Kalite yönetim sistemi bütçe kuruluşlarına ne sağlar? KYS nedir? KYS yönetim prosedürlerinin belirlenmesi
Kalite yönetim sistemi (QMS), yöneticilerin, mühendislerin ve çalışanların, ürünlerin kalitesini ve kurumsal yönetim sisteminin kendisini iyileştirmeye çalıştığı bir kurumsal yönetim tarzıdır. KYS'nin gereklilikleri, “Kalite Yönetim Sistemleri” olarak adlandırılan uluslararası ISO 9001:2008 standardında belirtilmiştir. Gereksinimler". Standart, uluslararası standardizasyon kuruluşu (ISO, Cenevre, İsviçre) tarafından geliştirilmiştir ve yönetim uygulamalarındaki en iyi küresel deneyimi özetlemektedir.
Herhangi bir işletmede KYS uygulanırken, her türlü faaliyetin teknolojik şeffaflığını sağlamayı amaçlayan değişiklikler meydana gelir. Başka bir deyişle, getirilen kurallar, bir ürünün işletme içindeki tüm yolunu izlemenize olanak tanır: müşteriden sipariş almak, hammadde satın almak, her aşamada ürün üretmek, ürünleri kontrol etmek, depolamak ve müşteriye göndermek. Bu teknolojik şeffaflık sayesinde ürün kusurları ve teknoloji eksiklikleri ve bunların ortaya çıkma nedenleri kolayca tespit edilir. Ve herkes bundan hoşlanmaz. Ülkemiz tarihinin özellikleri ve insan doğasının kusurluluğu, bazen işçilerin kusurları gizlemeye çalışmasına ve teknolojik işlemleri gereksinimlerden saparak gerçekleştirmesine yol açmıştır. Onlar için KYS'nin uygulanması olumsuz deneyimlerle, yeniliklerle "mücadeleyle", hatta gizli veya açık sabotajlarla ilişkilidir. "Vicdanlı" çalışmaya alışkın olan diğer çalışanlar için, KYS'nin uygulamaya konması, uzun zamandır beklenen ve arzu edilen bir düzen restorasyonu, işte kendini gerçekleştirme fırsatı, işten tatmin olma fırsatıdır; genellikle işletmenin yönetimi tarafından finansal olarak teşvik edilir.
Sıklıkla şu soru sorulur: "Bana kısaca KYS'nin ne olduğunu söyleyin."
Bu soruyu cevaplamak için ISO 9001 Standardını dikkatlice okumanız gerekir. Ancak, Standardın karmaşık bir dille yazıldığını ve içeriğini ek eğitim almadan anlamanın kolay olmadığını dürüstçe kabul etmeliyiz. Bu nedenle Standardın temel gerekliliklerini erişilebilir bir dilde yeniden anlatma özgürlüğünü kullanacağız. İşletmenin ve her bir çalışanın faaliyetlerine ilişkin gereksinimler listesi olağan 1,2,3 sırasına göre değil, Standardın ilgili gereklilikleri içeren paragraflarına göre numaralandırılacaktır.
4.1. Tüm işletme faaliyetlerini bir süreçler veya alt süreçler zinciri olarak sunmak gerekir.
Her sürecin sonunda ne beklediğimize bağlı olarak (bir üretim planı hazırlamak, bir grup bitmiş ürün üretmek vb.), sürecin durumunu sayısal olarak ölçmeyi, “kavramları arasında bir sınır işareti oluşturmayı öğrenmeliyiz”. iyi olan nedir” ve “kötü olan nedir?” Örneğin, kontrplak üretim sürecinin kalitesini aşağıdakileri kullanarak ölçmeye karar verdiler: gösterge (gösterge) “Toplam üretimde yüksek kalitelerin payı” . “İyi” ve “kötü” arasındaki sınır performans kriteri işlem, %52'ye eşit (bu rakam örnek olarak alınmıştır) . Eğer %52 ve daha yüksek kalitede kontrplak elde ediliyorsa o zaman işlemin etkili olduğunu söylüyoruz. Eğer %51 veya daha az çıkarsa bu, sürecin kötü gittiği ve iyileştirilmesi gerektiği anlamına gelir. Bu nedenle ürün kalitesini belirleyen tüm faaliyetlerin ölçülmesi gerekmektedir. Süreçlerin sürekli iyileştirilmesi ürün kalite yönetimidir.
4.2. Ürün ve süreç gereksinimleri ile üretim durumu verilerini içeren bilgilerin yönetilmesi gerekir.
Bu tür bilgilerin taşıyıcıları dokümantasyon kağıt ve elektronik ortamda kayıtlar, ayrıca kağıt ve elektronik ortamda.
4.2.3. Ürünlere, yarı mamul ürünlere ve süreçlere (teknolojik modlar) ilişkin gereksinimler BELGELERDE yer almaktadır.
Yalnızca güncel belgeleri kullanmalısınız. Kuruluşumuz, dış kaynaklı (örneğin GOST'ler) ve iç kaynaklı (talimatlar, prosedürler, çizimler) belgelerin kullanımına ilişkin katı kurallar oluşturmuştur. Yeni bir kavram olan “Prosedür” tanıtıldı. Bu, her bir eylemden sorumlu pozisyonları gösteren, eylemlerin sırasını ve açıklamasını sağlayan bir belgedir.
4.2.4. Uyumluluk veya uyumsuzluk kanıtı şu belgede yer almaktadır: KAYITLAR(dergiler, iş emirleri, faturalar, kanunlar, raporlar).
Kayıt yapılıyorsa tarihi ve kaydı kimin yaptığını mutlaka belirtin. Tüm kayıtlar özenle tutulur ve daha sonra tekrar bulunup incelenebilmesi için belirlenen yerlerde saklanır.
5.3. İşletmenin yönetimi kısa ama önemli bir “Kalite Politikası” belgesi yazdı.
İşletmenin HER çalışanı bu Politikayı en az bir kez sonuna kadar okumalı ve bu Politikanın kendisini kişisel olarak neyin ilgilendirdiğini anlamalıdır. Politika, işletmenin uzun vadeli (stratejik) hedeflerini belirler. Tüm işletmelerin böyle bir belgesi yoktur. Açık bir Politikanın varlığı, sahiplerin ve yönetimin işletmelerinin başarılı geleceğine inandıklarını, istikrarını sağlamaya çalıştıklarını, bunun için işletmenin gelişimine ve en iyi personelin seçimine yatırım yaptıklarını gösterir. Her çalışan, Politikayı okuyarak, işletmenin stratejik hedeflerine ulaşmak için kişisel olarak ne gibi katkılar sağlayabileceğini anlamalıdır.
5.4.1. İşletmenin yönetimi, işletmenin bir bütün olarak kısa vadede (1 yıl) başarılması gereken “Kurumsal Hedefler”in yanı sıra her bölüm ve hizmet başkanı için hedefler belirlemiştir.
İşletmenin yönetimi her şeyden önce çalışanlarına değer verir çünkü onlar hedeflere ulaşmanın yollarını nasıl bulacaklarını bilirler. Bazıları için bu, yeni ekipmanın programa göre devreye alınmasıdır, diğerleri için ise ürünler için teknolojik dokümantasyonun geliştirilmesine yönelik planın zamanında uygulanması, çalışanlar için ise yüksek kaliteli ürünler üretme yeteneğidir;
5.5.1. İşletme yönetimi, çalışanlara nelerden sorumlu olduklarını (sorumluluklar ve yetkiler) nasıl ileteceğine karar vermelidir.
Bu şunlar olabilir: bir iş sözleşmesi, prosedürler, hizmet ve departmanlara ilişkin düzenlemeler, iş tanımları, emirler, sözlü talimatlar. Her çalışan neyden sorumlu olduğunu ve hangi yetkilere (haklara) sahip olduğunu bilmelidir.
5.6. Kurumsal yönetim, kurumsal yönetim sisteminin ne kadar iyi çalıştığını periyodik olarak analiz etmelidir.
Bunu yapmak için, işletmenin faaliyetlerinin çeşitli yönleri hakkında hem olumlu hem de olumsuz kapsamlı bilgiler toplanır. Bu analiz, ürün kalitesi ve hizmet etkileşimine yönelik toplantılarda gerçekleştirilir.
6.2.2. Faaliyetleri ürünlerin kalitesini etkileyen her çalışan için yeterliliğine ilişkin gereklilikler belirlenmelidir: temel eğitim, ek eğitim, beceriler ve deneyim.
Şirket, çalışanlarının yetkinliğinin sürekli olarak iyileştirilmesini sağlamalıdır. Çalışanların yeterliliğini değerlendirme sonuçlarının yazılı olarak kaydedilmesi gerekmektedir.. Böyle bir değerlendirmenin yöneticiler tarafından astlarıyla ilgili olarak periyodik olarak yapılması gerekmektedir.
6.3. İşletmenin yönetimi, planlanmamış onarımlar sırasında boşta kalmaması ve güvenli olması için ekipmanın servis verilebilirliğine dikkat etmelidir.
Planlı onarımların yapılması ve ekipman üzerinde çalışma kurallarına uyulması gerekir. Mekanikçilerin yüksek kaliteli çalışmasının bir göstergesi, az sayıda ekipman aksama süresidir.
Biyolojik materyallerin laboratuvarlarda veya diğer ortamlarda işlenmesi, radyoterapiden hastalık teşhisine, farmasötik ve bilimsel araştırmalara kadar birçok endüstri için gereklidir. Ancak tehlikelerin de olduğu aşikar. Biyolojik olarak tehlikeli madde riskinin etkili yönetimi, kaza olasılığının azalması, çevresel etkinin azalması ve zamanın ve diğer kaynakların daha verimli kullanılması anlamına gelir. Yakın zamanda yeni bir uluslararası yönetim sistemi standardı yayımlandı.
16 – 17 Ocak 2020 tarihlerinde şirketimizde “Tehlike analizi ve kritik kontrol noktalarına dayalı kalite ve ürün güvenliği yönetim sistemi (HACCP Sistemi (STB 1470-2012))” konulu iki günlük bir seminer düzenlendi. Gereksinimler. Gıda güvenliği yönetim sisteminin iç denetçisi (HACCP (STB 1470-2012), ISO 19011:2018, GOST ISO 19011:2013). Seminerin katılımcıları arasında OJSC "Gomel Ekmek Ürünleri Fabrikası" "Gomelkhleboprodukt" şubesi, LLC "LibretikGroup", LLC "Fistaris" gibi kuruluşların uzmanları vardı.
Sevgili meslektaşlarım, ortaklarım ve dostlarım! Geride bıraktığımız 2019 yılı şirketimizin hayatında önemli bir aşama haline geldi. Halihazırda test ettiğimiz yönetim sistemlerini oluşturma ve pazarımız için tamamen yeni standartlara hakim olma yolunda, verimli çalışmalarla ve Belarus, Rusya, Kazakistan'dan yüzlerce uzmanın katıldığı bir dizi heyecan verici etkinlikle geçti. Letonya, Moldova ve diğer ülkeler katıldı.
Biz yerinde durmuyoruz; faaliyetlerimizin coğrafyası ve mesleki odağı sürekli gelişiyor ve genişliyor. Güvenlik ve kalite sistemlerinin geliştirilmesi ve iyileştirilmesi yoluyla, çalışmalarımızın ekonomik sürdürülebilirliği güçlendirme ve yeni rekabet avantajları elde etme konusunda giderek daha fazla işletmeye fayda sağlamasından içtenlikle memnunuz.
12-13 Aralık tarihlerinde şirketimiz, Mogilev bölgesindeki Gorki şehrinde iki işletmeden uzmanlar için "Etkili işin sürekli gelişimi için bir araç olarak Yalın Üretim" adlı iki günlük bir eğitim semineri düzenledi ve gerçekleştirdi: OJSC "Milk Hills" ” ve IOO “Goretsky Gıda Fabrikası” .
Etkinlik Milk Hills üssünde gerçekleşti. Eğitim, operasyonel ve stratejik yönetim alanında uygulayıcı olan Teknik Bilimler Adayı Alexander Voronin tarafından gerçekleştirildi.
PC LLC "Belkosmex", ürünleri 1995'ten bu yana yalnızca Belarus pazarını değil aynı zamanda BDT ülkeleri pazarlarını da fethetmeyi başaran yüz derisi, vücut ve saç bakımına yönelik Belarus'un en büyük kozmetik üreticilerinden biridir. yabancı ülkeler. Şirketin kendi iki araştırma laboratuvarı, müşterilerin en yüksek kaliteye ve seçici zevkine odaklanarak kozmetik formüller ve formülasyonlar geliştirmemize olanak tanır.
BelProjectConsulting LLC ve Belarus Demiryolunun Minsk Şubesi uzmanlarının ortak çabaları sayesinde, 7 ay boyunca bir şirket kalite yönetim sistemi geliştirildi ve uygulandı; bu sistem, Kasım 2019'un sonunda, ulusal standart STB ISO 9001-2015.
Eylül ve Ekim ayları boyunca, uluslararası belgelendirme kuruluşu "DQS GROUP"un (Almanya'nın ulusal akreditasyon kuruluşu "Dakks"ın akreditasyonu) uzman denetçileri, şirketimizin bilgi güvenliği yönetim sisteminin aşağıdaki standartlara uygunluğu açısından iki aşamalı bir belgelendirme denetimi gerçekleştirdi: ISO/IEC 27001:2013 gereklilikleri. Elde edilen sonuçlara göre BelProjectConsulting LLC'nin BGYS'sinin standardın gerekliliklerini karşıladığı kabul edildi ve Kasım ayının başlarında ilgili sertifika yayınlandı.
Kasım ayının ilk on gününde, şirketimizin uzmanlarının ve YURS-Rus LLC'nin (BDT temsilciliği ofisi) uzmanların çabaları sayesinde
Sosyal statüsü, geliri, yaşı ve diğer faktörlere bakılmaksızın her tüketicinin kaliteli mal veya hizmet alması gerekir. Bu amaç için özel olarak bir kurallar ve teknikler sistemi geliştirilmiştir ve kaliteyi her zaman tutarlı bir şekilde yüksek seviyede tutmayı mümkün kılar. Ve kalite yönetim sistemi bundan sorumludur.
Kalite yönetim sistemi, bir kuruluş için geliştirilmiş, ürün/hizmet kalitesi alanındaki faaliyetlerinin amaç ve politikalarını formüle etmek ve hedeflerine ulaşmak için kullanılan özel bir sistemdir. Daha erişilebilir bir biçimde açıklamak gerekirse, KYS'nin asıl görevi satılan mal veya hizmetlerin yüksek kalitede olmasını sağlayarak müşteri beklentilerine uyarlamaktır. Ancak asıl görev kontrol değil, ürünleri veya işi olumsuz etkileyebilecek yeni hataların ortaya çıkmasını önlemeye yardımcı olacak özel bir sistemin geliştirilmesidir.
KYS Türleri
Bir kuruluştaki kalite yönetim sistemi iki kategoriye ayrılır:
- Evrensel. Onun özelliği, şirketin büyüklüğüne, tam olarak ne yaptığına, tam olarak nerede yaptığına vb. bakılmaksızın herhangi bir işletmenin ilkelerini pratikte kullanma fırsatına sahip olmasıdır;
- Sanayi. Sonuç olarak, KYS'nin belirli bir organizasyon türü için geliştirilmiş olmasıdır. Örneğin havacılık şirketleri, telekomünikasyon stüdyoları, tarım işletmeleri vb. için endüstri standartları vardır.
Kalite yönetiminin amacı, hedefleri ve taktikleri
Uygulamada ne tür bir yönetim sisteminin kullanıldığına bağlı olarak birçok amaç ve hedef vardır. Genellikle yöneticinin kuruluşta çalışacak, ürünlerin kalitesini veya siparişlerin yerine getirilmesinin verimliliğini olumsuz yönde etkileyebilecek hataları önleyecek birleşik bir sistem geliştirdiği gerçeğine varırlar. KYS taktikleri: Sistem, ürünün halihazırda yürürlükte olan yerel veya uluslararası standartların gerekliliklerine uygunluğunu garanti etmelidir.
Yönetim sisteminin çalışma koşulunun sürekli olarak sürdürülmesi ve her bir tarafın ihtiyaçları dikkate alınarak ürünlerin verimliliğinin düzenli olarak iyileştirilmesi amacıyla oluşturulması durumunda olumlu bir sonuç elde edilebilir.
Uygulamada, kalite yönetim sisteminin özel prensipleri geliştirilmiş olup, işletmeye etkin bir şekilde gelişme fırsatı verilmektedir. Bunlar aşağıdakileri içerir:
- organizasyon müşterilere odaklanıyor;
- yönetici tüm ekibin lideridir;
- Hedefe ulaşmak için insanları dahil edin, böylece işletmenin verimliliğini artırın;
- bir süreç yaklaşımı kullanılır;
- işletmenin yönetimine sistematik bir yaklaşım uygulanır (bkz.);
- kalite sürekli gelişiyor;
- kararlar yalnızca alınan gerçek bilgilere dayanarak verilir;
- Şirket ile tedarikçiler arasında karşılıklı yarar esasına dayalı olarak kurulmuş iş ilişkileri vardır (bkz.).
Kalite yönetimi ilkelerini göz ardı eden bir işletme, kısa sürede olumsuz sonuçlarla karşı karşıya kalacaktır - talep düzeyinde bir düşüş, hedef kitlenin kaybı vb.
Kalite yönetiminin ana bileşenleri
Bir işletmedeki herhangi bir kalite yönetim sistemi aşağıdaki unsurları içerir:
- Organizasyon– ilişkilerin, sorumluluk derecelerinin ve yetkinin dağıtıldığı bir dizi uzman ve mali ve teknik araç;
- İşlem– yerel veya küresel sorunları çözmek için tasarlanmış etkileşimli ve birbirine bağlı unsurların sayısı;
- Belge– elektronik veya kağıt medyaya yerleştirilen önemli bilgiler;
- Kaynaklar– bir kuruluşta kalite yönetiminin onsuz yapamayacağı her şey.
ISO 9000 standardı, bir bütün olarak kalite yönetimi ideolojisini yansıtmakta olup, büyüklüğü ve faaliyet alanı ne olursa olsun, herhangi bir kuruluşta bir KYS'nin oluşturulması ve geliştirilmesi için tam teşekküllü bir temel görevi görmektedir. Uygulama, ISO 9000 gerekliliklerine uygunluğun, kendi ürünlerinizi veya hizmetlerinizi kuruluşun yararına olacak şekilde sunmayı mümkün kıldığını göstermektedir. Çalışanların gerçekleştirdiği ürünler veya işler ISO 9000 sertifikasına sahipse, bu, şirket içinde sıkı bir kalite yönetiminin yürütüldüğünün doğrudan kanıtıdır. Buna göre ürün iyi özelliklere sahiptir.
Kalite yönetiminin popüler alanları
Ana yönler aşağıdaki gibi süreçlerdir:
- KYS'nin bir dizi operasyonel açıdan entegrasyonu;
- mevcut kalite sistemleri için sektöre özel çözümlerin uygulanması;
- zamanla test edilmiş yönetim taktiklerinin uygulanması;
- KYS'nin özel standartların tavsiyelerine uygun olarak sonuçlandırılması;
- Belirli bir modelin özelliklerine uygun olarak organizasyonel prosedürlerin uygulanma kalitesinin iyileştirilmesine azami vurgu.
Birçok kişi neden sertifika almaları gerektiğini ve doğrulama prosedürünü başlatmaları gerektiğini merak ediyor. Sertifikasyondan başarılı bir şekilde geçmeniz, uygulamada, işletmede kullanılan kalite yönetim sisteminin etkinliğinin yüksek düzeyde olduğu anlamına gelecektir. Tüketicilere başarılı sertifikasyonun hatırlatılması onlara duyulan güveni artırır. Tutarsızlıklar tespit edildiğinde tespit edilen sorunların bir listesi oluşturulur ve bunların çözüm yolları belirlenir.
Ürün kalitesi nasıl değerlendirilir?
Kalite yönetim sistemi değerlendirmesinin yönetici tarafından belirlenen gereklilikleri karşılaması için mal/hizmet kalitesinin kontrol edilmesine yönelik bir prosedürün başlatılması gerekir. Bunu yapmak için bağımsız uzmanlar küçük bir ürün partisinden numune alır ve laboratuvar testleri yapar. Sonuçlar alındıktan sonra standartlarda belirtilenlerle karşılaştırılır. Ürün uygunluk belgesi ancak tüm göstergelerin gerekli değerleri sağlaması durumunda alınabilir.
Kalite yönetimi için temel gereksinimler
Bir işletmede kalite yönetiminin gereklilikleri karşılayabilmesi için öncelikle aşağıdakilerin sağlanması gerekir:
- ürünün teknik kalitesi belirlenmiş gereksinimleri karşılar;
- şirket, pazar koşullarının gerektirdiği ürün kalitesi açısından yeni değişikliklere güvenle uyum sağlıyor;
- uzmanlar tam eğitimlidir ve uzmanlık deneyimine sahiptir, bu da onlara verilen görevleri sorunsuz ve sorunsuz bir şekilde yerine getirme fırsatı verir;
- şirket, yeni pazarlara erişim sağlamak için sürekli olarak yeni tedarikçiler arıyor (bkz.) Bu da, hedef kitlenin genişleme hızı ve kâr üretimi üzerinde olumlu bir etkiye sahip olabilir.
Kalite yönetim sistemi veya neden ihtiyaç duyulur?
Bir işletmede kalite yönetim sistemi, bir kuruluşta üretim düzeyini artırmak ve uluslararası standartlara uyum sağlamak amacıyla uygulanan standartlar sistemidir.
Kalite yönetim sistemi (QMS), ürün veya hizmetlerin kalitesinin istikrarını sağlaması gereken genel kurumsal yönetim sisteminin bir parçasıdır. Metodolojik olarak KYS, bir kuruluşun ürününün kalitesini yönetmeyi amaçlayan bir önlemler sistemidir.
Bir organizasyonu başarıyla yönetmek ve işletmek için sistematik ve şeffaf bir şekilde yönetilmesi gerekir.
Etkili kararların, bunları almanın doğru mekanizmaları olduğunu biliyoruz.
Son yıllarda, önemli sayıda şirket, ekipteki ilişkilerin daha fazla resmileştirilmesine ihtiyaç duydu. Bu genellikle çeşitli kuralların, düzenlemelerin ve talimatların getirilmesi yoluyla yapılır. Genel anlamda, ilişkilerin resmileştirilmesi işi standartlaştırmamıza, her çalışanın görevlerini ve sorumluluk düzeyini açık bir şekilde dağıtmamıza ve belirli bir düzeyde öngörülebilirlik (kim neyi, nasıl ve ne zaman yapacak) yaratmamıza olanak tanır. Bir şirketin resmileşme düzeyini artırmaya çalışmanın birkaç ana yönü vardır.
Şirketleri çalışmalarını resmileştirmeye iten nedenler:
1. Şirket büyüdü.
Şirketin sayısal büyümesi, yönetimin astın her adımını planlayıp kontrol edememesi, düzenlemenin gerekli olduğunun koşulsuz bir göstergesidir. Büyük bir şirketin yazılı düzenlemeleri yoksa, bunların yarın veya bugün bile değil, dün yapılması gerektiğini söyleyebiliriz!
2. Şirket hızla büyüyor.
Bir şirketin hızlı büyümesi, finans, uzun vadeli planlama, pazarlama, rakip değerlendirmesi vb. konulara azami dikkat gerektirir. Hızlı büyüyen herhangi bir işletme, tanımı gereği hem yatırımcıların hem de rakiplerin dikkatini çeker.
Hızla büyüyen bir şirkette başarılı bir pazar durumundan en iyi şekilde yararlanmak için mümkün olan her şeyin düzenlenmesi gerekir. Düzenleme alanlarını belirlerken şirketin özelliklerinden ve sağduyudan hareket etmek gerekir.
3. Şirketin bölgesel büyümesi.
Bir şirket başka bölgelere genişlemeye başlarsa iki şeye ihtiyacı vardır: şans ve kurallara. Sıkı düzenlemeler olmadan bölgesel büyüme neredeyse kaçınılmazdır. Önünüzde "İşletme Kılavuzu" olmadan, temsilcilik başkanının yalnızca deneyiminin rehberliğinde kararlar vermek zorunda kaldığını hayal edin. Durumun belirsizliği ne kadar yüksek olursa, dikkate alınması gereken faktörler de o kadar fazla olur, yöneticinin görevi o kadar zor olur ve hatanın maliyeti de o kadar yüksek olur.
Aynı zamanda “A olayı meydana geldiğinde nasıl davranılmalı” kurallarının yazılmasıyla bazı hatalardan kaçınılabilir. Bölge ofislerini ve özellikle uluslararası ofislerini başarıyla açan şirketlerin deneyimlerini incelersek, kararların sezgiye ve kendi “doğruluk” anlayışına dayalı olarak alındığı tek bir firma bulamayız.
Herhangi bir ağ yalnızca tek tip standartlar kullanılarak çalışabilir. En yaygın örnek internettir. Eğer interneti oluşturan bilgisayar düğümleri sadece kendi “dillerini” anlasaydı ve hiçbir ortak yanı olmasaydı, internet hiç var olmazdı. Yalnızca genel kuralların, protokollerin ve düzenlemelerin varlığı İnternet'i dünyanın sekizinci harikası haline getirdi.
4. Yönetici “dadı” olmaktan bıktı.
Bazı şirketler sözde “aile ortamı” içinde çalışmaya başlıyor: Herkes birbirini tanıyor, herkes birbirine yardım etmeye hazır, sorumluluklar paylaşılmıyor. Resmi olarak herkes yapabildiğini diğerlerinden daha iyi yapar. Bazen de bu “aile ortamının” etkisiyle lider “anne” ya da “baba” rolünü üstleniyor. “Çocuklarını koruyor”, onları eğitiyor, yürüyüşe ve pikniğe götürüyor. "Çocukların" yaptığı hatalar affediliyor - "o sadece iki aydır bizim için çalışıyor, ondan ne istiyorsun." Daha sonra "çocuklar" arasında özellikle kurnaz ve çevik olanların olduğu ve uzun süredir "ebeveyn" in boynunda oturdukları ortaya çıktı. Ve her çocuk gibi onlar da istedikleri oyuncağı almak için ebeveynlerini nasıl yönlendireceklerini biliyorlar. Bu tür çalışanlar ile yönetici arasındaki ilişki, eylemin evde değil işyerinde gerçekleşmesi dışında "işkence gören ebeveyn - kaprisli çocuk" senaryosundan farklı değildir! “Ebeveyn” bu tür davranışların ve bu tür ilişkilerin artık mümkün olmadığını anladığında sancılı bir büyüme anı başlar. Şöyle görünüyor: Lider oyunun kurallarını değiştiriyor ve “çocuğa” artık yeterince büyüdüğünü ve kendi işinden sorumlu olduğunu bildiriyor.
Yalnızca açık kuralların varlığı, şirketteki "ebeveyn" ilişkisini kesin olarak kesintiye uğratabilir.
Diğer şirketler için zayıf nokta satışlardır.
Örneğin, bir imalat şirketi pazar durumundaki keskin bir değişime hazır değildi. Daha önce müşteriler ürünler için sıraya giriyordu. Ve birdenbire satış departmanındaki telefonlar sustu. Bu şirketteki KYS uygulama projesinin bir parçası olarak, satış departmanı personelini kelimenin tam anlamıyla tekelci olmanın gururundan "kurtarmak", onları sadece bir nakliye departmanı olmadıklarına, gelen çağrılara ek olarak ikna etmek gerekli olacaktır. Ayrıca aktif bir müşteri arayışı ve piyasadaki ürünlerin tanıtımı da var.
Bazı yöneticiler şirkete ve yöneticilerin zihinlerine düzen getirmek ister. Artı – müşterilerle iletişim sırasında planlama, üretim, nakliye, teslimat, siparişte sipariş; sık sık - ve işyerinde sipariş verin. İşyerinde düzen, özel bir yönetim dalına doğru bir adımdır - "Yalın üretim" (yalın üretim, yalın üretim - yalın, ince, yağsız; Rusya'da kabul edilen çeviri "yalın"). Şimdi bu çok moda bir konu, ancak bununla ancak yöneticilerin kafasında işleri düzene koyduktan sonra ilgilenmek mantıklı geliyor.
Bunlar, işletmelerin bir KYS uygulamaya karar vermesinin ve ardından onu belgelendirmesinin nedenlerinden sadece birkaçıdır.
Yüksek ürün kalitesi ve bu kalitedeki istikrarın, bir şirketin yeni pazarlara girişinin anahtarı olduğu endüstriler vardır. Örneğin hassas metal işleme. Burada şirketin etkili bir KYS'si olmadığında genellikle "yapılacak hiçbir şey" olmaz. Makine üreticilerinden biri ISO 9001 gerekliliklerine tam olarak uymadan da bunun mümkün olduğunu beyan ederse hemen şu soru ortaya çıkar: Ürünleriniz için pazarlar hangileri? Bu durumda cevap açıktır; ya şirket halihazırda sahip olduğu satış pazarlarından memnundur; veya şirket bir tekelcidir ve faaliyetleri halihazırda tekel karşıtı mevzuatın uygulanmasını izleyen ilgili devlet kurumlarının ilgi odağıdır.
Mihail Yurieviç Rybakovİş danışmanı, iş koçu, Just Consulting'in kıdemli ortağı, sertifikalı proje yönetimi uzmanı (IPMA)
Alexander Leonidovich Şmailov Kalite yönetimi konusunda lider eğitmen-danışman, Just Consulting'de Kalite Yönetimi departmanı başkanı
"Yönetim Haberleri" Dergisi, 2008 Sayısı 1
“İşletmeler için çağın zorluğu, “hızla değişen, sürekli artan çeşitlilikte görevlerin daha hızlı ve daha uygun maliyetle üstesinden gelmek” olarak formüle edilebilir.
Alexander Leonidovich Şmailov
dipnot
Bu makale, bir Rus şirketinde kalite yönetim sisteminin (KYS) oluşturulması ve uygulanması konularına ayrılmıştır. Bunu okuduktan sonra:
- İşletmenizin bir KYS'yi uygulamaktan ne gibi faydalar elde edeceğini öğrenin
- Modern KYS türlerini inceleyin ve sizin için en uygun olanı seçebilirsiniz
- Şirketinizde KYS'nin nasıl oluşturulacağını ve uluslararası sertifikasyona nasıl hazırlanacağını anlayabileceksiniz.
Makale şunları içeriyor pratik doğa ve yazarların aşağıdaki gibi şirketlerde kalite alanında dünya çapındaki uygulamalarına ve uzun yıllara dayanan deneyimlerine dayanmaktadır:
- Batı: BEKO (Rusya'daki fabrika), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Rusya, Kuhne+Nagel LLC Rusya, vb.
- Rusça: BeeLine, Business Process LLC, Corbina Telecom, Moskova İşletme Okulu, Sawatzky, YUKOS NK, vb.
Makalenin tamamı uçtan uca tek bir örneğe dayanacaktır. Hayali şirket “Etalon”u kahramanımız olarak aldık. Burası Avrupa markalı otomobillerin satışı, onarımı ve bakımı için çok markalı bir otomobil bayiliği merkezidir. Bu örnek iyi çünkü:
- ilk olarak çoğumuz düzenli olarak araba servis istasyonlarının (servis istasyonları) hizmetlerini kullanıyoruz.
- ikinci olarak bu örnek, satış, üretim ve hizmet sunumuyla uğraşan şirketlerde KYS'nin uygulanmasını gösterebilir.
Şirketin tarihi. Sorunlar
Etalon şirketi 2001 yılında kuruldu. O sırada Volkswagen arabalarına servis yapıyordu. Zamanla bir dizi Japon ve Kore markası da satış ve hizmet vermeye başladı. Bugün Etalon bölgesel pazarın liderlerinden biridir. Ancak son zamanlarda rekabet giderek kızıştı ve bu nedenle şirket daha önce ulaşamadığı noktalara daha ciddi bir şekilde dikkat etmeye başladı:
- Servis istasyonu personeli zaman standartlarına ve işletme standartlarına uymuyor
- Müdürlük, doğrudan emeğin (mekanikçiler, elektrikçiler, teşhis uzmanları) üretkenliğinin çok daha yüksek olabileceğine inanıyor
- Müşteriler hizmetin kalitesinden ve hızından tamamen memnun değil
- Nadir müşteriler tekrar hizmet arar: rakiplere giderler
Ve sonuç olarak:
- Şirket pazardaki konumunu kaybediyor
- Sahipler ve yatırımcılar, yatırılan sermayenin getirisinden memnun değiller.
Elbette bu sorunlar yönetim için yeni değildi. Ve elbette bunları çözmeye çalıştılar:
- Mekanik, tamirci ve elektrikçilerin çalışmalarının video gözetimi kuruldu
- Prim düzeyinin artırılması veya azaltılması, üretkenlikle ilişkilendirilmesi
- Müşterilerle çalışmak üzere eğitimli resepsiyon görevlileri
- Ve daha fazlası
Ancak tüm bunlar yalnızca geçici bir iyileşme sağladı. Ve bir gün şirketin sahibi bunu duydu Böyle bir bilim var - kalite yönetimi ve bunu şirketimde uygulamaya karar verdim.
Kalite yönetimi nedir ve neler sağlar?
İşletmeye faydaları nelerdir?
Avantajları alabileceğiniz çok çeşitlidir:
- Üretim maliyetlerinin azalması ve kârın artması
- Şirketin kapitalizasyonunu ve yatırım çekiciliğini arttırmak
- Şirketin yönetilebilirliğini ve yönetime yönelik şeffaflığını arttırmak
- Çalışan motivasyonunun ve bağlılığının artması, ekip ortamının iyileştirilmesi
- Artan müşteri memnuniyeti
- Şirketin imajını geliştirmek ve rekabet gücünü artırmak
- Dış pazarlara girme ve büyük Rus şirketleriyle işbirliği yapma fırsatı
- Şirket performansının sürekli iyileştirilmesi
Bu nasıl başarılıyor?
Basitçe söylemek gerekirse, kalite işinizi akıllıca nasıl inşa edersiniz. Var:
Kalite yönetimi, üretim, finans, personel ve diğerleri ile aynı yönetim alanıdır. Ancak aynı zamanda daha karmaşıktır, şirketin çalışmasını tüm yönleriyle etkiler ve bu nedenle üst yönetimin kontrolü altındadır.
Ve dünyadaki çeşitli iş alanlarındaki başarılı şirketlerin (Daimler-Benz gibi devlerden küçük şirketlere kadar) hepsi bu konularla ilgileniyor.
Kalite yönetim sistemleri nelerdir?
Her lider şirketin kendi KYS'sini oluşturduğu bir zaman vardı. Ancak “tekerleği yeniden icat etmemek” amacıyla, dünyanın en başarılı şirketlerinin uygulamalarına (en iyi uygulamalar) dayanarak, çeşitli kalite standartları, Örneğin:
- ISO 9001:2000
Faaliyet alanı ne olursa olsun verimli, uzun vadeli başarılı bir şirketin nasıl kurulacağından bahsediyor. Aynı zamanda ortakları değerlendirmek için de kullanılır: onlarla çalışmanın ne kadar riskli olduğu.
Bu standart, dünyada oluşturulan tüm KYS'lerin temelidir, bu nedenle onu daha sonraki sunumlarda temel olarak alacağız. Diğer standartlar, belirli ülkeler ve endüstriler için ISO 9001:2000 gerekliliklerini açıklığa kavuşturur ve detaylandırır.
- ISOQS9000
Otomotiv endüstrisindeki tedarikçileri ve yüklenicileri değerlendirme standardı. “Üç büyük” Amerikan otomobil şirketi tarafından benimsenmiştir: Ford, General Motors, Chrysler. - VDA6.1/6.2
ISO QS 9000'e benzer Avrupa standardı. BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens gibi Alman şirketleri tarafından benimsenmiştir. - ISO TS 16949
Yukarıda açıklananlardan doğan uluslararası bir standart.
Ama hepsi bu değil. Eğer bir KYS uyguladıysanız sektör için belli bir temel seviyeye ulaşmışsınız demektir. Ancak rekabet artıyor ve daha da gelişmek istiyorsanız rehberiniz şu olabilir: daha fazla iyileştirme programları, Örneğin:
- İstatistiksel Süreç Kontrolü (SPC)
Yaşam döngüsünün her aşamasında ürün kalitesinin izlenmesine yönelik bir dizi teknik. - Kalite Maliyet Yönetimi
Kalite düşüklüğünü (kusurları) önleyerek maliyetleri azaltmak. - Toyota üretim sistemi - TPS ve yalın üretim (Yalın Üretim)
Toyota'nın üretim sistemi. Dünyanın en başarılı kalite yönetim sistemlerinden biridir. - Modern önleyici bakım (TPM) yöntemleri
Üretim ekipmanının genel verimliliğini değerlendirmek ve geliştirmek için kullanılan Japon yöntemlerinden oluşan bir sistem. - Altı Sigma
Başlangıçta Motorola tarafından geliştirilen bir sistem. İyileştirmelerin uygulanmasına yönelik bir proje yaklaşımına ve net bir organizasyon yapısına dayanmaktadır.
Kalite yönetiminin temel ilkeleri
Kalite üzerinde çalışırken şunları vurgulayabiliriz: 3 seviye:
1. İdeoloji
2. Psikoloji
3. Araçlar
"Bu ne anlama gelir? - sen sor. - İdeolojinin bununla ne alakası var? Ülkemizde bu fazlasıyla yeterliydi! Sonuçlara bakın!”
Bu doğru, ama asıl mesele şu ki, bir şirket çalışanına en iyi aletler, makineler ve ekipmanlar verilebilir, ancak eğer istemeyeceğim verimli çalışırsanız, tüm çabalarınız para ve zaman kaybı olacaktır.
İdeoloji kamuoyu oluşturmak gerekiyor. Örneğin Japonya'da "İyi insan kötü iş yapmaktan utanır" ilkesi benimseniyor. ABD'de Kalite sıklıkla din ile karşılaştırılır. Bir insan Allah'a inanmaya zorlanamaz. Aynı şey kalite için de geçerli. Zorlayamazsınız ama ikna edebilirsiniz, bireysel bir proje, bir şirket veya tüm toplum çerçevesinde uygun ruh halini yaratabilirsiniz.
Anlamak Psikoloji Kalitenin temel ilkelerini çalışanlara aktarabilmek için bir çalışana ihtiyaç vardır.
A aletler Kalite ilkelerinin uygulamaya konulmasına yardımcı olmak.
Bir disiplin olarak kalite, büyük ölçüde bireylerin çabalarıyla yaratılmıştır. Genellikle “Kalite Guruları” olarak anılırlar. Bir yönetim disiplini olarak kalitenin ideolojik temelini atanlar ve tüm dünyada aktif olarak kullanılan araçları geliştirenler onlardı.
Edward Deming haklı olarak dünya kalite biliminin kurucularından biri olarak kabul edilmektedir. 1940'larda XX yüzyılda New York Üniversitesi'nde istatistik profesörü olarak çalıştı. O sıralarda ilk olarak kalite yönetimi için istatistiksel yöntemlerin kullanılabileceğini düşünmeye başladı. Fikirlerini birçok Amerikan şirketine sundu ancak o dönemde fikirleri ABD iş çevrelerinde kabul görmedi. Sovyetler Birliği de dahil olmak üzere dünyanın birçok ülkesinde anlayış bulmaya çalıştı. Neredeyse ülkemizde kaldı, ancak ülkenin liderliği ondan Sovyet endüstrisinin dünyadaki en yüksek kalite olduğunu kamuoyuna ilan etmesini talep etti. Çeşitli fabrikalardaki gidişatı öğrenmiş olduğundan böyle bir adım atamadı, bu da fikirlerinin kabul edileceği bir ülke arayışına devam etmek zorunda kaldığı anlamına geliyor. Japonya'nın böyle bir ülke olduğu ortaya çıktı.
İkinci Dünya Savaşı'ndan sonra Japonya çok zor bir ekonomik durumdaydı ve kendi endüstrisinin ürettiği mallar, çok düşük kalite nedeniyle tamamen rekabet edemiyordu. Altı yıl boyunca Dr. Deming, Japon iş dünyası liderlerine ve hükümet yetkililerine ders verdi ve danışmanlık yaptı. Sonuç olarak Japonlar yeni yönetim ilkelerini uygulamaya koymayı ve ürünlerinin kalitesinde dünya lideri olmayı başardılar.
Çok daha sonra, 80'lerin başında, "Japon sanayi devrimi"nin başlamasından yıllar sonra, "Krizin Üstesinden Gelmek" kitabında Deming ünlü düşüncesini formüle etti. "Kalitenin 14 ilkesi", dünya çapındaki büyük şirketlerde kalite konusunda uzun yıllara dayanan başarılı deneyimini yansıtıyor.
Deming'in yaklaşımının özü şudur: Düşük verimlilik ve düşük kalitenin nedenleri çoğunlukla çalışanlarda değil sistemde yatmaktadır.. Bu nedenle operasyonel sonuçları iyileştirmek için yöneticilerin sistemi kendisinin ayarlaması gerekir. Deming şunlara özellikle dikkat etti:
- gereklilik istatistiksel bilgi toplamak standartlardan sapmalar hakkında
- sapmaların azaltılmasışirket süreçlerinde ve ürünlerinde
- dolayı Sapma nedenlerinin araştırılması, analizi ve ortadan kaldırılması.
Öyleyse düşünelim "Edward Deming'in 14 İlkesi" Bu güne kadar dünya çapında kalite yönetiminin temelini oluşturan.
1. İyileştirme taahhüdü
“Bir ürünü veya hizmeti iyileştirme arzusunun sürekli hale geldiğinden emin olun; Nihai hedefiniz rekabetçi olmak, iş hayatında kalmak ve iş sağlamak.”
Pirinç. Japonya ve ABD'de kalite artıyor
Japonlar kalite açısından Amerika'yı nasıl geçtikleri hakkında konuşmayı seviyorlar. Peki başarılarını nasıl açıkladıklarını biliyor musunuz?
ABD'de zaman zaman teknolojik veya yönetimsel atılımlar meydana geldiğinde kalite iyileştirilir. Japonya'da herhangi bir işin bileşenlerinden biri devamlı gelişme (Kaizen). Aşağıda bunun nasıl gerçekleştiğine bakacağız (PDCA döngüsü). Bu arada sizi şu soru üzerinde düşünmeye davet ediyorum: Rusya'da kalite zaman içinde nasıl değişiyor? Son yıllarda tüketici pazarında ortaya çıkan birçok markanın kalitesindeki değişimin dinamiklerini hatırlayın...
Yinelemeli İyileştirme (PDCA Döngüsü)
Kalitenin geliştirilmesinde temel ilkelerden biri sürekli iyileştirme ilkesidir. Ünlü PDCA döngüsünün uygulanmasında pratik uygulama bulur (İngilizce kelimelerden: plan- plan yapmak, Yapmak- Yapmak, kontrol etmek- kontrol etmek, davranmak- hareket), Edward Deming tarafından geliştirilmiştir.
Bu prensip iyileştirme sürecinin sonsuzluğunu simgelemektedir. Belirli bir hedefe doğru bir teknede yelken açtığınızı hayal edin. Tekne periyodik olarak akıntı tarafından sürüklenecek ve rüzgar tarafından döndürülecektir. Hedeflediğiniz hedefe yelken açmak için, geri bildirim ilkesini kullanarak rotanızı düzenli olarak ayarlamanız gerekecektir. Hedeflerin de değişebileceğini unutmayın... Ancak iş dünyasında insanlar genellikle doğru çözümü bulduklarında onu sonsuza kadar kullanabileceklerini düşünürler.
Pirinç. PDCA döngüsü
PDCA döngüsü genellikle sürekli gelişim çarkını yokuş yukarı iten bir kişi olarak tasvir edilir. Daire, iyileştirmenin sürekli doğasını simgelemektedir. Bu sembol, tekniğin kendisi gibi Japonya'da çok popüler. Örneğin, PDCA döngüsü Kalite Çemberlerinde sıklıkla tartışılan bir konudur.
2. Yeni felsefe
“Yeni bir ekonomik çağda yaşıyoruz. Liderler bu çağın zorluklarının üstesinden gelmeli, sorumluluklarının farkına varmalı ve değişimi gerçekleştirecek liderler haline gelmeli.”
Şirketinizi "Ben patronum, sen aptalsın!" ilkesini kullanarak yönetmek istiyorsanız, kaliteyle ilgili tüm konuşmayı hemen bırakmak daha iyidir. Kalite yönetim sistemini başarıyla uygulayan çoğu şirketin deneyimi, her şeyin şirketin üst yönetiminin kalitesine duyulan inançla başladığını göstermektedir. Dahası, çoğu zaman ilk başta çalışanların ve orta düzey yöneticilerin çoğunluğunun oluşturduğu yanlış anlaşılma ve direnç duvarının üstesinden gelmek zorunda kalırsınız. Kalite, ancak üst düzey yöneticilerin bunu şirketin gelişimi için temel önceliklerden biri olarak kabul etmesi, önemli rolünü düzenli olarak ilan etmesi ve en önemlisi günlük işlerinde kalite ilkelerine bağlı kalması, çalışanları kaliteyi takip etmeye ikna etmesi durumunda "başarıya mahkumdur". onların örneğiyle yeni kurs.
3. Toplu denetimlerin durdurulması
“Kalite kontrole olan bağımlılığın üstesinden gelin. Kalite, kitlesel testlerle elde edilemez; ancak sürdürülebilir bir üretim sürecinin sonucu olmalıdır."
Başlangıçta bir yönetim disiplini olarak kalite, 20. yüzyılın başında montaj hattı üretiminin devreye girmesiyle ortaya çıktı. Bundan önce, ürünlerini küçük partiler halinde üreten bir zanaatkar, üretim sürecini baştan sona kendisi kontrol edebiliyordu. Ve montaj hattında duran işçi, emeğinin sonuçlarından ayrı düştü, yani her gün sabahtan akşama kadar vidaladığı o “10 fındık”, montaj hattından çıkan parlak güzel arabalardan çok uzaktaydı. Montaj sonu ve bitirme.
Daha sonra ilk kez kalite kontrol departmanları (teknik kontrol departmanları) oluşturma fikri ortaya çıktı, yani asıl görevi üretilen ürünlerin kalite kontrolü olan özel bölümler ortaya çıktı. Nihai denetimdeki temel sorun, bitmiş ürünlerde bazı kusurlar bulunsa bile, bunların ortadan kaldırılmasının şirket için çok pahalı olabilmesi ve genellikle yalnızca ürün son kullanıcıya ulaştığında keşfedilecek "gizli kusurların" ortaya çıkmasıdır.
Kitle kontrolünün bir diğer dezavantajı ise kontrolör sayısının fazla olduğu durumlarda üretimde ortaya çıkan psikolojik sorunlardır. Bir amirin dikkatli gözleri tarafından sürekli izlenirken, kim çalışmaktan hoşlanır ki?
Toplam kontrolün tersi iş süreci ve teknolojik sürecin kalitesinin geliştirilmesiöyle ki evlilik prensipte imkânsız olurdu. Ayrıca hedeflerden biri de ulaşmaktır. proses tekrarlanabilirliği. Örneğin, bir garajda bir araba üretilebilir, ancak binlerce aynı arabayı yapmak için, hatta farklı beceri seviyelerindeki işçilerle bile kalite yönetimi tam olarak ihtiyaç duyulan şeydir.
4. Ucuz alışverişlere dikkat edin
“En düşük fiyatı arayarak satın almayı bırakın ve bunun yerine toplam maliyetleri en aza indirin. Her bileşen için bir tedarikçiye sahip olmaya çalışın ve onunla uzun vadeli, güvene dayalı ilişkiler temelinde çalışın."
Herhangi bir şirket dış pazarda elde ettiği kaynaklara bağlıdır. Yönetim çoğu zaman satın alma yöneticilerini minimum fiyatlara odaklanmaya zorlar. Ancak tedarikçi seçerken sadece satın alınan ürünlerin fiyatına değil, aynı zamanda toplam sahip olma maliyeti Onarımların, yedek parçaların maliyetini ve ucuza satın alınan kaynakların arıza sürelerinden kaynaklanan kayıpları içeren tüm hizmet ömrü boyunca verilen kaynak. Çoğu zaman basit bir ekonomik hesaplama, daha pahalı ama kaliteli ürünleri satın almanın daha iyi olduğunu gösterir. Neyin daha karlı olduğunu hesaplayabilirsiniz: yalnızca sözleşme imzalandığında ayık olan ve ilk kez bir ay önce mala alan profesyonellerden oluşan bir ekibi veya misafir işçilerden oluşan bir ekibi kulübenizi inşa etmeye davet edin. "Ucuz şeyler alacak kadar zengin değilim" derler...
5. Sistemlerin sürekli iyileştirilmesi
“Uzun vadede tüm üretim ve hizmet sistemlerini ve ayrıca işletmeyle ilgili diğer faaliyetleri iyileştirmek için kusurların nedenlerini sürekli aramak gerekiyor.”
Bu prensip bize bir şirketin işleyişi sırasında ortaya çıkan sorunların nedenlerini analiz etmenin ne kadar önemli olduğunu anlatır. Bilgeler, "Yenilgi yoktur, yalnızca geri bildirim vardır" der. Hatalarımız ve yanlış hesaplamalarımız gelecekte başarıya giden yolumuzu kolaylaştıracak paha biçilmez deneyimlerdir. Yalnızca belirli bir soruna yol açan nedenlerin ayrıntılı bir şekilde incelenmesi, gelecekte ortadan kaldırılmasına olanak sağlar. Proje geliştirmenin ilk adımlarından itibaren, gelecekte bunları ortadan kaldırmak ve önlemek için gerçek adımlar atmak amacıyla, ortaya çıkan zorlukların ayrıntılı bir analizi ilkesini çalışanlara kazandırmak son derece önemlidir.
Mevcut veya potansiyel sorunların nedenlerini analiz etmenize olanak tanıyan bir dizi araç vardır.
6. Personel eğitim sistemi
“İş başında eğitim sistemi oluşturun.”
Üniversitede okuduktan sonra işe gelen genç bir uzmanın, kendi uzmanlık alanında çalışsa bile (ki bu günümüzde nadirdir) ne yapılması gerektiği konusunda çoğu zaman hiçbir fikrinin olmadığını fark ettiniz mi? Kendilerine verilen görevleri başarıyla yerine getirecek ve gelecekte şirketin omurgası haline gelecek profesyoneller nasıl yetiştirilir?
Dünya deneyimi, deneyimli çalışanların yeni gelen gençleri eğittiği bir mentorluk sisteminin bu sorunun çözülmesine yardımcı olabileceğini göstermektedir. Bu yaklaşım "üçlü bir etki" sağlar: gençleri eğitirsiniz, deneyimli uzmanların sadakatini artırırsınız, ekibi birleştirirsiniz ve meslektaşlar arasında saygılı ilişkilerin temellerini atarsınız.
7. Etkili liderlik
“Çalışanların işlerini daha iyi yapmalarına yardımcı olmak için modern yönetim teknikleri benimsenmelidir.”
İyi bilinen bir prensip şöyle der: Farklı bir sonuç elde etmek için sistemde bazı değişiklikler yapmak gerekir. Yani hiçbir şeyi değiştirmezseniz sonuç "her zamanki gibi" olacaktır. Çalışanlarınızın çalışmalarından memnun musunuz? HAYIR? Peki şirketinizde değişiklik yapmaktan kim sorumlu?
Çalışandan giderek daha büyük sonuçların beklendiği ve işe sorumlu, yaratıcı bir yaklaşımla yaklaşıldığı yeni koşullarda, yönetici artık eskiden olduğu gibi “dikkatsiz çalışanın” denetçisi değil. Yönetime modern bir yaklaşım, çalışanlar ve yöneticiler arasında, yöneticinin bir akıl hocası, çalışana mesleki gelişimine giden yolu gösterebilecek bir "kıdemli yoldaş" rolünü oynadığı bir ortaklığı ima eder.
8. Korku atmosferini ortadan kaldırın
“Karşılıklı iletişimi teşvik etmek ve işçiler arasındaki korkuyu ortadan kaldırmak için başka araçlar kullanmak gerekiyor. O zaman insanlar şirketin çıkarları doğrultusunda etkili bir şekilde çalışabilecekler.”
İşçiler neden korkuyor? 100'den fazla çalışanı olan herhangi bir şirkette ticari çıkarların yerini büyük ölçüde şirket içinde kariyer oluşturma çıkarlarının aldığı gerçeğiyle bu konuyu konuşmaya başlamakta fayda var. Bu, çalışanın gerçekleştirdiği tüm eylemlerin, üstlerinin gözünde liyakatini artırmaya ve tüm hataları gizlemeye yönelik olacağı anlamına gelir.
Bu neye yol açıyor? İnsanlar korkmaya başlıyor. Yaptığınız bir hata hakkında konuşmaktan, iyileştirme önerisiyle bir kez daha yönetime dönmekten korkun: “Bana nasıl bakacaklar? Beni cezalandırmayacaklar mı? Teklifimin uygulanmasından beni sorumlu tutmayacaklar mı? Ya başa çıkamazsam?" Sonuç olarak, kişi yalnızca "en güvenli" işleri üstlenir ve sorumluluğu meslektaşlarına ve yöneticilerine devretmeye çalışır. Böyle bir ekip ortamında nasıl bir yaratıcı çalışma yaklaşımından bahsedebiliriz?
İşyerinde cezalandırılma korkusunun bir diğer olumsuz sonucu, şirketin “patronlar” ve “sıradan işçiler” olarak bölünmesi, sıradan çalışanlar arasında karşılıklı sorumluluğun ortaya çıkmasıdır. Birçok olumsuz sonuç var. Bu hem hırsızlıktır hem de eylemsizliğin ve hataların karşılıklı olarak gizlenmesidir.
Bu durumun nedeni nedir? Çalışanlarla yönetim arasındaki çatışmanın temel nedeni genellikle korkudur. Sonuçta, sorunlar keşfedildiğinde (örneğin bir kusur meydana geldiğinde) yönetimin "cesaret kırıcı olması için" "son çare arayışına" girmesi sıklıkla görülür. Ve sorun genellikle işgücü organizasyonu sorunlarında ve sistem eksikliklerinde yatmaktadır.
Başarılı şirketlerin bir kısmı şu prensibi benimsemiştir: Eğer bir çalışan hata yapmaktan dolayı suçunu kabul ederse, yalnızca cezalandırılmakla kalmaz, aynı zamanda gelecekte bu hatayı önlemek için gerçek bir yol bulursa ödüllendirilir. . Sonuçta, artık bu çalışan değerli bir deneyim kazandı! Elbette bu her gün hata yapanlar için geçerli değil. Bununla birlikte, uygulamanın gösterdiği gibi, çoğu işçi gerçekten işlerini mümkün olan en iyi şekilde yapmaya çalışıyor. Buna müdahale etmeyin!
9. Engellerin kaldırılması
"Şirketin bireysel faaliyet alanları ve bölümleri arasındaki engellerin ortadan kaldırılması gerekiyor."
Bazen şirketlerde bu tür konuşmaları duyabildiğinizi fark ettiniz mi?
Muhasebe: “Bu satış elemanları tembeldir! İnsanlar sadece akşamları ofise gelmekle kalmıyor, aynı zamanda belgeler de sürekli gecikiyor!”
Satıcılar: “Bu muhasebe departmanı tam bir bataklık! Bütün gün orada oturup pantolonlarını silmekle kalmıyorlar, aynı zamanda sürekli hesap hataları yapıyorlar ve onlardan hiçbir belge alamıyorsunuz!”
Projenizde buna benzer konuşmalar duyuyorsanız bu, geliştirmiş olduğunuz anlamına gelir. Birimler arasındaki çatışma. Neden oluyor?
Gerçek şu ki, şirket çalışanlarının çoğunluğu kendi dar işleriyle meşguller ve diğer departmanların yaptıklarının önemini veya işlerinde var olan sorunları fark etmiyorlar. Bu, diğer departmanların yaptıklarının önemsiz görünmeye başladığı anlamına gelir. Bunun sonucunda çatışmalar ve karşılıklı suçlamalar ortaya çıkar.
Böyle bir durumda ne yapmalı? Kural olarak bu durum, departmanlar arasında çatışmaları çözmeyi ve yapıcı etkileşim kurmayı amaçlayan bir dizi prosedürle çözülür. Üstelik bu tür etkinliklerin gerçekleştirilmesi için her iki tarafın da "arkadaş" olmayacak kişilere ihtiyacı var ve çoğu zaman bu rolü davet edilen danışmanlardan oluşan bir ekip oynuyor.
10. Sloganların reddedilmesi
“Sloganlar, çağrılar ve uyarılar ortadan kaldırılmalıdır. Çoğu durumda düşük kalite belirli bir çalışanın davranışından değil sistemden kaynaklandığı için bunlar yalnızca muhalefete neden olur."
"Verimli çalışmalısınız!", "Beş yıllık plan - üç yılda!" - hepimiz bunu daha önce bir yerlerde duymuşuzdur, değil mi? Böyle ateşli bir çağrı duyduğunuzda içinizde nasıl bir arzu uyanır? Bu sloganı her gün tekrarlayana göre kaliteli iş mi yapıyorsunuz, yoksa farklı bir şey mi yapıyorsunuz?
Bu, propagandaya hiç gerek olmadığı anlamına mı geliyor? Ne yapmalıyım? Gerekli fikirler çalışanlara nasıl aktarılır? Üstelik yazar yukarıda “kalite ideolojisinden” bahsetmişti. Burada bir çelişki mi var?
Elbette var ama çözmenin yöntemleri de var. Birincisi, kamuoyu yaratmanın (PR) modern yöntemleri, sadece slogan atmaktan çok daha inceliklidir. İkincisi, fikirleri kitlelere aktarmanın başka yolları da var; örneğin, deneyimlerimize göre Rusya'da harika çalışan (tabii ki doğru organize edilmişlerse) Kalite Çemberlerinin çalışmaları.
11. Üretimde keyfi olarak belirlenmiş standartların (kotaların) reddedilmesi. Liderlik değişikliği
a) “İşçiler için niceliksel kotaların kaldırılması”;
b) “Yönetim için niceliksel hedeflerden vazgeçin.”
Kalite yönetim sistemlerinin uygulanması uygulamasının gösterdiği gibi, şirketlerde her zaman bir çelişki vardır: verimli çalışmak ya da iyi çalışmak. Genel olarak tüm hayatımız çelişkilerden örülmüştür. Örneğin:
Araba: prestijli mi yoksa ucuz mu?
Trenle mi gitmek istiyorsunuz yoksa uçakla mı uçmak istiyorsunuz?
Çalışan: akıllı mı yoksa esnek mi?
Proje yöneticisinin görevlerinden biri bu tür çelişkileri planlamanın en erken aşamasında çözmektir. Ayrıca, öncelik verilmesi gerçeği nedeniyle durum genellikle karmaşık hale gelir. kalite işte bunlar çelişiyor niceliksel üretim standartlarıçalışanlar için ayarlanmıştır. İyi çalışmaktan mutlu olacaklardır, ancak belirli bir yük seviyesinde bu fiziksel olarak imkansız hale gelir.
Nasıl olunur? Uç noktalara gitmek yerine nitelik ve nicelik arasında uzlaşmalar bulun.
12. Yaptığınız işten gurur duyabilmek
"Her ön saf çalışanının ve her yöneticinin işleriyle gurur duyma becerisini sorgulayan her şey ortadan kaldırılmalıdır."
İşe “sadece para kazanmak için” gidenlerle, profesyonelliğiyle, ekibiyle, şirketiyle gurur duyanların işlerinde ne kadar farklı tavırlara sahip olduklarını fark ettiniz mi? Yine de yöneticiler bazen çalışanların şirketleriyle gurur duymaları için ne kadar çok engel yaratıyor! Öyle ki, her gün onunla omuz omuza çalışan, çok büyük bir Rus şirketinin yeni ayrılan yan kuruluşlarının çalışanlarının, onun sembollerini taşıması yasak! İnsanların bu konu hakkında konuşurken gözlerindeki acıyı görmek zor! İnsanlar kendilerine karşı olan bu tavırları yüzünden vazgeçiyorlar...
Ancak bazen bir çalışanın kendine olan saygısını ve mesleğinden duyduğu gururu korumak için çok basit eylemlerde bulunmak gerekebilir. Onur kurulları ve ödül sertifikaları gibi yöntemler günümüzde de geçerliliğini korumaktadır. Ve ciddi yetişkinler, profesyonel bir tatil için yöneticileri tarafından imzalanmış bir kartpostal aldıklarında ne kadar mutlu olurlar!
13. Öğrenmeyi teşvik edin
“Kapsamlı bir eğitim programı ve her çalışan için kendini geliştirmenin zorunluluk haline geldiği bir ortam oluşturmak gerekiyor.”
Çalışanlarınız sık sık eğitim alıyor mu? HAYIR? Peki onların hayatımızda meydana gelen değişikliklere ayak uydurmasını mı istiyorsunuz?
Japon şirketleri hakkında orada herkesin herkesi eğittiğini söylüyorlar ve bu da Japon ekonomisinin hızlı büyümesinin nedenlerinden biri. Bugün ülkemizde durum öyledir ki, nüfusun %70'e varan oranı temel mesleğinde çalışmamaktadır. Mühendisler yönlendirir, medyumlar tedavi eder ve başka alanlarda yer bulamayan herkes satışçı olur. Peki bu tür çalışanlardan ne bekliyorsunuz? Böylesine yeni kurulmuş bir satış departmanının başkanının, biri doktor olmak isteyip de vazgeçen, bir diğeri aşçılık okulundan sonra iş arayan ve üçüncüsü henüz yeni iş arayan "kartallarına" nasıl umutlar bağladığını görmek şaşırtıcı olabilir. ordudan geldi. Elbette bunlar oldukça değerli insanlar olabilir, ancak hiç kimse bir köylüyü pilot koltuğuna oturtup Atlantik'in ötesine göndermeyi düşünmez!
Şirketinizin çalışanlarının eğitim almasının prestijli olacağı koşullar yaratın. Örneğin, kariyer gelişimini belirli eğitimleri tamamlamak veya “ikinci bir yüksek öğrenim” almakla ilişkilendirebilirsiniz.
14. Dönüşüm herkesin işidir
“Her çalışanın değişim programının bir parçası olduğundan emin olun.”
İnsanlar şunu söylüyor: "Sahada tek başına bir savaşçı değildir." Peki, sigara içme odasındaki çalışanlarınız size kıkırdayarak “patronların bir başka kaprisini” tartışırlarsa kalite alanında neyi başaracaksınız?
Bir proje yöneticisinin ilk görevlerinden biri, tüm çalışanları kaliteyi artırmaya yönelik çalışmalara dahil etmektir. Ve insanların gönüllü olarak ve şevkle katılmasını sağlayın.
Burada, Deming'in ilkelerinin Japonya'da ve dünyanın diğer ülkelerinde etkinliğini kanıtlamış olmasına rağmen, uzun zaman önce geliştirildiğini ve Japon zihniyetinin Rus zihniyetinden önemli ölçüde farklı olduğunu belirtmek gerekir.
Yani, herhangi bir ileri deneyimi ödünç alırken, onu gerçekliğinizin koşullarına uyacak şekilde yaratıcı bir şekilde yeniden çalışmalısınız. En iyi küresel deneyime dayanarak şirketiniz için hangi ilkeleri geliştireceksiniz?
KYS'nin oluşturulması
Peki KYS nasıl oluşturulur? Her şeyde olduğu gibi en azından iki yol:
- kendin Yap;
- yandan sipariş verin.
Amerikalılar buna "yap ya da satın al" diyor. Her ikisinin de avantajları var: İlk durumda çok şey öğreneceksiniz, becerilerinizi kazanacaksınız ve en uyarlanmış sistemi elde edeceksiniz, ancak bu çok zaman alacaktır. İkincisinde ise daha fazla para harcayacaksınız ancak zamandan tasarruf edecek ve hızlı, profesyonel sonuçlar elde edeceksiniz.
Çoğu kişi ikinci seçeneği tercih ediyor. Etalon şirketi örneğini kullanarak buna bakacağız.
Birkaç tane var ana aşamalar:
- Hazırlık
- "Olduğu gibi" koşulunun analizi
- Yönetici ve personelin kalite yönetimi konusunda eğitimi
- Dokümantasyon geliştirme
- KYS dokümantasyonunun oluşturulması
- Uygulama
- İç denetim
- İç denetçi eğitimi
- İç denetimlerin yürütülmesi
- Üst yönetime kalite yönetimi raporu
- KYS sertifikası
- Tekrarlanan denetimler, sürekli iyileştirmeler, yeniden sertifikalandırmalar.
Hazırlık
"Olduğu gibi" koşulunun analizi
Başlangıç olarak danışmanlık şirketi Müşterinin ön kaba değerlendirmesi Gelecekteki projenin ana hatlarını belirlemek için. Değerlendirildi:
- Şirketin faaliyet gösterdiği sektör ve faaliyet alanları
- Organizasyon yapısı, yönetim yapısı, personel sayısı
- Müşterinin sertifikasyona ihtiyacı var mı, eğer öyleyse, ne tür, neden ve hangi zaman diliminde?
- Ve diğer parametreler.
Pirinç. Servis istasyonunun organizasyon yapısı
Burada şunu belirtmekte fayda var sertifika değişiklik gösterir. Şirketlerin teklifleri farklı şekillerde sınıflandırılabilir. Örneğin:
- Bonus olarak "Sertifika satmak" + KYS. Hüsn-ü kuruntu.
- Şirketin organizasyonel olgunluğunun oluşturulmasına yardım (hız, doğruluk, müşteri siparişlerini yerine getirme kalitesi) + bunun onayı olarak sertifika.
İlk seçenek piyasada daha yaygındır ve ne yazık ki uygulama ilerledikçe ikincisi genellikle birinciye gelir. Gerçekten profesyonel bir danışman her iki seçeneği de yapabilir ancak başlangıçta ikinciye odaklanır. Avantajları yukarıda “İşletmeye faydaları nelerdir?” bölümünde anlatılmıştı. Bundan sonra konuşacağımız şey bu.
Sertifikasyon ayrıca gerçekleşir:
- Batılı(TUV, Lloyd kaydı, BVQI, DNV, SGS, vb.)
- Rusça(GOST-R, VNIINMASH, Rusya Kaydı vb.)
Batılı belgelendirme kuruluşları iyidir çünkü uzun yıllara dayanan deneyime ve itibara sahiptirler, başarılı deneyimlerini diğer şirketlerden aktarırlar, ancak hizmetleri çok pahalıdır.
Aynı zamanda Rusya'dakiler ucuz ama uygulama sırasındaki vurgu daha çok idari kaynaklara ve zorlamaya dayanıyor.
Ön değerlendirmeye dayalı danışman müşteriye bir teklifte bulunur Projenin hedeflerini, aşamalarını ve maliyetlerini açıkladığı yer. Kural olarak müşteri, danışmanlar arasında (açıkça olsun ya da olmasın) bir rekabet düzenler. Kazananla, iş tanımının (TOR) ve proje planının eklerde yer aldığı bir sözleşme imzalanır. Bu çok önemli çünkü... Karşılıklı beklentiler, gereksinimler ve işin kapsamı konusunda "karada" anlaşmanıza olanak tanır. Aksi takdirde proje "büyüme" eğilimine girer ve bu da her iki tarafta da memnuniyetsizliğe yol açar.
Şunu da belirtmekte yarar var Bir projenin başarısı veya başarısızlığı büyük ölçüde müşteriye bağlıdır. Bu nedenle, çoğu zaman en pahalı adımları kendi başına tamamlamaya çalışır ve bunları tamamlamaz veya kötü bir şekilde yapar. Bazen de önemli müşteri kişilerinin yokluğu (iş gezileri vb.) ve bilgi sağlamadaki gecikmeler nedeniyle proje büyük ölçüde gecikir.
Aynı şey ön aşamalarda da oluyor Danışman ve müşteri arasında "eziyet". Sonuçta, başarı için karşılıklı güven önemlidir: Bir danışman genellikle şirket hakkında pek çok gizli bilgi öğrenir. Herhangi bir danışmanlık sözleşmesinde ticari sırların korunmasının önemli bir nokta olması şaşırtıcı değildir.
KYS'nin oluşturulması ve işletilmesinin başarısı için şirketin kilit kişilerinin desteği kritik öneme sahiptir. onun üst düzey yönetimi. Bu nedenle sözde gerçekleştirilmesi faydalıdır. başlama antrenmanı Sistemi oluşturmanın temel faydalarını, işleyişinin mekanizmalarını ve yaratılma aşamalarını açıklayan.
- Müşterinin işindeki zayıflıkları ve riskleri belirlemek (standartlara uyulmaması)
- Tercihen minimum maliyetle uygulanabilecek potansiyel iyileştirmeleri belirleyin. Bunlara bazen "düşük asılı meyveler" de denir.
Üst yönetimden başlayarak icracılara kadar şirket personelinin adım adım anketi yapılıyor.
Daha fazla uygulama büyük ölçüde bu aşamanın yeterliliğine bağlıdır. Eğer danışman yetkinse, o zaman zaten bu aşamada “Nasıl olmalı” vizyonu ve sadece ondan değil, aynı zamanda müşteriden de.
Bu aşama biter KYS uygulama projesinin oluşturulmasışirkette.
Bu bölümün başında bir örnek verilmiştir. Bunu bir ağ şeması, Gantt şeması ve sorumluluk matrisi ile tamamlayabilirsiniz.
Dokümantasyon geliştirme
Şirketin ana süreçlerinin belirlenmesi
Bir sonraki aşamada firmanın mevcut durumu analiz edildikten sonra ortaya çıkan konseptin hayata geçirilmesi gerekiyor. Ve her şeyden önce, ISO 9001:2000 standardının gerekliliklerini dikkate alarak, "olduğu gibi" değil, "olması gerektiği gibi" bir "şirket ana şeması" geliştirmek gerekir. Kalite yönetiminde bu şemaya genellikle denir. "süreç manzarası": Şirkette gerçekleşen süreçlerin adlarını ve muhtemelen aralarındaki bağlantıları içerir.
Süreçler genellikle ikiye ayrılır üç grup:
- Şirket yönetimi süreçleri
- Temel süreçler (müşteriye değer katan ve şirkete kâr getiren)
- Destekleyici (yardımcı) süreçler.
Ancak Avusturyalı danışman Karl Wagner'in (ProCon şirketi) önerdiği yaklaşıma bağlı kalıyoruz. Wagner şunları da vurguluyor:
- Ölçme, analiz ve iyileştirme süreçleri.
Bu, oluşturulan KYS'nin gerçekte işlevlerini yerine getirmesini sağlamayı mümkün kılar: iş refahını artırmak. Bu süreçler mevcut değilse, KYS yalnızca bir beyandır.
Pirinç. Şirketteki süreçlerin birbiriyle ilişkisi.
İlk görüntülenen ana süreçlerşirket için en önemli şey olarak. Bir müşterinin siparişini almaktan ona bitmiş bir ürün veya hizmet sunmaya kadar olan tüm yolu izliyoruz. Örneğin:
- Müşterileri aramak ve çekmek
- Sözleşmelerin imzalanması
- Siparişleri yerine getirme
- Yeni ürünlerin geliştirilmesi (Ar-Ge).
Süreçlerin gruplara ayrılmasının çok keyfi ve tartışmalı olduğunu ve öncelikle işin kapsamına ve şirketin hedeflerine bağlı olduğunu unutmayın. Örneğin bir banka için finansal yönetim ana süreçtir.
- Tedarikçilerin seçimi ve değerlendirilmesi
- Personel ile çalışmak
- Ofisin yaşam desteği, teknik süreçler
- Emniyet.
Temel ve destekleyici süreçlerin başarılı bir şekilde işleyebilmesi için bunların yönetilmesi gerekir. Bunun için var liderlik süreçleri. Örneğin:
- Stratejik Yönetim
- Taktik Kontrol
- Operasyonel yönetim.
Bunu farklı şekillerde kontrol edebilirsiniz. Yöneticilerin sezgilerine dayanabileceği gibi, tercihen dijital biçimde ifade edilen gerçeklere de dayanabilir. Bunun için üretmek gerekiyor ölçümler, Daha sonra analiz etmek bilgi aldı. Ve analize dayanarak - geliştirmek tüm şirketin çalışması veya bireysel süreçler. Diyelim ki örneğimizde atölye müdürü boyahane için bir saatlik çalışma ücretini 40 euro olarak belirledi. Neye dayanarak: rakip analizi, müşteri anketleri? Böyle bir yönetici, örneğin bir saatin maliyeti 37 avro ise büyük risk altındadır: çok geçmeden işi çökecek ve bundan şüphelenmeyebilir bile çünkü delil toplama ve analiz etme sistemi yoktur.
Süreçlerin ayrıntılı açıklaması ve geliştirilmesi
- İsim
- Sahip (sorumlu)
- Süreç sınırları (başlangıç ve bitiş)
- Girişler ve çıkışlar (çıkışlarla başlayarak)
- Süreç yürütme mantığı
Süreçleri tanımlamanın IDEF0 ve ARIS gibi en basitinden en karmaşıkına kadar birçok yolu vardır. Ancak basit akış şemalarını kullanmanızı öneririz: bunlar daha az bilimseldir ve herkesin anlaması kolaydır.
Pirinç. Etalon servis istasyonundaki sipariş işleme sürecinin açıklaması
Açıklama sırasında süreçler tekrar tekrar ayarlanır ve geliştirilir. Manzaraları da değişebilir. Şirket çalışanları arasından, her biri yukarıda sıralanan gruplardan birinin süreçlerini anlatan 4 çalışma grubu belirlemek uygundur.
KYS yönetim prosedürlerinin belirlenmesi
Süreçlerin ISO 9001:2000 gereklilikleri dikkate alınarak etkin bir şekilde yürütülebilmesi için, altı zorunlu KYS yönetim prosedürü:
- Doküman yönetimi
- Kayıt yönetimi
- Uygunsuzluk yönetimi
- İç denetim yönetimi
- Düzeltici eylemler
- Önleyici tedbirler
İle dokümantasyon KYS'nin kullanımı uygundu; bazı yapısının ve belge şablonlarının formüle edilmesi gerekiyordu.
GönderilerŞu veya bu işin nasıl yapıldığını kaydetmek için gereklidir. Temizlikçi kadının restoranın tuvaletini temizlediği zamanı işaretlediği sayfayı hatırlayın - bu bir kayıt örneğidir.
Pirinç. Örnek girişler. “Onarım için araç kabul formu”
Farklılık yönetimi müşteri şikayetleri üzerinde çalışmaktadır: hem dış hem de iç.
Normal bir ölçüm sisteminde ölçülemeyenlerin değerlendirilmesi için iç denetimler gereklidir. Örneğin, dokümantasyonun kalitesi. Öncelikle icracıların belirlenen kurallara uygunluğu sorgulanıyor.
Denetim sırasında standardın gerekliliklerine uyulmadığı tespit edilirse, bunları düzeltmek için düzeltici önlemlerin alınması gerekir.
Gelecekte tutarsızlıkların ortaya çıkmaması için önleyici tedbirler alınır.
KYS dokümantasyonunun oluşturulması
Tabii ki, KYS'nin belgelenmesi gerekir. Dokümantasyon bir piramit şeklinde düzenlenmiştir:
 |
|
- En üst düzeyde— Kalite Yönetim Kılavuzunda ayrıntılı olarak açıklanan şirketin kalite politikası ve hedefleri. Bu belgeler en genel biçimde sunulur ve “reklam” niteliğindedir. Müşterilere, tedarikçilere ve ortaklara sağlanır. Ancak şirketin teknik bilgisini içeren bir sonraki seviyeye bağlantılar içerir ve bu nedenle buna erişim sınırlı olmalıdır.
Kalite politikası
- Müşteri odaklı
Güvenilir ve uzun vadede uzun vadeli ortaklıklar kurmak için müşterilerimizin ihtiyaçlarına odaklanıyor ve onlarla dostane ve yardımsever bir şekilde çalışıyoruz.- Ekonomik
Ekonomik açıdan hareket etmeye kararlıyız. Şirketimizin süreçlerini ekonomik anlamda ve verimlilik açısından netleştiriyoruz. Müşterilerimiz için güncel teknolojileri ve temel bilgileri koruyor ve bunu garanti ediyoruz. Ürünlerimizin maliyetlerini ve rekabetçi maliyetlerini daha da karşılamaya çalışıyoruz.- Hizmet kalitesi
Faaliyetlerimiz, hizmetlerimizin en yüksek kalitede olmasını sağlayacak süreçler çerçevesinde tanımlanmaktadır. Arayüzlerin düzenlenmesine yönelik net bilgi akışları ve düzenlemelerin sağlanması amacıyla sorumluluk ve yeterlilik açıkça tanımlanmıştır.
Uygunsuzlukların önlenmesi veya hızlı bir şekilde çözülmesi, süreç odaklı KYS'mizin bir parçasıdır.
- Ortalamada- Süreç ve prosedürlerin tanımları. Bunlar şirketin faaliyetlerini düzenleyen belgelerdir: pazarın nasıl analiz edileceği, tedarikçilerle nasıl çalışılacağı, yeni ürünlerin nasıl yaratılacağı vb.
Yukarıda bir süreç açıklaması örneği verilmiştir - En altta- çalışma talimatları, iş tanımları, çizimler, operasyonel talimatlar, belge formları vb.
Uygulama
KYS oluşturulduktan sonra uygulamaya konulmalıdır. Bunu yapmak için ihtiyacınız var:
- Sorumluluğu paylaşın Yöneticiler ve çalışanlar arasında oluşturulan süreçlerin uygulanması için.
- Trene. Önce yöneticilerin eğitilmesi, onların da çalışanlarını eğitmesi tavsiye edilir.
İç denetim
Şimdi planladığımızın gerçekte olanla ne kadar örtüştüğünü kontrol etmemiz gerekiyor. Temel amaç oluşturulan sistemi iyileştirmektir.
İç denetçi eğitimi
Her şeyden önce şunu belirlemek önemlidir: iç denetçiler kim olacak. İyi bir denetçi, otoriter kontrole eğilimli olmayan, sistemi iyileştirme fırsatlarını arayan kişi olabilir.
Daha sonra gerçekleştirin eğitim Hem denetim prosedürleri hem de etkili sorular sorma, dinleme, sorunların nedenlerini belirleme, iyileştirmeler önerme, sorunları belirli kişilerden ayırma vb. gibi gerekli beceriler.
Daha sonra gerçekleştirin sınav Gelecekteki denetçinin becerilerini sergilediği yer.
İç denetimlerin yürütülmesi
Denetim, uygulamanın bitiminden yaklaşık bir hafta sonra gerçekleştirilir. Bunu gerçekleştirirken aşağıdaki seçenekler mümkündür:
- Her şey anlatılıyor ve çalışıyor. Burada her şey iyi.
- Tanımlanırsa ancak işe yaramazsa, bir açıklamanın gerekli olup olmadığına karar verirler.
- Açıklanmıyorsa ancak işe yarıyorsa, süreçleri tekrarlanabilir hale getirmek için bir açıklamaya ihtiyaç olup olmadığını veya bir “kontrol listesi” oluşturmanın veya imza altında basit bir brifing yürütmenin yeterli olup olmadığını değerlendirirler.
- Açıklanmadı ve çalışmıyor. Bir sürece ihtiyaç duyulursa optimal bir algoritma buluruz, aksi takdirde süreci çöpe atarız.
Denetime dayalı iyileştirme faaliyetlerinin uygulanması
İç denetim sonuçlarına göre yazılır. rapor, aşağıdaki yapıya sahiptir:
- Kalite yönetimi açısından şirketteki işlerin durumu hakkında genel bilgi
- Standardın gerekliliklerine kritik düzeyde uyumsuzluk
- Notlar
- Öneriler
Rapora dayanarak, bir olayların listesi KYS'yi iyileştirmek için.
Pirinç. İç denetim raporunun taslağı
Pirinç. İç denetim raporu formu
Üst yönetime kalite yönetimi raporu
KYS oluşturulduktan ve iç denetimler gerçekleştirildikten sonra, Kalite Yönetim Görevlisi şirketin üst yönetimine aşağıdakilerin analizini içeren bir rapor sunar:
- Müşteri şikayetleri
- Şirketin pazar payları
- Düzeltici eylemler
- Önleyici tedbirler
- İç denetimler
- Özel kaynaklar
- Personel ile çalışmak
- Şirket kültürü
- Vesaire.
Bu prosedür sırasında yetkili kişi, oluşturulan sistemi şirketin ilk kişisine "satar" ve ona KYS kullanmanın tüm faydalarını gösterir. Üst düzey yönetim, raporun sonuçlarına göre sistemdeki son düzenlemelere, bazen de oldukça radikal değişikliklere ilişkin kararlar alır.
Pirinç. “Üst Yönetime Raporlama” Gündemi
KYS sertifikası
KYS tamamen hazır olduğunda sertifikalandırılır; oluşturulan sistemin standarda uygunluğunun akredite bir kuruluş tarafından onaylanması. Basitçe söylemek gerekirse, bazı saygın bağımsız kuruluşlar, şirketinizin iyi ve istikrarlı bir şekilde çalıştığının garantisini sağlar.
Sertifikasyonun birkaç adımı vardır:
- KYS geliştiriliyor
- Bir belgelendirme kuruluşu seçilir
- Başvuru gönderildi
- Belgeler (kalite el kitabı) belgelendirme kuruluşuna gönderilir ve gıyaben kontrol edilir
- Sertifikasyon denetiminin zamanı planlandı
- Denetçiler çalışma sistemini kontrol eder. Denetçi sayısı denetlenen şirketin büyüklüğüne bağlıdır. Denetim sırasında denetçiler “kritik sapmaları”, yorum ve tavsiyeleri belirler. 3'ten fazla kritik sapma varsa sertifikasyona ara verilir, ödeme "yakılır" ve bir sonraki denetimin zamanı belirlenir. Ancak bu çok nadiren gerçekleşir.
Sertifikasyon maliyetinin şirketin büyüklüğüne ve denetçinin çalışma günü sayısına bağlı olduğunu belirtmekte fayda var. Batılı bir sertifikasyon kuruluşunun bir adam-günlük çalışmasının maliyeti, ortalama bir Rus yöneticinin aylık maaşına eşittir.
Tekrarlanan denetimler, sürekli iyileştirmeler, yeniden sertifikalandırmalar
Sürekli iyileştirme ilkesi en başından beri KYS'nin doğasında olduğundan, kontrol denetimleri adı verilen denetimler yıllık olarak ve her üç yılda bir sistemin zorunlu olarak yeniden sertifikalandırılması gerçekleştirilir.
Böylece KYS oluşturuldu ve çalışıyor. Bu, şirketimiz “Etalon”a ne kazandırdı? Çok basit ve önemli bir şey; daha rekabetçi ve başarılı hale geldi. Ve pazarda ne tür değişiklikler olursa olsun, hissedarlar ve yönetim artık şirketin bunlara hızlı bir şekilde adapte olabileceğinden emin: sadece kendini korumakla kalmayacak, aynı zamanda niteliksel olarak yeni bir seviyeye de ulaşacak.
Kalite yönetimi ile değişim rüzgarları esmeye başlar!
Başka ne?
Elbette bir şirkette kalite yönetimini uygularken başka önemli hususlar da vardır.
- Örneğin, bugüne kadar 600'den fazlası geliştirilen aletler olmadan yapmak imkansızdır: en basitinden en karmaşığına.
- KYS'nizin sadece bir kağıt yığını değil, şirketin rekabet gücünü artıracak gerçekten çalışan bir mekanizma olması için personel ile doğru şekilde çalışmak çok önemlidir.
1 W. Edwards Deming, “Krizden Çıkış.” - Tver: Alba Yayınevi, 1994
Yükleniyor...
