İK yöneticisi çalışma planı. Personel Yönetimi. İK planlaması. Kurumsal ve İK planı. Yeni bir yönetici için çalışma planı yazmaya nereden başlamalı?

Bu yüzden, kariyer planı. Birçoğu bu cümleyi daha önce duymuştu, ancak uygulamanın gösterdiği gibi, çok az kişi tam olarak neye benzediğini, ne içerdiğini vb. Hayal ediyor. Uygulamama dayanarak, bu tür unsurları bir kariyer planına dahil etmek önemlidir.

Kişisel kariyer hedefleri

Sadık ve deneyimsiz çalışanlar genellikle kişisel hedefleri kurumsal hedeflerle karıştırır, bu yüzden konuyu açıklığa kavuşturacağım. İş arama, deneme süresi, terfi, seviye artışı ücretler, iş çatışmasının çözümü, terfinin koşulu olarak bir projenin başarılı bir şekilde uygulanması - bunlar kişisel kariyer hedefleridir. Çünkü siz faydalanıcısınız, şirket değil. Bu nedenle kariyer planı, birçok İK çalışanının bildiği çalışan gelişim planından temel olarak farklıdır.

Eylem planı neler içeriyor?

Kişisel kariyer hedeflerinize nasıl ve nasıl ulaşacağınız. Örneğin meslektaşlarınıza, yöneticinize ve bireysel kişiliklerinize göre konumunuz ne olmalıdır: ortak, baskın, arkadaş canlısı vb. Kiminle ilişkiler kuruyorsunuz veya geliştiriyorsunuz, bunlar neye dayanıyor? Kimi, hangi amaçla ve nasıl etkiliyorsunuz? Ara hedefleriniz ve bunların başarı göstergeleri. Kiminle arkadaşsınız, kiminle çatışıyorsunuz ve hangi koşullar altında. İtibarınızı nasıl ve neden geliştirirsiniz? Etkileşimde bulunduğunuz meslektaşlarınıza sağladığınız duygusal ve rasyonel faydalar. Kişisel kaynak durumunuzu nasıl korursunuz?

Dikkate alınması gereken temel faktörler

Bir kariyer planı tür gibi faktörlere dayanır. şirket kültürüçalıştığınız şirket; mesleki olgunluk düzeyiniz; liderlerinizin ve etrafınızdakilerin kişilik tipi; şirket geliştirme aşaması; endüstrinin durumu; kişisel koşullarınız ve kurumsal rolünüz. Temel faktörleri göz ardı etmek, yel değirmenlerine karşı uzun ve kahramanca bir mücadeleyi garanti eder. Kişisel kariyer hedeflerine ulaşmaya yönelik bir eylem planı, en sevdiğiniz yemeğin tarifine veya bir futbol takımının oyun planına benzer.

Olayların gelişimi için bir veya daha fazla senaryo

Plan birkaç senaryo içerebilir. İdeal ve "B" planı. Senaryoların sayısı kendinizi içinde bulduğunuz duruma ve koşullara bağlıdır. Yine senaryolar temel faktörlere ve olayların olasılığına dayanmaktadır.

Zamanın anlaşması

Bu, hassasiyet hayranlarını hayal kırıklığına uğratacaktır, ancak zamanlama planın en zor kısmıdır. Ve bu yüzden. Bir kariyer planı hem belirli bir süre için (deneme süresini tamamlayana kadar) hem de belirli bir hedefe ulaşılana kadar (istihdam) hazırlanabilir. Belirli bir hedefe ulaşmaya yönelik bir kariyer planının süresi büyük olasılıkla "başlangıç" ve "bitiş" zaman aralığına sahip olacaktır. Çünkü bir kariyer hedefine ulaşma yolunda bir veya başka bir aşamanın geçişi çoğu zaman koşullara bağlıdır. Özellikle bu, halihazırda yerleşik uzmanların çalışma planları ile ilgiliyse, bulundukları bağlam şunları içerir: büyük miktar faktörler.

Karar verici: karar verici

Kariyer gelişiminiz buna bağlı olduğundan plan, yetkinlikleri geliştirmenin ve sonuçlara ulaşmanın yanı sıra iletişim görevlerini de içerir. Planın ana hedeflerinden biri Big Boss'un ve diğer karar vericilerin ihtiyacınız olan kararı vermesine olanak tanıyan koşulları yaratmaktır.

Riskler ve zorluklar

Hedeflerimize ulaşmamızı olumsuz yönde etkileyen nedenler her zaman vardır. Bunların dikkate alınması ve etkisizleştirici bir “panzehir” icat edilmesi gerekiyor. Örnek olarak sunulan durumda bu beşinci kariyer görevidir.

Erişilebilirlik

Başarılabilirlik derken, kendisi için plan yazılan kişinin tüm eylemleri tamamlayabileceğine ve her kariyer görevinde istenen sonuçlara ulaşabileceğine dair güvenini kastediyorum. Bunu yapmak için, sanatçının kendine olan güvenini 1'den 10'a kadar 8'den az olmayacak şekilde derecelendirmesi gerekir.

Kimin kariyer planına ihtiyacı var?

Her şeyden önce büyüyen ve köklü uzmanların buna ihtiyacı var. Ve eğer büyüyenlerle ilgili her şey açıksa, o zaman yerleşik olanlar daha derinlemesine "yerleşiktir" kurumsal hayat Bu, planlarının çok sayıda katılımcı ve değişkenle uygulanmasının ayrıntı ve en önemlisi hazırlanmış çözümler ve önceden düşünülmüş eylemler gerektirdiği anlamına gelir.

Profesyonel olmak isteyen adayların kariyer planı, sürdürülebilir motivasyonla desteklenen kişisel disipline, bağlamdaki davranış önerilerine ve olup bitenlerin doğru anlaşılmasına dayanmaktadır.

Ayrıca bağlam, uygulama koşulları ve güdüler değiştiğinde kariyer planı da değiştirilebilir.

Kariyer planı örneği

Aday bağlamı: İK departmanında işe alım görevlisi olan 26 yaşındaki Svetlana, bölüm başkanının bir çocuk doğurma niyetini öğrendi ve patronun üç yıllık görev süresi boyunca onun yerini almak istediğine karar verdi. doğum izni. Svetlana'nın bir şirketteki pozisyonundaki deneyimi 3 yıl, İK alanında ise 5 yıldır.

Şirket bağlamı:

• Perakende buzdolaplarının satışı ve servisi, yaz aylarında ticari faaliyetlerde mevsimsel büyüme meydana geliyor.
• Aile tipi kurum kültürü. Personel – 312 kişi.
• Big Boss (karar verici) - aynı zamanda sahibi olan genel müdür, sonuç odaklıdır, kendisinin yarattığı şirketin itibarına değer verir.
• İK departmanı aşağıdakilerden oluşur: bölüm başkanı, işe alım görevlisi, İK yöneticisi ve misafir iş koçu.

Bir kariyer pozisyonu oluşturmak gereklidir. Pozisyon anlam(lar)ı aktarır - belki, istiyor, sadık. Big Boss'un, süreçteki kilit katılımcıların elde edeceği duygusal ve rasyonel faydalar ve adayın lehine olan argümanlardan oluşur. Bana göre en uygun pozisyon aşağıdaki olacaktır.

Belki:

• Anahtar ve stratejik (işe alınan kişiler şirkette bir yıldan beş yıla kadar çalıştığı için) işlevlerde Svetlana oldukça yetkin ve deneyimlidir ve bu, uygulamada kanıtlanmış temel bir faktördür.

• Şirketin özelliklerini ve süreçlerini iyi biliyor ve iç müşterilerle ilişkiler kurmuş durumda. Piyasadan alınan bir adayın uyum sağlaması ve şirket içi kurumsal ilişkiler kurması için zamana ihtiyacı olacak, ayrıca bu aşamayı asla geçememe riski de iptal edilmedi.

İstiyor:

"Ev" şirketinde kariyer gelişimi için motive oluyor, ancak sadakat çok değerlidir ve onu piyasadan alamazsınız.

Sadık:

Dürüst olmak gerekirse, entrika olmadan, kendisini daha yüksek bir pozisyonda kanıtlama fırsatını bekliyor ve bu, çoğu zaman eksik olan ve saygı uyandıran çevre dostu olma ve nezakettir.

Belki yukarıdakilerin hepsinin zaten açık olduğunu söyleyeceksiniz. Bunu herkes biliyor ve Big Boss öncelikle Svetlana'nın terfisiyle ilgileniyor. Ama hayır! Uygulama, hem Big Boss'un hem de diğer yöneticilerin ilk buluşma etkisinden etkilenebileceğini göstermektedir. Bu sıklıkla olur: bir iş bulursunuz, şirkette birkaç yıl çalışırsınız, kişisel ve profesyonel olarak gelişirsiniz, ancak Big Boss için ilk röportajına gelen pamuklu elbiseli bir kız olarak kalırsınız. Çok yazık değil mi? Ayrıca Big Boss'un diğer adaylarla karşılaştırma yapmak için görüşme hakkı ve çoğu zaman isteği vardır. Bu nedenle bir sonraki adımı atmamız gerekiyor.

İkinci adım. Kariyer planı görevlerini tamamlayarak kariyer pozisyonunuzu Big Boss'a bildirin. Açıklık sağlamak için, bazılarını mantığın bir açıklamasıyla sunuyorum.

1. Kariyer mücadelesi (ne?), son tarih: çalışma gardırobunu duruma göre uyarlayın yeni pozisyon. Kariyer planının başlangıcından itibaren 10 güne kadar.

Yöntemler, kaynaklar (nasıl? neyle? kiminle?): Svetlana bir stilistle iş gardırobunuzu ve aksesuarlarınızı güncelleyin.

Beklenen sonuç, ölçü birimleri (ne için? neden?): Görünüm durumu yansıtmalıdır. Meslektaşlarınızın iltifatları ve Big Boss'un olumlu tepkileri size bunu anlatacaktır. Değişim dış görünüş– ilk tanışmanın etkisinin üstesinden gelmenin harika bir yolu.

2. Kariyer mücadelesi: kaynak durumunun korunması. Kariyer planının tüm uygulama dönemi boyunca.

Yöntemler, kaynaklar: yoga, spor salonu, arkadaşlarla rahatlamak.

Beklenen Sonuç: Kariyer görevlerini tamamlamak için enerjinin mevcudiyeti. Tüm kariyer dönüşümleri büyük duygusal ve fiziksel kaynaklar. Onların restorasyonu olmadan duygusal tükenmişlik yaşayacaksınız.

3. Kariyer mücadelesi: Yönetim bilgisini ve tercihen becerileri “yükseltin”. Büyük Patron'la Svetlana'nın adaylığını düşünme konusunda konuşmadan önce.

Yöntemler, kaynaklar: yönetim üzerine videolar, kitaplar, dış mentor, yönetim üzerine eğitim (video kursu).

Beklenen Sonuç: rolün anlaşılması, yönetim araçları, planlama becerileri, delegasyon, görev belirleme, kontrol. Bir yöneticinin sonucu, astlarının sonuçlarının toplamıdır, bu nedenle yönetim bilgi ve becerileri Svetlana için en yakın alan haline gelir. Profesyönel geliştirme. Etkili onaylardan biri, eğitimin tamamlanma sertifikaları, kurslar, yönetimle ilgili okunan kitapla ilgili dahili kurumsal e-posta bültenleri olacaktır: bunlar Big Boss için önemli göstergelerdir.

4. Kariyer mücadelesi: Kendinizi kanıtlayın (zaten parlak bir itibar kazanmış olsanız bile). Kariyer planınızın uygulanması boyunca.

Yöntemler, kaynaklar: Svetlana iç müşterilerle etkileşim halinde.

Beklenen Sonuç: Aile tipi bir şirketteki Big Boss, sadık ve üretken işkoliklerden hoşlanır. Bu pozisyonda kendinizi kanıtlayabilirsiniz. Bu, boş pozisyonları doldurmada hız ve kalitenin maksimum olması gerektiği anlamına gelir. Çoğunluğun değer ve öncelikleri sistemi ticaret şirketleri gerçek sonuçlara odaklanıldı. Bu yüzden mesai saatleri dışında kalmaktan veya cumartesi günü dışarı çıkmaktan çekinmeyin. Ekstra çaba, sadakatinizi ve motivasyonunuzu gösterecek, sonuçlar ve iç müşterilerden gelen olumlu geri bildirimler ise yetkinliğinizi gösterecektir.

5. Kariyer mücadelesi:çatışmaların olmaması. Çatışma bir risk faktörüdür. Kariyer planının uygulanması boyunca izlenmesi gerekir.

Yöntemler, kaynaklar: Svetlana, şirket çalışanları, müşteriler.

Beklenen Sonuç: Meslektaşlardan sık sık kıskançlık ve buna bağlı provokasyon vakaları yaşanıyor. Çatışma içermeyen bir tutum sergileyin ve provokasyona hazır olun. Unutmayın, çatışma her şeyi mahvedebilir. Bu nedenle ondan uzak durun: şaka yapın, çatışma yaratan veya duygusal konuların tartışmasını sonraya erteleyin, olumsuz yüklü meslektaşlarınızdan kaçının.

İK meslektaşlarımın dikkatini yalnızca görevlere değil, aynı zamanda bunları gerçekleştirmenin ayrıntılarına da çekiyorum. Bir kariyer planını uygularken yüksek kaliteli bir süreç, sonuçları ve optimum çabayı garanti eder. Kariyer planınızı nasıl uyguladığınız, diğerlerine değer sisteminizi, kurumsal onaylı iş uygulamalarına olan eğiliminizi ve yöneticinizin ideal aday fikrine nasıl uyduğunuzu gösterecektir.

Sergey Protsenko, kariyer danışmanı-koç

Önde gelen kuruluşların çoğunda stratejik planlama, bunların başarılması için hedeflerin ve son tarihlerin belirlenmesini, materyal planlamayı ve insan kaynakları stratejiyi hayata geçirmek.

İnsan kaynakları planlaması, personel yeterliliğinin değerlendirilmesidir. Yalnızca gerekli potansiyel çalışan hacmi değil, aynı zamanda mevcut çalışanların düzeyi de değerlendirilir: böylece şirketin planları ve misyonuyla örtüşür.

İK stratejileri bir dizi yöntemi birleştirir: eğitim ve kariyer mevcut personel, yeni personel alımı.

Üstelik potansiyel personel sayısının ve ihtiyaç duyduğu yetkinlik düzeyinin belirlenmesi de avantajlı planlama yöntemlerinin başında geliyor çünkü yeterli sayıda insan olmadan hemen hemen her hedefe ulaşmak mümkün değil.

Personel sayısının ve niteliklerinin yeterliliğinin değerlendirilmesi, şirketin potansiyelinin belirlenen rotaya uyup uymadığının belirlenmesine yardımcı olan döngüsel bir eylem sistemidir.

İK planlamasının amacı— Kıtlıklardan kaçınırken işçiler ve işler arasında en iyi eşleşmeyi sağlamak iş gücü veya fazla “yedek parça”.

İnsan kaynakları planlamasının üç temel unsuru:
Bir şirketteki işgücü talebinin tahmin edilmesi.
İşgücü piyasasındaki mevcut işgücü arzının analizi.
İşgücü arz ve talebini dengelemek.

İK planlama uygulamasının aşamaları

1. Mevcut potansiyelin değerlendirilmesi

Görev, çalışan personelin o andaki seviyelerini açıkça anlamak için bir beceri ve yetenek kataloğu geliştirmeyi içerir. Bu liste meslektaşların tüm faaliyetlerini içermelidir: gönüllü, sertifikalı, ilgi alanları, yetenekler ve fırsatlar.

Liste yalnızca pozisyonun gerektirdiği becerilerin listesiyle sınırlı olmamalıdır; çalışanın yeni sorumluluğa hazır olup olmadığını değerlendirmeyi ve onun daha sonraki gelişim planını tahmin etmeyi mümkün kılar.

2. Tahmin

Bu aşama şirketin stratejik hedeflerine dayanmaktadır. Dış ekonomik koşulların görevlerin uygulanmasına engel teşkil edebileceği gerçeğini dikkate almak ve hazırlıklı olmak önemlidir.

Planlamaya yardımcı olacak sorular:
Yeni bir ürün grubu piyasaya sürme planlarınız var mı?
Önümüzdeki dönemde hangi işlerin doldurulması gerekiyor?
Kuruluşun stratejik hedeflerine ulaşmak için kaç çalışana ihtiyaç duyulacak?
Ekonomi işleri ve yeni çalışanların işe alınmasını nasıl etkiliyor?
Şirket önümüzdeki dönemde nasıl gelişmeyi planlıyor veya ne gibi değişiklikler bekleniyor?
İnsanların hangi beceri ve yeteneklere ihtiyacı olacak?

3. Boşluk Analizi

Bu aşamada bir karşılaştırma yapılır: Kuruluşun şu anda nerede olduğu ve gelecekte nerede olması gerektiği.

Gelecekte hedefe ulaşmak için ihtiyaç duyulacak olan çalışanların listesini ve mevcut becerilerini belirlemek gerekir. Mevcut İK uygulamalarını gözden geçirmek ve İK'nın yararlı olarak ne yaptığını ve plana ulaşmak için nelerin geliştirilebileceğini belirlemek de önemlidir.

Aşamada şu soruların yanıtları yer alıyor:
Hangi yeni işlere ihtiyaç duyulacak?
Hangi yeni becerilere ihtiyaç duyulacak?
Gerekli becerilere sahip mevcut çalışanlar var mı?
Çalışanlar şu anda düşüncelerini ifade edebiliyor mu? güçlü?
Mevcut İK stratejisi gelecekteki hedefe ulaşmak için yeterli mi?
Rekabetçi kalabilmek için teknolojide hangi değişikliklere ihtiyaç var?

4. Kuruluşun stratejisini destekleyecek bir İK stratejisinin geliştirilmesi

Şirketin hedeflerine bağlı olarak takip edilebilecek 5 strateji vardır:

Yeniden yapılandırma.
Görevlerin daha verimli gerçekleştirilmesi için çalışma gruplarının yeniden organize edilmesi yoluyla personelin azaltılması, iyi tasarlanmış işyerleri oluşturulması dahildir.

Eğitim ve kalkınma.
Organizasyon içinde yeni rolleri benimsemek için mevcut çalışanların eğitimini ve gelişimini içerir.

Kit.
Kuruluşun gelecekte ihtiyaç duyacağı becerilere halihazırda sahip olanlar.

Dış kaynak kullanımı.
Belirli görevlerin yerine getirilmesi için dış uzmanların veya diğer kuruluşların katılımı.

İşbirliği.
Gerekli görevleri nasıl uyguladıklarını görmek için diğer kuruluşlarla işbirliği yapın. Bu, personelin daha önce kendi kuruluşlarında bulunmayan bilgi ve becerileri kazanmasına olanak tanır.

5. Planın etkinliğinin izlenmesi ve değerlendirilmesi

Koşullara bağlı olarak hızlı değişiklikler yapmanızı sağlar.

İnsan kaynakları planlamasını etkileyen faktörler:

Yarışma:İşletmeler genellikle belirli bir pazarda rekabetçi kalabilmek için iş gücünü genişletme ihtiyacı hissederler.

Teknoloji: teknolojik ilerlemeler endüstrilerin veya mesleklerin belirli sektörlerindeki işçilere olan talebi artırmaktadır.

Artan müşteri talebi:Ürün veya hizmetlere yönelik talebin artması, artan iş hacmine ayak uydurabilmek için daha fazla kaynak gerektirir.

Ekonomi: Büyüyen bir ekonomi veya düşük faiz oranları, harcamaların artmasına veya iş fırsatlarının artmasına neden olur. İşgücü piyasasındaki değişiklikler, çalışan bulma ve elde tutma yeteneğini etkiler.

İşgücü değişiklikleri: bunlara istifalar, işten çıkarmalar, ölümler, istihdam statüsündeki değişiklikler ve emeklilik dahildir.

Personel ihtiyaçlarını doğru tahmin etme yeteneği her zaman iş süreçlerinin etkin planlanmasından ayrılamaz. İşgücü piyasasındaki potansiyel tehditlerin dikkate alınmaması, genel başarıyı etkileyebilir ve işletmenin sürdürülebilirliğini ciddi riske atabilir.

Günlük işlerinizi gerçekten etkileyen koşullara tepki verirseniz, bu "yanlış" kişileri işe alma riskine yol açar, çünkü acele ve stres nedeniyle dikkat edemeyebilirsiniz. önemli faktörler hatta başvuranları görmezden gelerek oluşan boşluğu acilen kapatabilirsiniz.

Planlama ihtiyaçları, İK'nın çalışanların işin başarılı olabilmesi için beceri ve yeterlilikler geliştirmesini sağlamasına yardımcı olacaktır. Başka bir deyişle, İK planı hedefe ulaşmak için gereken kaynakları belirlemek ve güvence altına almak için şirketin iş planıyla el ele gider.

Kunduracı kendi çizmelerini diker. İK ayakkabıcı gibi kendisi için de endişelenmeli, kendi kendini inşa etmeli adaptasyon yeni bir yerde. Olması gereken bu ama gerçekte ne oluyor? Eğitim şirketinin genel müdürü bu ve diğer soruları yanıtlıyor LiCO, sunucu iş eğitmeni Maxim Kikot.

Uyum döneminin planı ve öncelikleri.

Yeni bir İK yöneticisi işyerinde nasıl rahat edebilir, nasıl daha hızlı adapte olabilir?

Gerçekte, İK yöneticileri sıklıkla yeni bir yerde tipik hatalarla başlarlar...

İlk hata.

Gelip kendim çözeceğim (kendim).

Aslında bu ciddi bir yanılgıdır. Örneğin, yeni bir İK direktörünün desteğe ihtiyacı var genel müdür.

Genel müdürün yani kendisinin üst ekibe yeni katılacak kişiyi diğer üst düzey yöneticilere tanıtması ve tanıtması önemlidir.

Bu, geleneksel bir planlama toplantısında yapılabilir veya başka bir format (örneğin en yakın bağlantı noktası) kullanılabilir. iş eğitimiüst düzey yöneticiler için en kötü durumda bir planlama toplantısı.

İkinci hata.

İK şunu unutuyor: Tüm çalışanlar gibi onun da bir uyum süreci var: iş sorumluluklarına, takıma, şirkete.

İK çalışmaya başladığında, faaliyetlerinin sonuçlarını hemen göstermek ister.

- Hemen sonuç almak için çabalamak kötü mü?

İyi. Ancak aynı iş alanında bile farklı şirketlerin pazarda farklı özellikleri ve çalışma biçimleri vardır. Bu özelliği anlamadan işleri karıştırma ihtimaliniz yüksektir.

Bu nedenle, her şeyden önce şunu anlamalısınız:

• iş kuralları ve prosedürleri;
• kurumsal standartlar;
• şirketin kurumsal standartları;
• iş süreçleri.

Ve adaptasyon süreleri, kural olarak, şirketteki farklı figürler için süre açısından farklılık gösterir.

Pozisyon ne kadar yüksek olursa, şirketteki hiyerarşi seviyeleri o kadar fazla olur, böyle bir İK çalışanının adaptasyon süresi de o kadar uzun olur.

Üst düzey yöneticiler için buna İK direktörü de dahildir - altı aya kadar.

Tipik olarak adaptasyon 3 aylık bir deneme süresine eşittir.

Durumun karmaşıklığı, İK'nın süreç odaklı olması, çalışmalarının sonuçlarının "ölçülemez" olması ve kısa vadede ölçülmesinin zor olmasıdır.

Diyelim ki, daha az ölçülebilir Ticari yönetmen(kabaca - “ satış elemanı"), KAFA servis Merkezi hatta daha da önemlisi yapım direktörü.

O (İK) "soruyu benim için personelle kapat" ilkesine göre çalışmaya başlar, bu sürecin derinliklerine iner ve şu açık değildir: mevcut işi yaparken yöneticiye nasıl bilgi sağlar? uzun vadeli planlar konuyla ilgili personel rezervinin geliştirilmesi, işletmeler, genel olarak şirketler?

Görünen o ki, öncelikle uyum dönemi, hatta orta vadeli ve kontrol noktalarına yönelik hedefleri belirlemek gerekiyor...

Bir diğer tuzak ise genel müdür. İK'nın görevini belirleyen dahili bir müşteri gibidir. şartlı serbestlik veya en azından yönü belirler İstenen sonuç. Bu nedenle, İK direktörü ile uyum döneminde her şeyin yolunda gidip gitmediğine karar vereceği net kriterler yerine, genellikle çok öznel duygulara, dile getirilmemiş arzulara sahiptir.

- CEO'nun görevi İK direktörünün adaptasyon aşamalarını oluşturmasına yardımcı oluyor mu?

Değişir: İK bir dizi belirli görevi aldı veya almadı; genellikle bir denetimle başlar personel kayıt yönetimi.

İK, yerleşik bir ihtiyaçlar hiyerarşisine sahip bir kişidir. Bunlardan biri ilk aşamada diğerine göre daha önemlidir. Bu güvenliktir; bu yüzden onu çözmeye yönelik bu kadar istek var personel ve ofis işleri ile.

Bu süreç gereklidir ancak zamanla sınırlandırılması zordur.

Kural olarak çok fazla moloz var ve bunları temizlemek uzun zaman alıyor. Eşit derecede önemli olan diğer sorunları çözmek için zaman kalmadı.

Peki şirkete gelen yeni İK direktörünün kapalı kapılar ardında ne yaptığını ne sıradan çalışanlar ne de üst düzey yöneticiler biliyor mu?

Bu, kişinin kaçmayı zor bulduğu bir tuzaktır.

İK direktörünün adaptasyonunun ilk aşamasının görevi:

• bilgi toplama,
• Şirketin amaç veya hedefleriyle ilişkilendirmek,CEO tarafından belirlenen sorunlar.

Bir diğeri tipik hata: İK genellikle uyum döneminde bölüm yöneticileriyle ilişki kurmayı "unutur".

Kendilerini biraz daha üst sıralarda görmek, aynı zamanda iç müşteri olduklarını, İK yöneticisinin iş müşterisi olduklarını unutmak.

- Bu başka neden önemli?

Hat yöneticileri aslında personeli yönetir ve İK yalnızca destekleyici bir işlevi yerine getirir.

Yetkinlikleri yaratır, onlar için personel seçer, bu yeterliliklerin değerlendirilmesi için araçlar sunar ve kendini ayarlar. personel motivasyonu vesaire.

Bölüm yöneticisinin örneğin aşağıdakileri bilmesine gerek yoktur: personel değerlendirme teknolojileri- bu İK'nın mesleki yeterliliğidir.

Bu nedenle, bölüm yöneticileriyle ilişkiler kurması ve değerlendirme ihtiyacı acil hale geldiğinde sorunun mümkün olan en kısa sürede ve minimum riskle çözülmesine olanak tanıyan araçlar sunması gereken kişi İK yöneticisidir.

Ancak İK çalışanları, CEO ile ilişkilerde destek sağlayabilseler de, uyum aşamasında bölüm yöneticilerine nasıl faydalı olabileceklerini her zaman anlamaya çalışmıyorlar.

- Size göre bu hatalardan kaçınamıyorsanız, en azından en aza indirin?

İlk önce Kişisel yönetici kim olursa olsun - bir İK uzmanı veya bir İK yöneticisi - unutmayın: yeni bir yerde, her çalışan gibi o da bir adaptasyon döneminden geçiyor. Bunu tam olarak sistemik düzeyde (başka birinin sistemini bilmek) ve psikolojik düzeyde (bağımlılık, yeni koşullara uyum, yeni bir çevre) deneyimliyor.

Saniye:Şirkete girmeden önce kendisine bir uyum planı yapabilir ve yapmalıdır.

Üçüncü: Adaptasyonun zamanla sınırlı olduğunu açıkça anlamak gerekir. Sonunda İK'nın sonucu göstermesi gerekir; bu, örneğin CEO'nun belirlediği bir sorunu çözmeye yönelik bir plan olabilir. Ve bu sonucu görsel hale getirebilmek. İster yönetim kurulundaki bir sunumda, ister personel departmanı standında, ister yönetim kurulunda olsun, ister bir dizi poster göstermek olsun, bunların hepsinin sadece kelimelerden ibaret olmaması önemlidir. Sayılar, grafikler, tablolar - iş! Ben de bunu yaptım!

Dördüncü: Yeni bir şirkette ilk aşama bilgi toplamak veya İK süreçlerini denetlemektir. Hızlı bir şekilde "herkese faydalı olmaya" ve bir tür plan önermeye gerek yok.

Öncelik açık bu aşamadaİlk önce üst düzey yöneticilerle, bölüm yöneticileriyle, ardından icracılar ve bölüm personeliyle tanışılmalıdır.

Yani öncelik insanları tanımaktır, ofisinizin kapılarının ardında oluşturulan belgeler ikinci plandadır.

Amaç şirketteki “adamınız” olmaktır.

- Bir İK yöneticisinin adaptasyonunun etkinliğinin kriteri nedir?

İK'nın bilgi topladıktan sonra herkesin alışkın olduğu işlere yeni bir yön vermek için bir eylem planı önermesi, adaptasyonun etkili ve verimli olacağını düşünüyorum.

Şirketin gelişiminin belirli bir aşaması için genel müdürün “görevleri için” toplanan bilgilere (İK süreçlerinin denetimi) dayanan bir plan. Daha sonra, mevcut duruma göre, plana göre çözümler, yeni şirket standartları, yeni gelişim yolları, personel rezervi için yeni programlar, belki yeni iş eğitimleri sunun, böylece mesleki yeterliliğinizi gösterin ve şirkete gerçekten faydalı olun.

Bu durumda her iki tarafta da (İK ve onu işe alan kişi) gerginlik ve kaygı giderilir ve uzun vadeli ortaklıklar kurulur.

Bu aşamada aynı PROFESYONELLİK ve YETERLİLİK gerekli olacak, müzakere yeteneği de yardımcı olacak ve hatta belki de NLP teknikleri. Orta düzey yönetimde eylem planı yönetmeninkiyle aynıdır. Tek fark, bölüm yöneticilerinin genellikle İK yöneticisini kendi alanlarına, yani astlarına tecavüz eden bir rakip olarak algılamasıdır. Bir personel yöneticisinin, özellikle de yeni başlayan birinin, büyük bir ordusu olmayan komutan olması çok zordur: sonuçta, doğrudan kendisine bağlı yalnızca iki çalışanı vardır. Dolayısıyla doğrudan çalışanları yönetmeden, yani kişileri değil süreçleri yönetebilmesi gerekiyor. Orta düzey yöneticilerden temel farklarından biri de budur. Bölüm yöneticileriyle başarılı ilişkiler, yöneticinin desteğini gerektirir.

İK Departmanı Yıllık Eylem Planı

Yani kişi güzelce herkese "kendini ve planını satmıştı" ama arkasında hiçbir anlam yokmuş gibi görünüyordu. Yeni bir yönetici için çalışma planı yazmaya nereden başlamalı? Yeni pozisyon için hedeflerinizi açıkça belirlediyseniz, önünüzde ciddi işlerin olduğunu anlıyorsunuz ve aynı zamanda işinize yarayacak bir plan yazmayı düşünüyorsunuz. şirket, aşağıdakilerle başlamanızı öneririz:

1. Önceki şirketin yönetim muhasebesi belgelerinin analizi
2. Çalışanlarla tanışma (kamuya açık sunum ve her biriyle kişisel görüşmeler)
3. Şirketin SWOT analizi
4. Size mantıklı görünecek ilk 10 adımın açıklaması

Daha sonra bu eskizlerle birlikte sahiplerine gider, tartışır ve geri bildirim alırsınız.
Bazen şirket sahipleri, gelişmelere dışarıdan bakmalarına ve her bir taraf için doğru sonuçları çıkarmalarına yardımcı olan iş koçlarını işe alır.

Personel için İK bütçe planlaması

İkinci aşamada, amaçlanan her hedefe ulaşmak için bir son tarih (tercihen belirtilir) ile birlikte faaliyetlerin bir listesini içermesi gereken bir eylem planı hazırlanır. kesin tarih– tarih ve ay), ara sonuçlar ve kullanılan kaynaklar. Aynı zamanda, gerekli organizasyonel kaynakların (insan, malzeme ve finansal) kayıtlarının tutulması tavsiye edilir.
Geliştirme sırasında Uzun vadeli planİK departmanı faaliyetleri, gereksinimleri karşılayan görevleri dikkate almalıdır. çalışma mevzuatı, yani:

• zorunlu sonuç iş sözleşmeleri(Madde 57 İş Kanunu Rusya Federasyonu);
• bir zaman çizelgesinin tutulması (Mad.

Formlar

İK yöneticisini, çalışanların onu yönetimin "altısı" olarak değil, "iş dünyasında önemli bir oyuncu" olarak algılayacak şekilde sunmaları gerekir. İK yöneticisinin de işinin amacının, çalışanlar için işverenden fon "gasp etmek" değil, işletmenin karını artırmak olduğunu hatırlaması gerekir.

Önemli

Profesyonellikle kazanılan otorite, takıma “eğilip” kazanılan otoriteden çok daha güvenilirdir. İK yöneticisi çalışanlar için kurumsal standartların standardı olmalı, şirkete olan bağlılığı gerekli koşul onun profesyonelliği.

İK departmanı eylem planı

Ancak bu dönemde olası zaman sıkıntısı nedeniyle Aralık ayına kadar ertelememek daha iyidir. Departman başkanları, kendi emirleri altındaki çalışanları ayrıntılı bir projenin geliştirilmesi sürecine dahil etmelidir.

Çalışanın rolü pasife indirilmezse, sorunu daha derinlemesine inceleyeceği, yöneticinin sağlam temellere dayanan sonuçlarını ve tavsiyelerini kabul etmeye hazır olacağı ve ayrıca amaçlanan hedeflere ulaşmak için daha fazla çaba harcayacağı iyi bilinmektedir. . Personel planlamasının içeriği ve yapısının işgücü piyasasından önemli ölçüde etkilendiği de unutulmamalıdır. ekonomik durum, üretilen ürün ve hizmetlere olan talep. Üçüncü aşama son aşamadır, onay ve anlaşmayı içerir personel planı, ayrıca kuruluşun stratejik çizgisine destek ve yıl boyunca faaliyetlerin uygulanmasının sistematik olarak izlenmesi.

İK hakkında 1500 makale

Uygulama şunları içerir: organizasyon planı Yeni çalışanların seçimi ve uyarlanması, personel kayıtlarının yönetimi, askeri kayıt tablosuyla çalışma, geliştirme ve eğitim, arşivde dosyalanmak üzere belgelerin hazırlanması vb. gibi İK faaliyetleri alanlarını kapsayan ilk çeyrek için İK departmanının faaliyetleri. . Raporlama döneminin sonunda (bu durumda ilk çeyrek), “Tamamlanma İşareti” sütununa her bir faaliyetin etkinliğinin yüzde olarak (%25, 50, 75, 100) bir değerlendirmesi girilir.

Böyle bir analize dayanarak, bir sonraki raporlama döneminde eylemleri ayarlamak ve istikrara kavuşturmak mümkün olacaktır. İK planlaması yalnızca aşağıdakilerle tutarlı olması durumunda tam olarak etkilidir: genel süreç organizasyonda çalışmak. Bu durumda olumlu etkisi açıktır.

• İşe alma prosedürleri iyileştiriliyor çünkü

Yeni bir yerde bir yöneticinin çalışma planı ve ilk adımları

Dikkat

Ek 2) ve personel kullanımının verimliliği, şirketin hedeflerine uygun (nicelik ve nitelik açısından) çalışan temini. - işletmenin imajı (dış ve iç). Bunu değerlendirmek için şunları kullanabilirsiniz: müşteri ve çalışanlara yönelik anketlerin yanı sıra işgücü piyasasından gelen bilgiler.

İK hizmetinin mevcut görevleri ve çalışmalarının etkinliğinin değerlendirilmesi

Personel planlamasının içeriğinin ve yapısının işgücü piyasasından, ekonomik durumdan, üretilen ürün ve hizmetlere olan talepten önemli ölçüde etkilendiği de unutulmamalıdır. Üçüncü aşama son aşamadır; personel planının onaylanması ve koordinasyonunun yanı sıra kuruluşun stratejik çizgisinin desteklenmesini ve yıl boyunca faaliyetlerin uygulanmasının sistematik olarak izlenmesini içerir. Ekte, yeni çalışanların seçimi ve adaptasyonu, personel kayıtlarının yönetimi, askeri kayıt tablosuyla çalışma, geliştirme ve eğitim, hazırlık gibi İK faaliyetleri gibi İK faaliyetleri alanlarını kapsayan ilk çeyrek için İK departmanının organizasyonel faaliyet planı sunulmaktadır. Arşivde dosyalanacak belgeler vb. d. Raporlama döneminin sonunda (bu durumda ilk çeyrek), “Tamamlanma İşareti” sütununa her bir faaliyetin etkinliğinin yüzde olarak (%25, 50, 75, 100) bir değerlendirmesi girilir.

İÇİNDE Son zamanlarda Birçok kuruluşta, bölümlerin mevcut faaliyetlerinin mevzuata uygun olarak planlanması sorunu ortaya çıktı. Genel strateji böylece mevcut sorunların başarıyla çözülmesi amaçlanmaktadır. Aynı zamanda geçen yılki faaliyetlerin bir analizini yapmaya değer: tüm eksiklikleri, sorunları düşünün ve personel çalışmasının tüm alanlarında iyileştirme önerilerinde bulunun.

Gelecekteki olayların bir listesi şu adreste derlenebilir: belirli bir süre– ay, çeyrek, yıl. Departmanlardan biri elbette İK departmanıdır. Geleneksel olarak, İK departmanı tarafından operasyonel önlemlerin geliştirilmesi süreci üç aşamaya ayrılabilir.
Rusya Federasyonu İş Kanunu);

• gelecek yıl için bir tatil programı hazırlamak (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 123. Maddesi);
• yerel düzenlemelerin geliştirilmesi (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 40, 86, 189. Maddeleri);
• bir zaman çizelgesinin tutulması (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 91. Maddesi);
• belirlenen çalışma saatleri dışındaki çalışmaların muhasebeleştirilmesi (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 97, 99. Maddeleri);
• geçici sakatlık durumunda çalışana garantiler (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 183. Maddesi);
• işveren tarafından ileri eğitim eğitimi için gönderilen çalışanlara garanti ve tazminat (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 187. Maddesi);
• çalışanların tam mali sorumluluğuna ilişkin yazılı anlaşmaların hazırlanması (Rusya Federasyonu İş Kanunu'nun 244, 245. Maddeleri);
• uygulamak tıbbi muayeneler işçiler (Mad.

İK direktörünün bu yılki planı

İK yöneticisinin yeri ve görevlerinin ne olduğunu onlara açıklamalı ve bu görevlerin işletme açısından önemini göstermelidir. İK yöneticisinin kendisi onunla işbirliğinin faydalarını göstermeli ve aynı zamanda lider olarak konumunu savunmalıdır, çünkü birçok yönetici onu kendi altlarına "ezmek" ve onu serbest sekreteri yapmak isteyecektir. Yöneticiler arasında yetkiye sahip olmak için bir İK yöneticisinin şirketteki konumunu açıkça anlaması önemlidir. örgütsel yapı, sorumluluklarınızın sınırlarını bilin, yaptığınız işin sonuçlarının sorumluluğunu alın. Bu aşamadaki faaliyetlerin sonucu, orta düzey yöneticilerin kendi bölümlerinin çalışanları ile çalışırken desteklenmesidir. ALTINCI ADIM. Kurumsal ekiple ilişkiler kurmak. Bu aşamada ihtiyacınız olacak liderlik özellikleri müdür ve bölüm başkanlarının desteği.

Kurumsal plan Örgütün mevcut durumunu ve gelecekteki durumunun modelini belirler personel yönetiminde. Kurumsal plan rakipler, fırsatlar, tehditler, pazar koşulları, ekonomik koşullar, güçlü yönler ve zayıflıklarİK departmanlarına yönelik bir plan, yöneticinin iş hedeflerini ve bu hedeflere ulaşma stratejilerini belirlemesine yardımcı olacaktır. Kurumsal plan yönetime İK departmanının tam olarak ne yaptığına dair bir anlayış sağlayacak ve çalışanlara faaliyetlerinden beklenen sonuçları gösterecektir. Bir planın olmaması İK departmanını belirsizlik denizinde bırakacaktır. Bu ihtimal içler acısı - İK Yöneticisipersonel yönetiminde Nereye olduğunu bilmeden sürekli oraya gitmen ve ne olduğunu bilmeden bir şeyler yapman gerekecek.

Eğer İK YöneticisiŞirketin planlama ve bütçeleme sürecine katılmadığı takdirde tüm çabaları yazar dışında kimsenin göremeyeceği bir oyuna dönüşebilir. En iyi ihtimalle gerekli kaynaklara sahip olmayacak, en kötü ihtimalle iş ve İK departmanı farklı yollara gidecek.

En kısa zamanda stratejik planşirket kuruldu, İK Yöneticisi Biriminin amaçlarını tanımlamalıdır. Basitleştirilmiş bir yaklaşım beş sorunun cevabı olarak formüle edilebilir:

1. Neredeyim?
2. Nerede olmak istiyorum?
3. Şu an bulunduğum durum ile olmak istediğim durum arasındaki fark nedir?
4. İstediğim duruma nasıl ulaşabilirim?
5. İstenilen duruma ulaşmanın kriterleri nelerdir?

Genel olarak İK Yöneticisi Dikkatini ve çabalarını aşağıdaki faaliyet alanlarına odaklamalıdır personel yönetiminde:

• Operasyonel yönetim. İK departmanı işe alma ve işten çıkarma, transferler ve atamalar gibi temel işlevleri ne kadar iyi yerine getiriyor; tüm bu prosedürler kurumsal standartlara ve mevcut mevzuata uygun mu?
• Taktik kontrol. Her iş hedefi bir insan unsuru içerir. Tanımlanması ve planınıza dahil edilmesi gerekiyor. İK kuralları ve prosedürleri şirketin taktiksel ihtiyaçlarını karşılamalıdır. Örneğin yeni çalışanlara yönelik bir oryantasyon ve adaptasyon programı, zaman ve finansal maliyetleri azaltacak, görev geri dönüşünü hızlandıracak vb. Böylece İK departmanı işletme için “katma değer” yaratabilir.
• Stratejik organizasyonel planlama. oluşturmaya yönelik faaliyetlere insan sermayesiŞirket, kilit çalışanlar veya şirkete kayıtlı olanlar için uzun vadeli bir eğitim programı içerebilir. personel rezervi. Program, yeni bölümler oluşturmak, işe alımdan tasarruf etmek ve büyüme fırsatlarını gerçekten ortaya koymak gerekiyorsa kurumsal yönetici ihtiyacını karşılayacak ve sonuçta şirketin gelecekte rekabetçi olmasını sağlayacak.

Hedeflere ve bunlara ulaşmak için yapılacak eylemlere karar verdikten sonra, İK Yöneticisi belirli yürütme tarihlerini ayarlamanız gerekir. X görevinin Y tarihine kadar teslim edilmesi gerekiyorsa, İK Yöneticisi Planı yürütmek için hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu belirlemelidir.

Ancak kurumsal plan Sonuçlarını değerlendirecek bir araç yoksa tek başına hiçbir şey ifade etmez. Hatta sözde soyut hedefler bile şu şekilde temsil edilebilir: niceliksel göstergeler. Örneğin, amaç "sosyo-psikolojik iklimi iyileştirmek" ise, çalışan memnuniyeti şu şekilde "ölçülebilir": kamuoyu yoklamaları ve bunu rakamlarla sunun.

Eğer İK Yöneticisi Orada kurumsal plan o zaman yalnızca oyunculardan oluşan bir takımın sahip olabileceği bir avantaja sahip olur. Plan yoksa ekip de olmayacak, yani tek bir amaç etrafında birleşen insanlar, dolayısıyla strateji de olmayacak. Plan birleşecek stratejik hedefler finans, pazarlama, üretim, satış ve İK departmanı çalışanları bunu gerçekleştirmek için harekete geçirir, yani bir bütün olarak şirket için "katma değer" oluşturacaktır.

Etkili kuruluşlar açık ve anlaşılır stratejik hedefler belirler personel yönetiminde. İK departmanının görevi, kurumsal değerler ve öncelikler açıktı ve tüm çalışanlar tarafından anlaşıldı; böylece her bir kişi kendi görevini yerine getirerek ortak hedeflerin gerçekleştirilmesine bilinçli olarak katkıda bulunabildi. iş sorumlulukları. Nasıl yapılır? İlk olarak, departmanlara göre hedeflerin tanımını başlatın; ikincisi, yöneticilerin yardımıyla her çalışan için belirli bir süre için spesifik, ölçülebilir, ulaşılabilir hedefler belirlemek ve personeli değerlendirirken belirlenen her hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını değerlendirmek.

Stratejik Planlama ima ediyor sürekli değişiklikler ve değişimin temsilcisi olması gereken de İK departmanıdır. Kuruluşun stratejisinin bilgisi İK uzmanlarına olanak tanır personel yönetiminde Değişim ile stratejik ihtiyaçları birbirine bağlayın, çalışanların memnuniyetsizliğini ve direncini en aza indirin ve yeni gelenleri doğru şekilde yönlendirin. Cehalet herkesi hiçbir yere götürmez.