geliştirilir.
“Olasılık/Etki” matrisleri, şirketin dış ortamdaki fırsatları ve şirketin dış ortamına yönelik tehditleri konumlandırmak için ayrı ayrı oluşturulmaktadır.

Yıllık şirket gelişim planının geliştirilmesi

Hedeflerin oluşturulması ve gelişim stratejileri……………………………………22 3.1 Kurumun (işletmenin) misyonu……………………………………………22 3.2 Şirketin ana hedefleri işletme………… ……………………………………..24 3.3 Genel strateji…………………………………………………………….. 27 Sonuç……… ……………………………………………………………….30 Kullanılan kaynakların listesi……………………………………… ………………..31 Ek 1 …………………………………………………………………………………32 Giriş Stratejik Planlama Herhangi bir işletmenin (firmanın) ekonomi içi faaliyeti, genel ekonomi politikasının uygulanmasıyla yakından ilgilidir veya devlet stratejisi Tüm piyasa sisteminin geliştirilmesi. Şu anda yerli işletmelerde stratejik planlama ve üretim hacimlerinin büyümesinin en önemli önkoşulu, serbest piyasa ilişkilerinin geliştirilmesi, bunların sürekli ve sürekli iyileştirilmesi olmuştur.

Bir işletme için stratejik gelişim planı geliştirmeye bir örnek

Örneğin, pazar durumu oldukça istikrarlıysa ve şirket uzun süredir bu pazarda başarılı bir şekilde faaliyet gösteriyorsa, "başarı stratejisine" dayalı olarak uzun vadeli sonuçları tahmin etmeye gücü yetebilir. Piyasanın telaşlı olması ve şirketin yeterince istikrarlı hissetmemesi halinde, durumun daha da ilerleyeceğinin belirsizliği nedeniyle uzun vadeli tahminlerin pratik olmadığı bir "hayatta kalma stratejisi" üzerinde çalışmak zorunda kalır. Bu durumda bir ila üç yıllık bir süre için bir iş planı hazırlanır.

Volga şirketinin üç yıllık iş planı tabloda yer almaktadır. 2. İş planı verilerinin de gösterdiği gibi şirketin stratejileri ve hedefleri gerçekçi ve oldukça ulaşılabilirdir. Volga şirketi liderlik ediyor Kârlı iş, faaliyet geliri yeterince dengelidir ve satış hacimlerini artırırken belirli bir kârlılık oranını korumasına olanak tanır.

Kurumsal gelişim için bir iş planı geliştirmeye bir örnek

Bu, öncelikle ağırlıklı olarak dış pazarlarda çalıştıkları ve ikinci olarak uçağın inşasının birkaç yıl sürdüğü gerçeğiyle açıklandı. Dış pazarların Rusya'ya göre daha istikrarlı olduğu düşünülüyordu ve ayrıca bu pazarlar hakkında bilgi toplamak daha kolaydı. Şirket, beş yıllık bir dönem için planlama yapabileceğini düşünüyordu ancak daha uzun bir dönem için planlama yapmaya cesaret edemiyordu.

Aşağıdan bakıldığında, stratejik planlama döneminin seçimi uçak yapım dönemiyle sınırlıydı. Tek hizmet şirketi uydu iletişimi Stratejik planlama dönemi seçerken 15 yılı seçmek zorunda kaldım. Bunu uzun vadeli planlamayı çok sevdikleri için yapmadılar. Gerçek şu ki, yeni bir uydunun yaratılması ve yörüngeye fırlatılmasıyla ilgili bir geliştirme projesi uygulamayı planlıyorlardı. Bu projenin yaklaşık 15 yıl içinde kendini amorti etmesi gerekiyordu.

Şirketin stratejik planı

Organizasyon:

• organizasyon planı;
• şirketin işleri için hukuki destek;
• risk değerlendirmesi ve sigorta.5. Kadro
• iş pozisyonları için gereksinimler;
• personel geliştirme planı.6. Ekonomi ve finans:
• finansal plan;
• finansman stratejisi.

  Stratejik ve uyumlu hale getirmek için mali planlarİşletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerine ilişkin planlanan göstergelerin ilk onayının hazırlandığı bir iş planı oluşturulur. İş planlamasında, finansal sonucun planlanan değerleri (gelir ve gider bütçesinde - BDR), finansal akış (hareket bütçesinde) temel alınarak işletmenin finansal modeli zaten daha resmi olarak inşa edilmiştir. ) oluşur Para– BDDS) ve işletmenin mali durumu (bilançodaki bütçe – BBL).

Bir işletme için yıllık iş planı nasıl hazırlanır

Buna değer mi? Her şeyi hesaba katıp tahmin edebildiniz mi? Projenizi hangi kaynaklardan finanse edeceksiniz? Pazarlama planı yapın Herhangi bir genişleme, ya üretim hacimlerinin arttırılmasını, ya yeni pazarların geliştirilmesini ya da ürünün iyileştirilmesini içerir. Tüketicilerinizin ürününüze ihtiyaç duyduğundan emin misiniz? Satın alacaklar mı? Piyasa analizi yaptınız mı? Ürünlerinize talep olduğunu garanti edebilir misiniz? Talebi nasıl canlandırmayı ve müşteri çekmeyi planlıyorsunuz? Ürününüz tüketicinizin kapısına nasıl ulaşacak? Tutarlı olun Birçok girişimcinin ana hatası dağınıklıktır. Bu nedenle, enginliği kucaklamaya çalışmayın. Çok fazla planlama yapmayın.

Yalnızca tek bir büyüme yönüne, tek bir projeye, tek bir işe, tek bir çaba noktasına ihtiyacınız var. Tutarlı olun ve her seferinde tek bir şey yapın.

Usolye LLC örneğini kullanarak bir şirket için stratejik planın geliştirilmesi

Önemli

Bu nedenle artık işletmelerin stratejik planlaması onların uzun vadeli gelişimini hedefleyerek daha yüksek oranlara ulaşmayı hedeflemelidir. ekonomik büyüme Personelin yüksek kalitede çalışmasını ve çalışanlarının yaşam standardını sağlamak amacıyla çeşitli üretim ve teknik faktörler ile organizasyon ve yönetim yapılarının kademeli olarak iyileştirilmesine dayanmaktadır. Yukarıda bu çalışmanın önemi açıklanmaktadır. Konunun alaka düzeyine ve gelişim derecesine bağlı olarak, bu çalışmada şu amaç belirlendi: UTA şirketler grubu örneğini kullanarak stratejik bir kalkınma planı oluşturma mekanizmasını değerlendirmek.

Kurumsal geliştirme planı örneği

Etkilerinin boyutunu anlamadan şirketin gelişimi için doğru stratejik yönü geliştirmek imkansızdır. Şirketin kendisi de dış çevreyi (bağlam) - ürün pazarını, tedarikçileri, alıcıları, ortakları, düzenleyici otoriteleri vb. - etkiler. Dikkat edin! Bir şirketin stratejisinin ne kadar başarılı bir şekilde uygulanacağı büyük ölçüde organize olma yeteneğine bağlıdır. İç ortam(bağlam), iş süreçlerini, organizasyonel kaynakları, personeli, yapı ve üretim teknolojilerini, ayrıca kurum kültürünü ve ilkelerini içerir. Bir şirketin iç bağlamındaki faktörlerin birleşimi, büyük ölçüde onun rekabet gücünü belirler.

Kurumsal geliştirme planı örneği

Kurumsal gelişim sürecinin sürekli ve etkili olabilmesi için bu sürecin planlanması gerekmektedir. Şirketin gelişimi için yıllık bir çalışma planına ihtiyacınız var. İş planlamasını hatırlayalım. Şirketin yıllık planı bir iş planıdır.

Farklı temel hedeflere yönelik olabilir. Malların iyileştirilmesi veya üretimin modernizasyonu, erişim yeni market satışlar veya mevcut pozisyonlarda daha derin konsolidasyon. Yeni bir girişim için iş planı hazırlama süreci gibi, yıllık kurumsal gelişim planlaması çalışması da bir fikirle başlar. Daha sonra bilgiler toplanır ve analiz edilir, Çeşitli seçenekler proje uygulaması. Bu süreç birkaç ay sürebilir, dolayısıyla tüm işler önceden başlar. Zaten Eylül ayında, yaz tatilinin ardından şirket için bir kalkınma planı hazırlamaya başlayabilirsiniz. Strateji fikri nereden alınır?

Uzun vadeli kurumsal gelişim planı örneği

Tüm bu tür projeler için tam teşekküllü iş planları hazırlamanız ve yönetirken tavsiye edilir. standart projeler geliştirme daha basit iş planı formatlarıyla sınırlı olabilir. Şimdi bir bütün olarak şirketin iş planlama sisteminden bahsedeceğiz. Bu durumda "iş planı" terimi, bir geliştirme projesi için değil, bir bütün olarak şirket için bir iş planı anlamına gelecektir. Yani, iş planlamasının ana hedefleri:

• şirketin seçilen stratejik planının finansal ve ekonomik verimliliğini değerlendirmek;
• planlama formatlarını açıklığa kavuşturmak ve genişletmek;
• plan ekonomik aktiviteŞirketlerin piyasa ihtiyaçlarına uygun olarak kısa ve uzun vadeli dönemler ve gerekli kaynakları elde etme yeteneği;

Bir kuruluşun gelişimini planlama ihtiyacı, öncelikle modern ekonomik koşullarda yalnızca dış ve iç ortamdaki değişikliklere hızlı ve yeterli bir şekilde yanıt veren kuruluşların hayatta kalmasıyla belirlenir. Bu ancak kuruluşun işlevsel bir planlama sistemine sahip olması durumunda mümkündür. Ayrıca planlama, tüm organizasyonel faaliyetlerin temelidir, çünkü o olmadan işte tutarlılığı sağlamak, iş süreçlerini kontrol etmek, kaynak ihtiyacını belirlemek ve ayrıca çalışanları motive etmek imkansızdır.

Ekonomik bir kategori olarak planlama, yönetimsel ve genel ekonomik açıdan ele alınabilir.

Planlama yönetimin temel işlevlerinden biridir. Yönetim fonksiyonları, planlama fonksiyonu çerçevesinde oluşturulan hedefe ulaşmayı amaçlamaktadır. Ek olarak planlama, bir nesnenin hedeflerine ulaşma sürecindeki davranışını sıkı bir şekilde düzenlemeyi amaçlamaktadır. Planlama ve diğer yönetim fonksiyonları arasındaki ilişki Şekil 1'de gösterilmektedir. 1.1.

İşlev planlama yapmanın temelidir yönetim kararları ve organizasyonun yönetilmesine ilişkin amaç ve hedeflerin belirlenmesini, hedeflere ulaşmak için sunulan planların uygulanmasına yönelik yolların geliştirilmesini (başka bir deyişle organizasyon için bir kalkınma stratejisi geliştirilmesi), ayrıca gerekli kaynakların ve bunların dağıtımının hesaplanmasını içerir. Bu anlamda planlama öngörüdür olası riskler Kuruluşun faaliyetleri sonucunda ortaya çıkabilecek durumlar. Riski tamamen ortadan kaldırmak mümkün değildir ancak etkili bir planlama (öngörü) ile yönetilebilir.

Planlama genellikle bir organizasyonun gelişimi için bir plan geliştirme süreci olarak kabul edilir. Gelişim, sistemlerde geri döndürülemez, yönlendirilmiş, doğal bir değişim olarak anlaşılmaktadır. Gelişimin bir sonucu olarak nesnenin yeni bir niteliksel durum kazandığını belirtmek önemlidir, yani. bileşiminde veya yapısında bir değişiklik var.

Kavramları birbirinden ayırmak gerekiyor" organizasyon geliştirme», « örgütün işleyişi" Ve " organizasyon büyümesi" Birincisi, gelişme ancak işleyen bir organizasyon için mümkündür ve ikincisi, değişenin bütünlüğünü korurken niceliksel bir değişimle ilişkilendirilen büyümenin aksine, gelişme her zaman organizasyondaki niteliksel ve yapısal değişikliklerle ilişkilidir.

Bir kuruluşun gelişimi kural olarak dış ve iç faktörlerdeki değişikliklerle belirlenir.

Dış faktörler organizasyon geliştirme:

• politika;
• ekonomi;
• sosyokültür;
• teknolojiler;
• tüketiciler;
• tedarikçiler;
• rakipler.

İç faktörler organizasyon geliştirme:

• organizasyon yönetimi (geliştirme stratejileri, örgütsel yapı, kuruluşun imajı vb.);
• kaynakların (maddi, finansal, insani, geçici, bilgi, enerji vb.) dönüştürülmesi süreci.

Listelenen faktörlere ek olarak, çevredeki değişiklikler, insanın ve toplumun ihtiyaçları ve çıkarları, dünya medeniyetinin küresel durumu vb. de not edilebilir.

Açıkçası, bir organizasyonun gelişimini planlarken yukarıdaki faktörlerin tümündeki değişiklikleri hesaba katmak gerekir. Burada şu soru ortaya çıkabilir: Böyle bir planlama, bir kuruluşun gelişim stratejisini geliştirme süreciyle örtüşüyor mu? Elbette bu, tek farkla, gelişme olgusunun bir strateji oluştururken (ilk kez) değil, geliştirildiğinde veya ayarlandığında ortaya çıkmasıyla örtüşmektedir. Bu tam olarak bir organizasyonun gelişimini planlamanın ana yönüdür.

Bu bakımdan bir kuruluşun gelişiminin planlanması önemli avantajlar yaratır, özellikle aşağıdakilere olanak tanır:

• dış çevrenin mevcut fırsatlarından tam olarak yararlanmak;
• ortaya çıkan sorunları tanımlamak;
• kuruluşun güçlü yönlerini belirlemek ve bunları mevcut sorunları çözmek ve dış tehditleri azaltmak için kullanmak;
• yöneticileri kararlarını uygulamaya teşvik etmek;
• organizasyondaki faaliyetlerin koordinasyonunu geliştirmek;
• yöneticilerin niteliklerini geliştirmek için ön koşullar yaratmak;
• çalışanların farkındalığını artırmak;
• kaynakları rasyonel olarak dağıtmak;
• Organizasyondaki kontrolü geliştirmek.

Planlama yaparken organizasyonun gelişim aşaması dikkate alınmalıdır. Bir organizasyonun zaman ölçeğindeki gelişimi şu şekilde temsil edilebilir: yaşam döngüsü, hem gelişimin süreçselliği hem de aşamalı doğası anlamına gelir. Bir kuruluşa gelişim döngüleri prizmasından bakmak, onun ana değer sistemlerini ve yönelimlerini daha doğru bir şekilde tanımlamamıza, karşılaştığı görevleri ve yönetim yaklaşımlarının özelliklerini belirlememize olanak tanır.

Bir organizasyonun yaşam döngüsünü incelemenin metodolojik temeli, kompleks ile çevre arasındaki dengeyi bulma teorisidir. Ekonomik varlığın örgütün hem iç hem de dış çevresi ile dinamik bir denge kurmasından bahsediyoruz. Bir organizasyonu istikrarlı kılan ve ona zaman ve mekânda var olma fırsatını veren, dengenin dinamik doğasıdır. Dengesizlik durumu, bir örgütün yok edilmesi ve ardından tasfiye edilmesi süreci anlamına gelebilir.

Ancak, herhangi bir organizasyonun gelişiminin döngüsel olduğunu unutmamalıyız: Yükselişi düşüş takip eder, bir çöküntü başlar, ardından tekrar büyüme başlar ve döngü tekrarlanır. Bir organizasyonun döngüsel gelişimini etkileyen faktörler şunlardır:

• organizasyon Ulusal ekonomi(endüstrilerin yapısı ve öncelikleri);
• demografik değişiklikler;
• yenilik ve yatırım süreçleri;
• emtia ve para piyasalarında değişim süreçleri;
• malzeme kaynaklarının fiyatlarındaki değişiklikler;
• tarımsal fiyat değişiklikleri (mahsul kıtlığı, tarım ürünleri fiyatları);
• bankacılık organizasyonunun özellikleri;
• üretim dengesinin bozulması (aşırı üretim). Dengeyi yakalamanızı sağlayacak organizasyonun gelişimini planlamaktır. Şekil 2'de gösterilen bir organizasyonun gelişimini planlama sürecinde birkaç aşama vardır. 1.2.

Bir organizasyonun gelişimine yönelik planlama sürecinin ayrılmaz bir parçası, doğasını ve içeriğini belirleyen planlama ilkelerine uygunluktur. A. Fayol planlamanın dört temel ilkesini belirledi: birlik, süreklilik, esneklik ve doğruluk. Daha sonra A. Ansoff başka bir temel planlama ilkesini - katılım ilkesini - doğruladı. Serbest piyasa ilişkileri koşullarında bağımsızlık ve verimlilik gibi planlama ilkeleri de öne çıkmaktadır. Bu ilkelerin içeriği tabloda açıklanmıştır. 1.1.

Bu ilkelerin uygulanması planlamanıza olanak tanır üretim süreci Alıcıların ve üreticilerin ihtiyaçları doğrultusunda planların uygulanmasını değerlendirir, işçilik maliyetlerini, malzeme maliyetlerini, stokları ve devam eden işleri önemli ölçüde azaltır.

Planlama sürecinin doğası gereği olasılıksal olduğunu unutmamalıyız. Bu, planlamanın her zaman kuruluşun faaliyetlerinin geçmiş dönemlerinden elde edilen verilere dayanmasıyla açıklanmaktadır; köklü muhasebe ve yönetim muhasebesinde bile eksik verilere dayanmaktadır. Sorun, kuruluşun işleyişinin ekonomik döngüler, siyasi koşullar gibi bazı yönlerinin değerlendirilememesidir.

Bir organizasyonun gelişimini planlama prosedürü, anlık, durumsal yönetim kararlarının aksine, kararların hazırlanmasına yönelik açık bir algoritmadır. Planlamanın yararları açık olmasına rağmen yönetim kararları alırken doğaçlama yapmak sadece kaçınılmaz değil aynı zamanda gereklidir. Kalkınma planlama süreci sırasında kuruluşlar, gelecekteki eylemler için en iyisinin seçildiği alternatif seçenekleri değerlendirir ve değerlendirir.

Kuruluşun gelişim planı, yeni nesil ürün ve hizmetler yaratmak için gerekli faaliyetleri tanımlamakta ve yeni yönetim pozisyonlarına giden yolu daha net bir şekilde özetlemektedir. Bir çeşitlendirme planı (ürün ve hizmet yelpazesini ve dolayısıyla üretimi genişletmek), kuruluşun hangi bölüm ve üretimlerden vazgeçmesi gerektiğini gösteren bir tasfiye planı, geliştirme faaliyetlerini de içeren bir araştırma ve geliştirme planı geliştirmek için bir kılavuz görevi görür. yeni ürün ve hizmetler.

Kuruluşun gelişim planı belirli programlara, projelere ve bireysel etkinliklere göre detaylandırılmıştır.

Planlama nesnesi Bir kuruluşun gelişimi, faaliyetleri sırasında gerçekleştirdiği işlevlerdir. Faaliyetinizin özelliklerine göre bireysel organizasyonlar rol yapmak çeşitli işlevler. En yaygın olanları şunlardır:

• yeni ürün ve hizmetlerin araştırılması ve geliştirilmesi;
• mal veya hizmetlerin talep ve satış hacimlerine ilişkin güvenilir bir tahmin sağlamak üzere tasarlanmış pazarlama;
• her türlü kaynağın oluşumu ve kullanımı;
• başlangıç ​​kaynaklarının bitmiş ürünlere dönüştürüldüğü süreçte üretim;
• ürün ve hizmetlerin satışı (satışı).

Bir kuruluşun gelişiminin planlanmasının yalnızca kuruluşta meydana gelen iş süreçlerini değil aynı zamanda yönetim süreçlerini de etkilediği unutulmamalıdır. Sonuç olarak, organizasyonel gelişim planlamasının nesneleri, üretim ve yönetim de dahil olmak üzere belirli departmanlarda gerçekleştirilen tüm fonksiyonel süreçlerdir.

Bir organizasyonun gelişimi her zaman kaynakların kullanımıyla ilişkilidir, dolayısıyla kaynaklar planlamanın konusudur. Üstelik bir organizasyonun gelişimini planlarken sadece mevcut kaynakları değil aynı zamanda gerekli olan tüm kaynakları da dikkate alırlar. Kaynak planlamasının amacı öncelikle bunların kullanımını optimize etmektir. Bir kuruluştaki kaynakların sınıflandırılması farklı olabilir. En sık tanımlananlar şunlardır kaynak türleri:

• insan kaynakları (kuruluşun personeli);
• maddi kaynaklar;
• finansal kaynaklar;
• bilgi kaynakları vb.

İÇİNDE modern edebiyat Yukarıdaki kaynakların yanı sıra kuruluşlar, diğer tüm kaynakları koordine etme ve birleştirme faaliyetleriyle temsil edilen bir tür insan kaynağı olarak zaman kaynaklarını ve girişimci yeteneği tahsis eder. Bu tip kaynak, üretimi ve üretimi mümkün olduğu kadar rasyonel olarak gerçekleştirme yeteneğinde kendini gösterir. ticari faaliyetler Yeniliğe, sorumluluğa ve risk almaya dayalıdır.

Bir nesnenin ve planlama konusunun varlığı, bir organizasyonun gelişimi için bir planlama sistemi oluşturmamızı sağlar. Biri iş planlaması olan çeşitli planlama biçimlerini ve türlerini içerir.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Öz stratejik Yönetim; kurumsal gelişim stratejisinin gerekçelendirilmesi, Portakal çiçeği salonu için uygulanmasına yönelik bir eylem planının geliştirilmesi: kuruluşun dış ortamının faktör etkisinin analizi, çözüm seçeneklerinin seçimi ve değerlendirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 24.04.2012


Bir kurumsal geliştirme stratejisi geliştirme ve uygulama prosedürü. Fora-Pharm SPb LLC'nin iç ortamının analizi ve dış çevrenin organizasyon üzerindeki etkisi. Şirketin satış hacmini artırmaya yönelik öneri ve faaliyetlerin geliştirilmesi.

tez, 25.01.2012 eklendi


Kurumsal gelişim stratejisi oluşturma ve stratejik yönetimi uygulama ilkeleri. Kurumsal strateji kavramı ve amacı. Stratejik planlamanın aşamaları. Stratejik planlama türleri ve stratejik planın yapısına genel bakış.

kurs çalışması, 29.06.2010 eklendi


Rusya'da ekonomik kategori "küçük işletmeler". Küçük işletme gelişiminin stratejileri ve düzenleyici yönleri. kısa bir açıklamasıİşletmeler, yönetim stratejisi eksikliklerinin analizi. Stratejik gelişim belgeleri paketinin geliştirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 03/22/2012


Gelişim İK stratejisi Enterprise LLC "TNG Grubu" organizasyonun incelenmesine ve analiz yapılmasına dayanmaktadır. Kurumun personel stratejisinin amacını, özünü ve önemini belirlemek ve kriz zamanlarında etkinliğini artıracak öneriler geliştirmek.

tez, 12/08/2010 eklendi


Teorik temel bir şirketin stratejik yönetimi, organizasyonel gelişim stratejilerinin sınıflandırılması ve seçimi. Genel özellikleri söz konusu işletmenin dış ortamının faaliyetleri ve analizi. Bir stratejinin geliştirilmesi ve uygulanmasına yönelik öneriler.

kurs çalışması, eklendi 28.06.2012


Stratejik yönetimin özü ve temel kavramları. Bir kurumsal geliştirme stratejisi geliştirme ve uygulama prosedürü. Comedy Club Production LLC girişiminin tercih edilen gelişim yönünü belirlemek için çözüm seçeneklerinin geliştirilmesi ve değerlendirilmesi.

kurs çalışması, eklendi 20.06.2014


Kurumsal geliştirme stratejisi oluşturmanın ve stratejik yönetimi uygulamanın genel ilkeleri. TC "AutoRim" şirketinin faaliyetlerinin kısa açıklaması, analiz ekonomik durum. Bir şirket geliştirme stratejisinin seçilmesi ve uygulama aşaması.

kurs çalışması, eklendi 06/11/2014

Düşündüğümüz Volga şirketinin stratejik gelişim planı örneğini kullanarak yukarıdaki planlar arasında herhangi bir bağlantı olup olmadığını göreceğiz. Bir yıllık tahmin hazırlanırken yüksek düzeyde veri doğruluğu elde etmek ve tüm planlama unsurlarının birbirine bağlanmasını sağlamak oldukça mümkün olmakla birlikte, beş yıllık bir stratejik plan geliştirirken, durumun yapılması gerekir. Bu nedenle, tüm ilgili tarafların (sahipler, yönetim, yönetim), bir stratejik plan üzerinde mutabakata varırken, hangi risklerin bu planın uygulanmasını engelleyebileceğini ve şirketin bu riskleri en aza indirmek için neler yapabileceğini anlaması iyi bir fikir olacaktır.

Bireysel gelişim planı: örnek, spesifik eylemler ve hedef

Örneğin, pazar durumu oldukça istikrarlıysa ve şirket uzun süredir bu pazarda başarılı bir şekilde faaliyet gösteriyorsa, "başarı stratejisine" dayalı olarak uzun vadeli sonuçları tahmin edebilir. Piyasanın yoğun olması ve şirketin kendini yeterince istikrarlı hissetmemesi durumunda, durumun daha da ilerleyeceğinin belirsizliği nedeniyle uzun vadeli tahminlerin pratik olmadığı bir "hayatta kalma stratejisi" üzerinde çalışmak zorunda kalır. Bu durumda bir ila üç yıllık bir süre için bir iş planı hazırlanır.

Volga şirketinin üç yıllık iş planı tabloda yer almaktadır. 2. İş planı verilerinin de gösterdiği gibi şirketin stratejileri ve hedefleri gerçekçi ve oldukça ulaşılabilirdir. Volga şirketi kârlı bir iş yürütüyor, işletme geliri yeterince dengeli ve satış hacimlerini artırırken belirli bir kârlılık oranını korumasına olanak tanıyor.

Bir işletme için stratejik gelişim planı geliştirmeye bir örnek

• aramak optimal araçlar hedefe ulaşmak için (uygulama hızı, etki düzeyi, maliyet vb. açısından en uygun planın uygulanması için uygun yöntemin seçilmesi önemlidir);
• mevcut durumun değerlendirilmesi (mevcut sorunlu ve gelecek vaat eden çalışma alanlarını anlamadan, iş süreçlerini ve planlarını önemli ölçüde iyileştirecek bir kalkınma planı geliştirmek imkansızdır);
• strateji seçimi (strateji, hem satış departmanının hem de bir bütün olarak şirketin gelişim ilkelerini ve yöntemlerini etkiler);
• belirli eylemlerin bir listesinin belirlenmesi (kullanılabilirlik detaylı liste görevler istenen sonuçları daha hızlı elde etmenizi sağlayacaktır).
Satış departmanının gelişimi için bir plan geliştirme süreci, bir dizi eylemin sıralı uygulaması olarak temsil edilebilir.

Kurumsal gelişim planının geliştirilmesi ve uygulanması

NIZHNY NOVGOROD YÖNETİM VE İŞLETME ENSTİTÜSÜ Yönetim Bölümü Ders çalışması disiplinle" Stratejik Yönetim" Ders: Stratejik plan bir işletmenin gelişimi ve bir örnek kullanarak hazırlanmasına yönelik metodoloji mobilya fabrikası LLC "UTA" Kursun bir öğrencisi tarafından tamamlandı (akış) Derecelendirmeye göre kontrol edildi " " 2010 2010 Zavolzhye İçindekiler Giriş………………………………………………………………………………………..2 Şirketin kısa açıklaması………………… ………… ……………………3 1. Rekabet analizi………………………………………………………….5 1.1 Dış çevre analizi, SWOT analizi… …… ………………………..5 1.2 Rekabet güçlerinin değerlendirilmesi………………………………………………..11 1.3 Temel başarı faktörlerinin oluşturulması……………… ……… ……………..13 2. Sipariş portföyünün analizi……………………………………………………..16 2.1 Faaliyetlerin özellikleri…………… …………… …………….16 2.2 Portföy matrislerini kullanarak faaliyetlerin değerlendirilmesi……20 3.

Kurumsal gelişim için stratejik bir planın geliştirilmesi

Şirket için önemli olan tüm riskleri ve fırsatları, bunları en aza indirme ve uygulama yollarını (esasen bunlar şirketin stratejileridir) ve ayrıca her bir risk ve fırsatın sorumlularını (sahiplerini) kaydeder. Sonuç Bir şirket geliştirme stratejisi seçerken güçlü yönlerinize odaklanmalısınız (yüksek kaliteli ürünler, müşteri hizmetleri, pozitif ticari itibar) iş genişletme fırsatlarından yararlanmak (satışları artırmak, yeni bir ürün türü piyasaya sürmek, ek hizmetler alıcılar). Aynı zamanda dış tehdit riskini (hammadde fiyatlarının artması, pazarda rekabetin artması, tüketicinin azalması) en aza indirmek için zayıf yönlerinin (fonların değer kaybetmesi, personelin niteliklerinin yetersiz olması, kredilere bağımlılık) güçlendirilmesi gerekmektedir. talep etmek).

Kurumsal stratejik gelişim planı

Bu nedenle, artık işletmelerde stratejik planlama, yüksek kalitede personel çalışması ve yüksek kaliteyi sağlamak için çeşitli üretim ve teknik faktörler ile organizasyonel ve yönetim yapılarının kademeli olarak iyileştirilmesine dayalı olarak daha yüksek ekonomik büyüme oranlarına ulaşmayı ve uzun vadeli kalkınmayı hedeflemelidir. Çalışanlarının yaşam standardı. Yukarıda bu çalışmanın önemi açıklanmaktadır. Konunun ilgisine ve gelişim derecesine bağlı olarak bu çalışmada şu amaç belirlendi: UTA şirketler grubu örneğini kullanarak stratejik bir kalkınma planı oluşturma mekanizmasını değerlendirmek.

Şirket geliştirme planı

Önemli

Zayıf taraflar Stratejik yön eksikliği, kötüleşen rekabet konumu, eski ekipman, düşük ürün marjları, rekabet baskılarına dayanamama, araştırma ve geliştirmede geride kalma, stratejik değişiklikleri finanse edememe vb. gibi unsurları içerebilir. 3. İşletmenin fırsatları arasında yeni pazarlara girme, ilgili ürünlerin üretimini kurma, daha etkili stratejilere geçme olasılığı, hammadde fiyatlarını düşürme vb. olasılığı vurgulanabilir. 4. İşletmeye yönelik tehditler arasında yeni rakip olasılığı, ikame ürünün satışlarının artması, pazar büyümesinin yavaşlaması, rekabet baskısının artması, ihtiyaçların değişmesi vb. yer alır.

Satış departmanı geliştirme planlaması

Sonuç Bir kuruluş için eksiksiz bir stratejik gelişim planı aşağıdaki bölümleri içerir:

• Planın geliştirildiği sırada kuruluşun dış ve iç bağlamının analizinin sonuçları.
• Kuruluşun mevcut faaliyetlerinin ve uzun vadeli gelişim hedeflerinin açıklaması.
• Şirketin misyonunun ve geliştirme stratejilerinin tanımı.
• Şirket bölümlerinin fonksiyonel stratejileri.
• Şirketin gelişimine yönelik projelerin tanımı.
• Geliştirme projelerinin uygulanmasına yönelik iş planları.
• Stratejik planın uygulanmasına yönelik risk yönetimi yöntemlerinin tanımı.

Stratejik bir kalkınma planının geliştirilmesi, işletmenin uzun vadeli hedeflerinin ve bunlara ulaşmanın yollarının seçilmesinin temelidir. Stratejik planlama, seçilen misyonun ana amaç ve hedeflerine ulaşmak için şirket kaynaklarının etkin bir şekilde tahsis edilmesine ve kullanılmasına yardımcı olur.

Dikkat

Şirketin gelişimine yönelik stratejik hedefleri belirliyoruz Ancak şirket için stratejik gelişim planının oluşturulması, misyon ve stratejilerin geliştirilmesiyle sınırlı değildir. Eylemin yönünün (yani stratejinin) yanı sıra, başarı kriterlerinin (hedef göstergeleri) ve bunlara ulaşmanın yollarının (iş geliştirme planları) geliştirilmesi de gereklidir. Ancak bu durumda şirketin misyonunu gerçekleştirmek için eylem planları ve bunların uygulanması için gerekli kaynakların hesaplamaları ile desteklenen net bir programa sahip olduğundan emin olabilirsiniz.

3-5 yıllık kurumsal gelişim planı, kısa bir örnek

Net karı artırarak şirket aynı zamanda yüksek bağımlılık sorununu da çözebilir. dış finansman elde edilen kârları, işletmeyi yürütmek için işletme sermayesinin yenilenmesine yatırarak. Organizasyonun stratejileri, iş geliştirme planları ve bütçeleri arasındaki ilişkinin sağlanması İdeal olarak, bir stratejik gelişim planı geliştirirken, bir şirketin stratejileri, iş geliştirme planları ve şirketin ve bölümlerinin bütçeleri arasındaki ilişkiyi sağlaması gerekir. Bu ilişki, stratejik planın başarılı bir şekilde uygulanmasını garanti eder, çünkü şirket stratejilerinin hedef göstergeleri, tüm şirket bütçelerinin planlandığı iş geliştirme planının parametrelerine bağlanacaktır. Sonuç olarak, bütçe hedeflerinin uygulanması şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasına yol açacaktır. Görsel olarak bu ilişki Şekil 2'de gösterilmektedir. 3.

Bir şirket için iddialı kalkınma planlarının onaylanması durumu bazen Sovyet zamanlarından kalma bir anekdotu andırıyor; fabrika işçilerinin, bir toplantıda zorunlu idam emrini okuduktan sonra, kasvetli bir sessizliğin ardından tek bir soru sordular: "Getirmeli miyim? halat mı yoksa sendika mı sağlayacak?”

Aynı zamanda, yıllık bir kalkınma planının geliştirilmesi, çıkarlarındaki bariz farklılıklara rağmen, bir şirkette sahipler ve çalışanlar arasında yapıcı etkileşim için bir prosedür haline gelebilir ve gelmelidir. Makale, bir örnek kullanarak bu prosedürün mantığını ve sırasını açıklamaktadır. Ticaret şirketi B2B pazarında faaliyet göstermektedir.

Yıllık planların onaylanmasına yönelik toplantı her zamanki gibi devam etti. Şirketin müdürü coşkuyla satışları ikiye katlama planlarından bahsetti, ticari departman başkanları kasvetli bir şekilde masayı cilalamayı düşündü. Şirketin ana hissedarının coşkusu anlaşılabilirdi: Planlanan marjinal kârı tahmin ettikten sonra, yıl sonunda donmuş olan kır evinin inşaatına devam etmek için gerekli emirleri zaten vermişti.

İşadamlarının ruh hali, ikramiyelerinin planın gerçekleşme derecesine bağlı olmasıyla açıklandı. Müdürün belirlediği satışları ürün grupları ve satış kanalları arasında ustaca dağıtan pazarlamacının gururu da anlaşılırdı. Genel müdüre şaşkın bakışlar atan ve sinirli bir şekilde günlüğe karmaşık tasarımlar çizen mali müdürün heyecanı anlatılmazdı.

Sonunda yönetmen ilham verici konuşmasını bitirdi ve muzaffer bir bakışla seyircilere baktı. Mali olan hemen bozuldu: “Eğer satışları ikiye katlayacaksak, gerekli tutarı hesaplamamız gerekiyor. işletme sermayesi ve finansman kaynaklarını bulun. Nakit cirosunu iyileştirecek rezerv bulamadık ve kredi fırsatları tükendi, hangi fonlara güveniyoruz?” Mali nedenleri tam olarak anlayamayan ancak karardan önce gelirlerini savunmak için son fırsatı hisseden satış yöneticileri canlandı: " Sıcak öğe kıtlık var, satın alma fiyatları yüksek, depo darmadağın, pazarlamacı hayatı bilmiyor ve dün internet çalışmıyordu!” Satın alma departmanı başkanı, pazarlamacı ve depo yöneticisinin sözünü esirgememesiyle toplantı oldukça hareketli geçti. Deneyimli bir lider olarak “Böl ve yönet!” ilkesine uygun yönetmen. Toplantıya katılanların konuşmasına izin verdikten sonra tüm özel konuların tek tek ele alınacağını duyurdu ve toplantı sona erdi.

Bir yıl sonra, yıllık planların onaylanmasına yönelik bir sonraki toplantının açılışında direktör, şirketin son yılda finansman konusunda sürekli zorluklar yaşadığını, uygulama planını üç kez azaltmak zorunda kaldığını ve yıllık satışların arttığını belirtmek zorunda kaldı. sadece %15 oranında, bu da pazar büyüme oranına karşılık geliyor. Aynı zamanda harcamalar bir şekilde farkedilemez bir şekilde% 20 arttı. Yönetmen, bir kez daha durdurulan kulübenin inşaatı hakkında konuşmadı. Genel müdür, "Fakat gelecek yıl satış hacimlerini ikiye katlamayı planlıyoruz" diye devam etti ve neşeli pazarlamacıyı, planın ürün grupları ve satış kanalları arasındaki dağıtımı hakkında toplantıya rapor vermeye davet etti.

Toplantı her zamanki gibi devam etti

Aynı zamanda, yıllık bir kalkınma planının geliştirilmesi, çıkarlarındaki bariz farklılıklara rağmen, bir şirkette sahipler ve çalışanlar arasında yapıcı etkileşim için bir prosedür haline gelebilir ve gelmelidir. Ofis malzemeleri tedarik eden ticaret şirketi "Kubarik" örneğini kullanarak bu prosedürün mantığını ve sırasını ele alalım. tüzel kişiler.

Hedef belirleme

“Doğru”, formüle edilmiş ve onaylanmış bir hedefe sahip olmak – en önemli koşul işletmenin başarılı çalışması. Bildiğiniz gibi “doğru” hedef; hırs, gerçekçilik, ölçülebilirlik ve spesifiklik özelliklerini taşıyan bir niyettir.

Bir hedefe sahip olmak bir şirkete aşağıdaki fırsatları sunar:

• Pazara uygun gelişme ve kendi yetenekleri stratejiler,
• kaynak planlaması - finansal, insan, bilgi, lojistik vb.,
• Tüm kaynakların en etkin alanlarda yoğunlaşması,
• Hedefe yönelik hareket dinamiklerini periyodik olarak kontrol etmek ve düzeltici yönetim kararları geliştirmek,
• Personel motivasyonunun oluşumu.

Teorik olarak şirket sahibi, şirketi için pazarın %100'ünü isteyebilir ancak aynı zamanda fantastik yatırımlara ve sürekli zarar etmeye de hazırlıklı olmalıdır. Bu nedenle, halihazırda hedef belirleme aşamasında olan sahibinin hırslarının, pazarlamacılar tarafından sunulan pazar gerçekleri ve şirketin finansal yetenekleri ile sınırlı olması daha pratiktir.

Genel olarak hedef beyanı şunları içermelidir:

• Hedef pazarların belirlenmesi,
• Her pazar için ürün tanımı,
• hedeflerin listesi,
• Hedef pazarlardaki göstergelerin hedef değerleri.

Kubarik şirketi, hedef belirleme konusuna mümkün olan tüm ciddiyetle yaklaştı ve hedeflerini, kâr marjının korunmasına bağlı olarak pazar payları şeklinde tanımladı.

Konumlandırma

Pazarlama analizi ve ekonomik hesaplama Firmamızda üretilen , en çok etkili strateji konumlandırma en azından Çin tüketim mallarının tedariki olacaktır düşük fiyatlar. Ancak bu tür faaliyetler firma sahibinde en ufak bir heyecan uyandırmadı. Aksine, rekabet stratejisi konusunda, yalnızca tedarik sağlamak isteyerek farklılaştırma seçeneğine yöneldi. kaliteli mal ve müşterilerine sektördeki en üst düzeyde hizmet sunmak.

Bu örnek, konumlandırmanın belirlenmesinde mal sahibinin iradesinin de belirleyici olduğunu göstermektedir; yaşam değerleri ekonomik fizibilite ile çelişebilir.

Strateji

Hedefleri belirledikten sonra yöneticiler şunları geliştirmelidir: Pazarlama stratejisi ve onu diğer işlevsel alanlarda (finansal, bilgi, lojistik, personel) destekleyecek bir dizi önlem, yani formüle edilmiş konumlandırma çerçevesinde hedeflere ulaşmak için gerçekte ne yapılması gerektiğinin açıklaması.

Şu anda, tüm departmanların başkanları şirketin tüm sorunlarını hatırlamak ve bunları çözmenin yollarını önermek, iç rezervleri ve bunları harekete geçirme yollarını belirlemek, pazar fırsatlarını belirlemek ve bunları kullanmanın yollarını sağlamakla yükümlüdür.

Metodoloji aşağıdakilerin geliştirilmesini içerir:

• Stratejiyi uygulamaya yönelik girişimlerin listesi,
• Şirket hedeflerinin hiyerarşisi,
• Puan kartları,
• Göstergelere göre planlar,
• Göstergelere ulaşma sorumluluğunun dağılımı,
• Göstergelere ulaşmayı amaçlayan eylem planları.

Şirketimizde departman başkanları bir yandan faaliyet ölçeğini arttırma konusuyla hayati derecede ilgileniyorlardı, çünkü onların taban oranlar doğrudan bağlıydı mutlak değer sorumlu oldukları ana göstergeler. Öte yandan risklerini en aza indirerek elbette seçilen stratejiyi gerçekte uygulamak için bir program geliştirmeye çalıştılar. yüksek seviye masraflardan kaçınmadan. Sonuç olarak enstitüyü oluşturmaya yönelik faaliyetlerin listesi satış temsilcileri(TP) şu şekilde ortaya çıktı:

1. Personel dairesini kullanarak on teknik asistanın işe alınmasına yönelik bir program.
2. Pazarlama departmanı tarafından teknik personelin pazarı tanıması ve şirketin ürünü konusunda eğitilmesi için bir program hazırlanması.
3. Bir eğitim şirketinde geçici görevliler için müzakere uygulamalarına ilişkin eğitim organizasyonu.
4. TP için beş araba satın alınması.
5. Kişisel araçların kullanımına ilişkin tazminat düzenlemelerinin geliştirilmesi ve onaylanması.
6. Üçüncü taraf fikri mülkiyet uygulayıcıları aracılığıyla

• Teknolojik süreçlere yönelik operasyonel planların oluşturulması ve bunların raporlanması için bir alt sistemin IS'ye girişi,
• Organizasyon uzaktan erişim TP'den IS'ye.

8. TP faaliyetlerinin başlamasıyla bağlantılı olarak envanter yönetim sistemi (Envanter Yönetim Sistemi) ve standartlarının revize edilmesi. Özellikle teknik spesifikasyonların yüzde 20 artırılması ve devir hızının 30 günden 45 güne çıkarılması teklif edildi.

9. Bir danışmanlık şirketi aracılığıyla

• Teknik destek için metodolojik destek materyallerinin geliştirilmesi: satış senaryoları kitapları, müşteri ihtiyaçlarını değerlendirme yöntemleri ve diğerleri.
• Düzenleyici belgelerin geliştirilmesi: iş tanımları, TP faaliyet standartları, görevlerin belirlenmesine yönelik düzenlemeler ve formatlar, düzenlemeler ve raporlama formatları.
• TP göstergeleri sisteminin geliştirilmesi, gösterge planları, kontrol düzenlemeleri.
• Teknik eğitim için maddi teşvik ve maddi olmayan motivasyon sistemlerinin geliştirilmesi.
• Teknik ekipmanların belgelendirilmesi ve değerlendirilmesine ilişkin düzenlemelerin geliştirilmesi.
• TP faaliyetleriyle ilgili mevcut iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması ve yeni iş süreçlerinin geliştirilmesi.

11. Yeni çalışanlar için işyeri ekipman planı.

5. Finansal planlama

Şirketimizin sahibi bir TP enstitüsü oluşturma fikrini beğendiyse, bölüm başkanları tarafından önerilen uygulanmasıyla ilgili maliyetler beni düşündürdü. Her durumda, seçilen stratejinin mali sonuçlarını ve risklerini değerlendirmek için bütçelerin geliştirilmesi gerekiyordu. Pazarlama uzmanının hazırladığı gelir planları ve ek harcama planları mali direktöre aktarıldı. Geçmiş dönem harcama istatistikleri ve yatırım verilerinizi ekleyerek, mali faaliyetler mali direktör gelir ve gider bütçesini, nakit akışı bütçesini, tahmin bakiyesini ve hesaplamayı oluşturdu Finansal oranlar Deponun ciro standartları, alacak ve borçlar bu bütçe sistemine parametre olarak katılmıştır.

Planlanan mali sonuç, şirket sahibini hoş olmayan bir şekilde etkiledi. Elbette bütçeler olmasa bile planlanan stratejinin ancak sonbaharda sonuç vereceğini ve yılın başında para yatırması gerektiğini anlamıştı ancak yatırımın boyutunu ancak bütçelere bakarak değerlendirebildi. ve planlanan işin karlılığı. FD ile birlikte planlanan mali sonucu iyileştirmek ve yatırım risklerini azaltmak için rezerv aramaya başladılar ve elbette buldular. Karar verildi:

• TP planlarının yavaş dinamiklerini iyileştirmek, uyum aşamasını geçtikten sonra TP uygulama planlarını artırmak. Bu karar sayıyı azalttı personel birimleri TP azalma olmadan ondan 5'e Genel Plan uygulama,
• Satın alınan araba ve donanımlı iş yeri sayısını azaltmak,
• planlananı azaltmak envanter ve cirosunu artırmak,
• Satın alma departmanına tedarikçilerden alım görevi belirleme ek indirimler ve satın alma hacimlerini artırmaya yönelik görkemli planları dikkate alan gecikmeler,
• Teknik destek merkezinin çalışmalarını organize etme çalışmalarının bir kısmını kendi kaynaklarımızı kullanarak gerçekleştirerek dış yüklenicilerin maliyetlerini azaltmak.

Elbette bu toplantı yukarıda anlattıklarımıza pek benzemiyordu. Aslına bakılırsa, minimum riskle kabul edilebilir bir finansal sonuç elde etmek isteyen şirket sahibi ile planları yerine getirememe riskini en aza indirmekle ilgilenen yöneticiler arasında bir pazarlık vardı.

Aynı zamanda, işletme sahibi, kararlaştırılan iş geliştirme stratejisinin uygulanması için maliyetleri haksız yere azaltmanın, gelir planlarını karşılayamama riskini artıracağını anlamıştı ve yöneticiler, önerdikleri maliyetlerin abartılı olduğunu biliyorlardı ve dereceyi önerdiler. yeterliliklerinden kaynaklanmaktadır. Böylece, bir uzlaşmaya varmak için nesnel bir temel ve bir uzlaşma seçeneğini modellemek için bir bilgi alanı (bütçeler) vardı.

Okuyucuya bu toplantının sonuçları ve şirketin planlanan yıldaki başarısı hakkında hayal kurma fırsatı bırakacağız. Kişisel olarak durum bana biraz iyimserlik veriyor. Ya yazının senaryosuna göre bu şekilde planlandığı için ya da her iki toplantıya da katılımcı olduğum için. Yıllık planı onaylamak için toplantının hangi versiyonunu tercih edersiniz?