Psikoloji biliminde değişime hazır olma kavramı. Değişime isteklilik veya motivasyonel alıntıların neden istediğimiz gibi çalışmadığı İş yerinde esneklik ve değişime hazır olma

“Yetkinlik” kelimesiyle ne kastedilmektedir? Sorumluluklarını başarıyla yerine getiren bir çalışan, daha az başarılı olan bir meslektaştan birçok faktörle ayrılır. Bunlar kişisel nitelikler, güdüler, deneyim ve davranışlardır. Yani bireysel özelliklerölçülebilir ve belirli eylemleri daha etkili bir şekilde gerçekleştirmenize yardımcı olur. Dolayısıyla “yeterliliklerin” toplamı, belirli bir uzmanın faaliyetlerindeki “yeterliliğini” belirler. Elbette yeterliliğin pratikle belirlenmesi en iyisidir. Bu yüzden var şartlı serbestlik bir işe başvururken. Ancak işe alım yöneticileri, değişen derecelerde doğruluk elde etmelerine olanak tanıyan özel teknikler kullanır. Adayın gerekli yetkinliklere sahip olup olmadığını görüşme aşamasında belirleyin.

Toplamda, uzmanlık literatüründe yaklaşık 600 yeterlilikten bahsedilmektedir. İÇİNDE pratik iş Doğal olarak daha az hacimli bir liste kullanmak mantıklıdır; 8-10 yeterlidir. İşte bazı ortak yeterlilikler:

· Bağımsızlık, inisiyatif, etkinlik– çözümleri, faaliyeti, enerjiyi, fırsatların belirlenmesini ve bunların kullanımını, eylem bağımsızlığını ve fırsatların pasif beklentisini bireysel olarak geliştirme ve uygulama yeteneği. İnisiyatifin kaynağı dış koşullar değil, içsel benliktir.

· Ticari ve iş yönelimi– bir kişiyi devreye sokmak üretken aktivite sonuçlara ulaşmak (ticari olanlar dahil), ortakların (tüketicilerin) bu tür sorunlarını (çıkarlarını) görebilme yeteneği, ticari projelerin çözümünü hedefleyebilir.

· Takım halinde çalışabilme becerisi– teklif etme arzusu kendi fikirleri bir sorunu çözmek için; ekip üyelerinin bakış açılarına ilgi göstermek; sonuçlara ulaşmada gruba yardım; fikir birliği için çabalamak; çatışmaları çözme arzusu.

· Başarı/sonuç yönelimi– Hedef belirleme ve ulaşma becerisi, yaratma becerisi kendi ölçüsü mükemmellik ve verimliliği artırmanın yollarını sürekli aramak.

· İletişim yetenekleri– iletişim kurma, konuşma yürütme, muhatabı dinleme ve anlama yeteneği.

· Değişime isteklilik ve esneklik– Bir kişinin değişen bir duruma hızlı bir şekilde yön verme, uyum sağlama arzusu ve yeteneği çeşitli durumlar verimlilik kaybı olmadan.

· Öğrenme yeteneği– kişinin yeni bilgi arama yeteneği, bilgi, beceri ve yeteneklerde ustalık, öğrenme sürecini kendi kendine organize etme yeteneği.

· Planlama– Bir eylem planı seçme, bunu gerçekleştirmek için gereken kaynakların mevcut olmasını sağlama ve amaçlanan sonuca ulaşmak için gerekli bir eylem planı geliştirme becerisi.

· Stres direnci– zaman ve/veya direnç eksikliği koşullarında çalışırken stabilite çevre Aşırı veya kriz durumlarında davranışın kontrolü.

· Organizasyon becerileri – bir grup insanın gelecekteki faaliyetlerini tasarlama ve geliştirilen seçeneği doğrudan ortak faaliyet durumunda uygulama yeteneği.

· Delegasyon– karar verme sorumluluklarını ve ilgili sorumlulukları uygun kişiler veya meslektaşlar arasında etkili bir şekilde dağıtma becerisi.

Bir “yeterlilik” düzeyi için gereken “yeterlilik” seti farklılık gösterecektir.

1. Yönetim seviyesine bağlı olarak: şirketin uzmanı, bölüm müdürü veya üst yöneticisi. Tüm yönetim kademelerinin görevleri farklıdır ve bu görevlerin yerine getirilmesinin etkinliğini belirleyen yetkinlikler de gelişecektir. Örneğin sıradan uzmanlar (mühendisler, montajcılar, programcılar) için çalışkanlık, sonuçlara odaklanma ve kaliteye odaklanma gibi yeterlilikler önemli olacaktır. Ve üst düzey yöneticiler için bu daha önemlidir liderlik özellikleri, stratejik Planlama.

2. Bağlı olarak profesyonel alan veya pazar segmenti. Bu nedenle satış yöneticilerinin iletişim becerilerine, tartışma ve müzakere becerilerine ihtiyacı vardır. İK yöneticileri sorabilmelidir açık sorularÇalışan ve adayların motivasyonlarını araştırır, kurum kültürü ruhuna uygun motivasyonu artırıcı mekanizmalar geliştirir.

En "popüler" yetkinlikler arasında: sorumluluk, müşteri odaklılık, iletişim becerileri, takım halinde çalışabilme yeteneği. Her işverenin kendine özgü çalışan yeterlilikleri vardır. Büyük şirketler bir yetkinlik modeli geliştirir. Kural olarak, gerekli temel yetkinlikler açık pozisyon duyurusunda belirtilir. Tabii ki, yeterlilik listesi belirli bir pozisyonun gereklilikleri değildir; bunlar arasında deneyim, iş deneyimi, temel ve ek eğitim, özel gereksinimler vb.

Bir görüşme sırasında belirli bir dizi yeterliliği değerlendirmek için İK yöneticisi, adayın tipik çalışma durumlarındaki davranışını ortaya çıkaran yanıtlar olan sorular sorar. Başvuru sahibinin geçmiş deneyimleri temel teşkil etmektedir. Arlene S. Hirsh, Kariyerinizi Organize Etmek ve Planlamak için 101 Kanıtlanmış Tarif adlı kitabında en popüler 25 yetkinlik bazlı mülakat sorusunu listeliyor.

Peki bana nasıl olduğunu anlat:

1. Stresli durumlarda etkili bir şekilde iş yaptı.

2. İzin verildi çatışma durumu bir çalışanla.

3. Kendinizinkini kullanın Yaratıcı beceriler sorunu çözmek.

4. Sorunun bariz çözümünü kaçırdınız.

5. Ekip üyelerini sizin planınıza göre çalışmaya ikna edin.

6. Projeyi zamanında tamamlayamadık.

7. Olası sorunları öngörmeyi ve önlemeyi başardım.

8. Yapılan iyi işleri bildirdi.

9. Bilgi eksikliği olduğunda sorumlu bir karar vermek zorunda kaldım.

10. Zor bir ortama uyum sağlamak zorunda kaldım.

11. Sizin bakış açınızdan farklı bir görüşe katılıyorum.

12. Kendi davranışlarından memnuniyetsizlik hissettim.

13. Amaca ulaşmak için kişisel niteliklerini kullanır.

14. Kızgın bir müşteriyle ilgilendim.

15. Başarılı bir çözüm veya proje sundu.

16. Zor bir engeli aştım.

17. Bir şeyin önemini abartmak ya da küçümsemek.

18. Karmaşık bir proje üzerinde çalışırken bir aciliyet düzeni oluşturuldu.

19. Önemli bir projeyi kazandınız veya kaybettiniz.

20. İyi bir nedenden dolayı birini kovmak zorunda kaldık.

21. Yanlış kararı seçtik.

22. İşe alırken aday seçerken hata yaptık.

23. İyi bir işi reddettim.

24. İşten uzaklaştırıldılar.

Örneğin bir çalışana veya adaya şu soru sorulur: "Bir müşteri yetkinliğinizi aşan bir soru sorduğunda ne yaptınız?" Olası seçenekler Cevaplar şu şekilde olacaktır: "Doğru cevabı bildiğimi varsayarak cevap verdim", "yardım etmeyi reddettim ve daha yetkin bir çalışanı önerdim." "önemli olmadığını söyledi." Her yanıt, mevcut yeterlilik modeli çerçevesinde belirli bir yeterliliğe uygunluk ölçeğine göre kendi sayısal derecelendirmesini alır. Sonuç olarak, bir uzmanın temel yetkinlikleri niceliksel olarak değerlendirilebilir.

Doğal olarak bu tür değerlendirmeler ancak şirketin mevcut yetkinlik modeli çerçevesinde, değerlendirmelerin belirli ve net kriterlere göre, net bir ölçekte yapılması durumunda söz konusu olabilir. Farklı şirketlerde yapılan bu tür tahminleri karşılaştırmak en hafif tabirle yanlıştır.

Ancak kabul edilen değerlendirme yöntemlerinden biri iş nitelikleri uzman, belirli niteliklerin veya yeterliliklerin serbest biçimde değerlendirildiği bir iş tanımıdır. Örneğin: “Yeterli iş tecrübesine ve pratik bilgiye sahip, işi kendi kendine eğitimle başarılı bir şekilde birleştiriyor, işe titizlikle yaklaşıyor, ancak birçok sorunu kendi başına çözemiyor, ipuçlarına ve yönlendirmelere ihtiyacı var. İşleri tamamlanana kadar görmek için yeterli azim gösterir.

Egzersiz yapmak: En popüler 25 yeterlilik sorusunu yanıtlayın. Hayatınızdaki benzer durumları hatırlayın, davranışlarınızı yapıcı veya yapıcı olmayan olarak değerlendirin.

Ve son olarak işveren mülakattan ne bekliyor?

Aslında bir işverenin mümkün olduğu kadar çabuk net bir cevap bulması gereken 3 soru vardır:

1) Belki kişi kendisine verilen görevleri çözebilir mi?

Bu sorunun cevabı kişinin deneyiminde (benzer sorunları zaten çözdüyseniz, başarı şansı çok daha yüksektir), bir bütün olarak özgeçmişinizde ve bir dizi röportajda (telefon ve kişisel) bulunabilir. Bunların hepsi kişinin potansiyelini belirler. İyi çalışmasının olasılığı.

İkinci soruya daha önemli bir cevap:

2) İrade Bu kişi kendisine verilen görevleri çözebiliyor mu?

Ama artık bunu tahmin edemezsiniz. Geçmiş deneyim başarı şansını artırır ama yine de bu bir rulet oyunudur. Ama en önemli üçüncü soru?

3) İrade bu kişinin kendisine verilen görevleri sürekli çözüp çözmediği ve sıkı rehberlik olmadan?

Bir kişiyi gerçek faaliyette denemek dışında bu soruyu yanıtlamanın bir yolu yoktur.

Öngörülemeyen bir gelecekle başa çıkmanın tek yolu oldukça esnek bir organizasyon yaratmaktır. Kategorinize değişim geldiğinde, gelecekte hayatta kalabilmek için mümkün olduğunca çabuk değişmeye ve değişmeye hazır olmanız gerekir.

Jack Alabalık

Eğitim faydalı olacaktır: departmanlarında değişiklik yapmayı planlayan yöneticiler.

Şirket için verilen eğitimin sonuçları: yöneticilerin değişime hazır olmalarını ve bu koşullarda verimli çalışabilme becerilerini arttırmak.

Katılımcılar için sonuç: Bir değişim döneminde neler olduğuna dair bilinçli anlayış ve planlanan sonuçları elde etmek için değişiklikleri yönetme yeteneği.

Eğitim hedefleri

• Antrenman yapmak sistem yaklaşımı değişim yönetiminde
• Değişim yönetimiyle ilgili temel yönetim becerilerini uygulayın
• Katılımcıların kişisel esnekliğini ve değişime hazır olmalarını artırın
• Aktarım algoritması Etkili yönetim değişiklikler

Eğitim programı

1. Değişim beklentilerinin değerlendirilmesi

• Değişim ihtiyacının belirlenmesi.
• Değişiklik ihtiyacına ilişkin kriterler.
• Değişikliğin uygulanma olasılığının değerlendirilmesi.
• Değişimin formülü.

2. Değişimin amacı

• Değişimin amacının beyanı.
• Hedefe ulaşmak için kaynaklar.

3. İnsanların değişime hazırlığı

• Örgüt kültürü ve bunun şirket ve personelin esnekliği üzerindeki etkisi.
• Değişim koşullarında üretken çalışma için bir yöneticinin temel yeterlilikleri.
• Değişime hazırlığımız: esnekliği ölçmek.
• İnsanların değişime hazırlıksızlığının nedenleri: konfor bölgesi ve risk bölgesi. Zihinsel engeller, psikolojik faktörler.

4. Değişim uygulama süreci: değişime hazırlık, değişimin uygulanması ve sağlamlaştırılması

• Değişikliklerin uygulanmasının ana aşamaları.
• Başlangıç ​​aşamasında fikirleriniz için destek almak: Değişim fikrini “satmanın” ana yolları: katılım, etkili tartışma, hikaye anlatımı.
• Kurt Lewin'in kuvvet alanının analizi. Kısıtlama kuvvetlerinin seviyesinin ölçülmesi. Personelin muhalefetini ve olumsuz tepkilerini kontrol altına almaya yönelik teknoloji.
• Değişimi uygulamak için gerekli yönetim ve liderlik becerileri.
• Değişikliklerin uygulanmasının izlenmesi.

5. Yönetim felsefesini değiştirin

• Değişimi başlatmaya yönelik üç yaklaşım: güçlü, teşvik edici, dahil edici. Ne seçeceksin?
• Personelin bağlılığı ve katılımı – işletmeye fayda sağlamak ne kadar gerekli? Faiz yönetimi.

6. Popüler olmayan değişiklikleri uygulamaya koyma stratejileri

• Popüler olmayan değişiklikler için 4 strateji: avantajları ve dezavantajları.
• Strateji seçimini etkileyen faktörler.
• Ne zaman kullanılmalı?

7. Atölye – “A'dan Z'ye değişimim.”

Çalışma biçimleri: Her katılımcıya kişiselleştirilmiş bir yaklaşımla yoğun, deneyimsel öğrenme. Mini dersler, pratik problem çözme, vaka çözme, rol yapma ve durumsal oyunlar, tartışmalar, video izleme ve analiz etme içerir. Her katılımcıya bir dizi öğretim materyali verilir.

Bölüm: ,

Dikkat! Yasaların ve telif hakkı sahibinin izin verdiği bir kitaptan bir alıntı indiriyorsunuz (metnin %20'sinden fazla olmayacak).
Alıntıyı okuduktan sonra telif hakkı sahibinin web sitesine gitmeniz ve satın almanız istenecektir. tam versiyonİşler.

Çoğu zaman, personeli değerlendirme ihtiyacıyla karşı karşıya kalan İK yöneticileri ve yöneticileri, nereden başlayacaklarını, değerlendirmeyi nasıl organize edeceklerini, hangi yöntemleri kullanacaklarını ve genel olarak neyi değerlendireceklerini bilmiyorlar. Kitap, bir şirkette personel değerlendirme sisteminin nasıl organize edileceği, ilk etapta hangi araç, prosedür ve yöntemlerin kullanılması gerektiği konusunda en eksiksiz ve net fikri sunmaktadır.

Yayın, personel değerlendirmesinin organizasyonunun ayrıntılı bir açıklamasını sağlar. Seçim sırasında etkinliğini nasıl sağlayacağınızı, bir değerlendirme merkezi gibi karmaşık bir yöntemi içeriden görmeyi, bir yetkinlik modelinin nasıl geliştirileceğini ve bir şirketteki personeli değerlendirmek ve geliştirmek için bir sistem kurmayı anlayacak ve ayrıca diğer değerlendirme yöntemlerini inceleyeceksiniz. , avantajları ve sınırlamaları.

Kitap, değerlendirme becerilerinizi pekiştirmenize ve uzmanlaşmanıza olanak tanıyan etkileşimli pratik alıştırmalar ve vakalar içerir. Bonus olarak sorulara ayrılmış bir bölüm sunuyoruz etkili iletişim ve İK yöneticisinin doğru kişisel tutumu. Örnek alıştırmalar, değerlendirme raporları, testler ve hatta bir İK bulmacası bile sağlanmaktadır.

Kitap, İK uzmanlarının yanı sıra İK departmanları ve şirket başkanları için de uygundur - şirketteki mevcut prosedürleri oluşturmak veya yeniden inşa etmek, basit ve basit uygulamaları uygulamak verimli teknolojiler, günlük işleri kolaylaştırır. Yayın, yöneticiler, yöneticiler ve işletme sahipleri için yararlı olacaktır - iş algoritmalarında ustalaşarak değerlendirme prosedürünü ayrıntılı olarak anlayacaktır.

Telif hakkı sahipleri!

Kitabın sunulan kısmı, yasal içerik dağıtıcısı Litre LLC ile mutabakata varılarak yayınlanmıştır (orijinal metnin en fazla %20'si). Materyalin yayınlanmasının sizin veya bir başkasının haklarını ihlal ettiğini düşünüyorsanız o zaman.

Değişime hazır olmanın tanımını ele almadan önce, planlanmış herhangi bir değişim programının, işletmenin ve çalışanlarının değişime hazır olup olmadığına ilişkin kapsamlı bir değerlendirme gerektireceği unutulmamalıdır.

Personelin değişime hazır olmasının 2 önemli yönü vardır: Şirketteki mevcut durumdan duyulan memnuniyet, değişikliklerin bir sonucu olarak algılanan kişisel risk. Şekil bu hususların olası bir kombinasyonunu göstermektedir.

Değişime hazır olmanın tanımı, personelin mevcut durumdan memnun olmaması ve gelecekteki değişikliklerden herhangi bir risk almadıklarını hissetmeleri durumunda, bunlara hazırlıklılıklarının oldukça yüksek olacağı gerçeğiyle karakterize edilir. Tam tersine, personel durumdan memnun olduğunda ve değişimden korktuğunda değişime hazır olma düzeyi önemli ölçüde azalabilir.

Değişime Hazır Olma Durumunun Belirlenmesi

Değişime hazır olma tanımı, personelin değişime hazır olmasını etkileyen başka bir hususla karakterize edilir - bunlar, değişikliklerin gerçekleştirileceği önlemlerle ilgili beklentileridir.

Beklenti faktörü çalışanların algılama sürecinde ve davranışlarında önemli bir rol oynamaktadır. Eğer değişimden kayda değer bir şey beklemiyorlarsa, ne kadar zaman ve çaba harcarlarsa harcasınlar, o zaman eski güvenleri bir yanılsamaya dönüşebilir. En kötü durum çalışanların değişimden imkansızı beklemesidir; en iyi durum ise değişim beklentilerinin olumlu ve gerçekçi olmasıdır.

Değişime hazır olmanın tanımı da karakterize edilmiştir. çeşitli türlerÇalışanların uygun değişikliklere hazır olmalarının bir diğer önemli yönü olan değişime direnç. Tüm şüpheler yönetim tarafından ayrıntılı bir şekilde teşhis edilmeli ve buna göre değerlendirilmelidir.

Değişime yönelik yaklaşımlar

Değişime hazır olmanın belirlenmesi, önemli kurumsal kaynaklar da dahil olmak üzere güçlü kişisel bağlılık ve yatırım gerektirir. Bu unsurlar eksikse şirketin değişiklik yapmak için başka yaklaşımlar aramaya başlaması gerekir.

Başarıya ve rekabet gücüne ulaşmak için bir şirketin değişime hazırlığını belirlemesi, geliştirmesi ve dış çevrede devam eden değişikliklere uyum sağlayacak yeni bir organizasyon yapısı oluşturması gerekir.

Organizasyonel değişime, çalışanlar tarafından paylaşılan olağan değerlerin yanı sıra kalıp ve normlarda da bir değişiklik eşlik edebilir. geleneksel yollar karar verme. Bu genellikle şirketin değişimin hızına ve yönüne uyum sağlama sürecinde bir engeldir.

Organizasyonel gelişim süreci

Değişime hazır olmanın belirlenmesi, birkaç aşamayı içeren organizasyonel gelişim süreciyle ilişkilidir:

1. Değişim ihtiyaçlarını belirlemek,
2. Sorunu teşhis edin
3. Fonksiyonel organizasyon alanlarını ve çevresel faktörleri keşfetmek,
4. Faaliyet planlaması yapmak ve değişikliklere hazırlık oluşturmak,
5. Değişiklikleri uygula
6. Yeni bir duruma geçiş yapın,
7. Yeni durumu değerlendirin
8. Güvenliği sağlayın ve kontrolü uygulayın.

Değişikliklere hazır olup olmadığınızı belirlemeden önce bunların öneminin ve gerekliliğinin değerlendirilmesi gerekir. Aşamayı dikkate almak önemlidir yaşam döngüsüİşleyişinin verimlilik göstergesi belirlenen şirketin bulunduğu şirketin geçmiş dönem dinamikleri değerlendirilir.

Teşhis yardımıyla, nesnelerin durumunu tanımlayan faktörler ve işaretler, olası sapmaları, bunların ortaya çıkma nedenlerini ve normal işleyişindeki büyük ihlallerin önlenmesini belirlemek için kurulur ve incelenir. Değişime Hazır Olma Durumunun Belirlenmesi bunların uygulanmasının en önemli aşamasıdır, çünkü bu aşamada şirket, yönetim sisteminin yapısını dönüştürme alanında önceden planlanmış önlemleri uygulama fırsatına sahiptir.

Problem çözme örnekleri

ÖRNEK 1