İK departmanı kpi'sinde iş akışı nasıl ölçülür. İK hizmeti için kpi nasıl geliştirilir? İşlevsel görev - Personel kayıt yönetimi sağlayın

Söyle bana, p-yüz, bir personel çalışanının (bir işe alım müdürü değil, tüm personel işini yürüten bir bütçe kurumunun personel hizmeti çalışanı) çalışmasının etkinliğini değerlendirmek için göstergeler ve kriterler nelerdir? Galina.

Yanıt vermek

Sorunun cevabı:

Anahtar Performans Göstergeleri (KPI), performans kriterleri - bir kuruluşun stratejik ve operasyonel hedeflere ulaşılmasını belirlemesine yardımcı olan bir değerlendirme sistemi.

Uygulamada, bütçe kuruluşlarının personel hizmetleri çalışanları için aşağıdaki performans kriterleri karşılanmaktadır. Örneğin, İK departmanı başkanı için:

Kriter 1. Görevlerinin vicdani bir şekilde yerine getirilmesi.
İK departmanı başkanı	1.1. İşlevsel görevlerin yerine getirilmesinde yaratıcı inisiyatif ve bağımsızlığın gösterilmesi.	Bir planın mevcudiyeti, istatistiksel veriler, işin tamamlandığını onaylayan sertifikalar.	15	Bir kere
	1.2. Kurumun faaliyetlerinin kendi doğrultusunda güncel ve uzun vadeli planlanmasının uygulanması		10	üç ayda bir
	1.3. Faaliyet yönü, taslak siparişler, talimatlar ile ilgili belgelerin zamanında geliştirilmesi.		15	Aylık

	Kriter 2. Personel alımına ilişkin çalışmaların etkin yönetimi ve organizasyonu.
	2.1. Okulun öğretim elemanlarının ileri eğitim şartlarına uyması.	Moskova şehrinin Kültür Bakanlığı'ndan, çalışma mevzuatı alanındaki denetim makamlarından, iş performansı sertifikasından yorum yok.	5	üç ayda bir
	2.2. İstenen bilgilerin sağlanmasının zamanlaması		5	Aylık
	2.3. Personel belgelerinde hata yok		5	Aylık
	2.4. Personel kayıtlarının tutulması için son tarihlere uygunluk		6	üç ayda bir
	2.5. Çalışanları sertifikasyona hazırlamak		5	Aylık
	2.6. Doğrudan bağlı olan çalışanların resmi görevlerinin yerine getirilmesi üzerinde kontrol		5	Aylık
	2.7. Okulun çalışma mevzuatı alanındaki denetimlerinin sonuçları hakkında yorum eksikliği		5	Bir kere
	Kriter 3. Disiplin uygulamak.
	3.1.Okul müdürünün talimatlarının doğru ve zamanında yerine getirilmesi	Yorum yok, görev programı, eylem planı	10		Aylık
	3.2 Okulun kamu yönetimine katılım.		4		üç ayda bir
	3.3. Mesai saatleri dışında da dahil olmak üzere kurumda düzenlenen etkinliklerin organizasyonuna ve yürütülmesine katılım. Tatillerde görev.		10		üç ayda bir
	3.4 Vatandaşlardan çatışma durumları ve çatışma çözümleme düzeyi hakkında doğrulanmış başvuruların olmaması		10		üç ayda bir
	3.5. Bölüm başkanına karşı meslektaşlarından, öğrencilerden şikayet gelmemesi		5		üç ayda bir
	3.6. Çalışanların ve öğrencilerin bilgi ve kişisel verilerinin korunmasına ilişkin mevzuat gerekliliklerine uyum.		5		Aylık

Bir bütçe kurumunun insan kaynakları uzmanı ile ilgili olarak :

İnsan Kaynakları Uzmanı	K.1. Personel kayıtlarının yüksek kalitede hazırlanması ve bakımı		Çalışanların işe alınması, transferi, işgücü faaliyeti ve işten çıkarılması ile ilgili personel kayıtları için oluşturulan belgelerin bakımı hakkında yorum eksikliği	15	Aylık
	K.2. Çalışanların kişisel dosyalarının yüksek kalitede kaydı ve yönetimi		Yorum yok	10	Aylık
	K.3 İş için gerekli veri bankasının oluşturulması ve etkin kullanımı		Bir veri bankasının oluşturulması için BİT uygulaması	10	Aylık
	K.4. Zamanında ve kaliteli raporlama		Yorum yok	10	üç ayda bir
	K.5 Daire başkanının emirlerinin doğru ve zamanında yerine getirilmesi		Yorum yok	15	üç ayda bir
	K.6. Personel için taslak siparişlerin zamanında hazırlanması		Verilen siparişlerin mevcudiyeti	10	Aylık
	K.7. Ziyaretçilerin karşılanması, istek ve tekliflerin değerlendirilmesinin etkinliğinin kolaylaştırılması		Yorum yok	5	Aylık
	K.8. Emeklilik sigortasına ilişkin belgelerin ve kurum çalışanlarına ve ailelerine emekli maaşı atamak için gerekli belgelerin zamanında hazırlanması		Yapılan işin sertifikası	10	üç ayda bir
	K.9. Çalışanların zorunlu (periyodik) tıbbi muayeneleri için son tarihlere uyulması		Denetim makamlarından gelen yorumların eksikliği	10	üç ayda bir
	K.10. Meslektaşlarından İK uzmanı hakkında şikayet yok		Şikayet yok	5	üç ayda bir
		TOPLAM BÖLÜM: %100'e kadar

Performans kriterleri için başka bir seçenek :

Taslak

emeğin kalitesini ve verimliliğini değerlendirmek için kriterler ve göstergeler

Bir eğitim kurumunun İK uzmanı

Kriterler, göstergeler	Ağırlık katsayısı	değerlendirmenin periyodikliği
Kriter 1. Niteliksel emek sonuçları
1.1. Personel belgelerinin uygun durumu	1,0	eylül, ocak
1.2. Zamanında elektronik ve diğer belge akışı	2,0	Eylül
1.3. Çalışma kitaplarının zamanında ve doğru kaydı, çalışma kitaplarının hareketini kaydetmek için kitaplar ve bunlara ek olarak, okul çalışanlarının kişisel dosyaları	2,0	eylül, ocak
1.4. Zamanında ve kaliteli raporlama	2,0	eylül, ocak
1.5. Personel için taslak siparişlerin zamanında hazırlanması	1,0	eylül, ocak
1.6. Okul çalışanları ile yapılan sözleşmelerin uygun durumu	2,0	eylül, ocak
1.7. Emeklilik sigortasına ilişkin belgelerin ve kurum çalışanları ve ailelerine emekli maaşı atanması için gerekli belgelerin zamanında hazırlanması ve sosyal güvenlik kurumuna ibraz edilmesi	1,0	eylül, ocak
1.8. Bir önceki döneme kıyasla, uzmanın çalışmalarının teftiş sonuçlarına ilişkin yorum sayısı: Yorum yok		Eylül
1.9 Eğitim sürecindeki katılımcılarla iletişimde yüksek düzeyde etik	1,0	eylül, ocak
1.10. Alfabe kitabının zamanında ve doğru bakımı, kişisel işlerin durumu üzerinde kontrol	2,0	eylül, ocak
Kriter 1'e göre mümkün olan maksimum puan sayısı	15,0
Kriter 2. Bir uzmanın çalışmalarının sonuçlarıyla eğitim sürecindeki katılımcıların memnuniyeti
2.1. Bir uzmanın çalışması hakkında şikayet yok	2,0	eylül, ocak
2.2. Düşük performans disiplini	-5,0	eylül, ocak
Kriter 2'ye göre mümkün olan maksimum puan sayısı	2,0
Tüm kriterler için mümkün olan maksimum puan sayısı	17,0

Başka seçenek: Performans göstergeleri

Bir kültür kurumunun İK uzmanı

	Gösterge adı	ölçü birimi	Değerlendirme ölçeği (puan olarak)	Hakikat. puanlar
1	2	3	4
1.	Resmi görevlerin yerine getirilmesinin eksiksizliği	Pek sayılmaz	0-10
2.	Personel (en az %85)	tamlık	0-10
3.	Nitelikli işçilerin toplam vasıflı işçi sayısı içindeki payı (en az 29,8)	%	0-20
4.	Resmi görevlerin zamanında yerine getirilmesi	Pek sayılmaz	0-20
5.	Eğitim	Pek sayılmaz	0-20
6.	Yenilikçi çalışma yöntemlerine hakim olmak ve uygulamak	Pek sayılmaz	0-20
		Toplam:	100

Normatif olarak onaylanan performans kriterlerinin bir çeşidi (10.28.2011 N 3574 tarihli Habarovsk şehri İdaresi Kararından "Nüfusu ile sosyal hizmet departmanına bağlı belediye bütçe kurumlarının işçilerinin ücretlendirilmesine ilişkin Yönetmelikte Değişiklikler Hakkında) Habarovsk şehrinin idaresi, şehir bölgesinin kendi gelirlerinden finanse edildi" Habarovsk şehri ", Habarovsk şehir yönetiminin 15.07.2009 N 2473 tarihli kararı ile onaylandı"

İnsan Kaynakları Uzmanı
1. Yapılan işin kalitesinin değerlendirilmesi
1.1.	Disiplin uygulamak:
.	- kurum müdürünün emirlerinin zamanında ve kaliteli bir şekilde yerine getirilmesi;	Aylık	5
	- raporların, bilgilerin zamanında ve kaliteli sunumu		5
1.2.	Yüksek kaliteli dokümantasyon, veritabanlarının kullanımı, saklama prosedürleri, iletim, bilgi işleme	Aylık	5
1.3.	Bir İK uzmanının çalışması hakkında personelden ve vatandaşlardan doğrulanmış şikayetlerin olmaması	Aylık	5
2. İşin yoğunluğunun ve sonucunun değerlendirilmesi
2.1.	Kaliteli işe alım çalışmaları yürütmek	üç ayda bir	5
2.2.	Personelle yeni çalışma biçimleri ve yöntemlerinin uygulanması	üç ayda bir	5
2.3.	Hizmet alanının birleştirilmesi veya genişletilmesi sırasına göre resmi görevlere dahil olmayan ve ücreti ödenmeyen işler yapmak	aylık	5

Kuruluşunuzun faaliyetlerinin özelliklerini dikkate alarak ,personel departmanının karşı karşıya olduğu amaç ve hedefler ,Performans göstergelerini tanımlamak için yukarıdaki ve aşağıdaki örnekleri kullanarak kendi performans kriterlerinizi geliştirebilirsiniz.

Sistem materyallerinde daha fazla ayrıntı (VIP versiyonu, VIP versiyonuna erişimin olmaması durumunda bağlantı çalışmayacaktır):

Yanıt vermek:Temel performans göstergeleri (KPI) ile personel nasıl motive edilir.

Genel konseptler

Anahtar Performans Göstergeleri (KPI), bir kuruluşun stratejik ve operasyonel hedeflere ulaşıp ulaşmadığını belirlemesine yardımcı olan bir değerlendirme sistemidir.

Anahtar performans göstergeleri (KPI'ler), hem tüm organizasyonun, hem de bireysel bölümlerinin ve belirli çalışanların performansını değerlendirmek için kullanılır. KPI sistemi sayesinde çalışanlar tarafından kendilerine verilen görevlerin etkinliğini kontrol eder ve değerlendirirler.

Böylece, performans göstergelerine dayalı bir ücretlendirme sistemi geliştiren kuruluş, çalışanlar için maddi teşvikler için güçlü bir araç alır; bu, çalışanın faaliyetleri için açıkça hedefler belirlemesini ve çalışmalarının sonuçlarını ücretlerle ilişkilendirmesini mümkün kılar.

KPI türleri

Aşağıdaki temel gösterge türleri ayırt edilir:

Sonuç KPI (bir çalışan, departman tarafından ne kadar ve hangi sonucun üretildiği);
Maliyet KPI'ları (bitmiş ürünler, hizmetler elde etmek için ne kadar kaynak harcandığı);

Performans KPI'ları (iş süreçlerinin performans göstergeleri (sürecin uygulanması için gerekli algoritmaya uygunluğunu değerlendirmeye izin verir));
Performans KPI'ları (elde edilen sonuç ile onu elde etmek için harcanan zaman arasındaki ilişkiyi karakterize eden türetilmiş göstergeler);
KPI verimliliği (sonucun kaynak maliyetine oranını karakterize eden türetilmiş göstergeler).

Her kuruluş, bir kuruluşun, departmanın ve belirli çalışanların performansını değerlendirirken hangi tür KPI'nın kullanılacağını bağımsız olarak seçer.

KPI örnekleri ve bunların hesaplama sistemi tabloda sunulmaktadır.

KPI geliştirme kuralları

KPI sisteminin etkili olabilmesi için aşağıdaki gibi kilit performans göstergelerinin geliştirilmesi gerekmektedir:

nicel olarak kolayca ölçülebilir;
kurumsal stratejik hedeflere, temel iş süreçlerine ve organizasyon geliştirme projelerine bağlı;
çalışanların anlaması kolay bir hesaplama formülüne sahip olmak;

çalışanın sorumluluk alanını dikkate alır (çalışanın çalışma planının uygulanmasını kontrol etmesinin çalışmaları aracılığıyla olduğunu garanti ederler, dış etkenler müdahale etmez ve göstergelerin performansının elde edilmesine yardımcı olmaz);
çalışan için ulaşılabilir olan bu tür değerlendirme kriterleri ve normları temelinde hesaplanır (hedefe ulaşmak, önemli çabaların uygulanmasıyla ilişkilendirilmelidir, ancak aynı zamanda başarı olasılığı en az% 70-80 olmalıdır). );
çalışanın tüm işlevsel sorumluluklarını dikkate almak;
bir çalışanın tüm çalışma süresi boyunca etkileyebileceği bu tür değerlendirme kriterleri ve normları temelinde hesaplanır (bir çalışan, çalışmasının sonucunu istediği zaman iyileştirebilir);
çalışanın dikkatini ve çabasını birçok konuya dağıtmak yerine, birkaç yüksek öncelikli görevin gerçekleştirilmesine odaklamak;
birbirleriyle dengeli (bir gösterge diğerinin yerine getirilmesine yardımcı olur ve anlamıyla çelişmez);
anlam taşır ve çalışanın ve bir bütün olarak organizasyonun faaliyetlerini analiz etmenin temelidir.

Bir KPI sistemi geliştirirken, bir göstergeyi ölçmenin maliyetinin bu göstergeyi kullanmanın etkisini aşmaması ve ayrıca her çalışan (departman) için performans göstergeleri setinin gerekli minimum sayıyı içermesi gerektiğini dikkate almak da önemlidir. iş sürecinin tam yönetimini sağlamak için bunlardan bazıları (bir pozisyon için iki ila dört performans göstergesi).

KPI sistem geliştirme

Bir temel performans göstergeleri sistemi geliştirmek için tavsiye edilir:

KPI'lara dayalı bir ücretlendirme sisteminin geliştirilmesi ve uygulanmasının amaçlarını belirlemek;
organizasyonun amaç ve stratejilerini belirlemek;

organizasyonun genel temel performans göstergelerini belirlemek, bunları iş süreçlerinin temel performans göstergelerine ve ardından departmanların temel performans göstergelerine ayırmak;
performans göstergeleri sistemi tarafından kapsanacak organizasyon yapısındaki pozisyonların listesini ve bu pozisyonların temel işlevlerini (sorumluluk alanlarındaki iş süreçleri) belirlemek;
departmanların temel performans göstergelerine dayalı olarak, pozisyonlar için kişisel göstergeler geliştirin, böylece organizasyonun genel temel performans göstergelerini bireysel bir çalışanın temel performans göstergeleriyle ilişkilendirin;
temel performans göstergelerini hesaplama prosedürünü belirlemek;
Kuruluşun düzenleyici belgelerindeki (Ücret Yönetmeliği, İkramiye Yönetmeliği vb.) temel performans göstergelerine dayalı olarak bordro sisteminin kural ve normlarını belirlemek, bunları kuruluş başkanı ile kabul etmek ve onaylamak;
çalışanlara, performans göstergelerine göre çalışmalarını değerlendirmek için kuralları ve normları açıklamak, çalışanları belirli iş sonuçları elde etmeye motive etmek (KPI'ları karşılamak).

"Alfa" organizasyonunun satış müdürünün maaşını temel performans göstergelerine göre hesaplama örneği

KPI'ların yerine getirilmesini dikkate alarak bir satış yöneticisi için bir maaş sistemi oluşturmak için aşağıdaki metodolojik prosedür gerçekleştirildi:

Kuruluşun ana hedefi belirlendi - 01.01.2012'den 31.12.2012'ye kadar olan dönemde satış planının uygulanmasını yüzde 20 artırmak.

Bu hedefin satış departmanının ana hedefi olduğu belirlendi.

Satış yöneticisinin maaşının, mevcut görevlerin uygulanmasında kendisi için belirlenen hedeflere ulaşılmasını dikkate alması gerektiği belirlendi.

Satış müdürünün hedefleri, bir amir tarafından belirlendiği ve satış planı ve iş planında sabitlendiği için aşağıdaki KPI'lar geliştirilmiştir.

KPI1, satış planının yerine getirilmesinin yüzdesidir;

KPI2, iş planının tamamlanma yüzdesidir.

Seçilen KPI'ların her birinin iş sonucunu eşit derecede etkilediğini ve maaşın değişken kısmını eşit olarak etkileyeceğini bulduk, yani her bir KPI'nın ağırlığının (öneminin) 0,5 olduğunu onayladık.

KPI'nin farklı değerleri için ücretlerin değişken kısmının boyutunu etkileyen her KPI için katsayıların değerlerini ve değerinin anlamını belirledik. Veriler tabloya girildi.

Gösterge karşılama yüzdesi	katsayı	katsayının anlamı
Planın yüzde 50'den az yerine getirilmesi	0	Kabul edilemez
Plan gerçekleştirme yüzde 51-89	0,5	Düşük seviye
Planın yüzde 90-100 oranında uygulanması	1	Hedef değerin gerçekleştirilmesi (planın yürütülmesi)
Planın yüzde 100'den fazla yerine getirilmesi	1,2	Liderlik
Planın yüzde 120'den fazla yerine getirilmesi	1,3	Agresif Liderlik veya Planlama Doğruluğu Yönetimi

Bir hesaplama formülü geliştirdi:

Satış müdürünün maaşının kalıcı kısmının büyüklüğü onaylandı - 15.000 ruble.

Değişken kısmın planlanan değerinin boyutunu seçtik - 15.000 ruble.

Böylece maaşın değişken ve sabit kısmının oranı yüzde 50 ila 50 olarak belirlendi.

Ücretlerin değişken kısmını hesaplamak için formül belirledi:

KPI'lerin tüm olası değerleri için ücretlerin boyutu için tüm olası seçenekleri kontrol ettik.

Seçenek 1.

Satış planının yerine getirilmesi - yüzde 90-100 (KPI1 katsayısının değeri = 1). İş planının uygulanması - yüzde 90-100 (KPI2 değeri = 1). Değişken kısım (VF) yüzde 50'dir ve 15.000 rubleye eşittir.

Levrek = 15.000 ruble. × (1 × %50 + 1 × %50) = 15.000 ruble.

Aylık maaş = 15.000 (sabit kısım) + 15.000 (değişken kısım) = 30.000 ruble.

Sonuç: çalışan, bordro standardı tarafından belirlenen planlı bir maaş alır.

Seçenek 2.

Satış planının yerine getirilmesi - yüzde 100'den fazla (KPI1 katsayısının değeri = 1.5).

İş planının uygulanması - yüzde 100'den fazla (KPI2 = 1.5).

Levrek = 15.000 ruble. × (1,5 × %50 + 1,5 × %50) = 22,500 ruble.

Aylık maaş = 15.000 (sabit kısım) + 22.500 (değişken kısım) = 37.500 ruble.

Sonuç: çalışan 7.500 ruble alıyor. planlanan maaştan daha fazla, ancak göstergelerin her biri için planın yerine getirilmesi yüzde 100'den fazla.

Seçenek 3.

Satış planının yerine getirilmesi - yüzde 51-89 (KPI1 oranının değeri = 0,5). İş planının uygulanması - yüzde 51-89 (KPI2 = 0,5).

Levrek = 15.000 ruble. × (0,5 × %50 + 0,5 × %50) = 7500 ruble.

Aylık maaş = 15.000 (sabit kısım) + 7.500 (değişken kısım) = 22.500 ruble.

Sonuç: çalışan 7.500 ruble alıyor. planlanan maaştan daha az.

Seçenek 4.

Satış planının yerine getirilmesi - yüzde 50'den az (KPI1 katsayısının değeri = 0). İş planının uygulanması - yüzde 50'den az (KPI2 = 0).

Levrek = 15.000 ruble. × (0 × %50 + 0 × %50) = 0 ruble.

Aylık maaş = 15.000 (sabit kısım) + 0 (değişken kısım) = 15.000 ruble.

Sonuç: çalışan 15.000 ruble alıyor. daha az, çünkü yüzde 50'den az olan her gösterge için planın yerine getirilmesi nedeniyle değişken kısım 0'a eşit.

Satış müdürünün maaşını hesaplamak için tüm seçenekleri kontrol ettikten sonra, maaş planı Alpha organizasyonunun CEO'su tarafından kabul edildi ve onaylandı. Çalışana maaşın değişken kısmını hesaplama kuralları açıklandı ve çalışanı belirli bir sonuca - satış planının ve iş planının uygulanmasına - ulaşmasını teşvik etmek için bir konuşma yapıldı.

Bir KPI sisteminin artıları ve eksileri

KPI sisteminin artıları aşağıdaki gerçekleri içerir:

çalışanın ücretinin değişken kısmının büyüklüğü doğrudan kişisel KPI'larının yerine getirilmesine bağlıdır;

her birine belirli bir çalışma alanı için sorumluluk verilir;
çalışan, kuruluşun genel hedefine ulaşılmasına katkısını görür.

KPI sisteminin dezavantajları aşağıdaki gerçekleri içerir:

değişken kısmın toplam miktarındaki çok fazla KPI (beşten fazla) nedeniyle, her birinin payı küçüktür;

göstergelerden birinin çok fazla ağırlığı, işte bozulmalara yol açar;
gerçekten ulaşılamaz KPI'lar çalışanların motivasyonunu düşürür.

Inna Varfolomeeva,

Sistem Danışmanlığı Merkezi Genel Müdürü "Yönetim Formülü", yönetim danışmanı, iş eğitmeni ve koç, Ph.D.

2. Cevap:İK personeli nasıl motive edilir

İK personeli için performans göstergeleri geliştirirken, çalışanın iş sorumluluklarını öncelikli olarak dikkate alın. personel hizmeti hedefleri, kuruluşun özellikleri ve stratejik hedefleri.

Etkili bir KPI sistemi geliştirmek için şunları yapmanız gerektiğini lütfen unutmayın:

organizasyonda personel yönetiminin her yönünü düzenlemek, tüm sorumluluk alanlarını kaydetmek, yetkileri açıkça dağıtmak;
en az bir yıl boyunca çalışmalarının analizine dayanarak, KPI'ların geliştirildiği uzmanların çalışmalarının çeşitli göstergelerindeki kalıpları belirlemek;
işi değerlendirmek için basit, net kriterler ve kurallar getirin (hem değerlendirilen çalışanların kendileri hem de değerlendiriciler için).

Her İK uzmanı için, çalışanın belirli bir faaliyet alanındaki çalışmalarının kalitesini değerlendirecek üç ila beş performans göstergesi geliştirin.

Aynı zamanda, bir İK uzmanı, örneğin işe alma gibi dar bir odakla meşgulse, temel göstergelerinin yalnızca kuruluştaki personel işe alma ve işe alma sonuçlarını dikkate alması gerektiğini unutmayın. Bir hizmet uzmanı, örneğin işe alım, eğitim, personelin uyarlanması gibi çeşitli alanlarda paralel olarak çalışıyorsa, ana göstergeleri her bir çalışma alanını değerlendirmelidir.

İK çalışanları için temel performans göstergeleri geliştirirken, bir uzmanın çalışmasının tüm özelliklerini dikkate alacak kendi göstergelerinizi geliştirin veya diğer kuruluşların benzer uzmanlık alanlarına sahip çalışanları için geliştirilmiş standart göstergeleri kullanın. İkinci durumda, tipik göstergeleri incelemek ve yardımlarıyla kuruluş uzmanlarının çalışmalarının eksiksiz ve kaliteli bir şekilde değerlendirilme olasılığının derin bir analizini yapmak gerekir.

KPI'ların listesi:

işveren bkz. tablo;
adaptasyon uzmanı, bkz. tablo;
personel eğitim uzmanı için bkz. tablo;
değerlendirici, bkz. tablo;
yetenek havuzu uzmanı bkz. tablo;
motivasyon uzmanı bkz. tablo;
bir kurum kültürü uzmanı için bkz. tablo.

Bir motivasyon uzmanının temel performans göstergeleri

	Açıklama	belirleme yöntemi
Yüksek potansiyel çalışan devri (T hipo)	Organizasyonda uygulanan genel motivasyon programlarını ve yüksek potansiyele sahip çalışanlar için geliştirilen bireysel programları ve ayrıca bir uzmanın onları gelişmeye motive etme yeteneğini değerlendirir.	Hesaplama formülü: T hipo = KU: SSH × %100 KU - kuruluştan ayrılan başarılı çalışan sayısı; HIPO - işten çıkarmaları hesaba kattığımız aynı dönemde kuruluştaki toplam HIPO uzmanlarının sayısı
Motivasyon uzmanının performans göstergesi (KPI motivasyonu)	Yüksek potansiyele sahip çalışanları elde tutma planının uygulama kalitesini gösterir, bu alandaki bir motivasyon uzmanının katkısını değerlendirmenize olanak tanır	Hesaplama formülü: KPI motive edici = %P: %F %P - raporlama dönemi için yüksek potansiyele sahip personel cirosunun planlanan yüzdesi; Ф% - raporlama dönemi için yüksek potansiyele sahip çalışanların cirosunun gerçek yüzdesi
Etkin ve etkin olmayan çalışanların gelirleri arasındaki fark *	Motivasyon uzmanının sorumlu olduğu organizasyondaki bonus sisteminin kalitesini gösterir.	KPI belirlemek için planı yerine getiren çalışanın planı yerine getirmeyen çalışandan daha fazla gelir elde edip etmediği, gelir farkının etkin çalışanları motive edip etmediği belirlenir.
Kuruluş çalışanlarının sonuca odaklanması *	Motivasyon sisteminin çalışanları organizasyonun hedeflerine ulaşmak için ne kadar teşvik ettiğini, sorumlu çalışanın sonuçlarını belirlemek için yetkin motivasyon programları geliştirip uygulayamayacağını gösterir.	KPI'ları tanımlamak için: bireysel planlarını yerine getiren çalışanların yüzdesini bulun; kuruluşun amaçlarına ulaşıp ulaşmadığını değerlendirmek; personelin sadakatini ve memnuniyetini kontrol etme kalitesini değerlendirmek; Kuruluşun hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunup bulunmadıklarını, çalışanların bireysel motivasyon kartlarının kalitesini değerlendirmek
Motivasyon bütçesi karşılama oranı (BM)	Pahalı motivasyon araçlarının kullanımının geçerliliğini değerlendirir ve personel motivasyonu için bütçenin uygulanmasını gösterir. Motive edicinin kuruluşun parasını biriktirmeye çalışıp çalışmadığını gösterir (mümkünse)	Hesaplama formülü: BM = ∑ФЗ: ∑ЗЗ × %100 ∑FZ - raporlama dönemi için personel motivasyonunun fiili maliyetlerinin toplamı; ∑ЗЗ - raporlama dönemi için planlanan personel motivasyonu maliyetlerinin toplamı
Motivasyon uzmanının çalışma planının uygulanması	Bir motivasyon uzmanının motivasyonel etkinlikleri organize etme ve yürütme konusundaki çalışmalarının kalitesini değerlendirir, motivasyon eylem planının tamamlanıp tamamlanmadığını gösterir.	KPI'ları belirlemek için, motivasyon eylem planının yerine getirilip getirilmediğini, olayların zamanlamasının ve uygulama kalitesi gereksinimlerinin karşılanıp karşılanmadığını kontrol ederler.

Bir İşverenin Temel Performans Göstergeleri

Temel performans göstergesi (KPI) adı	Açıklama	belirleme yöntemi
Açık pozisyonların kapatıldığı süre (rv olarak)	Bir İK uzmanının bir uzmanı aramak için ne kadar zaman harcadığını gösterir. Bu KPI hesaplanırken, boşluğun karmaşıklığı (pozisyona göre, faaliyet alanının benzersizliği vb.)	Hesaplama formülü: pv'de = K d: K zv K d - raporlama dönemi için mevcut tüm boş pozisyonları doldurmak için çalışılan gün sayısı; K zv - raporlama dönemi için toplam kapalı pozisyon sayısı
İşe alım kalitesi	Aşağıdaki alanlarda bir işe alım uzmanının çalışmalarını değerlendirir: özgeçmiş analizi; mülakatların hazırlanması ve yürütülmesi; adayların değerlendirilmesi	KPI'ları belirlemek için, seçilen çalışanların yetkinlik seviyesinin bir analizi yapılır, bir boşluğu doldurmanın karmaşıklığı (pozisyona göre, benzersizliğe, arama yöntemine ve kaynağına göre) dikkate alınır,
Kapanan açık kontenjan sayısı (P zv)	Bir işe alım görevlisinin işgücü verimliliğinin bir değerlendirmesini sağlar, iş yükünü, işe alma verimliliğini değerlendirmeye yardımcı olur, açık pozisyonları kapatma planının karşılanıp karşılanmadığını kontrol eder	Hesaplama formülü: P zv = K zv: V p × %100 K zv - raporlama dönemi için kapatılan açık pozisyon sayısı; В р - işteki toplam boş pozisyon sayısı (raporlama döneminde işe girilen)
İK bütçesine uyum	Personel seçimi için bütçeye bağlılık yüzdesini gösterir, gereksiz harcamaların olup olmadığını veya bütçede daha önce hesaba katılmamış olup olmadığını, işe alım görevlisinin kuruluş için para biriktirmeye yardımcı olup olmadığını bulmaya yardımcı olur.	Hesaplama formülü: VP = ∑ ФЗ: ∑ ЗЗ × %100 ∑ ФЗ - raporlama dönemi için personel alımının fiili maliyetlerinin toplamı; ∑ ЗЗ - raporlama dönemi için personel alımı için planlanan maliyetlerin toplamı
Çalışan işe alım (SP) maliyeti	Raporlama dönemi için çalışan bulmanın toplam maliyetini belirler, planla karşılaştırmanıza ve bu tür maliyetlerin fizibilitesini değerlendirmenize olanak tanır	Hesaplama formülü: SP = ∑ Z s: K pr SP - bir çalışanı işe almanın maliyeti; ∑ З с - raporlama dönemi için işe alınan tüm çalışanlar için toplam maliyet tutarı; K pr - raporlama dönemi için işe alınan çalışan sayısı
Deneme süresindeki personel devir hızı (Ptp)	Geçen çalışan sayısı ile belirlenen personel alımının kalitesini gösterir.

Gerçek personel değişiklikleri

GIT'den müfettişler zaten yeni düzenlemelere göre çalışıyorlar. "Personel işi" dergisinde, 22 Ekim'den bu yana işverenlerin ve personel memurlarının ne tür hakları olduğunu ve hangi hatalar için artık sizi cezalandıramayacaklarını öğrenin.
İş Kanunu'nda tek bir iş tanımından söz edilmemektedir. Ancak personel memurları için bu isteğe bağlı belge basitçe gereklidir. "Personel işi" dergisinde, profesyonel standardın gerekliliklerini dikkate alarak personel memurunun güncel iş tanımını bulacaksınız.
PVTP'nizi alaka düzeyi için kontrol edin. 2019 değişiklikleri nedeniyle belgenizin hükümleri hukuka aykırı olabilir. GIT modası geçmiş ifadeler bulursa, sorun olmaz. PVTR'den hangi kurallar kaldırılacak ve ne eklenecek - "Personel işi" dergisinde okuyun.
"Personel İşletmesi" dergisinde 2020 için güvenli bir tatil planının nasıl oluşturulacağına dair güncel bir plan bulacaksınız. Makale, artık dikkate alınması gereken yasa ve uygulamadaki tüm yenilikleri içermektedir. Sizin için - beş şirketten dördünün bir program hazırlarken karşılaştığı durumlara hazır çözümler.
Hazır olun, Çalışma Bakanlığı yine İş Kanunu'nu değiştiriyor. Toplamda altı değişiklik var. Değişikliklerin işinizi nasıl etkileyeceğini ve değişikliklerin sürpriz olmaması için şimdi ne yapacağınızı öğrenin, makaleden öğrenin.

Bugün, temel performans göstergeleri, tüm şirketin ve özellikle İK departmanının performansını değerlendirmek için güçlü bir araçtır. İK departmanları için genel KPI sistemini nasıl tanımlayacağımızı ve benimsenen personel yönetimi stratejisine bağlı olarak uygulanması için olası seçenekleri nasıl belirleyeceğimizi düşünelim.

Değerlendirme kriterleri

Araştırmaya göre, yerli şirketlerin İK departmanları için en yaygın KPI'lar: personel bütçesinin yerine getirilmesi (şirketlerin %84,5'i tarafından kullanılıyor), ciro (%83,3), nicel ve nitel personel alımı, İK iş akışı gereksinimlerine uygunluk (%86,9). Personel yönetimi işlevinin çeşitli yönlerini tanımlayan bir dizi başka gösterge ayırt edilebilir. Her biri kendi yolunda “iyi” ve “gerekli” olacak ve belki de bir gösterge belirlemenin zor olduğu böyle bir İK işlevi olacaktır. Bu durumda, belirli bir şirket için bir temel performans göstergeleri sisteminin oluşturulmasına, insan kaynakları yönetimi için belirli bir stratejinin geliştirilmesi yardımcı olacaktır. Personel yönetimi için belirli eylemler ile nesnel performans göstergeleri arasında bir bağlantı kuran İK departmanı için genel bir KPI sistemi destekleyici bir malzeme olacaktır.

İK-KPI sistemi

Bütünsel bir İK metrik sistemi oluşturmanın başlangıç noktası, iki tür göstergeyi ayırmaktır:

1. İnsan kaynaklarının kullanımının etkinliğini karakterize etmek... Bunlar, şirket sahiplerine bir tür raporlamadır ve en basit haliyle, personel maliyetleri ve verimlilik düzeyi oranı (örneğin, gelir yüzdesi"). Böylece bu göstergeler, sahiplerin "Personele yatırım yaparak ne elde ederiz?" sorusuna cevap veriyor.

Genel İK maliyetlerini kontrol etmek ve optimize etmek için daha detaylı izleme yapılması gerekmektedir. Bu amaçlar için, “bir boşluğu doldurma maliyeti”, “bir saatlik eğitimin ortalama maliyeti”, “bir çalışanın eğitim maliyeti”, “personel maliyetlerinin yüzdesi olarak bordro maliyetleri” vb. göstergeler kullanılmaktadır.

2. İK hizmetinin etkinliğini karakterize etme... İK araçlarının (yani operasyonel faaliyetlerin) kullanımının etkinliğini karakterize ettikleri için daha kapsamlıdırlar. Bu tür göstergelere ilişkin bilgiler, CEO'ların yanı sıra İK hizmetleri başkanları veya İK işlevinden sorumlu üst düzey yöneticiler için en ilginç olanıdır.

Bu tür göstergeler, şirketin İK hizmetinin üç temel görevi açısından ifade edilebilir: seçim ve promosyon, eğitim ve gelişim, motivasyon... Bunu yapmak için, her işlev için alt görevleri yalıtmak gerekir.

Seçim ve promosyon

Bu özellik çeşitli şekillerde değerlendirilmektedir.

1. Potansiyel adaylar için şirketin çekiciliği... Bir organizasyonun çalışanların seçimi ve terfisiyle başarılı bir şekilde başa çıkabilmesi için potansiyel adaylar için uygun çekiciliğe sahip olması gerekir. İlk bakışta, bir şirketin çekiciliğini değerlendirmenin en uygun yolu, dış kaynakları çekmektir (sosyolojik bir anket, bağımsız derecelendirmelere katılım vb.). Ayrıca mevcut bilgilere dayanarak çekiciliği kurum içinde de değerlendirebilirsiniz. Bunun için oldukça nesnel göstergeler var:

adayların faaliyeti(örneğin, "bir yer için rekabet", "bir pozisyon için başvuru sayısı" vb.). Bu gösterge, harici sağlayıcıların hizmetlerine başvurmadan kendi başınıza ölçmek kolaydır;
çalışanlardan gelen bilgiler... Memnuniyet anketleri, çekicilik (maaş seviyesi, sosyal güvenlik, çalışma koşulları vb.) ile ilgili konular da dahil olmak üzere şirketi kendi personelinizin gözünden görmenizi sağlar;
teklifin rekabet gücü... Konu hem piyasa düzeyine göre ücret düzeyi hem de sosyal yardımların karşılaştırılabilirliği ile ilgilidir. Örneğin, bunu KPI "75. yüzdelik dilimde maaş" şeklinde formüle edebilirsiniz (bundan daha az - personel pazarındaki tekliflerin% 75'i).

2. adayların seçimi... Bu sorunu çözmek için yeterli sayıda işe alım uzmanı gereklidir (KPI dilinde - “işe alım görevlisi başına boş pozisyon sayısı”).

Bu çalışma alanının etkinliğindeki bir sonraki faktör "net seçim kriterlerinin varlığı" dır. Gereksinimlerin geçerli olduğu öğelerin sayısı ve ne sıklıkta uygulanacağı dikkate alınmalıdır. Böylece bu gösterge "olur" / "hayır" ve nicel olarak değerlendirilebilir. Seçim sadece harici adaylar arasında değil, aynı zamanda çalışanlar arasında da yapıldığından, gereksinimlerin kalitesi (netlikleri, erişilebilirlikleri) işgücünün üyeleriyle görüşülerek değerlendirilebilir.

Ayrıca etkin seçim için adayları, geliştirilen kriterlere göre değerlendirmeye imkan veren yöntemlerin yanı sıra bu yöntemleri kullanma yüzdelerinin (yani “işletmenin sonuçlarına göre dışarıdan işe alınan çalışanların yüzdesi”) olması önemlidir. değerlendirme"). Bu tür bir çifte kontrol, örneğin şirketteki belirli pozisyonlar için özel olarak tasarlanmış testlerin sağlandığı, ancak uygulanmadığı (kullanım yüzdesi tahmin edilmektedir) durumları belirlemek için gereklidir.

Seçimin kalitesi, “çalışmanın ilk üç ayında personel değişimi” göstergesi ile de değerlendirilebilir. Adayın şirketteki işiyle ilgili beklentilerinin seçim sürecinde ne kadar doğru oluştuğunu yargılamak için kullanılabilir. Hem seçimin kalitesini hem de adaptasyon kalitesini yansıtan “ilk çalışma yılında ciro” göstergesi de sıklıkla kullanılır.

3. Verimli yetenek havuzu (KR)... Etkili işe alım yönetimi için en popüler araçlardan biridir. CD'nin hazırlanma kalitesi ve işleyişinin etkinliği bir dizi gösterge ile tanımlanabilir:

yaygınlık("Yedek bulunan pozisyonların yüzdesi"; "RC'deki çalışanların yüzdesi");
yedeklerin seçim kalitesi(“Değerlendirme sonuçlarına göre yedekte kayıtlı çalışanların yüzdesi”);
rezerv hazırlama kalitesi(“Bireysel gelişim planı olan yedeklerin yüzdesi”; “yedek kişi başına ortalama eğitim saati sayısı ile yedek olmayan bir kişinin eğitim saati sayısı”);
CD performansı("Yedekçiler tarafından kapatılan açık pozisyonların yüzdesi").

Nihai olarak, rezervin etkinliği, boş kadroların rezerv pahasına doldurulup doldurulmadığına göre belirlenir. Rus uygulamasında, ne yazık ki, bir şirketin "yaygınlığı", en iyi ihtimalle "yedeklerin seçim ve eğitiminin kalitesini" değerlendirmeyi bıraktığı durumlar vardır. Rezervin varlığının nedeni tam olarak alaka düzeyine sahipken.

4. Açık pozisyonları doldurmanın kalitesi ve hızı... Temel olarak, seçimin etkinliği ile ilgilidir.

Bir boşluğu doldurma kalitesinin müşteri - seçim için başvuran yönetici - tarafından değerlendirilmesi mantıklıdır. Başka bir yol daha var - fiili değerlendirme. Burada “işveren inisiyatifiyle işten çıkarılanların yüzdesi” (uyumsuzluk nedeniyle), “deneme süresi sonunda çalışanların etkinliğinin ortalama değerlendirmesi” gibi göstergeler kullanılmaktadır.

Oran metrikleri arasında "bir işin kapatılma oranı", "bir işe alım görevlisi tarafından doldurulan iş sayısı" ve "kapatılan işlerin yüzdesi" yer alır. Sadece arama ve seçim yöntemlerinin etkinliği hakkında değil, aynı zamanda iş planlarını yerine getirmek için boş pozisyonları doldurmak için ne kadar zaman ayrılması gerektiği hakkında konuştukları için İK departmanının çalışmaları için son derece önemlidirler.

Eğitim ve gelişim

Bu İK işlevi, bir şirketin, şirketin iş hedeflerine ulaşmak için belirli bir nitelik ve yeterlilik düzeyine sahip personele ihtiyacı olduğunda ortaya çıkar. Elbette bazı durumlarda bu ihtiyaç seçimle tamamen karşılanabilir. Bu durumda, hazır personel alımına odaklanan bir İK stratejisinden bahsetmek gelenekseldir. Eğitim alanındaki KPI'ların daha eksiksiz bir açıklaması için, çalışan eğitimine büyük önem verildiğinde “içeriden büyüme” stratejisine odaklanılmalıdır. Bu alandaki KPI'lar en mantıklı şekilde üç alt görev aracılığıyla tanımlanır.

1. Planlama... Yetkin bir şekilde oluşturulmuş herhangi bir eğitim sistemi onunla başlar. Planlama, “eğitim ihtiyaçları değerlendirmesi” temelinde gerçekleştirilir. Eğitim ihtiyaçları hakkında bilgi toplamak için bazı şirketler, çalışanlara ve yöneticilerine yönelik bir anket kullanır. Bu yöntem mesleki eğitim açısından oldukça işlevseldir. Bir çalışanın kişisel yeterliliğini geliştiren programlar planlamak için, örneğin bir değerlendirme merkezi gibi daha objektif değerlendirme yöntemlerine ihtiyaç vardır.

Eğitim ve geliştirmenin etkinliğini değerlendirmek için ilk gösterge "düzenli olarak yetkinlik değerlendirmelerinden geçen çalışanların yüzdesidir". Ancak değerlendirme tek başına yeterli değildir, eylemde somutlaştırılması gerekir. İlgili gösterge, “değerlendirme sonuçlarına göre planlanan eğitim programlarının yüzdesidir”.

2. Yeterli eğitimin sağlanması... Kapsam göstergeleri ile kontrol mümkündür:

eğitim kapsamı (“yıl içinde eğitilen çalışanların yüzdesi”);
gerçek eğitim miktarı (“çalışan başına eğitim saati sayısı”).

Tüm eğitimlerin gelişmeyeceği açıktır. Ayrıca, devletin belirlediği normlar ve standartlar tarafından düzenlenen zorunlu eğitim de vardır. Bir şirketin kullandığı eğitimin çoğu zorunluysa, kuruluşun yalnızca resmi gereksinimleri karşıladığı ve gelişmediği açıktır. Bu eğilimleri takip etmek için “zorunlu eğitim yüzdesi” göstergesini kullanacağız.

Süreci ayarlamak için ayrıca kimin hangi bölümlerde okuduğunu da değerlendirmek gerekir.

3. Gerekli eğitim kalitesinin sağlanması... Kural olarak, kurslardan hemen sonra kursiyerlerin sorgulanmasıyla kalite değerlendirilir (bilgi ve memnuniyet değerlendirmesi ortaya çıkar) ve bir süre sonra liderlerine yönelik bir anket yapılır.

Motivasyon

Çalışanları çekmedeki motivasyon sistemi, şirketin işveren olarak çekiciliği ile doğrudan ilgilidir. Ancak en önemli görevleri, şirketteki kilit kişileri elde etmek ve elde tutmak için uzmanları teşvik etmektir.

1. Çalışanları yeni başarılar için teşvik etmek... Burada birçok kişi değişken ödülü bir araç olarak kullanıyor. Etkisi, değişken ücretin toplam içindeki payının basit bir oranıyla değerlendirilebilir.

Teşvik sisteminin verimliliği için ilk koşul, değişken bir kısmın ödenebileceği temel alınarak başarıların değerlendirilmesidir (gösterge “performanslarının düzenli olarak değerlendirildiği çalışanların yüzdesidir”). İkinci koşul, bu değerlendirmeye dayanarak yeterli kararların alınması gerektiğidir. Uygulamada bu, çalışanın hedeflere ulaşması durumunda, ücretinin "Başarı DEĞİL" seviyesinden önemli ölçüde farklı olması gerektiği anlamına gelir. "Yüksek ve düşük performanslı çalışanların geliri arasındaki fark" göstergesi bunu değerlendirmeye yardımcı olur.

2. Kilit çalışanların tutulması... Rus şirketleri arasında en yaygın göstergelerden biri personel devir hızıdır. Genel anlamda, farklı İK fonksiyonlarının etkinliğini yansıtır. Çalışan memnuniyeti yönetiminin etkinliğini ölçmek için bu metriği kullanmak için rafine edilmesi gerekir. Yani: "Örgütten kendi isteğiyle ayrılan çalışanların yüzdesi" olarak formüle edilmiştir (maddedeki resmi işten çıkarma değil, asıl ayrılma nedeni anlamına gelir). Bu gösterge, bir yandan insanların işlerinden memnuniyetini ve diğer yandan şirketin onları elde tutma yeteneğini yansıtır. Ancak tüm çalışanları elde tutmaya çalışan firma, istenen sonucu elde etmeden kaynakları israf etme riskini taşır. Bu nedenle, temel çalışan kategorilerini vurgulamak ve bu kategoriler için göstergeleri izlemek gerekir (örneğin, “HiPo - yüksek potansiyeli olan insanlar arasındaki ciro”).

Devir hızı, duruma geriye dönük bir bakış sağlar. Ancak etkili yönetim, özellikle kilit çalışanların ayrılma olasılığı söz konusu olduğunda, tahmin etmek ve önleyici eylemde bulunmak için kullanılabilecek bilgileri gerektirir. Bu tür bilgileri rakamlarla elde etmek, çalışanların memnuniyetlerini araştırarak mümkündür. Böylece, KPI "çalışan memnuniyet düzeyi" (belirli konular dahil) belirlenecektir.

İK stratejisinden KPI'lara

Belirli bir şirkette bir İK hizmeti için bir KPI planı oluşturmanın temeli, şirketin İK stratejisidir. Bir İK stratejisinin formülasyonu zahmetli bir süreçtir: sadece şirketin iş stratejisini değil, aynı zamanda şirketin işveren olarak imajını, birinci kişinin tutumlarını ve üst düzey yöneticiler ekibini de hesaba katmak gerekir. ve tabii ki, işgücü piyasasının özellikleri. Ancak buna değer. İK stratejisi sayesinde, bir yandan verimliliği ölçmek için yeterli olacak, diğer yandan aşırı maliyet gerektirmeyecek sınırlı bir KPI seti oluşturmak mümkün hale geliyor.

Pratikte nasıl görünüyor? Örnek olarak Kaplan ve Norton modelini alın.

Robert S. Kaplan, David P. Norton- dengeli kurumsal performans göstergeleri sisteminin (BSP) yaratıcıları. Olağan değerlendirme sisteminin çerçevesini aşan BSC, çeşitli endüstrilerde faaliyet gösteren herhangi bir karmaşıklıktaki şirketlerin stratejik yönetimine yeni bir yaklaşım sağladı. Yazarlar, stratejik hedefler arasındaki nedensel ilişkilere dayanan, planlanmış sonuçları elde etmek için parametrelerini ve faktörlerini yansıtan bir sistem önerdiler. Hedefleri ve amaçları finansal ve finansal olmayan göstergelere yansıtılan finansal, müşteri, iç iş süreçleri, personel eğitimi ve gelişimi olmak üzere dört bileşenden oluşur.

Kaplan ve Norton'a göre bu göstergeleri kullanarak, her bir çalışanın, iş biriminin ve tüm işletmenin hedeflerini uyumlu hale getirmek, yeni olumlu girişimleri ve süreçleri belirlemek mümkündür.

Onlara göre iş stratejilerinden biri “Müşterilere yakın”. Bunu bir İK stratejisine dönüştürerek (elbette, belirli bir işgücü piyasasının özelliklerini vb. dikkate almadan genelleştirilmiş bir versiyonda), dört temel zorunluluk (koşulsuz kurallar) elde ederiz:

Personel, şirketin kârının kaynağıdır.
İK hedefi, şirketin kültürünü aktaran kalifiye personelin mevcudiyetini sağlamaktır.
Şirket, çalışanlarının gelişimine yatırım yapmaya hazır.
Çalışanlar, hedeflere ulaşmak için değil, yeterlilik için ödüllendirilir.

Göstergeler bu zorunluluklar temelinde formüle edilir. Bunları "İşe Alım ve Terfi" İK işlevi örneğini kullanarak düşünelim ( resim çizme.). Geleneksel bir şirketin İK hizmeti için KPI sistemine dahil edilen göstergeler kırmızı ile işaretlenmiştir).

İK işlevi "İşe Alım ve Terfi" için KPI geliştirme örneği

Şekilden de anlaşılacağı gibi, personel stratejisi açısından bakıldığında, tüm göstergelerden çok uzakta anahtar haline gelmiştir. İlk bakışta önemli görünenlerin çoğu nihai listeye dahil edilmedi (örneğin, “maliyet liderliği” stratejisinin özelliği olan “boş pozisyonları doldurma oranı”, “bir işe alım görevlisi tarafından doldurulan açık pozisyon sayısı”.

Bu yazımızda sizlere temel performans göstergelerinin (KPI) ne olduğunu, KPI'ların nasıl hesaplandığını anlatacağız. KPI'ları uygulamak için ayrıntılı bir adım adım algoritma veriyoruz. Çalışanları motive etmek için bu göstergeyi nasıl kullanacağınızı size anlatacağız. Bonus - bir personel memuru için KPI örnekleri içeren bir tablo.

Bu yazıda şunları öğreneceksiniz:

★ Personel motivasyonu

KPI nedir

KPI kod çözme, İngilizce'den (Anahtar Performans Göstergeleri) - "temel performans göstergeleri" anlamına gelir. KPI'lar bazen Temel Performans Göstergeleri olarak çevrilir, ancak bu daha az yaygındır. KPI sistemi, gelişmiş şube ağına ve geniş bir kadroya sahip büyük şirketler tarafından kullanılmaktadır.

KPI'lar, aşağıdakileri yapmanızı sağlayacak önemli ve etkili bir İK yöneticisi aracıdır:

Personelin etkinliğini değerlendirin.
İş akışı boyunca verimliliğin korunmasını izleyin.
İş akışını yönetin.
Personel için özel hedefler belirleyin.

KPI'ı yönetime ve çalışanlara basit terimlerle anlatmak size yardımcı olacaktır. Alla Piskunova, İK Direktörü, LGK-Logistics:

Temel Performans Göstergeleri Örneği (kpi)

Büyük bir beyaz eşya mağazasının kadrosunda 12 satış danışmanı bulunmaktadır. Mağazanın İK yöneticisi, satıcıların performansını aşağıdaki kriterlere göre değerlendirir:

Kriter # 1- satıcının iletişim kurduğu alıcıların sayısının daha sonra satın alma yapanların sayısına oranı (yüzde olarak);

Kriter # 2- alıcının ortalama faturası;

Kriter # 3- planın gereğinden fazla yerine getirilmesi yüzdesi.

Bu minimum kriter seti, satıcının KPI'sini (temel göstergeler) hesaplamanıza ve etkinliğini değerlendirmenize zaten izin verir. İK yöneticisi, KPI'ların uygulanmasını izleyebilir ve gün veya ay boyunca verimliliği koruyabilir. "İK Direktörü" dergisinin uzmanları size anlatacak

Tanım olarak, bir KPI, iş akışını yönetmenize ve personel için belirli görevler belirlemenize olanak tanır. Pratikte nasıl çalışır:

Örneğimizde, KPI'ları hesaplamak için minimum ölçüt seti. Uygulamada ortalama KPI kriter sayısı 5-8'dir.

Bir İK iş akışı uzmanı için KPI örnekleri

KPI türleri

Temel performans göstergeleri basit ve türevleri.

Basit KPI örnekleri:

Sonucun KPI'sı (nicel veya nitel olarak ifade edilen sonucun göstergeleri);
Maliyet KPI'ları (maliyet miktarının göstergeleri).

Türetilmiş KPI'lara örnekler:

KPI performansı - sonucun oranı ve harcanan süre;
KPI verimliliği - sonucun ve harcanan kaynakların oranı.

"İK Direktörü" dergisinin uzmanları size şunları söyleyecektir:

ve bunları KPI'ları ayarlarken yanılıp yanılmadığınızı anlayın.

3 ana prensipKPI geliştirme

İlke # 1.KPI göstergeleribasit ve kolayca ölçülebilir olmalıdır.

Bu, karşılaştırmayı mümkün kılacak ve yanlış bilgilendirmeyi önleyecektir.

İlke numarası 2. Ölçüm maliyetleri, faydalarından daha düşük olmalıdır.KPI uygulaması.

Göstergeleri ölçmek için aşırı karmaşık ve pahalı bir prosedür, KPI'lara geçişin tüm avantajlarını ortadan kaldıracaktır.

İlke numarası 3. Çalışmada ölçüm sonuçları kullanılmalıdır.

Göstergeleri yalnızca rapor için ölçerseniz ve başka bir adım atmazsanız, ölçümler anlamsızdır.

Sistema Kadry uzmanları yetkin bir şekilde öğretecek

KPI'ların artıları ve eksileri


çalışanlar %20-30 daha verimli çalışır; çalışanlar önce hangi görevlerin gerçekleştirileceğini anlar; çalışan, işi gecikme göstergesinde ayarlar; problemler oluşma aşamasında tespit edilebilir; ücretlerin adil hesaplanması; etkili maddi motivasyon sistemi.	tüm performans göstergeleri nicel olarak ölçülemez (örneğin, eğitimde, tıpta); KPI sisteminin uygulanması pahalı, uzun ve zaman alıcı bir prosedürdür. her göstergenin ölçülmesi ve ayrıntılı olarak açıklanması gerekir; ilk başta, çalışanlar yeni sisteme düşman olacaklar. Açıklamak, ikna etmek ve yeniden eğitmek uzun zaman alacak.

NasılKPI'yı hesapla: algoritma ve örnek

algoritmaKPI hesaplaması

Aşama 1. 3 ila 5 performans göstergesi arasından seçim yapıyoruz.

Örneğin, bir çevrimiçi mağaza satıcısı için göstergeler:

Yeni müşteriler.
Yeniden sipariş veren alıcılar.
Olumlu öneriler.

Adım 2. Her göstergenin ağırlığını belirleriz. Göstergelerin toplam ağırlığı 1'dir ve en önemlisi en büyük ağırlığa sahiptir.

Yeni müşteriler - 0,5.
Tekrar sipariş veren alıcılar - 0.25.
Olumlu öneriler - 0.25.

Aşama 3. Seçilen göstergelere ilişkin verileri bir ay içinde topluyor ve analiz ediyoruz.

Adım 4. KPI'yi aşağıdaki formülü kullanarak hesaplıyoruz:

KPI endeksi = Göstergenin ağırlığı * Gerçek / Plan

Gerçek gerçek sonuçtur

Plan, planlanmış bir sonuçtur.

Adım 5. KPI endeksini dikkate alarak maaşı hesaplıyoruz.

KPI hesaplamasına bir örnek

Böyle bir uzlaşma sistemi, satıcıları yeni müşteriler çekmeye ve eski müşterilerle çalışmaya motive eder.

"Sistem Personeli" materyallerini kullanın:

Satış Uzmanı KPI Matrisi

Yönlendirme sürücüsü KPI matrisi

KPI'ların şirkette uygulanması: 7 aşama

Aşama 1. Hangi göstergelerin karı etkilediğini öğreniyoruz. Şirkette kimlerin bu göstergeleri etkilediğini belirleriz.

2. aşama. Temel göstergeleri seçiyoruz, yani. karı en çok etkileyen göstergeler. Onlardan sorumlu bir çalışan atarız. Her departman için 2-3 net KPI atarız.

Sahne 3. Temel göstergelere ulaşmanın ücretleri nasıl etkilediğini çalışanlara açıklarız (finansal olarak motive ederiz).

4. AşamaÇalışanın hedef göstergelere ulaşıp ulaşmadığını izliyoruz. Eğer öyleyse, doğrudan gidin 6. Aşama değilse - için Aşama 5.

Aşama 5. Nedenini öğreniyoruz. Çalışan kusurlu değilse koşulları değiştiririz. Çalışan başa çıkmazsa, diğerine geçeriz.

6. Aşama KPI sistemini sürekli olarak ayarlıyoruz - eski göstergeleri kaldırıyor ve yenilerini ekliyoruz.

7. Aşama Motivasyon sistemini ayarlıyoruz: Hangi parametreleri ve ücretleri nasıl etkileyeceğini açıklıyoruz.

KPI'lar, çalışanın temel performans göstergeleridir. KPI sistemi, gelişmiş bir şube ağına sahip büyük şirketler tarafından kullanılmaktadır.

KPI, personel çalışmalarının etkinliğini değerlendirmenize, iş sürecini yönetmenize ve personel için belirli hedefler belirlemenize olanak tanıyan bir İK yöneticisi aracıdır.

Verimlilik, etkinlik, dengeli puan kartı (BCS), temel performans göstergeleri (KPI), hedeflere göre yönetim ... çalışanları daha iyi çalışmaya motive etmek için araçlarda. Bununla birlikte, birçok yönetici için performans göstergelerini uygulama süreci, her şeyin işe yaraması için ne kadar iş yapılması gerektiği netleştiğinde bir dizi endişe ve şüphe uyandırır.

Performans göstergelerinin uygulanmasına pratik bir bakış açısıyla bakalım. Bir zamanlar makalenin yazarı aşağıdaki duruma tanık oldu.

İK departmanı başkanı KPI'ların uygulanmasını başlattı. Kurul, İK uzmanının 15 dakikalık ateşli konuşmasını dinledikten sonra konuyu ele aldı. Tartışma sırasında, bir KPI sistemi oluşturmak için önce çok zaman alacak dengeli bir puan kartı oluşturmanız gerektiği ortaya çıktı. Veya ucuz olmayan dış danışmanları davet etmek gerekir.

Tartışma Sonucu: Girişim iyi, ancak bir gün gelen daha iyi zamanlara kadar ertelenecek.

Ama şimdi çalışmak zorundasın ve hem bir bütün olarak işletmenin hem de özellikle çalışanların çalışmalarından etkili sonuçlar almak istiyorsun. Çalışanların iş görevlerini şirketin gerektirdiği şekilde yerine getirmeleri önemlidir.

Ve ne seçilir, tüm süreç uzunsa ve birçok yöneticinin görüşüne göre çok zorsa ne yapmalı?

Terimlere ve tanımlara dönelim.

BSC (Balanced Scorecard) dengeli puan kartı şirketin stratejik amaç ve hedeflerinin, başarısının faktörlerinin personele iletildiği bir mekanizmadır.

Temel performans göstergeleri (KPI) aracılığıyla işletmenin hedeflerini açıkça ifade ettiğinden, stratejiyi yaşamda uygulamak için bir mekanizma oluşturmanıza izin veren BSC'dir.

KPI (Anahtar Performans Göstergesi RS) temel performans göstergeleri hedefe ulaşmanın göstergeleridir ve bir işletmenin ve bireysel çalışanların iş süreçlerinin verimliliğini karakterize eder.

Şirket, tüm bölümleri ve çalışanları, dengeli bir puan kartı sunarak, belirlenen stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için tek bir yönde hareket etmeye başlar.

Tüm bu terimlerin görkemine pratik açıdan bakıldığında, BSC'nin tüm iş süreçlerinin sonuçlarının birbiriyle bağlantılı olduğu ve her çalışanın işyerinde ne yapması gerektiğini açıkça anladığı bir işletme yaratmanıza izin verdiğini söyleyebiliriz. işletmenin genel hedeflerine ulaşmak. Yani, hem mekanizmaya (BSC) hem de uygulama araçlarına (KPI) sahibiz.

Bununla birlikte, sıklıkla, BSC'nin uygulanması fikrinin küreselliği tarafından taşınan kuruluş yönetimi, çalışanların performans göstergelerini küresel olarak değerlendirmeye başlar. Sonuç olarak, çalışan, işinin nihai sonucunun bağlı olduğu süreçlerin çoğu, profesyonel ve işlevsel etkisi bölgesinde olmadığı için, kendisi için belirlenen hedeflerin ulaşılamaz olduğunu anlar.

Örneğin, bir şirkette herkes için aynı olan KPI'lar kabul edildi - şirketin kar göstergelerine ulaşması. Elde edilen kâr yüzdesine bağlı olarak, işletmenin tüm çalışanları ikramiyelerini ve ikramiyelerini aldı veya almadı. Yorumların gereksiz olduğunu düşünüyoruz. Özellikle anlaşılabilir olan, sekreterlerin, yöneticilerin, muhasebecilerin hayal kırıklığıdır ...

Gözler korkuyor ama eller yapıyor!

Bir işe alım müdürü için performans göstergelerini nasıl formüle edebileceğinize dair bir örneğe bakalım, böylece onu bir sonuca ulaşmak için gerçekten motive ederler.

Göstergeleri geliştirmenin arkasındaki mantık oldukça basit olacaktır.

İşletmenin amacı kar elde etmektir. Ve şirketin yüce hedefi için herhangi bir seçenek hakkında konuşabiliriz, ancak ana finansal sonuca ulaşmadan, işletme sahipleri ve hissedarlarının yüce konular için zamanları olmayacak. Örneğin, bir işletmenin stratejisinin çalışan bir formülasyonu, pazara/müşterilere kaliteli bir hizmet/ürün sunarak kâr elde etmek gibi gelebilir. Ayrıca, reklam arası sırasında TV ekranı ile dolu bir slogan denizi oluşturabilirsiniz.

Öncelikle işe alım departmanına bir göz atalım.

Şirketin stratejik görevlerini çözmesi için hangi hedefleri uyguluyor?

Yüksek düzeyde profesyonellik, bilgi, beceri ve yetenek uzmanları pahasına işletmenin stratejik hedeflerinin uygulanması.
Pozisyon için sağlanan mesleki görevleri çözebilen ve gerekli sonucu veren personelin işletmenin boş pozisyonlarına çekilmesi.
İşletmenin değerlerini, amaçlarını ve hedeflerini paylaşan personeli çekmek.
İşletmenin sorunlarını çözmek için motive olmuş personelin çekiciliği.
Yeni personel aramak için ayrılan süreye göre personelin boş pozisyonlara çekilmesi.

Şimdilik bunun üzerinde duralım.

Şimdi bu görevlerin doğrudan yürütücüsü - işe alım müdürü - öne çıkıyor.

Görevimiz, birimin hedeflerine ulaşmak için çalışanı motive etmektir. Ancak, bildiğiniz gibi, çalışana işin sonuçları için sorumluluk verilmezse, şirketin stratejisini uygulama ihtiyacı hakkında yüksek kelimelerin önemli bir etkisi olmayacaktır.

Çalışanı sadece şirketin stratejisi, ortak amaca katkısının boyutu ve yapılan iş için sorumluluğunun derecesi hakkında bilgilendirmek değil, aynı zamanda görevlerin tamamlanmasının genel refahı nasıl etkileyebileceğini göstermek de önemlidir. bireysel yönetici olmak. Bunun için işletmeler ikramiye sistemlerini devreye sokmuştur. Ancak ikramiye, işletmenin toplam kârının bir yüzdesi olarak veya hiçbir şekilde çalışanın çalışma sonucunun kalitesine bağlı olmayan sabit bir miktar şeklinde ödenirse, ilk durumda çalışan, doğrudan kontrolü dışındaki sebepler ve koşullar nedeniyle uzun süre ikramiye almak, görevlerini verimli bir şekilde yerine getirmek ve ikinci durumda, üretken bir çalışan olmadan düzenli olarak almak.

Görevimiz bu tür durumlardan kaçınmaktır.

Sonuçlara ulaşmak ve şirketin stratejik hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunmak için tasarlanan personel seçim biriminin görevlerini tanımladık.

Şimdi işe alım yöneticisinin görevlerini tanımlayalım. Ünitenin görevlerini pratik olarak tekrarlarlar:

Pozisyonun görevlerini yerine getirmek ve sonuçlara ulaşmak için gerekli profesyonel hazırlık düzeyine sahip uzmanları çekmek. Basitçe söylemek gerekirse, profesyonel sorunları çözebilecek uzmanları aramak ve bulmak.
Kişisel özellikleri profesyonel görevlerin yerine getirilmesine gerekli kalitede (yani uygun dikkat, düşünme, hafıza, yetenek, motivasyon türü vb.) katkıda bulunan çalışanları arayın ve bulun.
Değerleri ve yaşam normları şirketin değerlerine uygun uzmanları çekmek. Bu durumda, kurumsal değerler onunla uyumlu olmalıdır: çalma, aldatma, saygı duyma, gözlemleme vb.
Birimin ekibine katılmalarını sağlayacak belirli kişisel niteliklere sahip çalışanları arayın ve bulun. Başka bir deyişle, yüksek düzeyde uyumluluk, yanıt verme ve çatışma durumlarında davranabilmelidirler.
Yeni çalışanların gerekli zaman diliminde görünmesini sağlayın.

Görevleri daralttıktan sonra üç tane bırakalım:

İşletmenin görevlerini yerine getirebilecek gerekli uzmanları çekmek
Gerekli uzmanları programa göre görevlendirin.
Gerekli uzmanları gerekli sayıda görevlendirin.

Nitelik mi nicelik mi?

Görevler listesinden, çalışanın çalışmasını hem görev performansının kalitesi açısından hem de nicel bileşeni ölçerek değerlendirmenin önemli olduğu ortaya çıkıyor.

Daha basit bir görevle başlayalım - nicel göstergeleri tahmin etmek.

Gerekli uzman sayısı için planların yerine getirilmesi.
Başvuruların yürütülmesi için son tarihler için planların yerine getirilmesi.

Daha zor olan görev, bir kalite kriteri tanımlamaktır.

İşin kalitesini değerlendiren bir KPI geliştirmek için ana soruya cevap vermek gerekir: İşletmede gerekli niteliklere sahip bir uzmanın işe alındığını nasıl ve ne zaman anlayacağız?

Bu durumda birkaç cevap var:

Yeni çalışan deneme süresini geçtiyse, görev verimli bir şekilde tamamlanmış sayılabilir.
Bir çalışan, belirli sayıda puanla adaptasyon sonuçlarına dayalı test prosedürünü geçtiyse, görev yüksek kalitede tamamlanmış sayılabilir.
Bir çalışan şirkette bir yıldan fazla çalışmışsa, görev yüksek kalitede tamamlanmış sayılabilir.

Bu nedenle, sonuçlar yakın veya gecikmeli olabilir, örneğin:

Yeni çalışanlar bir deneme süresinden geçer.
İşletmede belirli bir süre çalışın.

Göstergelerin tanıtılmasının uyarıcı bir etkiye sahip olduğu unutulmamalıdır ve bu nedenle göstergelerin dengesinden bahsetmek gerekir.

İşe alım müdürü pozisyonu için KPI'yi oluştururken sadece nicel göstergeler bırakırsak, çalışanlar işe alım kalitesi hakkında ciddi şekilde düşünmeyi bırakacaktır. Kalite göstergelerine odaklanırsak, her şeyden önce uzman arama hızı düşecektir.

Göstergeler dengesi oluşturuyoruz

Göstergelere ağırlıklar atayarak bir denge sağlayabiliriz. Burada ağırlığı nasıl dağıtacağınızı düşünmelisiniz. Bu büyük ölçüde stratejik hedeflere bağlıdır.

Örneğin, şirketin karşı karşıya olduğu iki tür stratejik hedef verelim ve hedeflere bağlı olarak göstergelerin ağırlıklarının nasıl dağıtılabileceğini gösterelim (bkz. Tablo 1).

tablo 1

Gösteriyi Daralt

Tablo 1'e bakıldığında, ilk durumda, mağaza açarken asıl amacın onları tam zamanında açmak ve operasyonları için gerekli sayıda uzmanı istihdam etmek olduğu açıkça görülmektedir. Aynı zamanda, bu tür bir verimliliğin, bazı çalışanların pozisyonun gerekliliklerine uymamasıyla bağlantılı olarak, deneme süresi boyunca yeni çalışanların şirketten çıkma riskini önceden varsaydığı açıktır, ancak büyük olasılıkla şirket bunu kasten yapıyor. İlk aşamadan geçtikten sonra - mağaza açma - ikinci seçeneğe göre katsayıların ağırlıklarını değiştirebilir.

Frekansı belirle

Değerlendirme sıklığını belirlerken aşağıdakileri dikkate almak gerekir:

Uzman seçimi için standart sürelerin ortalama süresi.
Deneme süresinin süresi.

İşe alım planlarına göre İK yöneticisinin bir aya kadar olan işe alım sürelerine uyma zorunluluğu varsa, işe alımla ilgili göstergeleri her ay güvenle değerlendirebilirsiniz. Ancak son teslim tarihleri genellikle daha uzun olabileceğinden, işe alım müdürünün çalışmasını örneğin üç ayda bir değerlendirmenizi öneririz. Üç aylık değerlendirme, yeni çalışanların deneme süresinin sonuçlarına dayanan gösterge tarafından da desteklenmektedir.

Kural olarak, üç ayda bir, yöneticinin aylık işe alım planlarını yerine getirmesi ve yeni gelenler tarafından deneme süresinin sonuçları hakkında kapsamlı istatistikler biriktirmiş olacaksınız.

ikramiye hesaplama

İşe alma yöneticisinin aşağıdaki toplam gelir motivasyon planına sahip olduğunu varsayalım:

Maaş - toplam gelirin %50-60'ı.
Toplam gelirin %40-50'si oranında aylık ikramiye şeklinde değişken bir kısım.

Birkaç hesaplama seçeneği kullanılabilir. En basit hesaplamaya bir örnek verelim (bkz. Tablo 2).

Tablo 2

Gösteriyi Daralt

Her gösterge için tamamlanma yüzdesini hesaplıyoruz. Hesaplama (Fiili / Plan) x 100 formülüne göre yapılır. Tüm göstergeler için aşağıdaki resmi elde ederiz:
Gösterge 1'in tamamlanma yüzdesi = %87,
Gösterge 2'nin tamamlanma yüzdesi = %67,
Gösterge 3'ün tamamlanma yüzdesi = %60.
Ağırlık değerini dikkate alarak gösterge için ortaya çıkan değeri hesaplıyoruz. Hesaplama, aşağıdaki formüle göre yapılır (ağırlık başına x göstergesine göre tamamlama yüzdesi / 100):
Gösterge 1 için Nihai Sonuç = %26,
Gösterge 2 için Nihai Sonuç = %20,
Gösterge 3 için Nihai Sonuç = %24.

Toplamda, işe alım müdürü üç göstergenin tamamında üç aylık planı %70 oranında yerine getirdi.

Yöneticinin aylık ikramiyesi, planın %100 yerine getirilmesinde 9.000 ruble ise, o zaman çeyrek için, planın yerine getirilmesine bağlı olarak ikramiyesi 27.000 ruble olmalıdır.

Yöneticimiz planı sırasıyla% 70 oranında yerine getirdi, 18.900 ruble bonus alacak.

KPI tabanlı bir finansal teşvik sistemi geliştirirken, sonuçları değerlendirmek için biraz karmaşık bir sistem oluşturmanızı öneririz; bu sistemde işe alım müdürü planı belirli bir yüzdenin altında, örneğin, %60'ın altında yerine getirirse, ikramiye kendisine ödenmez. .

Bir kez daha, önerilen sistemin örnek olarak anlatıldığına dair bir rezervasyon yapalım. Oranları veya metrikleri hesaplamak için, örneğin görevleri tamamlamak için seviyeler veya oranlar girerek onu karmaşıklaştırabilir veya başka koşullar oluşturabilirsiniz.

Bu sistem neden çalışmayabilir?

Olası nedenler için bazı seçenekler aşağıda verilmiştir (bkz. Tablo 3).

Tablo 3

Gösteriyi Daralt

İşe alım yöneticilerinin ekip çalışması sorunu nasıl çözülür?

İşe alım departmanının her çalışanı için kişisel KPI'ların belirlenmesinin, aralarındaki profesyonel iletişimin yoğunluğunun seviyesinde bir azalmaya yol açtığı gerçekler var, herkes sadece kendi görevlerini tamamlamayı düşündü, karşılıklı yardım ve önemli bilgi alışverişi önemsiz hale geldi. .

Bu durumu değiştirmek oldukça basittir. Bir departman tarafından görevleri tamamlayan yöneticiler için 2 numaralı bonusu girin. Hesaplama metodolojisi zaten tarafımızdan verilene benzer.

KPI sistemi çalışır ve somut faydalar sağlar. Tüm yöntemler gibi, mükemmel değil, ancak dezavantajlardan daha fazla avantajı var, aksi takdirde bu kadar popüler olmazdı.

Materyalimizin işe alım yöneticileriniz için performans göstergelerini belirlemenize yardımcı olacağını umuyoruz.

Dergi: İnsan Kaynakları El Kitabı
Yıl: 2011

KPI tabanlı teşvik sistemine ayrılmış yazı dizisine devam ediyoruz. Bu yazıda, hangi göstergelerin İK uzmanlarının hedeflerine etkili bir şekilde ulaşmalarına yardımcı olduğunu anlayacağız.

İK yöneticisi, zamanımızın en gizemli mesleklerinden biridir. Çünkü yönetim, "insan ilişkileri" doktrininin kurucusu Mary Follier'e göre kendi içinde "başka insanların çabalarıyla sonuçlara ulaşma sanatı" anlamına gelen bir yönetim konusunun varlığını varsaymaktadır. İK Yöneticisi unvanı, işi elinde tutan çalışanın çalıştığı organizasyondaki insanları yönettiği anlamına gelir. Ama o zaman geri kalan yöneticiler / yöneticiler kimi denetler - genel müdür, üretim müdürü, nakliye departmanı başkanı? Sonuçta, işletme tam otomatik olsa bile, ürünleri üreten tüm mekanizmaları tetikleyen bir düğmeye basmak için bir astına emir verecek belirli bir şef var ve bu ikisinin İK yöneticisi olmadığı açık. Bu nedenle, İK uzmanının kimi yönettiği büyük ölçüde felsefi bir sorudur.

İkincisi de felsefi bir sorudur: Bir personel yöneticisinin çalışmasının sonucu nedir? Örneğin, üretim direktörünün satılmaya hazır bir ürünü var, baş lojistikçi üretim için hammaddeleri ve malları tüketiciye zamanında ve ucuz bir şekilde teslim etti, ana alıcı makul fiyatlarla yeterli miktarda hammaddeye sahip, muhasebeci zamanında ve eksiksiz olarak sunulan raporlar. , satıcının elinde parası ve borçluların senetleri var...

Ve İK yöneticilerinin çalışmalarının sonucu insan mı? Ama tabii ki, çalışanları "üretmiyorlar"; ayrıca, kural olarak, önce şirket dışındaki öğretmenler tarafından ve daha sonra doğrudan işyerinde mentorlar tarafından eğitilir; İK uzmanları, insanların işgücü verimliliğini yalnızca dolaylı olarak etkileyebilir ve doğru motivasyon şeması yalnızca işletmenin hedeflerini tanımlayan kişi, yani sahibi veya CEO'su veya tüm bölüm yöneticileri tarafından oluşturulabilir. Bir personel yöneticisinden, çalışanların çıkarlarını karşı karşıya olduğu tüm çeşitli görevlerle doğru bir şekilde ilişkilendirmek için bir organizasyonun her üretim alanı hakkında bu kadar ayrıntılı bilgi beklemek pek mümkün değildir.

mesleğin sırları

Daha önce, personel bölümünün başkanı ("eski okulun" fabrikalarında kalan) bir meslek vardı. İnsanların işe alınması, işten çıkarılması ve ayrıca tatiller, hastalık izni, çalışma programları, finansal yükümlülükler için beraberindeki tüm belgeleri hazırlamakla meşguldü. Tek kelimeyle, görevleri açıktı.

Ancak, artık İK yöneticileri, kural olarak, meslekleri için “personel memuru” olarak adlandırılan bir isme karşıdır. Bir İK hizmetinin olağan işlevselliği (veya insan kaynakları yönetimi departmanı veya personel müdürlüğü - bir dizi isim devam edebilir, ancak bunlardan herhangi biri için yönetim konusu ve “ürün” standardı son derece belirsiz kalır) dört ana bloktan oluşur:

işe alma ve işten çıkarma, bir havuzdaki su gibi, personelin işletmeye bir “borudan” girdiği ve diğerinden “döktüğü” basit alanlardır ve tüm bunlar Rusya Federasyonu İş Kanunu'na uygundur; eğitim (uyum dahil) - harici ve dahili, adaptasyon (genç bir askerin kursu) ve sertifika (niteliklerin onaylanması), uzun vadeli (işveren pahasına MBA) ve kısa vadeli (bazen şehir dışına bir gezi ile) ), vb. - bütçenin büyüklüğüne bağlı olarak , sahibinin modaya uygun yeni bilgiler ve elbette endüstri standartları için özlemi; belge dolaşımı, İş Kanunu, iç (yerel) düzenlemeler tarafından düzenlenen ve iş müfettişliği tarafından kontrol edilen bir işlevdir; geliştirme, herhangi bir "fantezi" için bir alan öngören bir faaliyettir: bu, motivasyon, değerlendirme, kariyer ve endüstriyel çatışmaların çözümünü ve kurumsal kültürü ve sadakatle bağlılığı içerebilir - sonuçtan tamamen belirsiz olan önemli bir bütçe gerektiren her şey (karmaşık ölçülebilirliği nedeniyle). İK direktörünün (veya başkan yardımcısının) dahil olduğu, genellikle "pahalı" bir gelişmedir. Ve diğer üç çalışma alanı - rutin, anlaşılır ve tarihsel olarak haklı - çoğunlukla ekibinden özel olarak eğitilmiş kişiler tarafından "ucuz bir şekilde" gerçekleştirilir.

Sözde "kalkınma projeleri" tutkusu genellikle stratejik olmakla karıştırılır. Birkaç yıl önce, bir işletme sahibinin stratejik ortağı olarak İK yöneticisi olma konusu bile tartışıldı. Bununla birlikte, daha sonra stratejikliğin doğuştan gelen bir nitelik olduğu ortaya çıktı ve eğer bir kişiye sahipse, İK yöneticilerinde kalması pek mümkün değil, ancak gerçek işe girecek. Eğer yoksa, ücretlerde ve şirket yönetim kuruluna katılımda sürekli bir artış olsa bile gelişmek imkansızdır.

İK yöneticileri için "her zaman için" ana hedef olarak, "şirketin gerekli profesyonel eğitimle ve kuruluşun stratejisini uygulamak için doğru miktarda sağlanmasını" belirleyeceğiz - ve her birinde sonucu nasıl ölçebileceğinizi göreceğiz. işletmenin gelişiminin üç aşaması.

Hesaplama örneği

İK yöneticisinin tüm sıkı çalışmasını ve hatta tüm işlev içi uzmanlıklarını hesaba katmak için her alan için bir KPI ve “geliştirme” adı verilen “büyülü yer” için iki tane seçeceğiz.

KPI 1- açık pozisyonlar listesinin büyüme oranı ile ilgili olarak kapanma oranı. Mutlak bir standart olmak zorunda değildir. Bu nedenle, iki hafta içinde ortaya çıkan pozisyon için ilk önce bir çalışan seçildiyse ve bu iyi bir sonuçsa, o zaman iş geliştikçe ve yeni boş pozisyonlar ortaya çıktıkça, şirketin tüm ihtiyaçlarını karşılamak için hızın önemli ölçüde artması gerekir. insanlarda zamanında.

KPI 2- sertifikalı çalışan sayısının toplam personel sayısına oranı. Veya sertifikalı kişilerin toplam eğitim sayısına oranı (eğitim ciddiyse ve "kabuk" almak için değilse). Veya deneme süresini başarıyla geçenlerin sayısı, işe alınanların toplam sayısına. Veya toplam boş pozisyon sayısı ile ilgili olarak açık pozisyonların dahili değiştirme sayısı (ancak bazen böyle bir gösterge, personel rezervinin eğitim kalitesinden değil, akrabaları boş pozisyonlara koyma arzusundan bahsedebilir, bu nedenle tavsiye edilir) örneğin, değiştirmelerin% 25'inden fazla olmayan bir standart getirmek - iç rezervden, gerisi açık piyasadan kaynaklanmaktadır).

KPI 3- iş müfettişliğinin teftiş sonuçlarından memnuniyet derecesi. Ya tespit edilen ihlallerin sayısıyla ya da dönem için cezaların toplamıyla ölçülür (her ikisi de sıfıra eğilimli olmalıdır).

KPI 4- sabit bir bordro ile şirket genelinde çalışan başına gelir artışı. Bu kriter, motivasyon şemasının işe yarayıp yaramadığını gösterir (gelir artmazsa, para insanlar için boşa harcanır).

KPI 5- bölümlere göre personel devir hızı. Artışı, sadakat, bağlılık, rekabetçi olmayan ücret, okuma yazma bilmeyen liderlikte bir düşüş anlamına gelir (insanlar bir şirkette çalışmaya gelir, ancak belirli bir kişiyi terk eder). Buna göre, maliyetlerde bir artış - bırakanlar için sürekli olarak yenilerini aramalı, onları iş akışına yeniden dahil etmeliyiz, vb.

Yani, KPI 1 “personel giriş / çıkışı” bloğunu, KPI 2 - eğitime, KPI 3 - belge akışına, KPI 4, KPI 5 - geliştirme bloğuna atıfta bulunur. Sonuçlar somuttur ve hesaplanması kolaydır.

Hesaplama seçenekleri

Verilen senaryoların örneklerini düşünün tablo... Lütfen bunların yalnızca yöntemi açıklayıcı olduklarını ve belirli bir şirket için gerçek bir KPI tablosu olarak kullanılamayacağını unutmayın.

Faz 1

Seçenek 1. Şirket personel alıyor ve iş müfettişliğinin teftişleri ve personel arasında uzmanlık eğitimi eksikliği konusunda çok endişeli değil. Üretimi (KPI 4) artırmak ve ciroyu en aza indirmek, yani bir ekip oluşturmak için çabalıyor. Bu aktif bir kar yaratma dönemidir, bu nedenle her çalışanın kuruluşa ne tür bir gelir getirdiği son derece önemlidir. Şirketin projeleri var, ancak bunları uygulayacak kimse yok - bu nedenle KPI 1 ve KPI 2'nin ağırlığı yüksek. İnsanlara ihtiyaç vardır (hangi diplomalara sahip olurlarsa olsunlar ve bir işe başvururken tüm formalitelere uyulup uyulmadığına bakılmaksızın: KPI 2, 3 - 0.1) ve elde tutulmaları gerekir (KPI 5 - 0.2). İK yöneticisi, sürekli bir personel akışı ve en üretken çalışanların elde tutulmasını sağlamalıdır ve şirket, bu aşamada evrak işlerini çok önemli bir görev olarak görmez. Yüksek nitelikli uzmanları (veya iç eğitimlerini) davet etmek için zaman ve para yoktur (KPI 2 - 0.1). Şirket, ağırlık merkezi yerinden çıkmış bir merminin çarptığı bir top gibi, seçilen pazar segmentinde acele ediyor, ancak bir sonuç olup olmayacağı - bu büyükanne ikide dedi.

Seçenek 2. Personel cirosu yüksekse, insanları (KPI 5 - 0.3) tutmanız ve ayrıca hızlı bir şekilde (KPI 1 - 0.2) bulmanız ve ayrıca zaten nitelikli (KPI 2 - 0.2) kullanmanız gerekir. mümkün olduğunca (KPI 4 - 0.2). Şimdiye kadar çok az endişe verici olan tek şey, iş müfettişliğinin teftişleridir. Şirket pazarda acele etmeyi bıraktı, ancak yalnızca ivme kazanıyor ve onun için “hızlı” “doğru” olmaktan daha önemli. İK yöneticisi her şeyle aynı anda ilgilenir - ve genellikle doğru evrak işleri için yeterli zaman yoktur. Ancak İK iş akışındaki karışıklık karşısında yüksek devir, ciddi sıkıntılara yol açabilir. Şirket yönetiminin neşesi ve “her şey yolunda” hissi, seçici bir İK denetiminden geçemeyebilir.

Faz 2

Seçenek 1. Şirket büyüyor, bu nedenle yeni insanlara ihtiyaç var (KPI 1 - 0.2), ancak şimdi personelle çalışmak için tüm prosedürleri oluşturmak önemlidir (KPI 3-0.3) ve aynı zamanda, gelir büyümesini sürdürmek (KPI 4 - 0.3). Ancak çalışanların sertifikaları özel bir rol oynamıyor ve ciro artık korkutmuyor veya çok yüksek değil. Bu resim, ikinci aşamanın işletmesi için tipiktir (büyük bir emek potansiyeline sahip bir alanda çalışan, ayrılan ve her şeyi doğru bir şekilde tamamlamış olanın yerini her zaman bulabileceğiniz konveyörlü bir tesis). İK yöneticisi, çalışan sayısını akıllı bir şekilde optimize etmek için raporlamayı ve iş akışını geri yükler ve ayrıca işgücü verimliliğini değerlendirmeye çalışır. Sıkıcı, rutin ama çok faydalı - okul veya teknik okul gibi - İK yöneticisi mesleği sıfırdan öğrenir.

Örnek, bir İK yöneticisinin aynı amaca ulaşmak için yaptığı çalışmanın, işin olgunluk aşamasına, şirket sahiplerinin gereksinimlerine, endüstrinin özelliklerine ve diğer birçok faktöre bağlı olarak farklı tonları olabileceğini göstermektedir. Hedefi veya göstergeleri değiştirmeden, KPI'ların ağırlıklarını (önemini) artırarak veya azaltarak İK yöneticisinin çabalarını düzenleyebilirsiniz. İnsan kaynakları uzmanının “bilgi sahibi olmak” veya sahiplerin ve üretim yöneticilerinin ondan ne istediğini tahmin etmek için üretim toplantılarında sürekli bulunması gerekmez mi? Tanımlanan sistemin yardımıyla, şirketin hangi gelişim aşamasında (olgunluk aşaması) olduğunu ve işverenin çalışan sayısı ve kalitesi açısından ondan ne istediğini anlayabilir.

Kulağa ustaca flüt çalmaya benziyor, değil mi?

Seçenek 2. Mevcut yeterlilik standartları dikkate alınarak sürekli bir personel alımı vardır ve sektör ortalaması alındıktan sonra insanlar işten çıkarılır veya kendileri ayrılır (evrak işlerine fazla önem verilmez) ve yenileri gelir. Gıda, tekstil, giyim endüstrisi çalışanları, temel BT programlarının geliştiricileri, küçük denetçiler vb. için durum böyledir. İK yöneticisi zamanının %80'ini işe almakla meşguldür. Kalan% 20'yi diğer tüm işlevler arasında bölüştürürken, kişisel performansın değerlendirilmesine öncelik verilir - çoğu zaman öznel ("akıl sağlığı" kriterine göre), ancak bazen tarife ve yeterlilik ölçekleri, dereceler vb. kullanılarak gerçekleştirilir. Bu, dayanıklılık oluşturan etkili bir sistem değildir. Böyle bir ortamda çalışmış (ve hayatta kalmış!) bir İK yöneticisi, diğer tüm sistemleri Estonya şakası olarak algılayacaktır - meoooooooo.