İK yöneticisi yeterliliklerinin değerlendirilmesi. Bir İK yöneticisinin yeterlilikleri: zorunlu kişisel ve ticari nitelikler Bir İK uzmanının yeterlilikleri

İK yöneticisi, personeli yöneten, motive eden, değerlendiren ve araştıran kişidir. gerekli uzmanlar. İdeal bir İK yöneticisi portresini derledik. İK iş tanımını ve örnek İK hizmet bildirimini indirin.

Makaleden öğreneceksiniz:

Bir uzmandan gelen belgeleri indirin ve kullanın

Bir İK yöneticisinin sorumlulukları nelerdir?

Bir İK yöneticisinin sorumlulukları şirkete göre değişir. O nerede çalışıyor. İK yöneticisinin görevi gerekli açık pozisyonlar için aday bulmaksa sorumlulukları şunları içerecektir:

boş bir pozisyonun portresini çizmek;
açık pozisyon profiline göre dış ve iç pazar analizinin yapılması;
çeşitli kaynaklardan aday aramak;
işe alım yöntemlerine aşinalık;
adaylarla ilgili bilgilerin doğrulanması;
Mülakatların düzenlenmesi ve adayların değerlendirilmesi.

İnsan Kaynakları Uzmanının Sorumlulukları yararlı önerilerİK Sistemi uzmanlarından

★ İK Sistemi uzmanı size ne söyleyecektir İK uzmanları için gereksinimler Mesleki standart olan “İnsan Kaynakları Yönetimi Uzmanı”nı sunar.

Mesleğin genel standardı “İK Hizmet Uzmanı” aşağıdaki sorumlulukları ifade eder:

Personel evrak akışının sağlanması.
Gerekli personelin bulunması.
Personel değerlendirme süreçlerinin ve bunların geliştirilmesine yönelik yöntemlerin sistemleştirilmesi.
Personel için ücret sisteminin ve çalışma standartlarının geliştirilmesi.
Personel yönetimi stratejisinin geliştirilmesi.
Yasal çerçeve hakkında bilgi sahibi olmak.
Özel yazılım kullanma becerisi.

İK Kütüphanesi

1.Ralph Christensen. Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi: Bir Yol Haritası

2. Elena Rudavina, Vadim Ekomasov. İK Direktörünün Büyük Kitabı

İK yöneticisi için profesyonel standart

Belirli liste emek fonksiyonlarıİK yöneticisi dahil edilmelidir iş sözleşmesi veya iş tanımında. Bu tür işlevlerin spesifik listesi birçok faktöre bağlıdır: şirketin büyüklüğü ve yönü, İK departmanındaki çalışan sayısı vb.

İÇİNDE genel işlevler“İnsan Kaynakları Yönetimi Uzmanı” mesleki standardına göre İK uzmanları şunları içerir:

personelle çalışmak için dokümantasyon desteği;
insan kaynaklarının sağlanması;
personel değerlendirme sisteminin oluşturulması;
personel gelişim sisteminin oluşturulması;
ödeme sisteminin oluşturulması ve emek karnesi personel;
personele ilişkin sosyal politikanın oluşturulması;
personel ile çalışmanın operasyonel yönetimi;
stratejik personel yönetimi;
yabancı personelle çalışmaya yönelik bir sistemin oluşturulması veya yabancı personelle çalışmaya yönelik organizasyonel ve belgesel destek (destek).

3 soruyu yanıtlayın ve hangi İK kategorisine ait olduğunuzu öğrenin: İK Gurusu, İK Uzmanı veya İK Acemisi

Bir işe alım uzmanının sahip olması gereken beceriler nelerdir?

Bir İK yöneticisinin pozisyonu çeşitli sorunların çözülmesini içerebilir. Açık büyük işletme bu bütün bir departman olabilir ayrı yönler ofis yönetimi, işe alım ve personel eğitimi konularında. Küçük bir işletmede bu işlevler tek bir kişi tarafından yerine getirilecektir. İK yöneticisi sadece işletmelerde değil çalışanlarda da aranan bir meslektir işe alım ajansları Bireysel faaliyet alanlarının da alt bölümlere ayrıldığı (hat ve yönetim personeli arama, değerli çalışanların “yeniden işe alınması”).

Profesyonel sözlük

İK yöneticisi: bir uzmanın kişisel nitelikleri

Bir işe alım uzmanının etkinliği yalnızca profesyonelliğine değil, aynı zamanda çalışanın kişisel karizmasına da bağlıdır. Bu, stresli koşullar altında çalışmaya dayanabilecek, tarafsız ve muhataplara karşı dikkatli olabilecek sosyal bir kişi olmalıdır. Bu, yaşamda net bir konuma sahip, yaratıcı ve stratejik düşünceye sahip bir kişidir.

Bir İK yöneticisi bir özgeçmişin satır aralarını okuyabilmeli, sadece boş pozisyona uygun bir uzmanı değil, aynı zamanda kurum kültürünü karşılayan bir çalışanı görebilmelidir. Bu kişinin çalışanların kişisel verilerine erişimi olan bir kişi olması nedeniyle - önemli kaliteÇalışan etiktir.

İK uzmanlarının kişisel nitelikleri için gereklilikler: Personel Sisteminden bir kopya sayfası

Bir İK yöneticisinin yetkinlikleri

Verilen görevleri başarıyla tamamlamak için bir İK yöneticisinin mesleki ve kişisel yeterliliklere sahip olması gerekir.

Alınan puanlar puana dönüştürülüyor ve zaten para birimine dönüştürülüyor, ancak burada bir takım zorluklar ortaya çıkabilir. Örneğin, bir çalışan faaliyetleri için plan geliştirmede iyi performans gösterdiyse ancak satış hedeflerine (hacimlere) ulaşamadıysa, o zaman yönetici bu çalışanın kuruluşa ne gibi faydalar sağladığını ve satış planının kendi hatası olup olmadığını düşünmelidir. yerine getirilmedi. Veya çalışan planı gerçekleştirdi ancak çok fazla çalışma zamanı harcadı: bu çalışanın gerçek davranış kalıpları kuruluşun gerektirdiği standartlara ne kadar uyuyor.

Bir değerlendirme görüşmesinin bir değerlendirme yöntemi olarak kullanılması, yöneticisinin bir uzmandan beklediği sonuçların tanımının netliğini arttırmayı mümkün kılar, faaliyetlerinin değerlendirilmesinin objektifliği, ödenen ücreti hangi sonuçlar için ödüllendirildiğini ve hangi puanların düşürüldüğünü çalışana bildirmesine olanak tanıyacaktır.

Bu yaklaşımın personel ile çalışmada pratik uygulaması, reel sektör organizasyonlarında yetkinlik bileşenlerinde uzmanları başarılı bir şekilde eğitmemize ve kullanmamıza ve organizasyonlarda ortaya çıkan gerilim seviyesini azaltmamıza olanak tanır.

Aktif yöntemler, birden fazla yeterliliğin ciddiyetini aynı anda değerlendirmenize olanak tanır. Aktif yöntemlerin özelliği, diğer personel değerlendirme yöntemlerinden farklı olarak, değerlendirilen çalışanın gerçek yaşam koşullarındaki gerçek davranışına veya özel olarak simüle edilmiş görev ve alıştırmalara dayanarak personel yeterliliklerinin değerlendirilmesidir. Değerlendirme programına hangi yöntemlerin dahil edilmesi gerektiği pek çok faktöre bağlıdır; bunlardan en önemlisi belirli bir pozisyon için geliştirilen yetkinlik profilidir. Ek olarak, değerlendirme yöntemlerinin seçimi aynı zamanda kuruluşun hangi potansiyele sahip olduğuna, içinde çalışan uzmanların gelişip gelişemeyeceğine de bağlıdır; aktif yöntemler değerlendirmeleri ve bu yöntemlerin güvenilir olmasını sağlayacak şekilde.

Çoğu işletmede yetkinlik bazlı yaklaşım yaygın olarak kullanılmaktadır. Ancak çoğu işletme bunu kullanmıyor etkili araç Aşağıdaki nedenlerden dolayı personel yönetimi:

1) işletmelerde personel yönetim sisteminin yetersiz gelişimi, ki bu genellikle yalnızca personel kayıtlarının yönetimine indirgenir;

2) yetkinliğe dayalı bir yaklaşıma dayalı yönetim alanında yönetici ve çalışanlar arasında ilgili deneyim ve bilgi eksikliği;

3) ekonomik istikrarsızlık ve yöneticilerin geçici harcama yapmalarını belirleyen bir dizi değişiklik ve finansal kaynaklar diğer sorunları çözmek için;

4) bilimsel temelli spesifik yöntemlerin eksikliği pratik uygulama işletmenin kendine özgü koşullarında yetkinlik bazlı yaklaşım.

Diğer personel değerlendirme yöntemleri gibi, personel yönetimine yönelik yetkinliğe dayalı yaklaşımın da bir takım avantajları ve dezavantajları vardır.

Kuruluş açısından bu faydalar şunlardır:

1. İş performansını tanımlamak için tek tip standartların geliştirilmesi, farklı departmanlardaki ve farklı seviyelerdeki çalışanlar arasında karşılıklı anlayış kurulmasına yardımcı olur. Örneğin “etkili çalışmanın” ne olduğu ve “ekip çalışmasının” ne anlama geldiği konusunda herkeste ortak bir anlayış geliştirilir.

2. Bir çalışanı değerlendirmede tutarlılık: Tüm uzmanlar, bir çalışanın "değerli niteliklerinin" ne olduğu konusunda aynı anlayışa sahiptir ve nelerin değerlendirilmesi gerektiğini ve nelerin göz ardı edilebileceğini bilir.

3. Her çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini belirleme ve bu bilgiyi kariyer planlaması ve gelişimi için kullanma becerisi.

4. Oluşumun gerekçeleri var personel rezervi ve çalışanların kariyer planlaması.

5. Yapılan işe ilişkin kalite standartları geliştirilmektedir. Çalışanlar için bu faydalar farklıdır:

1. Bir çalışanın ne yaptığının, hangi niteliklere ihtiyaç duyduğunun ve kendisine hangi gereksinimlerin getirildiğinin daha iyi anlaşılması.

2. Güçlü yönleriniz hakkında geri bildirim alma fırsatı ve zayıflıklar, genel potansiyel ve kariyer beklentileri.

Yetkinlik modeline dayalı personel değerlendirme yönteminin aşağıdaki dezavantajlara da sahiptir:

1. Yetkinlik listesinin hazırlanması, uzmanlardan oluşan bir grubun oluşturulması ve eğitilmesini içeren oldukça uzun ve emek yoğun bir hazırlık süreci.

2. Her bir kriterin ve ifade düzeyinin ayrıntılı bir değerlendirmesi, oldukça emek yoğun ve dolayısıyla pahalı bir süreçtir.

3. Yetkinliklerin oluşumunda gelişimle ilgili hatalar da mümkündür:

Çakışan yeterlilikler. İki veya üç farklı yeterliliği tanımlamak için benzer göstergeler kullanılır; bu, değerlendirme faaliyetleri sırasında karışıklığa yol açar ve değerlendirmenin güvenilirliğini azaltır. Böyle bir hatanın önüne geçebilmek için, biri bu yetkinliklerin her ikisinde de yetkin, diğerinin ise herhangi birinde yetkin olmayan birkaç çalışan bulmak gerekiyor. Bu tür çalışanların bulunması durumunda yetkinliklerin örtüşmediği sonucuna varabiliriz;

Karmaşık yeterlilikler. Çok hantal ve karmaşık bir şekilde formüle edilmiş yeterlilikler, işi önemli ölçüde karmaşıklaştırır;

Çatışan yeterlilikler. Yetkinlikler, zıt anlamlara gelen ifadeler içerebilir; örneğin, biraz çelişkili; birbirini dışlayan davranış göstergeleri. Bir yetkinliğin çelişkili olup olmadığını kontrol etmek için, yetkinliğin bir bileşenine sahip olan ve ikincisine sahip olmayan bir çalışanın seçilmesi gerekir. Böyle en az bir kişi varsa, bu durumda yeterlilik çelişkilidir ve personel değerlendirmesinde kafa karışıklığına yol açacaktır;

Tanımda yer alan yeterlilikler davranış göstergelerini değil, İstenen sonuç. Gösterge, faaliyetin sonucunu göstermemelidir; çünkü sonuç, yeterliliğin bir tanımı değil, iyi yeterliliğin bir sonucudur;

Yetersiz gelişmiş yetenekler. Yeterlilikler ayrıntılı olarak tanımlanmamıştır, bu nedenle davranış türleri yeterli ayrıntıyla karakterize edilmeyecektir;

Standartları yanlış tanımlayan yeterlilikler. Örneğin, “karar verme” yeterliliği (bir yönetici karar verebilir ancak bu kararlar doğru olacak mı?). Standartları tanımlarken yapılan hata, yetkinliklerin seviyelere ayrılmamasıdır: bu durumda nitelikli ve vasıfsız icracılar aynı değerlendirmeyi alacaktır;

Başka bir şirketten ödünç alınan yetkinlik modelleri. Bu durumda çalışanlar için geçerli olmayacaktır; günlük işlerinde yetkinliklerin değerini göremeyeceklerdir;

Yanlış tanımlanmış yetkinlikler. Çalışanlar günlük işler ile yetkinlikler arasında bir çelişki bulabilir ve bu da yetkinlik modelinin göz ardı edilmesine yol açabilir;

Başarısız bir şekilde uygulanan yeterlilikler. Çalışanlar yetkinliklere neden ihtiyaç duyulduğunu anlamıyor, yönetim bunları önemli görmüyor ve bunların değerlendirme faaliyetleri sırasında kullanılması boş bir formalite olarak kalıyor. Büyük olasılıkla başarısızlığın nedeni, yetkinlik modelinin geliştirilmesi aşamasında bile çalışanların tartışmaya dahil edilmemesi;

Yetkinliklerin zamanında uygulanmaması. Bir şirket, çalışanların çoğunluğunun çıkarlarını etkileyen birçok önemli değişikliğe uğradığında (yeni ürünler, çalışma yöntemleri tanıtıldığında), yetkinlikler daha az önemli bir proje olarak kabul edilir;

Yetkilerin yanlış kullanılması. Davranış göstergeleri, bir çalışanı değerlendirirken katı bir kriter olarak kullanılmamalıdır. Yetkinliklerin yalnızca personeli değerlendirmek için bir araç olduğunu ve kullanımının belgelendirme faaliyetleri sırasında diğer değerlendirmelerin kullanımını dışlamadığını unutmamak önemlidir. Şirket tarafından tanımlanan davranışsal göstergelerin yerine, değerlendirme komitesinin bir parçası olan amirinizin veya İK yöneticisinin kişisel yorumunu koymaktan kaçınmalısınız.

Rusya'da “yeterlilik” kavramı son 6-7 yılda ortaya çıktı. Yetkinliklere ilişkin çalışmalar Batı-Rusya ortak bölgesinde ve çoğu büyük ülkede yürütülmektedir. Rus şirketleri Moskova ve St. Petersburg. Ancak bu İK aracına olan ilgi her yerde artıyor. Rusya'da yeterliliklerin ve ilgili değerlendirme teknolojilerinin uygulanmaya başlanması yalnızca yirmi yıl öncesine dayanıyor ve uzun süredir acı çeken oluşumla örtüşüyor. Pazar ekonomisi 1990'larda. Modanın Batılı her şey üzerindeki etkisinin yanı sıra, bu aynı zamanda nesnel koşullardan da kaynaklanıyordu. Bu dönemde fonksiyonel sorumlulukları mesleğin geleneksel bilimsel yorumuna uymayan uzmanlara acil ihtiyaç vardı. Örneğin özelleştirme dairesi başkanı olarak bir pozisyon ortaya çıktı. Hiç biri iş tanımları, bu pozisyonu açıklayan herhangi bir düzenleyici belge yoktu ve bu pozisyona seçilecek kişilerin değerlendirilmesi acil bir gereklilik haline geldi. Bugün için bu tipik durumdaki yeterliliklerin, geleneksel PVC veya ZUN'a göre bağlama daha duyarlı ve kullanımı daha erişilebilir olduğu ortaya çıktı.

Artık yetkinliklerin, özellikle de ticari olanların başarısı ortada. Büyük Rus şirketlerinin çoğu bir yeterlilik modeli uygulamış veya uygulamaktadır. Hemen hemen tüm danışmanlık firmaları, yalnızca bir değerlendirme sistemi değil, aynı zamanda organizasyonun tüm insan kaynakları yönetimi modelini oluşturmak için bir yeterlilik modeli kullanarak bu tür hizmetler sunmaktadır. Yulia Sinitsina'ya göre Rus şirketlerinin %87'sinin kendi yeterlilik modeli var (2009'da 70 şirketle yapılan bir anketten elde edilen veriler).

Yetkinlik temelli bir yaklaşımın uygulanmasına duyulan ihtiyaç Rusça eğitimi ve işletmelerde, pan-Avrupa ve küresel entegrasyon eğilimi nedeniyle dünya ekonomisinin küreselleşmesi. Analist A.N.'ye göre. Lizbon Konvansiyonu ile başlayan Afanasyev
1997 “... Bologna süreci bugün Rusya'nın Avrupa'ya entegrasyonunun başlangıç noktasıdır.” Rusya'nın katılma ihtiyacı, Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı'nın bir dizi belgesinde belirtiliyor.

Bununla birlikte, yeterliliğe dayalı yaklaşımın ve ilgili değerlendirme teknolojilerinin tüm dış başarısına rağmen, bunların Rusya'daki kalite açısından fiili uygulamasının, David McClelland ve takipçilerinin güzel yapılarının açıkça gerisinde kaldığı gerçeğine katılmamak zordur. Burada en önemlisi 1990'lardaki ekonomik durumun rolü oldu. Genel karmaşa içerisinde insanlar sadece ailelerini geçindirmek ya da büyük paralar kazanmak için hızlı ve etkili çözümler bulmak zorunda kaldılar. Tüm Batılılar için aşırı bir gecikme ve çılgınlık ortamında kendi bilimsel okulumuz ve fikirlerimiz hakkında konuşmaya gerek yoktu. Sonuç olarak bu durum eğitim, değerlendirme ve modern İK yönetiminin diğer tüm alanlarını etkiledi.

Materyalin tekrarı ve pekiştirilmesine yönelik sorular

Bağımsız çalışma için görevler

1. Personel yönetimine yetkinliğe dayalı yaklaşım.

2. Yetkinlik modellerinin hazırlanması.

3. Yaklaşımı kullanmanın bağımsız bir örneği.

Bilgi, beceri ve yeteneklerin bir kompleksi olarak İK yöneticisi yeterliliği kavramı.

Bir İK yöneticisinin yeterlilikleri, bir dizi işlevi etkili bir şekilde yerine getirmenize olanak tanıyan bir dizi bilgi, yetenek ve becerinin yanı sıra kişisel niteliklerdir: yeni çalışanların aranması, seçilmesi, işe alınması ve uyarlanması, personelin eğitimi ve geliştirilmesi organizasyonun gelişim stratejisine uygun olarak kariyer gelişiminin, yönetim değişikliklerinin ve organizasyonel gelişimin planlanması, ücret ve ödüllerin yönetilmesi, İK sisteminin kendi performansının değerlendirilmesi ve gerekli iyileştirmelerin yapılması.

Çok boyutlu yeterlilik modeli: bilişsel, işlevsel ve sosyal yeterlilikler.

– Bilişsel yeterlilikler, bireysel deneyim ve kişisel gelişime dayalı eğitim ve bilgi yoluyla edinilen bilgi, beceri ve yetenekleri içerir. Anlamayla (nedenini biliyorlar) desteklenen bilgi (neyi biliyorlar) yeterliliklerden farklıdır. Bilişsel yeterlilikler belirli, spesifik faaliyetlerde kullanılabileceği gibi görevlerle başa çıkmak ve problem çözme stratejileri geliştirmek için de kullanılabilir.

– İşlevsel yeterlilik (beceri veya teknik bilgi), "belirli bir mesleki alanda çalışan bir kişinin şunu yapabilmesi... ve gösterebilmesi gerekir..." anlamına gelir.

– Sosyal yeterlilikler, işbirliği yapma, başkalarıyla etkileşimde bulunma ve ilişkileri sürdürme yeteneği ve isteği, sosyal sorumluluk ve dayanışma duygusu geliştirme olarak tanımlanabilir.

– Kişisel (davranışsal) yeterlilikler, “işin etkili performansıyla nedensel olarak ilişkili olan nispeten istikrarlı kişilik özellikleri” olarak tanımlanır. Kişisel yeterlilikler, kendini geliştirmeye yönelik yetenek ve hazır olma, olası gelişim yollarını analiz etme ve değerlendirme yeteneği, kişisel, iş ve sosyal yaşamdaki gereksinimler ve sınırlamalar olarak tanımlanabilir. “Bağımsızlık”, “kritik yetenekler”, “özgüven”, “güvenilirlik”, “sorumluluk” ve “görev duygusu” gibi kişilik özelliklerinin yanı sıra profesyonel ve etik değerler.

– Etik yeterlilik, “kişisel görüşler ve mesleki değerler, iş durumlarında bunlara dayanarak karar verme yeteneği.”

–Meta-yeterlikler belirsizlikle başa çıkma, eleştiri ve eleştiriyi kabul etme yeteneğini ifade eder ve diğer yeterliliklerin kazanılmasını kolaylaştırmaya hizmet eder.

Standartlar profesyonel aktivite bölgede İK yönetimi Rusya Federasyonu Ulusal Personel Memurları Birliği tarafından geliştirilmiştir ( http://standards.kadrovik.ru/n_standards.php)

Nisan 2007'de İK Yönetimi Alanında Mesleki Faaliyet Standartları onaylanarak yürürlüğe girmiştir.

Yaratılışın hedefleri:

personel yönetimi alanındaki uzmanların mesleki faaliyetlerinin kalitesinin artırılması;

yönergelerin oluşturulması Profesyönel geliştirme personel yönetimi alanındaki uzmanların mesleki faaliyetlerinin kalitesini değerlendirme standartları;

personel yönetimi alanındaki uzmanların mesleki gelişim düzeyine ilişkin gerekliliklerin düzenlenmesi;

personel yönetimi alanında uzmanların sosyal sorumluluğunun oluşturulması;

Rus ekonomisinin mevcut gelişme aşamasında mesleğin rolünü ve statüsünü arttırmak.

Personel yönetimi alanındaki mesleki faaliyet standartları bir misyon içerir; ana faaliyet alanları; personel yönetimi alanında bir uzmanın bilgi, beceri ve yetenekleri.

Standartlar, uzmanların bilgi, beceri ve yeteneklerinin gelişiminin üç düzeyine yapısal bir bölünme getirmektedir: operasyonel, taktiksel ve stratejik.

Bir yönetim uzmanının mesleki faaliyetinin misyonu insan kaynakları tarafından- personel kompozisyonunun niceliksel ve niteliksel özelliklerine uygunluğun sağlanmasını ve sürdürülmesini amaçlayan personel politikalarının oluşturulması ve uygulanması stratejik hedeflerşirketler.

Personel yönetimi alanındaki uzmanların mesleki faaliyet alanları: Organizasyonel gelişim; Mevzuat; Personel kayıtları yönetimi ve personel kayıtları; İç iletişim; Personelin işe alınması ve uyarlanması; Personel eğitimi ve gelişimi; Kişisel değerlendirme; Personelin motivasyonu ve uyarılması; Organizasyon ve ücretlendirme.

Personel yönetimi alanında mesleki faaliyet standartlarının stratejik, taktik ve operasyonel seviyeleri.

Operasyonel seviye Bireysel personel süreçleri çerçevesinde prosedür ve operasyonların sağlanması ve uygulanmasına ilişkin sorunların çözümüne yönelik faaliyetler yürüten uzman. Operasyonel seviyedeki faaliyetin temel görevlerine dayanarak iki uzmanlık belirlenmiştir: personel kayıt yönetimi uzmanı ve personel yönetimi uzmanı.

Örnek: İnsan Kaynakları Uzmanı (kısaca)

Genel mesleki bilgi, yetenekler, beceriler

Düşünme (iş miktarını ve bunların uygulanması için ayrılan kaynakları tahmin etme yeteneği; tutarlı düşünme yeteneği)

İletişim (insanlarla iletişim kurma, dinleme, sohbet yürütme becerisi; çatışma çözme becerileri; kişinin bakış açısını savunma yeteneği; sunum becerileri)

Kendini organize etme ve kendini geliştirme (kişisel hedefleri formüle etme, zamanı planlama yeteneği; kişinin duygularını kontrol etme yeteneği; kendi kendini analiz etme yeteneği, değişikliklere uyum sağlama yeteneği) dış ortam; öğrenme kabiliyeti)

İşbirliği (bir takımda çalışma yeteneği, başkalarının görüşlerini dikkate alma; başkalarının ortak bir sonuca ulaşmalarına yardım etme arzusu)

Bilgiyle çalışma (farklı bilgilerle çalışabilme yeteneği) bilgi kaynakları bilgileri yapılandırmak ve analiz etmek; Alınan bilgilere dayanarak sonuç çıkarma yeteneği)

Mesleki etik (insan onuruna saygı ilkelerine uymak; açıklık, adalet, iyi niyet; şirkette rahat bir ahlaki ve psikolojik iklimi sürdürme yeteneği, kurum kültürü; iş görgü kurallarına ve normlarına uygunluk)

Özel mesleki bilgi, yetenek, beceriler

Organizasyonel gelişim (organizasyonel ve fonksiyonel personel yapısı geliştirme yöntemlerini bilir; yönetim dokümantasyonunun gerekliliklerini bilir; şirketin yerel düzenlemelerini bilir; şirketteki değişiklikleri yönetme prosedürlerini bilir; şirketin bölümleri arasındaki etkileşim modellerini bilir; gerekli sayı ve profesyonel personel kompozisyonunu hesaplama yöntemleri)

Mevzuat (biliyor İş Kanunu RF ve iş hukuku normlarını içeren diğer düzenleyici yasal düzenlemeler, RF İdari Suçlar Kanunu, RF Ceza Kanunu)

Personel kayıtları yönetimi ve personel kayıtları (dahili personel dokümantasyonu ve muhasebe formlarının nasıl geliştirileceğini, personel programları ve personel düzenlemeleriyle nasıl çalışılacağını bilir; çalışanların kişisel verilerinin korunmasını sağlamaya yönelik gereklilikleri bilir)

İç iletişim (kurumsal iletişim kanallarını ve bilgi aktarma araçlarını bilir; geri bildirim alma becerisine sahiptir)

Personelin işe alınması ve uyarlanması (pozisyonların gerekliliklerini ve işe alım kriterlerini bilir; seçme, seçme ve seçme yöntem ve araçlarını bilir) personel uyumu ve bunları pratikte nasıl uygulayacağını biliyor; personel kazanım kanallarıyla nasıl çalışılacağını bilir)

Personel eğitimi ve geliştirilmesi (Personelin eğitim ve gelişim ihtiyacını belirlemek için bilgi toplama beceri ve yöntemlerine sahiptir; personel eğitimi türlerini ve biçimlerini bilir; geliştirme ve oluşturma becerilerine sahiptir) müfredat; kariyer yönetimi tekniklerini bilir)

Personel değerlendirmesi (şirketteki personel değerlendirme programlarını ve prosedürlerini, personel değerlendirme türlerini ve yöntemlerini bilir; personel değerlendirme sonuçlarını işlemek için araçların nasıl kullanılacağını bilir)

Personelin motivasyonu ve uyarılması (Personel motivasyon sistemi oluşturma ilkelerini bilir; bilir) ödül sistemi, şirketteki maddi olmayan ve manevi teşvik sistemi)

Emeğin organizasyonu ve ödenmesi (ücretlerin bileşimini bilir; emek standardizasyonunun temellerini, emek göstergelerini hesaplama yöntemlerini bilir)

Taktik seviye Dış çevrenin belirlediği koşulları ve şirketin personel stratejisini dikkate alarak personel yönetim sisteminin bireysel unsurlarını ve süreçlerini yöneten uzman.

Stratejik seviyeŞirketin gelişiminin amaç ve hedeflerini karşılayan bir personel yönetim sistemi oluşturan, onu iyileştirmek için değişiklikler başlatan ve işleyişini izleyen uzman.

Uzmanlıklar da dahil olmak üzere personel yönetimi alanındaki uzmanların her gelişim seviyesi iki bilgi, yetenek, beceri bloğu içerir: genel mesleki bilgi, yetenekler, beceriler ve özel mesleki bilgi, yetenekler, beceriler.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

MOSKOVA ŞEHRİ EĞİTİM BÖLÜMÜ

MOSKOVA ŞEHRİ YÜKSEK MESLEKİ EĞİTİM DEVLET EĞİTİM KURUMU SAMARA ŞUBESİ

"MOSKOVA ŞEHİR PEDOGOJİ ÜNİVERSİTESİ"

Kurs projesi

OtlaryeterlilikleriİK Yöneticisi

"Personel İşçiliği Organizasyonu" disiplininde

3. sınıf tam zamanlı grup öğrencisi

SAMARA 2009

giriiş

1. Yeterlilik kavramının özü

1.1 Personel yöneticisinin faaliyetlerinin özellikleri

1.2 Amerikan ve Japon yaklaşımları

1.3 Yeterlilik, yeterlilik ve profesyonellik arasındaki fark

2. Yetkinliklerin değerlendirilmesine ilişkin kriterler

2.1 Anahtar yeterliliklerİK Yöneticisi

2.2 Bir İK yöneticisinin yeterliliklerini ve bunların güvenilirliğini değerlendirme yöntemleri

3. OJSC Otradnensky Petrol Mühendisliği Fabrikası İK yöneticisinin yeterliliğinin değerlendirilmesi

3.1 Kuruluşun özellikleri

3.2 OJSC Otradnensky Petrol Mühendisliği Fabrikası İK yöneticisinin yeterliliklerinin değerlendirilmesi

3.3 İK yöneticisinin çalışmasını iyileştirmeye yönelik öneriler

Çözüm

Kullanılan kaynakların ve literatürün listesi

Ek 1

Ek 2

Ek 3

giriiş

Genel anlamda yönetim, bir dizi ilke, yöntem, form ve yönetim tekniğini içeren bir ekonomik üretim yönetimi sistemi olarak tanımlanabilir. Yönetim, yönetim sanatına atıfta bulunan yönetim teorisini ve etkili liderliğin pratik örneklerini içerir.

Herhangi bir işletmenin (kuruluşun) işleyişi ve geliştirilmesine yönelik strateji, personele hitap edilmeden düşünülemez. Sağlamak için verimli çalışma bir girişim kurulmalı güçlü takım, yüksek mesleki otoritesini sürdürebilme yeteneğine sahiptir.

Yakın zamana kadar “personel yönetimi” kavramı Yönetim pratiği eksikti. Doğru, her kuruluşun yönetim sistemi işlevsel bir personel yönetimi alt sistemine sahipti ve sosyal Gelişim ekip, ancak personel yönetimine ilişkin çalışmaların çoğu departmanların bölüm yöneticileri tarafından gerçekleştirildi.

Ana yapısal birim Bir kuruluştaki İK yönetimi, personelin işe alınması ve işten çıkarılmasının yanı sıra personelin eğitimi, ileri eğitimi ve yeniden eğitiminin organize edilmesiyle görevlendirilen İK yöneticilerini içeren İK departmanıdır. İkinci işlevleri yerine getirmek için genellikle personel eğitim departmanları veya teknik eğitim departmanları oluşturulur.

İK departmanları ne metodolojik, ne bilgi, ne de koordinasyon merkezidir personel işi. Yapısal olarak emek örgütlenmesi bölümlerinden ayrılırlar ve ücretler, sağlık ve güvenlik departmanları, hukuk departmanları ve insan kaynakları işlevlerini yerine getiren diğer departmanlar. Çözümler için sosyal problemler Organizasyonlarda sosyal araştırma ve hizmet hizmetleri oluşturulmaktadır.

Konunun alaka düzeyi. İnsan kaynakları yönetimi hizmetleri, kural olarak, düşük bir organizasyonel statüye sahiptir ve mesleki açıdan zayıftır. Bu nedenle personeli yönetmek ve normal çalışma koşullarını sağlamak için bir dizi görevi yerine getirirler. Bunlardan en önemlileri: sosyo-psikolojik teşhisler; grup ve kişisel ilişkilerin, yönetim ilişkilerinin analizi ve düzenlenmesi; endüstriyel ve sosyal çatışmaların ve stresin yönetimi; personel yönetim sisteminin bilgi desteği; istihdam yönetimi; adayların değerlendirilmesi ve seçimi boş pozisyonlar; insan kaynakları ve personel ihtiyaçlarının analizi; personel pazarlaması; planlama ve kontrol iş kariyeri; çalışanların mesleki ve sosyo-psikolojik adaptasyonu; iş motivasyonunun yönetimi; Yasal sorunlar çalışma ilişkileri; işin psikofizyolojisi, ergonomisi ve estetiği.

Çalışmanın amacı: İK yöneticisinin temel yetkinliklerinin değerlendirilmesi.

İşin hedefleri:

1) personel yönetiminin teorik yönlerini incelemek

2) İK yöneticisinin faaliyetlerini analiz etmek

3) bir İK yöneticisinin temel yetkinliklerini inceleyin

İlk bölüm, yeterlilik kavramını, ne anlama geldiğini, yönetici faaliyetinin hangi yönlerini içerdiğini incelemektedir. Onu farklı kılan şey yeterlilik ve profesyonelliktir.

İkinci bölümde bir İK yöneticisinin temel yetkinlikleri ve bu yetkinlikleri değerlendirme yöntemleri incelenecektir.

Üçüncü bölüm, OJSC Otradnensky Petrol Mühendisliği Fabrikası'ndaki personel yöneticisinin yetkinliklerini inceliyor. Ayrıca bu işletmedeki İK yöneticisinin çalışmasını iyileştirmek için önlemler de önereceğim. yönetici kadrosu yönetim personeli

Bunu oluşturmak için ders çalışması Bazarov T.Yu., Kono T., Ouchi U.G. gibi yazarlar tarafından düzenlenen literatürü kullandı.

1. Özyeterlilik kavramları

1.1 Etkinliğin özellikleriİK Yöneticisi

Personel yöneticisi, yönetim faaliyetlerini yürüten ve yönetim sorunlarını çözen bir kuruluşun üyesidir. Yöneticilerin organizasyondaki kilit kişiler olduğu tam sorumlulukla söylenebilir. Ancak organizasyonda tüm yöneticiler aynı rolü oynamaz, organizasyonda tüm yöneticiler aynı pozisyonu işgal etmez, farklı yöneticilerin gerçekleştirdiği görevler aynı değildir ve son olarak, bireysel yöneticilerin gerçekleştirdiği işlevler de aynı değildir. Bunun nedeni organizasyonda bir hiyerarşinin bulunmasıdır. çeşitli işlevler ve son olarak, var olduğu gerçeğiyle Farklı türde Yönetim aktiviteleri.

Çözülmesi gereken görevlerin özgüllüğü, yönetim işinin ağırlıklı olarak zihinsel, yaratıcı doğasını gerektirir. Yöneticiler insani, finansal, fiziksel kaynaklar mümkün olduğu kadar üretken. Özel bir çalışma konusu var - karar verdikleri bilgiyi dönüştürüyorlar, yönetilen nesnenin durumunda gerekli değişiklikleri yapıyorlar. Bu nedenle yöneticilerin çalışma araçları her şeyden önce bilgiyle çalışmaya yönelik araçlardır. Faaliyetlerinin sonuçları, hedeflere ulaşılmasına göre değerlendirilir. Hangi alanda görev alırsa alsın her yöneticinin çalışmalarında beş temel işlem vardır. Sonuçları, kuruluşun yaşayabilirliğini ve büyümesini sürdürmek için kaynakların entegrasyonudur.

İK yöneticisi öncelikle hedefleri belirler. Her hedef grubu içindeki hedefleri tanımlar. Bu hedeflere ulaşmak için ne yapılması gerektiğine karar verir. Bunları başarmak için çalışması gereken diğer insanlara ileterek onları etkili kılar.

İkinci olarak İK yöneticisi organize eder. Hedeflere ulaşmak için gereken faaliyetleri, kararları ve ilişkileri analiz eder. Bunları yönetilebilir toplamlara, bu kümeleri de yönetilebilir emek görevlerine ayırıyor. Bu kümeleri ve görevleri bir organizasyon yapısında gruplandırır. Bu kümeleri yönetecek ve yerine getirilmesi gereken görevleri yerine getirecek kişileri yönetecek kişileri seçer. Bazarov T.Yu., Bekov Kh.A., Aksenova E.A., Değerlendirme yöntemleri idari personel Hükümet ve ticari yapılar. - M., 1995.

Üçüncüsü, İK yöneticisi motivasyonu ve iletişimi korur. Çeşitli faaliyet alanlarından sorumlu kişilerden oluşan bir ekip oluşturur. Bunu belirli teknikler yardımıyla, ücret, atama, terfi gibi personel kararları yoluyla ve bizim alışılagelmiş anlayışımızda hiçbir şekilde ücretlere veya çalışma koşullarına indirgenemeyecek olan sözde çalışma hayatının kalitesini belirleyen birçok farklı karar aracılığıyla yapar. . Bunu da astları, üstleri ve çalışma arkadaşlarıyla sürekli iletişim halinde tutarak yapar.

Bir yöneticinin işinin dördüncü unsuru ölçümdür. Kuruluşun başarısı için en önemli ölçü birimlerini belirler. Her kişinin, tüm organizasyonun çalışmalarına odaklanan ve aynı zamanda belirli bir bireyin çalışmasına odaklanan göstergelere sahip olmasını ve ona bunu yapmasına yardımcı olmasını sağlar. Sonuçları analiz eder, değerlendirir ve yorumlar. Diğer tüm çalışma alanlarında olduğu gibi bunları üstlerine, astlarına ve meslektaşlarına aktarır.

Beşinci ve son olarak kendisi de dahil olmak üzere insanların gelişimini teşvik ediyor. Çalışma yaşamının tek ve olası yorumlarıyla bahsedilen nitelikleri, tam olarak örgüt üyelerinin büyümesine katkıda bulunan bir dizi koşulu temsil etmektedir. Tüm bu işlemler, her biri belirli nitelik ve nitelikler gerektiren iş kategorilerine ayrılabilir.

Bu nedenle yönetimin mutlaka yetki devriyle bir bağlantısı olması gerekmez. İK yöneticisinin görevleri özerktir ve işletmenin ihtiyaçlarına dayanmaktadır. Yöneticilik pozisyonları var, yöneticilik işleri var, yöneticilik becerisi var, diğerlerinden ayrılan bir yönetim organizasyonu var. Yöneticiler bir işletmenin ana kaynağıdır. Tam otomatik bir fabrikada neredeyse hiç işçi olmayabilir, ancak yöneticiler olacaktır. Volgin A.P., Modin A.A., Matirko V.P. Piyasa ekonomisinde personel yönetimi. Alman deneyimi. - M., 1992.

Bir yöneticinin işlevleri ve bunların uygulanma durumları farklıdır. Bir yönetici, bir şirketi veya onun yönettiği bir, birkaç veya daha fazla çalışanın işini yönetir; fonksiyonel ünite karar alma konusunda belirli bir bağımsızlığa sahip olmak. Yönetici, her şeyden önce kendisine bağlı çalışanların belirli faaliyetlerini organize eden ve aynı zamanda belirli yönetim işlevlerini yerine getiren işe alınan yöneticidir. Personel değerlendirmenin personel yönetim sistemindeki yeri. // İnsan ve emek. - 1997. - Sayı 6.

1.2 Amerikan ve Japon yaklaşımları

Şu anda, "her şeye personel karar verir" sözü ikinci bir rüzgar kazanıyor, bu nedenle, bir işletmenin etkin çalışması için, merkezinde değerleri, görüşleri olan bir kişinin olduğu bütünsel bir personel yönetimi kavramı oluşturmak gerekir. ve inançlar. Buna inanılıyor bu kavram"ulusal bir çağrışıma" sahiptir. Örneğin ABD'de durum pragmatik: Bir kişi, dikkatle ele alınması gereken bir kaynak ve karşılığını alması gereken yatırımlar olarak görülüyor. Japonya'da kişi yalnızca bir kaynak değil, aynı zamanda bağımsız bir değerdir: burada kurum kültürünün ve organizasyonel değerlerin rolü çok daha yüksektir. Personel yönetimine yönelik 2 yaklaşımın karşılaştırmalı özellikleri tabloda verilmiştir.

Bir kuruluştaki personel yönetimi yaklaşımlarının karşılaştırmalı özellikleri:

İş organizasyonu kriteri	Japon yaklaşımı	Amerikan yaklaşımı
Örgütün kuruluşu	Uyum	Yeterlik
Çalışma tutumu	Önemli olan görevleri yerine getirmek	Önemli olan görevlerin uygulanmasıdır
Yarışma	Neredeyse hiç
Çalışana yönelik garantiler	Yüksek (ömür boyu istihdam)
Karar vermek	Aşağı	Yukarıdan aşağıya
Yetki devri	Nadir durumlarda	Dağıtılmış
Astlarla ilişkiler	Aile	Resmi
İşe alma yöntemi	Çalışmaları bitirdikten sonra	Ticari niteliklere göre
Maaş	Deneyime bağlı olarak	Sonuca bağlı olarak

Yukarıdaki yönetim tarzlarının oluşum ve gelişime uygunluğu açısından karşılaştırılması insan sermayesi Organizasyonda, Japon yönetim tarzının en ilerici, yenilikçi ve insancıl odaklı olduğu belirtilebilir. İngilizce, Almanca ve ayrıca Amerikan kuruluşları Ezici çoğunluk personel ihtiyaçlarını işe alım ajanslarının yardımıyla (yani dış çevresel kaynakların yardımıyla) karşılama eğilimindeyken, Japon firmaları tam tersine kendi insan sermayelerini "büyütmeye" odaklanmış durumda; bu kaynağı tanıyorlar ve gelişimine önem veriyorlar.

Teknokratik ve hümanist yaklaşımların belirtilen özü, bir "kara kutu" içinde yer alan ve ABD ve Japonya'daki mevcut personel yönetim sistemlerini mecazi olarak karakterize eden iki nesneyle tasvir edilebilir.

Amerikan personel yönetim sistemi için bu, uygun kategori ve niteliklere sahip, yani Amerikan firmalarının ihtiyaç duyduğu ve ihtiyaçlarına göre cezbettikleri bir çalışanı simgeleyen sıradan bir tuğla olabilir. Japon yönetim sistemi, bir çalışanın şirketin ihtiyaçlarına uygun olarak "işlenecek, keskinleştirilecek" bir kaba taş olarak işe alınmasıyla karakterize edilir.

Birçok kişinin arzusu modern şirketler Etkili bir personel yönetim sistemi oluşturulmadan önce, bilim adamları ve uygulayıcı yöneticiler tarafından önerilen farklı teori, sonuç ve yaklaşımların çalışılmasını ve belirli bir sosyo-ekonomik duruma en uygun olanların seçilmesini ve bunlara uyarlanmasını teşvik eder. dış koşullar ve İç ortam kuruluşlar. Personel yönetim sistemine modern yönetim yaklaşımlarının oluşturulması, personel yönetimi biliminin sunduğu ve kuruluşlara rekabet gücü ve pazarda güçlü bir konum sağlama konusunda etkinliğini ve yeteneğini pratikte kanıtlamış bilgi ve becerilerin kullanılmasını içerir. http://personuprav.ru/vzglyad_na_upravlenie_personalom/amerikanskij_i_yaponskij_stili_upravleniya

Birçok kaynağın analizi şunu gösterdi: karakteristik özellikler Amerikan yönetim tarzı ciddidir, organizasyon becerileri Personelin yetkinliğinin sağlanması ve yönetimin “iyileştirme endüstrisinin” geliştirilmesi.

Organizasyon belirtileri arasında iki tanesi vurgulanmalıdır:

1 - “Herkes kendi çantasını taşır” çünkü neyi, ne zaman, nasıl yapacağını biliyor;

2 - Sistem katılımcılarının düzensiz davranış unsurları ehlileştirildiği için "Kafa karışıklığı ve kafa karışıklığı rüzgarları esmiyor".

Amerika'nın örgütlenme yeteneğinin çok önemli bir göstergesi, amaç ve hedeflerin gerekli tür ve hacimdeki kaynaklarla ilişkilendirilmesidir.

Kolektivizme dayanan Japon yönetimi, birey üzerindeki tüm ahlaki ve psikolojik etki araçlarını kullandı. Her şeyden önce bu, takıma yönelik bir görev duygusudur ve Japon zihniyetinde bu, neredeyse utanç duygusuyla aynıdır. Vergi sisteminin ilerici bir mali mekanizma ile nüfusun gelirini ve maddi durumunu ortalamaya almaya çalıştığı göz önüne alındığında, toplumda servet tabakalaşmasının minimum düzeyde olduğu ve bu durumun kolektivizm duygusunun olabildiğince etkin bir şekilde kullanılmasına olanak sağladığı görülmektedir.

Japon yönetim yönteminin Avrupa ve Amerika'daki çoğu ülkede kullanılan yöntemlerden farkı nedir? Her şeyden önce odak noktası: Japonya'da yönetimin ana konusu işgücü kaynaklarıdır. Japon yöneticinin kendisi için belirlediği hedef, esas olarak çalışanların üretkenliğini artırarak işletmenin verimliliğini artırmaktır. Bu arada Avrupa ve Amerika yönetiminde temel amaç kârı maksimize etmek, yani en az çabayla en büyük faydayı elde etmektir. Ouchi U.G. “Üretimi organize etme yöntemleri: Japon ve Amerikan yaklaşımları”, M., 1993.

Buna göre Japon uzmanı Hideki Yoshihara http://www.xserver.ru/user/uprzr/ yönetimine göre, Japon yönetiminin altı karakteristik özelliği vardır:

İş güvenliği ve güven ortamının yaratılması . Bu tür garantiler istikrara yol açar emek kaynakları ve personel değişimini azaltın. İstikrar, işçiler ve çalışanlar için bir teşvik görevi görür; kurumsal topluluk duygusunu güçlendirir ve sıradan çalışanlar ile yönetim arasındaki ilişkiyi uyumlu hale getirir. Rahatsız edici işten çıkarma tehdidinden kurtulan ve dikey ilerleme için gerçek bir fırsata sahip olan çalışanlar, şirketteki topluluk duygusunu güçlendirme konusunda motive oluyor. İstikrar aynı zamanda yönetim düzeyindeki çalışanlar ile sıradan işçiler arasındaki ilişkilerin geliştirilmesine de yardımcı olur; Japonlara göre bu, şirketin performansını artırmak için kesinlikle gereklidir. İstikrar, bir yandan yönetim kaynaklarını niceliksel olarak artırmayı ve faaliyet vektörünü bilinçli olarak disiplini sürdürmekten daha önemli hedeflere yönlendirmeyi mümkün kılar. Japonya'da iş güvenliği, benzersiz bir olgu olan ve birçok açıdan Avrupa düşünce tarzına göre anlaşılmaz olan ömür boyu istihdam sistemiyle sağlanmaktadır.

Tanıtım ve kurumsal değerler . Tüm yönetim kademeleri ve çalışanlar kullanmaya başladığında ortak tabanŞirketin politikaları ve faaliyetleri hakkında bilgi edinilmesi, katılım ve sorumluluk paylaşımı ortamının oluşması, etkileşimin gelişmesi ve verimliliğin artması sağlanır. Bu konuda mühendislerin ve idari yetkililerin katıldığı toplantı ve konferanslar önemli sonuçlar doğurmaktadır. Japon yönetim sistemi aynı zamanda şirketin tüm çalışanlarının kaliteli hizmetin önceliği, tüketiciye yönelik hizmetler, çalışanlar ve yönetim arasındaki işbirliği, departmanlar arası işbirliği ve etkileşim gibi kurumsal değerleri anlaması için ortak bir temel oluşturmaya çalışır. Yönetim, kurumsal değerleri her seviyede sürekli olarak aşılamaya ve desteklemeye çalışır. 3) Bilgiye dayalı yönetim . Verilerin toplanması ve sistematik olarak iyileştirilmesi için kullanılması ekonomik verimürünlerin üretim ve kalite özelliklerine özel önem verilmektedir. Televizyonların montajını yapan birçok şirket, televizyonun ne zaman satışa çıktığını ve belirli bir ünitenin servis kolaylığından kimin sorumlu olduğunu belirlemenin mümkün olduğu bir bilgi toplama sistemi kullanır. Bu sayede sadece arızanın sorumluları tespit edilmekle kalmaz, esas olarak arızanın sebepleri tespit edilir ve bu durumun gelecekte yaşanmaması için önlemler alınır. Yöneticiler, rakamların yolunda olup olmadığını görmek ve önümüzdeki zorlukları erkenden görmek için geliri, üretim hacmini, kaliteyi ve brüt gelirleri aylık olarak gözden geçirir. 4) Kalite odaklı yönetim . Japon işletmelerindeki şirketlerin başkanları ve yöneticileri çoğunlukla kalite kontrolün gerekliliğinden bahseder. Sürerken üretim süreci asıl endişeleri doğru kalitede veri elde etmektir. Yöneticinin kişisel gururu, kalite kontrol çabalarını pekiştirmek ve sonuçta kendisine emanet edilen üretim alanını en yüksek kalitede işletmektir. 5) Üretimde yönetimin sürekli varlığı. Zorluklarla hızlı bir şekilde başa çıkmak ve ortaya çıkan sorunları çözmeye yardımcı olmak için Japonlar genellikle yönetim personelini doğrudan üretim tesislerine yerleştirir. Her sorun çözüldükçe küçük yenilikler devreye giriyor ve bu da ek yeniliklerin birikmesine yol açıyor. Japonya'da, inovasyon teklif sistemi ve kalite çemberleri, artan inovasyonu teşvik etmek için yaygın olarak kullanılmaktadır. 6) Temizlik ve düzeni korumak . Japon mallarının yüksek kalitesinin önemli faktörlerinden biri üretimde temizlik ve düzendir. Japon işletmelerinin yöneticileri, ürün kalitesinin garantisi olabilecek, temizlik ve düzen yoluyla verimliliği artırabilecek bir düzen kurmaya çalışıyorlar. http://www.xserver.ru/user/uprzr

Genel olarak Japon yönetimi insan ilişkilerini geliştirmeye vurgu ile karakterize edilir: tutarlılık, grup yönelimi, çalışanların morali, iş istikrarı ve çalışanlar ile yöneticiler arasındaki ilişkilerin uyumlaştırılması.

Yukarıdakilere uygun olarak aşağıdaki sonuç çıkarılabilir:

1. Bir Japon şirketi, bir Amerikan şirketine kıyasla daha düşük bir uzmanlığa sahiptir. Amerikan firması yüksek uzmanlaşma ve sorumlulukların katı bir şekilde tanımlanması yoluyla verimlilik için çabalarken, Japon firması işçi gruplarının yerel sorunları bağımsız olarak çözme yeteneğini vurguluyor.

2. Bir Amerikan şirketinde, hem atölye hem de atölyeler arası düzeyde koordinasyon ve doğrudan üretim yönetimi görevleri açıkça ayrılmış ve uzmanlaşmıştır; bir Japon firmasında ise bu iki görev tek bir görevde bütünleştirilme eğilimindedir. Atölyeler arasında malzeme akışını kontrol edecek ve dağıtacak merkezi bir hizmetin olmayışı ayırt edici özellik Bir Japon şirketinin montaj fabrikası.

3. Bir Amerikan şirketinde işçinin ücreti işyerinin kategorisine göre belirlenmektedir. Japon şirketi, kıdem ve liyakati dikkate alan bir ücret sistemi aracılığıyla işçileri teşvik etmeye çalışıyor; bireysel çalışanların bireysel değerlerine göre terfi ettirilmesi; toplu ödemeler emeklilik anında (“ömür boyu istihdam” kavramıyla birleştirilen bir teşvik sistemi).

4. Bir Japon şirketinde çalışan davranışı, tüm organizasyonun uzun vadeli yönelimine uyma ihtiyacı dikkate alınarak şekillendirilir. Bir Amerikan şirketi eşitliği teşvik eden bir sosyal ortamda faaliyet göstermektedir. Buna göre buradaki işçiler daha hareketli ve daha iyi bireysel fırsatlar bulmak için iş yerlerini kolaylıkla değiştiriyorlar.

5. Japon işgücü piyasasında yarı kalıcı bir iş sözleşmesinin imzalanması, tam teşekküllü iş sözleşmesi teorisine göre önemli ölçüde daha yüksek belirsizlikle karakterize edilir. iş sözleşmeleri, ABD'de kullanılıyor. Süreleri birkaç yıl olabilir, ancak bu tür sözleşmeler kapsamındaki işin kendisi sendikanın kontrolü altında standartlaştırılmıştır.

6. Japon endüstrisindeki yönetim düzeylerinin sayısı Amerikan endüstrisindekinin yarısından fazladır, bu da daha yüksek üretkenliğin nedenlerinden biridir. Yani Japonca Otomotiv endüstrisi Amerikan otomobil endüstrisindeki 11-12 seviyeli kontrole kıyasla sadece beş kontrol seviyesi vardır. Çok iyi yönetim - sebep Japonya'nın emek verimliliğinde öncü rolü.

7. Japonya'nın dünya ekonomisindeki lider konumuna üç şey katkıda bulundu: önemli ilkelerüretim stratejileri: tam zamanında üretim; “ilk seferde doğru yap” konseptini kullanarak; Kapsamlı önleyici bakım ilkesinin uygulanması.

8. Amerikan firmaları tarafından "akış üretim" sisteminin kullanılması, Amerikan ekonomisini dünyanın ekonomik açıdan gelişmiş ülkeleri arasında önde gelen grupta tutmak için güçlü bir kaldıraçtır.

9. Japon fabrikalarında kararın sorumluluğu üretim sorunları aslında yönetim piramidinde resmi otoriteye sahip yöneticilerin seviyesinden ortalama olarak bir basamak daha aşağıdadır; bu da Amerikan fabrikalarındaki durumdan kökten farklıdır.

10. Amerikan şirketleri arasında fonksiyonlar arası ilişkilerin "resmi" kurumsallaşma derecesi daha yüksektir, ancak diğer açılardan daha yüksek derecede hiyerarşik merkezileşme sergilerler.

11. Amerika Birleşik Devletleri'nde imalat sanayiindeki toplu sözleşmelerin büyük çoğunluğuna tesis düzeyinde ulaşılırken, Japonya'da bir sanayi içindeki tesis düzeyindeki anlaşmalar genellikle işletme sendikalarından oluşan bir sanayi federasyonu tarafından koordine edilmektedir.

1.3 Yetkinlik, yeterlilik ve profesyonellik arasındaki fark

Yetki - 1) yönetim organının yetki alanı, resmi; Karar verme hakkına sahip oldukları çeşitli konular. Belirli kurum ve kişilerin yetki alanları kanunlarla, diğer yönetmeliklerle, yönetmeliklerle, talimatlarla, tüzüklerle belirlenir; 2) belirli bir alanda bilgi, deneyim. http://ru.wiktionary.org/wiki/competence

Yetkinlik (Lat. rekabetçiden - karşılık gelir, uygun), bir uzmanın (çalışanın) belirli bir mesleki görev sınıfını çözme konusundaki kişisel yeteneğidir. Yetkinlik aynı zamanda şirket çalışanlarının (veya bazı çalışan gruplarının) kişisel, mesleki vb. niteliklerine ilişkin resmi olarak tanımlanmış gereksinimler olarak da anlaşılmaktadır;

Yeterlilik, belirli bir alanda başarılı bir performans sergilemek için bilgi, beceri ve pratik deneyimi uygulama yeteneğidir;

Yetki, belirli bir organın veya yetkilinin yasal olarak belirlenmiş bir dizi yetki, hak ve yükümlülükleridir; sistemdeki yerini belirler Devlet kurumları(yerel yönetim organları);

Genel yeterlilik - genel bir faaliyet türündeki sorunları çözmede pratik deneyim, beceri ve bilgi temelinde başarılı bir şekilde hareket etme yeteneği;

Mesleki yeterlilik, mesleki bir faaliyetin sorunlarını çözmede pratik deneyim, beceri ve bilgi temelinde başarılı bir şekilde hareket etme yeteneğidir. http://ru.wikipedia.org/wiki/Competence_(personnel_management)

Profesyonellik, insanların çok çeşitli koşullarda karmaşık faaliyetleri sistematik, etkili ve güvenilir bir şekilde gerçekleştirmesine yönelik özel bir özelliktir.

“Profesyonellik” kavramı, bir kişinin, toplumdaki mevcut standartlara ve nesnel gereksinimlere karşılık gelen mesleki faaliyetin psikolojik yapısına ilişkin böyle bir ustalık derecesini yansıtır. Profesyonellik, profesyonel bir kişinin (birey, kişilik, faaliyet konusu ve bireysellik olarak) ayrılmaz bir özelliği olarak kabul edilir. Bir kişinin profesyonelliği yalnızca onun yüksek düzeydeki başarısı değildir. üretim göstergeleri, ama aynı zamanda mesleki motivasyonunun özellikleri, özlemleri sistemi ve değer yönelimleri. http://ru.wikipedia.org/wiki/Professionalism

Yetkinlik, kişinin belirli bir alandaki bilgi ve deneyimidir. Yetkinlikler, bir kuruluşta belirli bir pozisyona başvuran bir çalışanın sahip olması gereken bir dizi özelliktir: bilgi, beceri, çalışma tutumu.

Profesyonellik, insani arzuların bir sistemidir.

Yetkinliğin bir kişinin özelliği, yetkinliğin bir pozisyonun özelliği, profesyonelliğin ise kişinin uzmanlık alanındaki çalışma performansının bir özelliği olduğunu söyleyebiliriz.

Yeterlilik, bir kişinin etkili bir şekilde hareket edebilmesi anlamına gelir. Yetkinlikler, bir çalışanın organizasyondaki bu pozisyonu işgal ederek hedeflere ulaşabilmesi ve kendisine verilen görevleri çözebilmesi için tam olarak ne bilmesi ve yapabilmesi gerektiğini düzenler.

2. Yetkinliklerin değerlendirilmesine ilişkin kriterler

2.1 Bir İK yöneticisinin temel yetkinlikleri

“Yeterlilik” teriminin bir yorumu, bir kişinin belirli bir pozisyonda meşgul olduğu faaliyet alanıdır. Örneğin personel arama ve seçme, yönetimdeki iş süreçlerinden biridir. Başka bir yorum, belirli davranışlara yönelik yetenek ve arzunun, örneğin üretken iletişim yeteneği ve iletişim arzusunun birleşimidir. Terimin üçüncü yorumu, bir kişinin doğasında bulunan veya tutulan pozisyon için önemli olan bilgi ve askeri kuralların simbiyozudur; örneğin, Rusya Federasyonu İş Kanunu ve organizasyonu hakkındaki bilgiler.

Bir İK yöneticisinin temel yetkinlikleri. Tarihsel olarak bilgi önce gelir personel kayıt yönetimi ve hukuk eğitimi. - Bir İK uzmanı için çok önemli bir yeterlilik, iç müşteriye (lider, bölüm müdürü) ve organizasyonel becerileri gösteren "yürütme yönetimine" odaklanmaktır: planlama, delegasyon ve benzeri. Günümüzde İK yöneticisinin işi projelerle yakından bağlantılı olduğundan “projeler üzerinde çalışma” yeterliliği giderek önem kazanmaktadır.

Ancak, “kurma ve yönetme yeteneği” gibi iş ilişkileri ortaklarla" - işe alım görevlileri, eğitim şirketleri, organizatörler kurumsal etkinlikler ve benzeri.

Yönetici, şirketinin iç danışmanı olarak görev yapar. Bu, İK yöneticisinin departman başkanlarıyla birlikte olağandışı durumlardan çıkış yolları bulma arzusu ve yeteneğine ihtiyaç duyduğu iç çatışmaların çözümüyle ilgilidir. Aynı zamanda bir yönetici, mükemmel iletişim becerileri, düşüncelerini yazılı ve sözlü olarak ifade etme yeteneği, grup tartışmaları yürütme yeteneği olmadan yapamaz.

Danışmanlık yeterlilikleri de gereklidir: örneğin, iç müşterilerin ihtiyaçlarının belirlenmesi veya "doğru" soruları sorma yeteneği.

Önem açısından yeterlilikler azalan sıraya göre düzenlenmiştir: Lipatov Yu.A. Yönetim / Yu.A. Lipatov. - St.Petersburg: Favorit, 2007

1. Başvuru sahipleriyle görüşmelerin yapılması

2. İnsanların sosyalliği ve anlayışı (iletişim kurma, dinleme yeteneği)

3. Strese dayanıklılık (acil durumlarda)

4. Ekip çalışması (çalışabilirlik)

5. Ödül sistemlerinin geliştirilmesi (motivasyon)

6. Duygusal öz düzenleme (kontrol)

7. Kurumsal sadakat (bağlılık)

8. Çalışanların kapsamlı sertifikasyonu

9. Kişisel organizasyon ve disiplin

10. İkna (insanları etkilemek)

11. Belirsizlik altında karar verme

12. Girişim (problemleri ortaya koyar ve çözer)

13. Disiplin (görevleri tamamlamada doğruluk)

14. Personel kayıtlarının tutulması

15. Personel memnuniyeti anketleri

16. Yeni bilgi teknolojilerini öğrenme becerisi

17. Yetki devri (görev dağıtımı)

18. Çalışanlara yönelik kariyer danışmanlığı

19. Kişisel yüksek kariyer hedefleri

20. Kurumsal etkinliklerin organizasyonu

21. Test teknolojilerinin uygulanması

Bir yöneticinin mesleki yeterliliği için gereklilikler:

Yönetsel işin ve yönetim süreçlerinin doğasını anlamak;

Yetkililerin bilgisi ve fonksiyonel sorumluluklar yönetim, hedeflere ulaşmanın ve kuruluşun verimliliğini artırmanın yolları;

Modern kullanım becerisi Bilişim teknolojisi ve yönetim sürecinde gerekli olan iletişim araçları;

İnsan kaynakları yönetimi sanatında ustalık;

Dış ilişkiler kurma sanatında ustalık;

Kendini değerlendirme yeteneği, doğru sonuçlara varma yeteneği ve becerilerini sürekli geliştirme yeteneği;

Yüksek dinamizm ve belirsizlikle karakterize edilen durumlarda gerekçelendirme ve karar verme yeteneği;

İşletmenin faaliyet gösterdiği sektörün gelişimine ilişkin farkındalık: araştırma durumu, teknoloji, rekabet, ürünlere olan talebin dinamikleri;

Diğer organizasyon ve endüstrilerdeki yönetim deneyimine aşinalık;

Kaynakları yönetme, bir işletmenin işleyişini tahmin etme ve planlama becerisi, yönetim verimliliğini artırmanın yolları hakkında bilgi;

Modern bilgi teknolojisini, iletişim ve iletişim araçlarını kullanma becerisi.

En sık kullanılan yönetici yeterliliği adlarının listesi Spencer, Lyle M Jr ve Spencer, Signe, İşyerinde Yetkinlik: üstün performans için modeller, John Wiley & Sons. - M., 1993

Ek 1.

Bir kuruluştaki diğer iş türleriyle karşılaştırıldığında, yönetim işinin bir takım spesifik özellikleri vardır:

Üç tür faaliyetten oluşan zihinsel çalışmadır: organizasyonel, idari ve eğitimsel, analitik ve yapıcı, bilgilendirici ve teknik;

Diğer işçilerin emeği yoluyla dolaylı olarak maddi malların yaratılmasına ve hizmetlerin sağlanmasına katılır;

Emeğin konusu bilgidir;

Emek araçları örgütsel ve bilgisayar teknolojisidir;

Çalışmanın sonucu bir yönetim kararıdır.

Yöneticilerin işlevlerini yerine getirebilmeleri için uzmanlık bilgisine sahip olmaları ve bunu bir işletmeyi yürütmenin günlük işlerinde kullanabilmeleri gerekir.

Yöneticilerin insanlarla çalışabilmesi ve kendilerini yönetebilmesiyle ilgili bir grup gereklilik vardır. Yöneticilerin sahip olması gerekir kişisel nitelikleri Bu başkalarının güvenini ve saygısını artırır. Bu grup şunları içerir:

· Yüksek görev ve bağlılık duygusu;

· insanlarla ilişkilerde dürüstlük ve ortaklara güven;

· düşüncelerini açıkça ifade etme ve ikna etme yeteneği;

· saygılı tutum organizasyon hiyerarşisindeki konumlarına bakılmaksızın insanlara;

· kişinin fiziksel ve zihinsel gücünü hızlı bir şekilde geri kazanma ve kendi faaliyetlerini eleştirel olarak değerlendirme yeteneği.

Dolayısıyla pozisyon üretken davranışa karşılık gelir. Davranış, kişinin belirli bilgi, beceri ve kişilik özelliklerinin varlığında mümkün olur. Anahtar kalır - motivasyon, içsel eylem dürtüsü, arzu.

2.2 Yetkinlikleri değerlendirme yöntemlerimüdürpersonel ve onların güvenilirliği hakkında

Bir İK yöneticisinin yetkinliklerini değerlendirirken, belirli gösterge değerlerini vurgulamanın özelliklerini belirleyen çeşitli yöntemler kullanabilirsiniz.

1. Ölçeklendirme yöntemi iki biçimde kendini gösterebilir: derecelendirme yöntemi ve niceliksel değerlendirmenin tanımını içeren derecelendirme ölçekleri yöntemi. Derecelendirme yöntemiyle değerlendiriciye göstergelerin değerlerini belirlemeye yönelik puanların bulunduğu bir ölçek sunulur ve bu puanlar göstergenin ifade derecesini temsil eder. Okul not sistemine benzeyen bu yöntemin herhangi bir okul not sistemi ile alakası yoktur. büyük masrafla gelişim için ve dolayısıyla kullanışlı ve ekonomik. Ancak bu, bir takım sorunları da beraberinde getiriyor. Göstergenin ciddiyetinin sayısal olarak belirlenmesi, değerlemeyi yapan kişiye (örneğin kendi iddialarının düzeyine bağlı olarak) geniş bir yorum alanı sağlar. Notlandırmada bunlara hoşgörü veya ciddiyet hataları denir. Ya uç (1 veya 5) değerlere ("uçlara eğilim") ya da ölçeğin ortalama değerlerine ("ortaya eğilim") göre yargıda bulunma eğiliminde olan puanlayıcılar vardır.

Derecelendirme yöntemini kullanırken öznelliği azaltmak için başka bir ölçeklendirme türü kullanılır - niceliksel değerlendirmenin açıklamasını içeren derecelendirme ölçekleri yöntemi. Bu durumda ölçeğin sayısal değerleri daha çok yorumlanır. Detaylı Açıklama Belirli bir sayısal değere karşılık gelen eylem planı. Farklılıklar, bireysel açıklamaların kapsamı ve spesifiklik derecesinde olacaktır.

Kalite Bu methodölçek bölümlerinin tanımının artan spesifikasyonuyla birlikte artar. Bu durumda işyerinin (pozisyonun) gerekliliklerini doğrudan ölçeğe yansıtmaya çalışmak gerekir. Bu, çarpık değerlendirmelere karşı daha düşük bir duyarlılıkla sonuçlanır. Matsievsky S.E. Kontrol sistemleri araştırması. - Yüksek Lisans: İktisat, 2007

2. Bir sonraki değerlendirme yöntemi sıralama sıralaması (sıralama) yöntemidir. Bazen birçok çalışanın yalnızca iki derecelendirmeye karşılık gelen bireysel ölçek değerleriyle karşılaştırılabileceği bir durum ortaya çıkar. Bu durumda çalışanlar arasında farklılaşmanın sürdürülmesi gerekmektedir (örneğin belirli bir çalışan kategorisinin maaş skalasına göre). Böyle bir farklılaşma iş değerlendirmesi personel sayısı, pratikte nadiren kullanılan “sıralama yöntemi” kullanılarak elde edilir. Ek 2.

Analitik değerlendirmenin bir parçası olarak, her gösterge için sıralanmış bir seri derlenir; örneğin: "emirlerin adil bir şekilde yerine getirilmesi" göstergesi: çalışan 1 > çalışan 2 > çalışan 3.

Çalışanların toplam (genelleştirilmiş) değerlendirmesi, bireysel sıralamalar eklenerek hesaplanır.

Bir yönetici sıralama yaparken, çalışanlarını sertifika dönemi boyunca performans sonuçlarına göre en iyiden en kötüye doğru koşullu bir zincirde "düzenleyebilir". Dağıtım sırasında tüm çalışanlar gruplara ayrılır - örneğin en iyinin %10'u, en kötünün %10'u vb.

Sıralama yöntemleri çok basit bir şekildeçalışan derecelendirmeleri. Uygulanması ve anlaşılması kolaydır ve sonuçları tazminat kararlarının alınmasında faydalı bir şekilde kullanılabilir. Ancak bu yöntemler, onların yardımıyla yapılan değerlendirmelerin personel gelişimi, mesleki eğitim vb. amaçlarla kullanılamayacak kadar tek taraflı ve yaklaşıktır. Ayrıca departman çalışanlarını birbirleriyle karşılaştırmak oldukça sert bir değerlendirme şeklidir ve bunun kullanılması departman içinde sürtüşmeye, kızgınlığa ve yöneticiye güvensizliğe yol açabilir. Ek olarak, söz konusu yöntemin aşağıdaki dezavantajları vardır: büyük çalışan gruplarını değerlendirirken harcanan standart olmayan zaman, grupları karşılaştırma yeteneğinin olmaması. Değerlendirilen iki nesne arasındaki niteliksel mesafe hakkında da güvenilir bir sonuca varmak imkansızdır: 1. çalışan ile 2. çalışan arasındaki iş sonuçlarındaki fark büyük olabilir ve 2. ve 3. çalışan arasındaki önemsiz olabilir. Bu farklılıklar rütbe sıralamasından anlaşılamaz. Lysov O. E. Yönetimde uygulamalı araştırma yöntemleri. - St.Petersburg, 2006.

3. Yukarıda tartışılan değerlendirme yöntemlerine ek olarak bir tür daha vardır: değerlendirme göstergelerinin önceden belirlenmediği bir yöntem. Bu yöntem, değerlendirme sürecinin gidişatını belirler, ancak öncelikle değerlendirmenin özelliklerini tanımlamaz. Değerlendirme süreci, esaslı ve işe özgü iş performansı ölçümlerini geliştirir. Değerleme uzmanı, değerlendirmeyi yürütmenin belirli yöntemlerini seçerken daha bağımsız ve esnek hale gelir.

Yöntemin ana fikri, çalışanın kuruluşun hedeflerine ulaşmasına katkısını belirleyen çalışanların çalışmalarının sonuçlarını ve verimliliğini ölçmektir. Bu yöntem aşağıdaki sıralı adımları içerir:

a) Her çalışan için belirli bir dönem için hedefler belirlenir. Aynı zamanda beklenen işgücü katkısı belirlenmekte ve belirlenen hedefler doğrultusunda, belirlenen süre sonunda değerlendirme kriterleri geliştirilmekte;

b) Sürenin sona ermesinden sonra sonuçlar hem yönetici hem de çalışanın kendisi tarafından değerlendirilir. Öz değerlendirmenin uygulamaya konması, iş değerlendirmesinin bilgi tabanını geliştirir. Bir olaya ilişkin değerlendirmelerdeki farklılıklar, değerlendirme görüşmeleri çerçevesinde tartışılır;

c) Yönetici, çalışanın faaliyetlerinin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi için fırsatlara dikkat çeker ve çalışanla birlikte yeni dönem hedeflerini belirler.

Aksi takdirde bu yönteme “hedefler belirleyerek değerlendirme yöntemi” denir. Bu tür hedeflerin sayısı az olmalı; gelecek dönem için çalışanın faaliyetlerinin en önemli görevlerini yansıtmalı ve şöyle olmalıdır:

Spesifik, yani konu ve spesifik;

Ölçülebilir, yani ölçülebilir;

Ulaşılabilir, ancak stresli (psikologlara göre, bir çalışan üzerindeki en büyük teşvik edici etki, başarma olasılığı% 50 olan bir hedeftir);

Önemli, yani çalışanın mesleki faaliyetleriyle ve bir bütün olarak kuruluşun hedefleriyle ilgili;

Zaman odaklı, yani Her hedefin uygulanması için bir son tarih belirlenmelidir.

Hedef belirleme yönteminin basit, anlaşılır ve uygun maliyetli olmasının yanı sıra başka birçok avantajı da vardır. Çalışanın temel hedeflerin belirlenmesine katılımı, onun gözünde değerlendirme sürecinin objektifliğini önemli ölçüde artırır, hangi kriterlere göre değerlendirileceğinin anlaşılmasını sağlar ve ayrıca motivasyonu artırır. Bir çalışanla diyalog, yöneticinin değerlendirmesinin nesnelliğini arttırır, bireysel hedeflerin kuruluşun ve departmanın hedefleriyle bağlantısını ve ayrıca çalışanın mesleki faaliyetinin hedef yönelimini güçlendirir.

Bu yöntemin ana dezavantajı, bir çalışanın işinin tüm yönlerinin değerlendirilmemesi, yalnızca önemli görevleri yerine getirme derecesinin değerlendirilmesidir; bu da değerlendirmenin nesnelliğini ve atamayla ilgili kararlar alırken bunu kullanma olasılığını sınırlar. yeni pozisyon, mesleki Eğitim, maaş artışları vb. Lysov O. E. Yönetimde uygulamalı araştırma yöntemleri. - St.Petersburg, 2006.

4. “360° sertifikasyon” yöntemi. “360° değerlendirme” ile çalışan, yöneticisi, çalışma arkadaşları ve astları tarafından değerlendirilir. Spesifik sertifikasyon mekanizmaları farklılık gösterebilir (tüm sertifika verenler aynı değerlendirme formunu doldurur, her kategori özel bir form doldurur, meslektaşlar ve astlar tarafından sertifikasyon bilgisayar kullanılarak gerçekleştirilir, vb.). Ancak bu yöntemin özü ismine açıkça yansıyor, yani çalışanın kapsamlı bir değerlendirmesinin elde edilmesi. "Özlük İşleri" Dergisi Sayı 11, Kasım 2004

Yukarıda tartışılan yöntemler (çalışanların doğrudan amirleri tarafından değerlendirildiği yöntemler) çoğu modern şirket için gelenekseldir. Oldukça istikrarlı bir dış ortamda faaliyet gösteren büyük hiyerarşik organizasyonlarda oldukça etkilidirler. Aynı zamanda bu yöntemlerin, küresel rekabette faaliyet gösteren modern dinamik şirketler için yetersiz kalmasına neden olan bir takım dezavantajları da bulunmaktadır.

Geleneksel yöntemler:

* Bireysel çalışana odaklandı ve onu kurumsal bağlamın dışında değerlendirdi. Stratejik açıdan önemli bir projede başarısız olan bir departmanın çalışanı en yüksek sertifika notunu alabilir.

* yalnızca yöneticinin çalışana ilişkin değerlendirmesine dayanmaktadır. Aslında yönetici astına göre “kral ve tanrı” konumundadır - yıl sonunda görevlerini belirler, kontrol eder ve değerlendirir. Sertifika alan kişinin diğer karşı taraflarının görüşleri tamamen göz ardı edilir - organizasyondaki meslektaşlar, astlar, yöneticiler yüksek seviye, müşteriler, tedarikçiler.

* geçmişe odaklı ( elde edilen sonuçlar) ve kuruluşun ve çalışanın uzun vadeli gelişim beklentilerini dikkate almayın.

Birçok kuruluşun geleneksel belgelendirme yöntemlerinden duyduğu memnuniyetsizlik, onları personel değerlendirme konusunda günümüzün gerçekleriyle daha tutarlı yeni yaklaşımlar için aktif bir arayışa başlamaya yöneltti.

3. Bir İK yöneticisinin yeterliliğinin değerlendirilmesiOJSC Otradnensky Tesisipetrol mühendisliği"

3.1 Organizasyonun özellikleri

İş adı- OJSC "Otradnensky Petrol Mühendisliği Tesisi"

Süpervizör- CEO

İşletmenin organizasyonel ve yasal şekli- Kamu kuruluşu

İşletmenin misyonu, amaç ve hedefleri:

Ek 4.

OJSC "Plant Neftemash" sondaj ve petrol sahası ekipmanları için ekipman üretmektedir. Dolayısıyla bunların gerekliliğini ve gerekliliğini herkes anlayamıyor çünkü bunlar tüketim malı değil. Ortalama bir kişi için IG, PG, LAN, LSGS anlamsız bir isimdir, ancak sondajcılar ve petrol üreticileri bunu iyi biliyor ve uzun zamandır pratikte kullanıyorlar.

JSC Neftemash Fabrikası'nın kataloğuna bakarsanız, tesisin ürettiği ürünlerin tam listesini açıkça görebilirsiniz. Günümüzde tesisin ürettiği en popüler ürünlerden biri temizleme üniteleri ve sirkülasyon sistemleri, üç ve dört kademeli sondaj çamuru arıtımına yönelik mobil sistemlerdir.

Sistem ve birimlerin seri üretimine geçmeden önce, işletmenin yöneticileri ve baş uzmanları petrol işçileriyle onlarca kez görüştü, onların isteklerini dinledi, tam da bu tür ürünlere yönelik günümüzün ihtiyaçlarını dinledi, mühendislik endüstrisi pazarını inceledi ve tesisin bu ürünleri üretebileceği sonucuna vardık ve asıl mesele buna ihtiyaç olduğu.

İşletmenin organizasyon yapısı. Ek 3.

Milletvekili Ticari İşler Genel Müdürü ile sözleşmeler yapmaktan sorumludur. satış Departmanı Sözleşmeyi imzalamadan önce birçok hazırlık çalışması yürütüyor. Bir müşteriyle çalışmak çok yönlüdür. Bu aşamada müşterinin ne istediğini anlayıp, ihtiyacı olan ürünleri sunmak gerekiyor. Zaten bu aşamada müşteriyi, tesisin işini insanların birden fazla kez geri gelmek isteyeceği şekilde yapmak isteyen güvenilir bir ortak olduğuna ikna etmek gerekiyor.

Ekipmanlarımızın temini için bir sözleşme imzalandıktan sonra cop tarafımızdan alınır. tasarım Bölümü doğrudan katılımla Teknik direktör . Teknik şartnamelerin alındığı andan itibaren departmanın çalışmaları, müşteri gereksinimleri ve bileşen ekipmanı gereksinimlerinin ayrıntılı bir çalışmasıyla başlar. Kroki düzenini buna göre çizdikten sonra teknik özellikler dokümantasyonun müşteri ile koordinasyonu başlar, ardından bireysel tasarımın parça ve montajları için çizimlerin geliştirilmesi ve standartlaştırılmış montaj ve parçaların önerilen tasarıma bağlanması. Parça ve montaj çizimleri hazır olduğunda bayrak görevi devralır Teknoloji Departmanı, üretim işçileriyle paralel olarak.

Malzeme standartlarının hesaplanmasıyla eş zamanlı olarak üretimin teknolojik hazırlığı gerçekleştirilir: gerekli kesici ve ölçü aletleri sipariş edilir, teknolojik ekipmanlar üretilir ve teknolojik süreçlerÜrünün parça ve montaj ünitelerinin imalatı. Üretime başlamadan önce üretim planını gerçekleştirmek, satın alma bölümü her şeyi koymalıyım gerekli malzemeler, bileşenler ve ekipmanlar. İtibaren doğru seçim Tedarikçiler büyük ölçüde ürünlerinin kalitesine bağlıdır.

Tesis bugüne kadar 4 atölye oluşturdu.

1 No'lu Çalıştay vidalı konveyörler, lineer titreşimli elekler, hidrosiklon elek ayırıcı, plug vana, sondaj pompaları için silindir gömlekleri üretmekte, temizleme üniteleri ve sirkülasyon sistemlerinin imalatında kullanılan parçaların mekanik işlenmesiyle uğraşmaktadır.

Sokuşturmak 2 numaralı atölye takımlar arasında dağıtılır. Beş tane var. Çalıştay uygulama aşamasındadır mekanik montaj işleri. Bitmiş ürünlerin üretiminde ana sorumluluğu üstleniyor.

3 No'lu Çalıştay bitmiş ürünlerin kumlanması ve boyanması yoluyla yüzeylerin hazırlanması konusunda çalışmalar yapmaktadır.

4 No'lu Çalıştay ekipmanın doğrudan yerinde kurulumundan, garanti ve servis bakımından sorumludur ve konvoyla birlikte “kayıt” yerine seyahat eder. Orada sadece kurulum denetimi yapmakla kalmıyor, aynı zamanda personelin düzgün çalışması için eğitimini de yürütüyorlar.

Fabrikadaki lider rol şu kişi tarafından işgal ediliyor: üretim ve sevkiyat departmanı. Görev departman-organizasyon Ana üretim atölyelerinde üretim planlarına uygun ritmik çalışmalar yapılması, takvim çizelgeleri departmanı tarafından geliştirilmiştir. Departman uzmanları, üretimin ilerleyişi ve işlenmemiş parçaların, parçaların ve montajların atölyeler arası transferleri üzerinde operasyonel kontrol gerçekleştirir.

Günümüzde ürünlerin kalitesine özel bir önem verilmektedir. Departman teknik kontrol Üretim sürecinin tüm aşamalarında günlük operasyonel kontrolü sağlar.

Çoğu zaman acil durum modunda çalışmak zorunda kalıyoruz: teslim tarihleri doluyor, sondajcıların ürünlere ihtiyacı var. İnsanlar, ürünleri müşteriye ihtiyaç duyduğu zamanda teslim etmenin gerekli olduğunu anlıyor.

3.2 Puan comdilekçelerOJSC Otradnensky Fabrikası İK Müdürüpetrol mühendisliği"

Fonksiyonel personel servisi ve performans kriterleri:

Tanım personel politikası ve kurumsal strateji.

İşgücü piyasası araştırmasına dayanarak tahminlerin geliştirilmesi, mevcut personel ihtiyaçlarının ve memnuniyet kaynaklarının belirlenmesi.

Rekabet komitesinin çalışmalarının bir yarışma, hazırlık ve organizasyonu yoluyla istihdam tekliflerinin geliştirilmesi.

İşçilerin mesleki, ticari ve ahlaki niteliklerinin işlenme sürecinde incelenmesi emek faaliyeti. Yöneticilerin ve uzmanların işletmenin bölümlerine yerleştirilmesi ve uygun şekilde kullanılması üzerinde kontrol.

İşletme başkanının çalışma mevzuatı, yönetmelikleri, talimatları ve emirleri uyarınca çalışanların işe alınması, devredilmesi ve işten çıkarılmasının kaydedilmesi.

Personel muhasebesi, çalışanların mevcut ve geçmiş iş faaliyetlerine ilişkin sertifikaların verilmesi, depolanması ve tamamlanması iş kayıtları ve yerleşik İK dokümantasyonunu sürdürmek.

İşletme çalışanlarının hizmet sürelerinin kayıtlarının tutulması, emeklilik sigortasına ilişkin belgelerin hazırlanması, işletme çalışanlarına emekli aylıklarının tahsis edilmesine ilişkin belgeler, bunların emeklilik fonuna sunulması.

Personelin terfi ve ödüllere sunulmasına veya çalışanların mali ve disiplin sorumluluğuna getirilmesine yönelik materyallerin hazırlanması.

İşletmede veya tutulan pozisyonda çalışmak için talep edilen yerde sertifikaların verilmesi.

Mevcut düzenlemelerin bölüm başkanları tarafından uygulanmasının yanı sıra personel politikası ve personel ile çalışmaya ilişkin emir ve talimatların izlenmesi.

Personel hareketinin analizi, personel değişiminin nedenleri, personel değişimini azaltacak önlemlerin geliştirilmesi, çalışma süresi kaybı, bunların uygulanmasının izlenmesi.

İstihdam alanındaki işçilere sosyal garantiler sağlamak, istihdam prosedürlerine uymak ve serbest bırakılan işçilerin yeniden eğitilmesini sağlamak, onlara belirlenmiş sosyal yardımlar ve tazminat sağlamak.

Tatil programlarının hazırlanması, sonraki tatillerin buna göre düzenlenmesi onaylanmış programlar, ek tatillerin sağlanması, tatillerin çalışanlar tarafından kullanımının muhasebeleştirilmesi.

İş gezilerinin kaydı ve muhasebesi.

Çalışanlardan işe alma, yer değiştirme, işten çıkarma, iş kanunlarının ihlaline ilişkin şikayet ve beyanların değerlendirilmesi, şikayet ve beyanların nedenlerini ortadan kaldıracak tedbirlerin alınması.

Personel konularında oluşturulan tüm raporların hazırlanması.

İK departmanının sorumlulukları:

Bu yönetmeliğin öngördüğü görev ve fonksiyonların departman tarafından doğru ve zamanında uygulanmasının sorumluluğu personel daire başkanına aittir.

İK departmanı başkanı aşağıdakilerden şahsen sorumludur:

Departmanın çalışmalarının organizasyonu, üst yönetimden gelen emirlerin, talimatların, talimatların, faaliyet alanındaki mevcut düzenlemelerin zamanında ve nitelikli yerine getirilmesi.

Belgelerin hızlı ve kaliteli hazırlanması departmanındaki organizasyon, ofis çalışmalarının kurallara ve talimatlara uygun olarak sürdürülmesi.

Departman çalışanlarının iç çalışma düzenlemelerine, sıhhi ve anti-salgın düzenlemelere, yangın ve endüstriyel güvenliğe uyumu.

Rasyonel ve verimli kullanım maddi, mali ve insan kaynakları.

Departmanın faaliyetleri hakkında güvenilir istatistiksel ve diğer bilgilerin öngörülen şekilde sağlanması.

Acil durumlarda departmanın çalışmaya hazır olması

Taslak emirlerin, talimatların, sertifikaların ve kendisi tarafından onaylanan diğer belgelerin mevcut mevzuata uygunluğu.

Şirket personelinin iş niteliklerini değerlendirirken, İK departmanı çalışanlarının yalnızca resmi olarak alınan veri ve materyallerden hareket etmesi gerekmektedir ve çalışanlara ilişkin mevcut kişisel verileri açıklama hakkına sahip değildir.

İK departmanı çalışanlarının sorumlulukları görev tanımları ile belirlenmektedir.

Personel yönetimi hizmetinin özellikleri.

İşletmedeki personel yönetimi hizmeti, iki çalışandan oluşan personel departmanıdır. Personel müfettişinin bağlı olduğu bölüm başkanı tarafından yönetilir.

İK Bölüm Başkanı Yöneticiler kategorisine aittir.

İK departmanı başkanlığına yüksek öğrenim derecesine sahip bir kişi atanır. profesyonel eğitim ve mühendislik, teknik ve yönetim pozisyonlarında insan kaynakları yönetimini organize etme konusunda en az 3 yıl iş deneyimi. Personel departmanı başkanlığına atama ve işten çıkarma işletme başkanı tarafından yapılır.

İK Yöneticisien uzman kategorisine aittir.

...

Benzer belgeler

Teorik yönler iş ahlakının gelişimi. Etik standartlar Bir İK yöneticisinin çalışmasındaki ilkeler ve ilkeler, bunların başarılı faaliyetleri için önemi. Mesleğin ahlaki değerlendirmesinin özü. Personel yönetiminde etiğin gelişiminin tarihsel aşamaları.

kurs çalışması, eklendi 05/02/2009

Profesyonel olarak çalışan bir uzman olan bir yöneticinin çalışmasının özelliklerinin ve belirli özelliklerinin belirlenmesi Yönetim aktiviteleri işletmede. Russian Light organizasyonunda İK yöneticisinin sorumluluklarının ve çalışma yöntemlerinin dikkate alınması.

kurs çalışması, eklendi 01/23/2012

Bir İK yöneticisinin temel mesleki rolleri ve işlevleri. Kariyer rehberliği ve bir takımda sosyal uyum. Yönetim personelinin eğitimi, kariyer gelişiminin yönetimi. İşletmenin özellikleri, personel politikasının analizi.

kurs çalışması, 10/18/2008 eklendi

Otomatik bir iş istasyonunun bileşiminin ve bilgi desteğinin incelenmesi. Şirketin bilgi akışlarının içeriğinin belirlenmesi ve analizi iş sorumluluklarıİK Yöneticisi Teknik ekipmanŞirketin İK yöneticisinin iş istasyonu.

uygulama raporu, 01/11/2013 eklendi

İK yöneticisi olarak kariyer oluşturma sürecinin incelenmesi modern koşullar Amerikan gıda şirketi "Mars Incorporated" örneğini kullanarak. Konseptin özellikleri, ana türleri ve aşamaları kariyer gelişimi, mesleki gelişimin aşamaları.

kurs çalışması, 30.11.2011 eklendi

Bir yöneticinin özellikleri ve hedefleri, en önemli işlevleri. Çalışan motivasyonu ve örgütsel yapı restorant yönetimi. İK yöneticisi ile ekip arasındaki ilişkilerin modeli. Restoran yönetiminin otomasyonu ve personel eğitimi.

kurs çalışması, eklendi 26.04.2010

Bir bilim olarak çatışma biliminin tarihsel gelişim dönemleri. Çatışmaların özünün, türlerinin ve nedenlerinin psikolojik açıdan değerlendirilmesi. Sea Ice LLC örneğini kullanarak bir yöneticinin iş çatışmalarını yönetme konusundaki eylemlerine aşinalık.

kurs çalışması, eklendi 03/05/2013

Personel yöneticisinin görevleri. Personel departmanlarını organizasyon yapısına yerleştirme seçenekleri. İşletmenin personel seviyesinin belirlenmesi. Personel ihtiyaçlarını planlama yöntemleri. İş görüşmesi, özgeçmiş yazmaya devam et.

test, 24.04.2011 eklendi

İncelenen kuruluşun faaliyetlerinin ve personel hizmetlerinin analizi. Batı Sibirya Demiryolundaki personel yöneticisinin mesleki gelişiminin özellikleri ve analizi. Bir İK yöneticisinin mesleki gelişimini geliştirmeye yönelik talimatlar.

test, 10/15/2014 eklendi

Kurumsal personel yönetiminin teorik ve uygulamalı temelleri. İşletmenin insan kaynakları yönetiminin organizasyonu. Bir personel yöneticisinin özellikleri ve temel gereksinimleri. Çalışanlar için maddi teşvik sisteminin geliştirilmesi.

Bir İK yöneticisinin temel yetkinlikleri. Tarihsel olarak ilk adım, personel kayıt yönetimi bilgisi ve hukuk eğitimidir. - Bir İK uzmanı için çok önemli bir yeterlilik, iç müşteriye (lider, bölüm müdürü) ve organizasyonel becerileri gösteren "yürütme yönetimine" odaklanmaktır: planlama, delegasyon ve benzeri. Günümüzde İK yöneticisinin işi projelerle yakından bağlantılı olduğundan “projeler üzerinde çalışma” yeterliliği giderek önem kazanmaktadır.

Bununla birlikte, "ortaklarla iş ilişkileri kurma ve yönetme yeteneğinin" yanı sıra - işe alım görevlileri, eğitim şirketleri, kurumsal etkinlik organizatörleri vb.