Yönetim kararlarının türleri. Yönetim kararlarının tipolojisi Eylemsiz kararlar denir

Yönetim kararlarının türleri.

Kararlar insanlar tarafından verildiğinden, karakterleri büyük ölçüde onların doğuşuna dahil olan yöneticinin kişiliğinin izini taşır. Bu bağlamda, dengeli, dürtüsel, atıl, riskli ve temkinli kararlar arasında ayrım yapmak gelenekseldir.

Dengeli Kararlar eylemlerine karşı dikkatli ve eleştirel olan, hipotezler ortaya koyan ve test eden yöneticiler tarafından kabul edilir. Genellikle, bir karar vermeye başlamadan önce ilk fikri formüle ederler.

dürtüsel kararlar, yazarları sınırsız miktarda çok çeşitli fikirleri kolayca üretebilir, ancak bunları doğru bir şekilde doğrulayamaz, netleştiremez ve değerlendiremez. Bu nedenle, kararların yeterince doğrulanmadığı ve güvenilir olmadığı ortaya çıkıyor;

inert çözümler dikkatli bir aramanın sonucudur. Onlarda, aksine, fikirlerin üretilmesi üzerinde kontrol ve açıklayıcı eylemler hakimdir, bu nedenle bu tür kararlarda özgünlüğü, parlaklığı ve yeniliği tespit etmek zordur.

riskli kararlar dürtüsel olanlardan farklıdır, çünkü yazarlarının hipotezlerinin kapsamlı bir şekilde doğrulanmasına ihtiyaç duymazlar ve kendilerine güveniyorlarsa herhangi bir tehlikeden korkmayabilirler.

dikkatli kararlar yöneticinin tüm seçenekleri değerlendirmesinin titizliği, işe süper kritik bir yaklaşım ile karakterize edilir. Eylemsiz olanlardan bile daha azdırlar, yenilik ve özgünlük ile ayırt edilirler.

Listelenen karar türleri esas olarak operasyonel personel yönetimi sürecinde alınır. Yönetim sisteminin herhangi bir alt sisteminin stratejik ve taktik yönetimi için ekonomik analiz, gerekçelendirme ve optimizasyon yöntemlerine dayalı olarak rasyonel kararlar alınır. Bir yönetim çözümünün geliştirilmesi. kalitenin altında yönetim kararlarıçözülecek işleyiş ve gelişme görevlerinin doğasına uygunluğunun derecesini anlamalıdır. üretim sistemleri. Başka bir deyişle, SD, piyasa ilişkilerinin oluşumu koşullarında üretim sisteminin geliştirilmesi için ne ölçüde daha fazla yol sağlar. Yönetim kararlarının kalitesini ve etkinliğini belirleyen faktörler, çeşitli kriterlere göre sınıflandırılabilir - hem dahili nitelikteki faktörler (kontrol ve yönetilen sistemlerle ilişkili) hem de dış faktörler (etki çevre). Bu faktörler şunları içerir: SD'nin benimsenmesi ve uygulanmasıyla ilişkili nesnel dünyanın yasaları; hedefin açık bir ifadesi - SD'nin neden benimsendiği, ne gerçek sonuçlar başarılabilir, nasıl ölçülebilir, hedef ve elde edilen sonuçlar arasında ilişki kurulabilir; mevcut bilgilerin hacmi ve değeri - SD'nin başarılı bir şekilde benimsenmesi için asıl şey bilgi hacmi değil, profesyonellik düzeyi, deneyim, personelin sezgisi tarafından belirlenen değerdir; SD geliştirme süresi - kural olarak, zaman baskısı ve acil durumlar (kaynak eksikliği, rakiplerin faaliyetleri, piyasa koşulları, politikacıların tutarsız davranışları) koşullarında her zaman bir yönetim kararı verilir; yönetim organizasyon yapıları; uygulama biçimleri ve yöntemleri Yönetim faaliyetleri; SD'nin geliştirilmesi ve uygulanması için yöntem ve teknikler (örneğin, şirket öndeyse metodoloji birdir, diğerlerini takip ediyorsa farklıdır); çözüm seçimi seçeneğinin değerlendirilmesinin öznelliği. SD ne kadar olağanüstüyse, değerlendirme o kadar özneldir. kontrol ve yönetilen sistemlerin durumu (psikolojik iklim, liderin yetkisi, personelin profesyonel ve niteliksel bileşimi, vb.); SD'nin kalite ve etkililik düzeyine ilişkin bir uzman değerlendirme sistemi. Yönetim kararları, toplumsal gelişmenin nesnel yasalarına ve kalıplarına dayanmalıdır. Öte yandan, SD önemli ölçüde birçok öznel faktöre bağlıdır - çözüm geliştirme mantığı, durumu değerlendirme kalitesi, görevleri ve sorunları yapılandırma, belirli bir yönetim kültürü seviyesi, kararları uygulama mekanizması, yürütme disiplini vb. aynı zamanda, üretim sisteminin durumundaki olası değişiklikleri önceden tahmin edemezlerse, dikkatlice düşünülmüş kararların bile etkisiz olabileceği her zaman hatırlanmalıdır. Yönetimde karar verme, sorunun formüle edilmesiyle başlayan ve bu sorunu çözen eylemlerin uygulanmasıyla biten bir dizi aşama ve adımdan oluşan karmaşık ve sistematik bir süreçtir.

Yönetimsel kararlar alma sürecinin ilkeleri ve aşamaları.

Er ya da geç, yöneticiler geçmiş olayların analizinden eyleme geçmelidir. İdeal olarak, bir eylem, sorunun doğru bir analiziyle motive ediliyorsa, neden arayışı, sorunu çözmeye başlamanın güvenli olduğu noktaya kadar daraltılır. Bununla birlikte, tüm eylemlerin bir soruna yanıt verme ihtiyacı tarafından motive edildiğini hatırlamak önemlidir.
Deneyimli yöneticiler, durumu iyileştirmek, performans gereksinimlerini artırmak ve mevcut planların uygulanmasını tehdit edebilecek sorunların oluşmasını önlemek için sürekli olarak harekete geçiyor. Şimdiki zamanda olmak, yönetici eylemleri seçer
(alternatifler) gelecekte sıklıkla uygulanabilecektir. Sorun şu ki, bazen sağlam kanıtlar olmadan alternatiflerin göreli etkilerini karşılaştırmanız bile gerekiyor. Başka bir alternatif seçilirse tam olarak ne olacağını bilmenin bir yolu yoktur. Yönetici, alternatifleri göz önünde bulundurmalı, kendinden emin bir tavır almalı ve diyelim ki alternatif A'nın hedeflere B veya C alternatifinden daha iyi hizmet edeceğini belirtmelidir. Ancak bu, gerçeğe doğru ilerlemenin karmaşık bir sürecidir. Karar verme sürecindeki mevcut belirsizlik, kavram karışıklığının göz ardı edilmediği bir dizi durum yaratabilir.
"kararlılık" ve "karar verme". Birçok işletmede, yöneticiler ne kadar çabuk ve güvenle karar verdiklerine göre değerlendirilir ve ödüllendirilir. Bu durumda belirsizlik bir zayıflık işareti olarak görülüyor. Yöneticilerin kararlarında hızlı ve kararlı olmaları beklenir ve zorluklara rağmen kararları uygulamaya istekli olmaları çok değerlidir. Teorik olarak bu doğrudur, ancak pratikte bu her zaman en iyi hareket tarzı değildir. Yönetimde kararlılık, bir karar verme ve onu gerçeğe dönüştürme yeteneği olarak görülür. Ve karar verme, en önemli bilgiyi analiz etme ve en iyi seçimi yapma yeteneğidir. Bu yeteneklerin her ikisini de uygun şekilde birleştirmek önemlidir. Sonsuz bir analizle kendini felç etmek, anlık bir hevesle karar vermek kadar istenmeyen bir durumdur. Firma yönetimi için karar verme sürecinin merkezinde, hangilerinin (tamamen veya kısmen) hatalı kararlara ve tatmin edici olmayan sonuçlara yol açabileceğini göz ardı eden dört temel ilke vardır. Bu ilkelere uyum, organizasyonun her seviyesinde kaliteli kararlar almayı mümkün kılar.

İlk ilke, örgütsel uyum ilkesidir. Organizasyon biçimi, hem karar verme sürecini hem de bunların uygulanması üzerinde kontrolü kolaylaştıran iletişimin sorunsuz uygulanmasına uyarlanmalıdır. Yetkilerin ve sorumlulukların giderek "elden ele" geçtiğini hesaba katmamak mümkün değil. Sadece yöneticileri kararlarının sonuçlarından sorumlu tutarak en iyi liderlik üretilebilir. İkinci ilke, politikaların, stratejilerin ve hedeflerin, günümüz ihtiyaçlarının ötesine geçen yeni faaliyetlerle ilgili genel kararların alınmasına izin verecek kadar net bir şekilde tanımlanması gerektiğidir. Üçüncü ilke, organizasyonun üst düzey yöneticileri ile alt seviyeleri arasındaki etkin iletişimi sürdürmek için gerekli değişen ortam hakkında yeterli güvenilir veriye sahip olmayı gerektirir. Mevcut verileri, üst düzey yöneticilerin emrinde yalnızca gerçekten ihtiyaç duydukları gerçeklere sahip olacak ve alakasız gerçeklerle aşırı yüklenmeyecek şekilde seçmek son derece önemlidir.

Dördüncü ilke, onsuz sayısız olasılığın kullanılmadığı bir esneklik sağlar. İdeal koşullar altında (doğru kriterler, net hedefler ve eksiksiz bilgi), karar vericilere çok az ihtiyaç olacaktır. Bir bilgisayar herhangi bir soruya cevap verebilir. Ne yazık ki, ideal bir dünyadan uzakta yaşıyoruz ve organizasyon için en iyi yönleri belirleyen nitelikli yöneticilere sürekli ihtiyaç var. Doğası gereği, listelenen ilkeler evrenseldir ve yönetim ve girişimcilik faaliyetlerinde uyulmalıdır. Yöneticilerin genellikle belirli yükümlülüklerle ve bunları uygulama ihtiyacıyla bağlantılı kararlar aldıklarını belirtmek isterim. Bir karar verildikten sonra, onu değiştirmek zordur. Karar vermede alternatifleri analiz etme prosedürü, nedensel analiz prosedüründen farklıdır. Kararın kendisi çeşitli biçimler alabilir ve şunları temsil edebilir: sabit bir dizi alternatifin bulunduğu standart bir karar; ikili karar (evet veya hayır); çok değişkenli çözüm (çok çeşitli alternatifler vardır); eylem gerektiğinde ancak uygulanabilir alternatifler olmadığında yenilikçi bir çözüm. En yaygın çözüm türü standart çözümdür.
Bunu yapmak için gereken analitik adımlar, diğer karar türleri için de geçerlidir. Herhangi bir karar verirken, bir yöneticinin tecrübesi ilk adımdan dahil edilir ve bu süreç boyunca kullanılır. Sebep-sonuç analizinde yöneticilerin "favori nedenleri" konusunda dikkatli olmak gerekiyorsa, o zaman karar vermede kişi "favori alternatiflerin" kurbanı olabilir. Bu durumda, "favori seçenek" tercihi tüm analizi bozabilir ve önceden bilinen bir seçime yol açabilir. Kural olarak, yönetsel karar verme sürecinin başarılı bir şekilde uygulanması için bir yöneticinin sekiz ana aşamadan geçmesi gerekir. İlk aşamada, asıl görev, çözümün hedefini doğru bir şekilde belirlemektir. Herhangi bir karar verme süreci, karar verme ihtiyacının farkındalığıyla başlamalıdır. Her şeyden önce, yapılacak olan seçimle ilgili soruyu sormak önemlidir. Bu tür sorular üç görevin yerine getirilmesine katkıda bulunur: kararın bir seçim yapma ihtiyacı ile bağlantısını göstermek; alternatif arayışında yönü belirlemek; hedefin dışında kalan alternatifleri hariç tutun.

Kararın amacının beyanının doğruluğunu sağlamak için yönetici aşağıdaki soruları cevaplamalıdır:

1. Hangi seçimi yapmaya çalışıyorum? Bu soru bir başlangıç ​​noktası sağlar. Sonraki iki soruyla netleşecek.

2. Bu çözüm neden gerekli?

3. Son karar neydi? Bu soru, tüm kararların bir zincir oluşturduğu kavramından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, bu çözümün içindeki yerini bulmak çok önemlidir. Örneğin, kararın amacının, çalışma koşullarını iyileştirmeye yönelik önlemlerin uygulanması için bir eğitim programı seçmek olduğunu varsayalım. Böyle bir hedef belirlemeden önce şu soruya cevap vermek gerekiyor: "Çalışma koşullarının iyileştirilmesinin takımdaki ahlaki iklimi iyileştirme sorununu çözeceğinden emin miyiz?" Eğer öyleyse, o zaman yeni bir soru ortaya çıkıyor: "Bir eğitim programının gerekli olduğuna ikna olduk mu?" Ancak bu soruları cevaplayarak, daha önceki kararların ciddi analizler sonucunda alındığı gerçeğinden hareketle ilerlenebilir. İkinci aşama, karar kriterlerinin oluşturulması ile ilgilidir. Kararlar, her şeyden önce elde edilen sonuçlara göre yargılandığından, seçim sürecine bunların dikkate alınmasından başlamak mantıklıdır. Bu sonuçlar "karar kriterleri" olarak adlandırılır ve fiilen yapılan seçimlerin temelini temsil eder. Yöneticilerin neyi başarmak istedikleri konusunda net olmaları önemlidir. Bu durumda anahtar soru şudur: "Bir seçim yaparken hangi faktörler dikkate alınmalıdır?" Bu soru, bir çözüm seçerken dikkate alınması gereken bir dizi faktöre yol açar. Grup kararı alma durumunda, böyle bir soru sormak, faaliyetleri bu karardan etkilenmesi gereken kişilerin varsayımlarını ve gereksinimlerini ifade etme fırsatına sahip olacağını varsayar. Üçüncü aşamada yönetici, kriterleri kuruluş için önemlerine göre böler. Kriterlerin farklı anlamları vardır. Örneğin, bazı kriterler zorunlu kısıtlamalardır, diğerleri ise yalnızca istenen özellikleri yakalar. Yeterince etkili bir karar vermek için, kriterleri katı kısıtlamalara ve onsuz yapılabilecekleri arzu edilen özelliklere bölmek gerekir. Ardından, istenen olarak sınıflandırılan kriterleri sıralamak önemlidir. Yönetimsel kararlar alırken, elbette tavizler kaçınılmazdır. Örneğin, daha hızlı teslimatı tercih eder misiniz? Düşük fiyat? Daha iyi hizmet için onarım hızınızı feda etmeye hazır mısınız? Dördüncü aşama, alternatiflerin geliştirilmesidir. Standart çözümleri tartışırken, bu bir sorun değildir. Örneğin, yeni bir yiyecek çıkışının farklı konumlarını karşılaştırırken. Diğer çözüm türleri, özellikle yenilikçi olanlar düşünüldüğünde, bu adım daha zordur. Beşinci aşama, bir önceki aşamada geliştirilen alternatiflerin karşılaştırılması için ayrılmıştır. Nitelikli karar verme, bir dizi alternatif geliştirmeyi, bunları karşılaştırmayı ve en iyisini seçmeyi gerektirir. Bazen tüm çözümler iyi görünür ve hiçbiri üstün görünmez. Bu nedenle, bir seçim yapmak için yöneticinin alternatifleri karşılaştırmak için bazı araçlara ihtiyacı vardır. Bunlardan bazılarını ele alalım. Bu nedenle, her şeyden önce, alternatifler hakkında bilgi toplayarak başlamak tavsiye edilir. Çoğu durumda, alternatifler başlangıçta çok genel terimlerle tanımlanır, örneğin: "Bütün bu işlerin yan tarafta yapılmasını ayarlayabiliriz" veya "Geçici işçi tutabiliriz." Ancak alternatifleri karşılaştırabilmek için, örneğin aşağıdaki soruları yanıtlayarak seçimin özünü anlamak gerekir:
"Yan taraftaki işi yapmak ne kadara mal olacak?", "Yan tarafta verimli bir şekilde yapılabilir mi?", "İş ne zaman tamamlanacak?" Alternatifler hakkında yeterli veri olmadan, bunların göreceli değerlerini karşılaştırmak pek mümkün değildir. Toplanan bilgiler, kriterlerin her biri için gereksinimlerin karşılanma derecesini ölçmeye yardımcı olacaktır. Veri toplama planlı bir süreçtir, bilgiye erişildiğinde keyfi bir yanıt değildir. Yönetici alternatifleri açıkça tanımladıktan sonra, önce şu soru gelebilir: "Veriler nasıl sistematize edilir ve karşılaştırılır?" Burada aşağıdaki temel ilkeye bağlı kalmak gerekir: "Çözümleri her zaman kriterlerle karşılaştırın, asla bir çözümü diğeriyle karşılaştırmayın. Hedefler ve kararın nihai sonuçları açısından. Etkili aramanın aynı aşamasında. çözümler, başka bir rahatsızlık ortaya çıkabilir - analitik "felç. Alternatifler hakkında bilgi toplamanın kendi içinde bir amaç haline gelmesiyle ortaya çıkar. Karar verme, sonuçta, en iyi ve mevcut bilgilere dayanarak en iyi seçeneği bulma sürecidir. Bu arada karar vermek için tüm gerçeklerin, verilerin, gerekli materyallerin mevcut olduğu bir duruma ulaşmak pek mümkün değildir.Alternatifleri kriterlerle karşılaştırma süreci, karar vericinin temel bilgi kaynaklarına odaklanmasına yardımcı olma girişimidir. Her ikisi de "hastalıklar" olarak adlandırılır. "kabul edilir Karar sorunları, alternatiflerden ziyade öncelikle kriterlere odaklanarak “iyileştirilebilir”. Çeşitli seçeneklerin sonuçlarını değerlendirme kriteri genellikle kararların amacına göre belirlenir. Aynı zamanda, belirli bir olayın amaca ulaşılmasına ne ölçüde katkıda bulunduğunu ölçmeye ihtiyaç vardır. Çatışmaları çözmek için sonuçların ortak bir ölçü birimine ihtiyaç vardır. Onsuz, örneğin, malların nakliye maliyetini en aza indirmeye yol açan bir alternatifi, teslimat süresini en aza indirmeye izin veren bir alternatifle karşılaştırmak imkansızdır. Bu alternatiflerin sonuçlarını karşılaştırmak için aynı sınıfa ait olmaları gerekir. Bir ölçekteki ölçümleri (teslimat maliyeti) başka bir ölçekte sonuçlara (teslim süresi) nasıl çeviririz veya her ikisini de üçüncü bir ölçekte nasıl ölçeriz? Ayrıca, farklı ölçeklerdeki kazanımları nasıl ilişkilendireceğimizi bilmeliyiz. Ekonomi ile ilgili olarak, ne yazık ki, tüm sonuçları maliyetler ve karlar üzerindeki etkileri açısından ifade etmenin imkansız olduğu söylenebilir, bu nedenle parayı evrensel bir ölçü birimi olarak kullanmak zor olabilir. Altıncı aşamada, belirli bir alternatifin seçilmesi durumunda firmanın maruz kalabileceği risk belirlenir. İş dünyasında risk tanımlama, yöneylem araştırması modellerindeki karmaşık olasılık analizlerinden, aşağıdaki gibi sorularla temsil edilebilecek tamamen sezgisel tahminlere kadar değişebilir:
(alıcılar veya rakip üreticiler) fiyat artışını duyurduğumuzda harekete geçecek mi?" Hızlı ve verimli kullanılabilecek ve karmaşık matematiksel aparatlar gerektirmeyen yöneticiler için bir çalışma aracı ile ilgileniyoruz. ​risk, alternatifleri tek tek ele almalı ve her birinin uygulanmasında karşılaşılabilecek zorlukları tahmin etmeye çalışmalıdır.Alternatifi dikkate almanın önemini vurguluyoruz, çünkü bir alternatifin benimsenmesiyle ilişkili sapmalar, Kural olarak, diğer alternatiflerin uygulanması durumunda olası sapmalarla hiçbir ilgisi yoktur.İşte bazı risk durumları vardır.Örneğin, binanın inşaatı zamanında tamamlanmazsa, o zaman binanın açılması Berber dükkanının ertelenmesi gerekecek. Veya başka bir örnek: Yaz aylarında kampüsteki talep düşerse, ürün geliri düşebilir. Bu tür riskler, girişimci işlerde göz önünde bulundurulması gereken bazı tipik yan etkileri karakterize eder. Yedinci aşamada karar verici bir risk değerlendirmesi yapar. Bir risk olduğunu bilmek önemlidir, ancak yeterli değildir. Önemi belirlenmelidir. Risk değerlendirmesi, olasılık ve ciddiyet gibi faktörleri dikkate alır. Olasılık faktörü yardımıyla, bir şeyin veya başka bir olayın gerçekten olup olmayacağı hakkında bir yargı oluşturulur. Şiddet faktörü, meydana gelirse olayın durum üzerindeki etkisinin derecesi hakkında bir yargı oluşturmanıza olanak tanır. Sekizinci aşamada bir karar verilir. Risk derecesinin nicel göstergeleri, bilinçli bir karar vermeye yardımcı olur. Sonuçta, bu veriler alternatiflerin performansını karşılaştırmanıza izin verir. Unutulmamalıdır ki, risk göstergelerinin karşılaştırılmasına izin verecek bir formül olmadığı sürece, birbirleriyle doğrudan ilişkili değildir. O halde sorulacak soru şudur: "Alabileceğim ekstra verimlilik, aldığım riske değer mi?" Yöneticiler genellikle riski en aza indirmeye çalışmazlar, kabul edilebilir ve kontrol edilebilir riskler alırlar. Bir seçim yapmak, yönetici analiz eder, bir dizi yargıyı tartar. Bu yargıları net bir şekilde sıralamak çok önemlidir. Sonuçta verilecek karar, belli bir miktar değer yargısına dayanmaktadır. Bununla birlikte, girişimcilik pratiğinde ikili olarak adlandırılan belirsiz (ikili) kararlar da vardır. İkili çözüm, taban tabana zıt iki alternatif sunar. Genellikle bunlar, "evet/hayır", "ya/veya" seçimini zorlayan rakip alternatiflerdir. Örneğin başka bir atölye açmak ya da açmamak. Bu kararlar yüksek derecede belirsizlik ile karakterize edilir. Alternatiflerin kısa doğası, kararı verenleri, çoğu zaman seçimi felce uğratan zıt kutuplar almaya zorlar. İkili çözüm, doğal olmayan bir durumu yansıtır. Bu doğal olmayanlık, seçime getirilen kısıtlamalardan kaynaklanmaktadır. "Evet ya da hayır", "yap ya da yapma" gibi kısıtlamalar, seçim olanaklarını keskin bir şekilde daraltır. Bu nedenle, çok az karar bu formda sunulmalıdır. Çoğu ikili durum, sorunun ciddi ve derinlemesine bir analizinin yapılmamasının bir sonucu olarak ortaya çıkar.

İkili durumların ortaya çıkmasının nedenleri aşağıdakileri içerir:

1. Karar alma süreçlerini üst yöneticilere yönlendirmek. Astlar, tedarikçiler veya bir kararı etkilemek isteyen diğerleri genellikle kararı ikili biçimde sunar. Kasıtlı veya kasıtsız böyle bir girişim, yarışmacının çıkarları doğrultusunda bir seçim yapmaya zorlamayı amaçlar.

2. Problemin yüzeysel analizi. Aynı hedeflere ulaşmanın farklı yolları olup olmadığı hakkında sorular sormak, birçok organizasyonda kabul edilebilir bir davranış olarak görülmemektedir. Sonuç olarak, ikili çözüm bir yaşam biçimi haline gelir.

3. Optimal çözümler geliştirmek için zaman eksikliği. Zaman baskısının baskısı altında, çözülecek problemin tam ifadesinin geçerliliğini belirlemekten ziyade basitçe bir hareket tarzı seçmek genellikle daha hızlıdır. Pek çok firmada "evet" veya "hayır" demenin sorumluluğunu alma isteği ve yeteneği geliştirilmekte ve teşvik edilmektedir. Kararlılığı teşvik etmenin, onu karar vermenin kendisiyle özdeşleştirmeye yol açabileceği konusunda uyarılmalıdır. Bu koşullar altında, gerçeklerin ciddi bir analizi, durgunluk ve reasürans olarak algılanmaya başlar. Ve sonra ikili karar, bir yöneticinin etkinliğini değerlendirmek için genel olarak tanınan ve belirleyici bir kriter haline gelir.

4. Bazı durumlarda ikili çözümlerin gerekçesi. Yöneticinin karar zincirini göz önünde bulundurarak en spesifik düzeye geldiği durumlar vardır: evet veya hayır. Bu durum genellikle bilinçli olarak verilen bir dizi kararın sonucu olarak gelişir ve bu zincirdeki nihai karardır. Geçerli bir ikili duruma bir örnek, özellikle tek bir arz kaynağı olduğunda, yap ya da satın al kararı olabilir. Çoktan seçmeli bir karar verirken, ilk iki adım standart karar sürecini takip eder. Bu, kararın hedefini belirlemek ve karar verirken kullanılması gereken kriterleri belirlemektir. Kriterler ayrıca kısıtlamalara ve arzu edilen özelliklere bölünmeli ve ikincisi, göreceli değerlerine göre sıralanmalıdır. Ancak, bu durumda, alternatiflerin karşılıklı karşılaştırmalarına dayalı olarak göreceli değerlerini belirlemek için kriterler kullanmanın imkansız olduğu gerçeğini dikkate almak önemlidir, çünkü örneğin elli veya daha fazla alternatifi karşılaştırmanın zorlukları pratik olarak aşılmazdır. Bu nedenle, kriterler listesinin her alternatifin kendi içinde değerlendirilmesine ve daha fazlasını yapmasına izin verecek mutlak bir ölçüm ölçeğine dönüştürülmesi gerekmektedir. doğru seçim . Modern yönetim, daha önce bilinmeyen bir alternatifin oluşturulması ve uygulanması gibi bazı yenilikler sağlayan yenilikçi bir karar verme sürecine en büyük ilgiyi göstermektedir. Yöneticiler genellikle kendilerini, sorunları çözmek veya sonuçlara ulaşmak için yeni ve daha iyi yollar geliştirmeleri gereken bir durumda bulurlar. Ve bu en iyi şekilde yenilikçi bir süreçle yapılır. Bilinen alternatiflerden hiçbirinin uygun olmadığı durumlarda kriter optimizasyon yöntemi kullanılabilir. Bu yöntemin ana fikri, bilinen alternatiflerin en iyi özelliklerini birleştirmenin daha verimli bir çözüme yol açabileceği varsayımıdır. Bu prosedür, geleneksel alternatif geliştirme yöntemlerinin kabul edilebilir sonuçlar vermediği veya veremediği durumlarda karar vermeye yardımcı olmak için kullanılır. Kriter optimizasyon yöntemini uygulamadaki ilk adım, istenen nihai sonuçların, yani kriterlerin tam bir listesini derlemektir. Henüz alternatif olmadığı ve değerlendirilecek bir şey olmadığı için bunlara "tasarım kriterleri" denir. Alternatifler oluşturmaya yönelik kriterler, teşvikler sağlar ve fikirlerin yaratıcı sunumu için yön belirler. İkinci adımda, her bir kriter sırayla alınır ve istenen nihai sonuca ulaşmak için "ideal" çözümler oluşturulur. Bu noktada herhangi bir alternatif değerlendirilmemektedir. Şu anda onlara şu yargı rehberlik ediyor: "Bu kriteri ideal olarak karşılayan bir alternatif neye benzeyebilir?" Bu işlem, optimal kriterler (fikirler) belirlenene kadar her bir kriter için tekrarlanır. Yenilikçi fikirlerin gerekli olduğu kriterlere dayalı karar vermenin bu aşamasındadır. Bu, en iyi "beyin fırtınası" veya başka bir grup yaratıcılığı biçimiyle elde edilir. Burada, yukarıda özetlenen yenilikçi faaliyet organizasyonunun temel ilkelerini takip etmek özellikle önemlidir. Fikir üretme özgürlüğü, nihai yenilikçi çözümü oluşturacak bileşenlerin bulunmasını daha olası kılar. Her bir kriter için ayrı ayrı optimal fikirlerin bir listesi derlendikten sonra, onları değerlendirmek ve bunlara dayalı birleşik, karmaşık bir alternatif oluşturmaya çalışmak önemlidir. Bireysel kriterlere göre optimal fikirleri nihai bir alternatifte birleştirmeye başlarken, her şeyden önce bunların karşılıklı uyumluluk açısından kontrol edilmesi gerekir. Bu aşamada yöneticinin yetkin yargısı kilit rol oynar. Çünkü fikirler iki kritere göre birbiriyle çelişiyorsa, bunlardan hangisinin birleştirilmiş versiyona dahil edileceğini belirlemek gerekir. Bir sonraki adım, karşılıklı destekleri için en iyi fikirlerin her birini karşılaştırmaktır. Birbirlerini karşılıklı olarak güçlendiren ve tamamlayan doğal kombinasyonlar haline gelebilirler. Bu tür eleman kombinasyonları hemen bağlanmalı ve gelecekteki bir nihai alternatif için temel olarak kullanılmalıdır. Tüm bu çalışmaların sonucu, etkili bir yenilikçi "sinerjik alternatife" dönüşecek böyle bir fikir kombinasyonu olmalıdır. Sinerjik bir alternatif, kümülatif etkisi, ayrı ayrı alınan bu fikirlerin etkilerinin basit toplamını aşan fikirlerin bir kombinasyonudur. Kriter optimizasyon yöntemi birkaç alternatif verdiyse, karar verici standart karar prosedürüne başvurabilir ve bu alternatifleri karşılaştırabilir. Uygulanan kriter optimizasyon yöntemi sadece bir alternatif sunduğunda, ilk tasarım kriterleri onun değerlendirilmesi için bir araca dönüşür.

Çözüm.

Bu nedenle, bir yönetim kararının etkinliği, belirli bir soruna birkaç olası çözümün seçimine bağlıdır. Karar seçenekleri gerçek, iyimser ve kötümser olabilir. Yönetimin bilimsel organizasyonunun bir işareti, başın bilimsel tarzı ve çalışma yöntemleri, birkaç olası çözümden en iyi çözümün seçimidir. Sorunun nihai çözümü, çeşitli seçenekleri "oynadıktan", bunları önemlerine göre gruplandırdıktan, açıkça uygun olmayan ve gerçekçi olmayanları reddettikten sonra gelir. Ayrıca karar verme sürecini hızlandırma arzusundan da sakınılmalıdır.

bazen alınan kararlarda yanlışlıklar ve çarpıtmalar. Seçim

kararın son versiyonunda, hem çalışanın öznel verileriyle hem de hesaplama doğruluğu mekanizmasının kendisinin bazı nesnel verileriyle açıklanan çok çeşitli farklı etkileri ve yanlış hesaplama olasılıklarını hesaba katmak gerekir. Lider, pratik, gerçek gerçeklikte, diğerlerine göre açık ve önemli bir avantaja sahip olan tek bir seçeneğin uygulanmasının nadiren mümkün olduğunu dikkate almalıdır. Nihai karar verilirken, alınan kararın yalnızca kısmen başarı veya başarısızlık olasılığını da öngörmek gerekir ve bu nedenle, alınan kararın başarısız olması durumunda yardımcı (yedek) faaliyetlerin önceden planlanması önerilir. , planlananlar yerine gerçekleştirilebilir.

sınıflandırma sınıflandırması yönetsel kararlar Yukarıdaki tanım yönetsel çözümler herhangi birinin tipik özelliklerini ortaya çıkarır. yönetsel çözümler sebep ne olursa olsun...

SD'nin sınıflandırılması aşağıdaki kriterlere göre gerçekleştirilir:

Ø ürünün pazara sunulma aşaması (stratejik pazarlama, Ar-Ge, üretim öncesi, ürünü pazara sunma, satış vb.);

Ø yönetim sisteminin alt sistemi (hedef, sağlama vb.);

Ø kapsam (sosyal, teknik, teknolojik, ekonomik, endüstriyel, finansal, organizasyonel vb.);

Ø yönetim düzeyine göre (üst, orta ve alt yönetimin kararları);

Ø çözümün kaynağına göre (girişim, program [reçeteyle], "aşağıdan" önerisine göre, durumsal);

Ø hedefler (ticari ve ticari olmayan, nicel, nitel, genel özel, tek amaçlı, çok amaçlı);

Ø yönetim sıralaması (üst, orta, alt);

Ø düzenleme derecesi, yani astların eylemleri için şart ve koşulları oluşturmanın katılığı (düzenleme, yönlendirme, tavsiye);

Ø ölçek (karmaşık ve özel çözümler);

Ø ilk bilginin belirsizlik derecesi (belirleyici, olasılıksal [risk], belirsiz);

Ø üretim kapsamı (tüm şirket için, uzmanlaşmış);

Ø benimsenme sürecindeki kararların sayısı (tek ve çok aşamalı);

Ø karar vericiler (toplu, ortak, tek, yöneticiler tarafından, sanatçılar tarafından);

Ø sonuçların süresi (uzun, orta, kısa vadeli);

Ø kararın doğası, planlama hiyerarşisi ile ilişkisi (stratejik, taktik ve operasyonel);

Ø etki nesnesi (dış ve iç);

Ø tekrarlanabilirlik (tek seferlik, yinelenen);

Ø biçimselleştirme yöntemleri (metinsel, grafiksel ve matematiksel);

Ø yansıtma biçimleri (plan, program, düzen, düzen, talimat, talimat, istek);

Ø veri değişikliklerinin muhasebeleştirilmesi (katı, esnek);

Ø bağımsızlık (özerk, tamamlayıcı);

Ø benzersizlik (standart [programlanabilir] ve standart dışı, rutin ve yenilikçi);

Ø karmaşıklık (durumsal, rutin, departman; orta düzeyde karmaşıklık kararları [faaliyet alanındaki mevcut iyileştirmeler, stres altındaki kararlar ve son teslim tarihlerinin baskısı, istisnai durumlarda kararlar]; yenilikçi ve stratejik kararlar);

Ø iletim yöntemi (sözlü [sözlü], yazılı ve elektronik);

Ø karar verme ve gerekçelendirme ilkesi (sezgisel , yargıya dayalı, rasyonel);

Ø yöneticinin kişisel özellikleri (dengeli, dürtüsel, atıl, riskli ve temkinli kararlar);

Ø geliştirme yöntemleriyle (nicel, sezgisel).

toplu kararlar farklı pozisyonlara, yetkilere, haklara, sorumluluk derecelerine vb. sahip olabilen bir grup insan tarafından kabul edilir. (işletme grupları, problemler üzerine çalışma grupları). üniversite karar - bir grup eşit katılımcı tarafından verilen bir karar (konseyler, kurul, vb.).

Kantitatif Çözümler matematiksel yöntem ve modellerin uygulanmasına dayalı olarak, örneğin matematiksel programlama yöntemleri, istatistiksel yöntemler. buluşsal çözümler mantık, sezgi, deneyim kullanımına dayanır.

Deterministik Çözümler tam bilginin varlığında kesinlik koşulları altında kabul edilir. Olasılıksal (risk) kararlar olasılıksal kesinlik (risk) koşulları altında kabul edilir. Belirsiz Kararlar belirsizlik koşulları altında alınan, yani sorun hakkında gerekli bilgilerin yokluğunda.

düzenleyici kararlar bağımsızlık hariç, astların faaliyetlerini tamamen yönlendirir. Yönlendirme kararları sadece ana faaliyet noktaları net bir şekilde belirlenir, ikincil sorunların çözümünde astların bağımsızlığının tezahürüne izin verilir. Önerilen Çözümler geniş bir spesifik yol ve inisiyatif tezahürü seçeneği sunarak, astların faaliyet olanaklarını ana hatlarıyla belirtir.

Girişim, durumsal ve program kararlarının bir dereceye kadar oranı, yönetim faaliyetinin tarzını karakterize eder. Bu nedenle, inisiyatif kararlarının olmaması, yöneticinin görevlerine resmi yaklaşımının baskın olduğunu veya tesisi bağımsız olarak yönetemeyeceğini gösterir. Çok sayıda durumsal çözümler, yani yönetilen nesnedeki mevcut durumdan kaynaklanan, yönetimde eksikliklerin varlığı, yönetim sisteminin bir bütün olarak inşasının ve işleyişinin verimsizliği hakkında sonuca varılmasına yol açar.

Benzersizlik temelinde, kararların %90'ı programlanabilir (standart) ve mal alımı, işe alım, ürün çeşitliliği oluşturma vb. ile ilişkilidir. Standart olmayan (programlanamayan) çözümler tek seferlik yaratıcı bir yapıya sahiptir ve yeni teknolojilerin geliştirilmesi, yeni bir yapının oluşumu ile ilişkilidir. Programlanabilir kararlar için, kararın yapısı ve hazırlanma ve benimsenme prosedürü üzerinde çalışılmış, programlanmamış kararlar ise yaratıcılık geliştirmeye.

Genel olarak, herhangi bir kararda değişen derecelerde devreye giren üç şey vardır: sezgi, yargı ve rasyonellik. Kabul edildikten sonra sezgisel çözüm insanlar, seçimlerinin doğru olduğuna dair kendi hislerine dayanır. Burada bir "altıncı his" var, kural olarak, en yüksek güç kademesinin temsilcileri tarafından ziyaret edilen bir tür içgörü. Orta düzey yöneticiler, aldıkları bilgilere ve bilgisayarların yardımına daha fazla güvenirler. Sezginin devamı sadece yüksek bir pozisyon olan tecrübe edinimi ile birlikte keskinleşmesine rağmen, sadece ona odaklanan bir yönetici, şansa ve istatistiksel açıdan doğru yapma şansına rehin olur. seçim çok yüksek değil.

Merkezde yargıya dayalı karar bilgi ve geçmişin deneyimi, sezgisel kararların aksine anlamlıdır. Yöneticiler bunları kullanarak ve sağduyuya güvenerek bugüne uyarlanmış olan seçeneği seçerler. en büyük başarı geçmişte benzer bir durumda. Sorun, geçmiş yargıların daha önce gerçekleşmemiş bir durumla ilişkilendirilememesi ve bu nedenle onu çözme deneyiminin olmamasıdır. Ek olarak, bu yaklaşımla, yönetici esas olarak kendisine aşina olan alanlarda hareket etme eğilimindedir ve bunun sonucunda başka bir alanda iyi bir sonucu kaçırma riskiyle karşı karşıya kalır.

Akılcı Kararlar bir çözüm bulma sürecinin katı mantığına dayalı olarak alınır, bilimsel analiz, doğrulama ve optimizasyon yöntemlerinin kullanımına dayanır.

Kararlar insanlar tarafından verildiğinden, karakterleri büyük ölçüde onların doğuşuna dahil olan yöneticinin kişiliğinin izini taşır.

Dengeli Kararlar eylemlerine karşı dikkatli ve eleştirel olan, hipotezler ortaya koyan ve test eden yöneticiler tarafından kabul edilir. Genellikle, bir karar vermeye başlamadan önce, formüle edilmiş bir ilk fikirleri vardır, tüm artıları ve eksileri analiz eder ve tartarlar. dürtüsel kararlar – bunlar, yazarları sınırsız miktarda çok çeşitli fikirler üretebilen, ancak bunları doğru bir şekilde doğrulayamayan, netleştiremeyen ve değerlendiremeyen kişilerdir. Bu nedenle, kararların yeterince doğrulanmadığı ve güvenilir olmadığı ortaya çıkıyor; inert çözümler dikkatli ve kontrollü bir aramanın sonucudur. Onlarda, aksine, fikirlerin üretilmesi üzerinde kontrol ve açıklayıcı eylemler hakimdir, bu nedenle bu tür kararlarda özgünlüğü, parlaklığı ve yeniliği tespit etmek zordur. riskli kararlar dürtüsel olanlardan farklıdır, çünkü yazarları hipotezlerini kapsamlı bir şekilde doğrulamazlar, çünkü kendine güvenen, olası tehlikelerden korkmayan ve risk almaya istekli. dikkatli kararlar yöneticinin tüm seçenekleri değerlendirmesinin titizliği, işe süper kritik bir yaklaşım ile karakterize edilir. Eylemsiz olanlardan bile daha azdırlar, yenilik ve özgünlük ile ayırt edilirler.

nai en iyi yol eylem optimal olarak adlandırılır. Çözüm denir en uygun , seçim kriterinin bir ekstremumunu (maksimum veya minimum) sağlıyorsa.

Çözüm denir kabul edilebilir(rasyonel) belirli kısıtlamaları karşılıyorsa: kaynak, yasal, ahlaki ve etik.

Stratejik Kararlaröncelikle stratejik belgelerin (kavramlar, planlar, hedeflenen programlar) geliştirilmesi ile ilişkilidir. Bu tür kararlar oldukça uzun vadeli bir perspektife (en az 3-5 yıl) odaklanmaktadır.

taktik kararlar stratejik kararların uygulanmasına yönelik yol ve yöntemlerin seçilmesi açısından nispeten kısa (orta vadeli ve daha kısa) bir zaman aralığında stratejik kararları detaylandırmayı amaçlar. Bazen bu zaman aralığı için stratejik kararlar olarak adlandırılırlar. Eğer bir stratejik kararlarüst yönetim tarafından kabul edilir, daha sonra taktiksel - esas olarak orta düzey yöneticiler tarafından.

Operasyonel kararlar stratejik ve taktik kararların uygulanma sürecini doğrudan etkiler. Operasyonel kararlar, kuruluşun mevcut faaliyetlerinin içeriğini belirler, operasyonel takvim planlarının ve bunların uygulanmasına yönelik eylemlerin temelini oluşturur. Bazen operasyonel kararlar, acil kararların karakterini alır. İşe alma ve işten çıkarma, bir reklam kampanyası yürütme, fiyatları değiştirme ve diğerleri ile ilgili kararlar operasyonel nitelikte olabilir, benimsenmeleri genellikle dış ve iç koşullardaki değişiklikler, planların ilerlemesi ile belirlenir.

Karar verme şu şekilde yapılabilir: resmileştirilmiş böyle gayri resmi yol.

İlk durumda, dikkate alınan çözümleri doğrulamak için resmi araçlar kullanıldığında - matematiksel yöntemler ve bilgisayar teknolojisi (en azından basit aritmetik hesaplamalar, örneğin hemşirelerin çalışmasını planlamak) oldukça açık algoritmalara dayanan yüksek düzeyde yapılandırılmış problemleri çözmekten bahsediyoruz. hasta sayısı ile aralarındaki gerekli oranı sağlama görevine dayanmaktadır).

İkinci durumda, kararlar esas olarak karar vericilerin ve uzmanların düşüncesi temelinde seçilir, yani. gayri resmi olarak.

Kısmen Resmileştirilebilir Çözümler daha fazla yansıtmak gerçek uygulama yönetsel kararlar almak. Örneğin, sezgisel kökenli verileri işlemek için matematiksel yöntemler kullanılır.

Bireysel karar verme tarzları

Kararlar her zaman onları verenin kişiliğini yansıtır. Bu açıdan, bir yönetim kararının kişisel profili ilginçtir, yani liderin kararlarının onlarla birlikte oyunculara taşıdığı bireysel özelliklerinin toplamı.

Bilimde, aşağıdaki kişisel karar profilleri türleri tanımlanmıştır.

Dengeli tipte çözümler, problemin koşullarının ve gereksinimlerinin ön analizinin bir sonucu olarak ortaya çıkan, önceden formüle edilmiş bir ilk fikirle bir problem başlatan kişilerin karakteristiğidir. Denge, hipotezler ortaya koymak ve onları test etmek, bir kişinin dikkatini eşit derecede çekmesinde kendini gösterir. Böyle bir karar verme taktiği en verimli olanıdır.

Dürtüsel kararlar, hipotez kurma sürecinin, onları doğrulamak ve iyileştirmek için yapılan eylemlere keskin bir şekilde üstün geldiği kişilerin özelliğidir. Böyle bir kişi nispeten kolay fikir üretir, ancak onları değerlendirmeyi pek umursamaz. Bu, karar verme sürecinin, gerekçelendirme ve doğrulama aşamasını atlayarak sıçramalar ve sınırlar içinde gerçekleşmesine yol açar. AT pratik iş kararların dürtüselliği, liderin yeterince anlaşılmayan ve gerekçelendirilmemiş kararları uygulamaya çalışacağı gerçeğine yol açabilir.

Eylemsiz çözümler, çok tereddütlü ve dikkatli bir araştırmanın sonucudur. İlk hipotezin ortaya çıkmasından sonra, iyileştirilmesi son derece yavaştır. Tahminler süper kritiktir, bir kişi her adımı tekrar tekrar kontrol eder. Bu da karar verme sürecinin zaman içinde uzamasına yol açmaktadır.

Riskli kararlar dürtüsel olanlara benzer, ancak bireysel taktiklerin bazı özelliklerinde onlardan farklıdır. Dürtüsel kararlar bir hipotezi doğrulama aşamasını atlarsa, riskli olanlar hala onu atlamaz, ancak bir kişi ancak bir miktar uyumsuzluk keşfedildikten sonra bir değerlendirmeye gelir. Sonuç olarak, geç de olsa hipotez kurma ve test etme unsurları dengelidir.

Temkinli tipteki kararlar, hipotezlerin değerlendirilmesinde özel bir titizlik, kritiklik ile karakterize edilir. Bir kişi, herhangi bir sonuca varmadan önce çeşitli hazırlık eylemleri gerçekleştirir. Önlem kararları proaktif değerlendirme ile karakterize edilir. Tedbirli insanlar, eylemlerinin olumsuz sonuçlarına olumlu olanlardan daha duyarlıdır. Başarılardan mutlu olmaktan çok hatalardan korkarlar. Bu nedenle dikkatli olanın taktik çizgisi hatadan kaçınmaktır. Dürtüsel için, örneğin, zıt taktik çizgi karakteristiktir: başarı tarafından yönlendirilirler ve başarısızlıklara daha az duyarlıdırlar.

Yönetim kararlarının etkinliği için koşullar

Etkili bir yönetimsel karar şu şekilde alınabilir:

karar vermede hiyerarşinin gözetilmesi;

çapraz fonksiyonel grupların kullanımı;

doğrudan yatay bağlantıların kullanımı;

liderliğin merkezileşmesi.

Karar vermede hiyerarşi - karar verme yetkisinin, daha gerekli bilgilerin bulunduğu ve kararın uygulanmasına doğrudan dahil olan seviyeye daha yakın bir şekilde devredilmesi. Bu durumda, kararın uygulayıcıları bitişik seviyelerin çalışanlarıdır. Birden fazla hiyerarşik düzeyden daha düşük (daha yüksek) olan astlarla iletişime izin verilmez.

Üyeleri kuruluşun çeşitli departmanlarından ve düzeylerinden seçilen hedeflenen çapraz işlevli ekiplerin kullanımı.

Doğrudan (doğrudan) yatay bağlantıların kullanılması. Bu durumda (özellikle karar verme sürecinin ilk aşamasında), bilgilerin toplanması ve işlenmesi üst yönetime başvurulmadan gerçekleştirilir. Bu yaklaşım, kararların daha kısa sürede alınmasına ve bunların uygulanmasına ilişkin sorumluluğun artmasına katkıda bulunur.

Liderliğin merkezileşmesi. Karar verme süreci bir (ortak) liderin elinde olmalıdır. Bu durumda, karar vermede bir hiyerarşi oluşur, yani her alt yönetici, sorunlarını liderin kendisiyle değil doğrudan yönetimle çözer (karar verir). yüksek seviye.

Daha önce belirtildiği gibi, en iyi seçenek, önerilenlerin her birinin tutarlı bir şekilde değerlendirilmesi yoluyla bir çözüm seçilmesidir. Bu durumda her bir çözüm seçeneğinin amaca ulaşmayı ne ölçüde sağladığı belirlenir. Bu nedenle, çözüm, çözülmekte olan durumdan ve kuruluşun amaçlarından kaynaklanan gereksinimleri karşılamalıdır, yani:

yeterlik;

karlılık;

zamanlılık;

geçerlilik;

gerçeklik.

Çözüm etkili olmalı, yani kuruluşun amacına en eksiksiz şekilde ulaşılmasını sağlamalıdır.

Çözüm ekonomik olmalı, yani hedefe en düşük maliyetle ulaşılmasını sağlamalıdır.

Kararın zamanında olması, yalnızca benimsenmesinin doğru anı değil, aynı zamanda hedeflere ulaşmanın zamanında olması anlamına gelir. Sonuçta sorun çözüldüğünde olaylar gelişmeye devam ediyor. Harika bir fikir, başlangıçta iyi olmasına rağmen, zaman içinde modası geçmiş ve anlamını yitirebilir.

Sanatçılar kararın haklı olduğuna ikna edilmelidir. Bu bağlamda, gerçek geçerliliği ve sanatçılar tarafından algılanması - yöneticiyi böyle bir karar vermeye yönlendiren argümanları anlamaları karıştırılmamalıdır.

Karar gerçekçi olarak uygulanabilir olmalıdır, yani gerçekçi olmayan, soyut kararlar verilemez. Bu tür çözümler uygulayıcılar için sinir bozucu ve temelde verimsizdir. Alınan karar, onu uygulayan ekibin güçlerine ve araçlarına uygun olmalıdır.

Kararların etkinliğinde özel bir rol, alınan kararları uygulayıcılara getirme yöntemleri tarafından oynanır. Kararları uygulayıcılara vermek, genellikle grup ve bireysel görevlere bölünme ve uygulayıcıların seçimi ile başlar. Sonuç olarak, her çalışan, doğrudan kendisine bağlı olan belirli bir görev alır. resmi görevler. Görevleri sanatçılara aktarma yeteneğinin, kararın etkinliğinin ana kaynağı olduğuna inanılmaktadır. Bu bağlamda, kararlara uyulmamasının dört ana nedeni vardır:

karar, yönetici tarafından açıkça ifade edilmedi;

karar açık ve kesin bir şekilde formüle edildi, ancak sanatçı bunu iyi anlamadı;

karar açıkça formüle edilmiştir ve uygulayıcı bunu iyi anladı, ancak uygulanması için gerekli koşullara ve araçlara sahip değildi;

karar doğru bir şekilde formüle edildi, oyuncu bunu öğrendi ve uygulamak için gerekli tüm araçlara sahipti, ancak yönetici tarafından önerilen çözümle dahili bir anlaşması yoktu. Bu durumda yüklenici, bu soruna kendi görüşüne göre daha etkili bir çözüm sunabilir.

Bu nedenle, bir çözümün etkinliği yalnızca optimalliğine değil, aynı zamanda uygulayıcılara sunma biçimine de bağlıdır (karar verme ve yöneticilerin ve uygulayıcıların kişisel nitelikleri). Yöneticinin belirli bir faaliyeti olarak yönetim tarafından verilen kararların uygulanmasının organizasyonu, kararları kendi görüş alanında tuttuğunu, onları etkilemenin bir yolunu bulduğunu ve yönettiğini varsayar. Komut, "Kararın uygulanmasına devam edin!" - lider, tüm bağlantıların görevlerini doğru bir şekilde anladığına ve bunları yerine getirmek için tüm araçlara sahip olduğuna güven duymadan verilemez.

Yürütücülere görev getirme konusundaki tüm çalışmaların ana anlamı, bir yönetim kararının uygulanmasına ilişkin gelecekteki çalışmaların belirli bir görüntüsünün (teknolojisinin) zihinlerinde inşa etmektir. Bu çalışmanın ilk izlenimi, icracı tarafından görevin alınması ve algılanması üzerine oluşturulur. Bundan sonra, fikir (görev modeli) rafine edilir, içsel ve nesnel gerçek ve nesnel koşullara uyarlanarak zenginleştirilir. dış ortam. Bu temelde, çözüm uygulama teknolojisi geliştirilir (yöneticinin görevini yerine getirmek için icracının faaliyetinin ideal bir modeli). Oyuncunun faaliyet modelinin yöneticinin ilk fikrine uygun olarak gerçekleştirilmesi için, ona bir takım gereksinimler uygulanır (model):

modelin eksiksizliği;

orijinal fikrin yansıma derinliği;

stres direnci ve gücü;

model esnekliği;

tutarlılık;

onun motivasyonu.

Karar modelinin eksiksizliği, bir yandan yöneticinin niyetine, kararına ve kendisi tarafından belirlenen görevlere ve diğer yandan faaliyetlerin içeriği, yapısı ve koşullarına uygunluğunu tanımlar. İdeal seçenek, yerleştirildiği modelin böyle bir eksiksizliği olacaktır, böylece çalışmaya başlamadan önce bile, sanatçı gelecek çalışmanın tüm inceliklerini zihinsel olarak hayal edebilir.

Modelin doğruluğu gereklidir, çünkü görev soyut olarak belirlenirse - genel bir biçimde, o zaman hiç yapılmaz veya resmi olarak gerçekleştirilir. Operasyonel karar modellerinin oluşumunun doğruluğunun kanunlaşmadığı kontrol sistemi dağılıyor.

Orijinal modelin yansıma derinliği, operasyonel modeli, gelecek faaliyetin tüm dinamiklerinin temsili açısından karakterize eder.

Modelin stres direnci ve gücü, oyuncunun kafasında gelişen eylem planını herhangi bir zor durumda net bir şekilde uygulayabilme yeteneğini ifade eder.

Modelin esnekliği, yukarıdakilerin tümü ile çelişen bir kriterdir. Mutlak katı ve "inatçı" bir imajın ancak doğada ve toplumda var olmayan ve olamayacak olan donmuş ve değişmeyen yapılarda kabul edilebileceği açıktır. Problem, modelin stabilitesi (hareketsizlik) ve esnekliği arasındaki optimal dengeyi seçmektir.

Karar modelinin tutarlılığı, icracının çalışma aşamasını çoğunlukla tek başına gerçekleştirmesinden kaynaklanmaktadır, bu nedenle eylemleri, diğer icracıların eylemleriyle görev, zaman ve yer bakımından tutarlı olmalıdır.

Karar modelinin motivasyonu. Çözümün anlaşılmasının ve ideal modelinin özümsenmesinin, tüm icracı rezervlerinin uygun şekilde seferber edilmesini tam olarak sağlamadığı ve bu nedenle faaliyetlerini motive etmek için gerekli olduğu bilinmektedir. Oyuncuları aktif olmaya teşvik eden güdüler üzerindeki etkisi, görevleri tamamlamaya yönelik içsel ihtiyaç, mobilizasyonun ana anlamıdır. emek kolektifi Yönetim tarafından alınan kararları uygulamak.

yönetimsel karar yönetimi

Bazen bir şeye karar vermenin çok zor olduğunu, bir günde verilen kararların sayısından sadece yorulduğunuzu ve farklı dürtüsel eylemler yapmaya başladığınızı fark ettiniz mi? Bu neden oluyor?

Önce böyle bir durumu hayal edelim. İsrail'deki şartlı tahliye komisyonunun önüne, hapishanelerde cezalarını çekmekte olan üç adam çıktı. Hepsi görev süresinin 2/3'ünden fazlasını doldurdu, ancak komisyon bunlardan yalnızca birini serbest bıraktı. Bil bakalım kim?

• 1 No'lu Dava 8:50'de görüldü. Bir Arap'ın kasıtsız adam öldürme davası görüldü.
• 2 No'lu Dava 15:10'da görüldü. Bir Yahudi'nin soygunla ilgili davasını duydum.
• 3 numaralı dava 16:25'te görüldü. Bir Arap'ın hırsızlıkla ilgili davası duyuldu.

Komisyonun kararlarında belli bir örüntü gözlemlendi, ancak bunun ne suçlarla ne de bu adamların cezalarıyla ilgisi yoktu. Her şey günün saatiyle ilgiliydi. Bilim adamlarının yıl boyunca verilen binden fazla kararı analiz ettikten sonra vardıkları sonuç budur. Mahkumların itirazlarını dinledikten ve komisyon üyelerine danıştıktan sonra yargıçlar yaklaşık üç davadan birinde olumlu karar verdi, ancak gün geçtikçe şartlı tahliye olasılığı değişti. Sabah görülen davaların %70'inde, öğleden sonra görülen davaların %10'unda olumlu karar verildi.

Stanford Üniversitesi'nden Jonathan Levav ve Ben-Gurion Üniversitesi'nden Shai Danziger tarafından bu yıl yapılan bir araştırma, yargıcın davranışında ne kötü niyet ne de tuhaflık olduğunu doğruladı. George W. Bush'un bir keresinde söylediği gibi, kararlarının kararsızlığı "tamirci" mesleğinin maliyetidir. Belirli bir davanın koşulları ne olursa olsun, farklı davalar hakkında birbiri ardına karar vermenin zihinsel çalışması yargıçları yorar. Futbol savunucularını tuhaf oyun sonu davranışlarına ve CFO'ları şüpheli gün sonu eğlencelerine iten bu karar yorgunluğudur. Sürekli olarak herkesin yargısına müdahale eder: patronlar ve astlar, zengin ve fakir. Bununla birlikte, pek çoğu bunun farkında değil ve araştırmacılar bunun neden olduğunu ve bununla nasıl başa çıkılacağını yeni yeni anlamaya başlıyor.

Karar yorgunluğu, aklı başında insanların neden birdenbire meslektaşlarına ve akrabalarına kızdıklarını, kıyafetlere para harcadıklarını, diyetleri bozduklarını ve bir bayinin yeni bir arabayı korozyon önleyici bir bileşikle kaplama teklifini geri çeviremediklerini açıklamaya yardımcı olur. Ne kadar mantıklı ve asil olmaya çalışsan da biyolojik bir bedel ödemeden karar üstüne karar veremezsin. Bu yorgunluk sıradan fiziksel yorgunluktan farklıdır, çünkü bunun farkında değilsinizdir, ancak psişik enerji arzı azalır. Gün boyunca ne kadar çok seçenekle karşılaşırsanız, sonraki her karar beyine o kadar zor verilir ve sonunda kısayollar aramaya başlar ve kural olarak, aşağıdaki önemli ölçüde farklı seçeneklerden birini seçer.

• İlk yol pervasızlıktır: düşüncesizce hareket edin ve sonuçları düşünerek enerjinizi boşa harcamayın. (Elbette bu fotoğrafı yükleyin! Ne olabilir?)
• İkinci yol - maksimum enerji tasarrufu: hiçbir şey yapmayın. Karar vermede sıkıntı çekmemek için herhangi bir seçimden kaçınmak daha iyidir. Uzun vadede, karardan kaçınma genellikle daha büyük problemler yaratır, ancak şu anda zihinsel stres azalır. Herhangi bir değişikliğe ve suç işleyebilecek bir suçluyu serbest bırakmak gibi potansiyel olarak riskli eylemlere direnmeye başlarsınız. Bu nedenle yorgun bir şartlı tahliye hakimi kolay yolu seçer ve mahkum cezasını çekmeye devam eder.

karar yorgunluğu sosyal psikolog Roy F. Baumeister (Roy F. Baumeister) tarafından ortaya atılan bir terim olan "tükenmiş ego" fenomeniyle ilgili en son keşiftir. Bilim insanının deneyleri, öz kontrolü besleyen sınırlı bir psişik enerji kaynağı olduğunu doğruladı. Denekler bir paket M&M'yi veya taze pişmiş çikolata parçalı kurabiyeyi geri çevirdikten sonra, daha sonra diğer ayartmalara direnmekte zorlandılar. Deneklerin kendilerini kayıtsız kalmaya zorladıkları göz yaşartıcı bir film izledikten sonra, bir geometri bulmacasını çözmek veya bir el genişleticiyi sıkmak gibi öz disiplin gerektiren laboratuvar görevlerinden daha hızlı vazgeçtiler.

İrade gücünün popüler bir kavram olmadığı ve bir metafor olmadığı ortaya çıktı. Gerçekten de, tükenebilecek bir psişik enerji biçimidir. İrade gücünün kullanıldığında yorulan bir kas gibi olduğu ve enerjinin ayartılmalardan kaçınılarak tasarruf edilebileceği 19. yüzyıl irade kavramı deneysel olarak doğrulanmıştır.

Deney

Yakındaki bir mağazanın kapanış indirimi vardı ve bilim adamları, arabalarının bagajlarını düğün hediyeleri kadar kaliteli değil, üniversite öğrencileri için oldukça çekici olan süs eşyalarıyla doldurmak için oraya gittiler. Laboratuvara döndüklerinde öğrencilere sunulan ürünlerden birini alabileceklerini ama önce seçim yapmaları gerektiğini söylediler. Kalem mi yoksa mum mu tercih edersiniz? Vanilya veya badem kokulu mum? Mum mu, tişört mü? Siyah tişört mü kırmızı mı? Bu arada, onlara karar veremeyenler diyelim, kontrol grubu, hiçbir şey seçmek zorunda kalmadan aynı nesneleri düşünerek aynı miktarda zaman harcadı. Sadece her bir madde hakkında görüşlerini bildirmeleri ve son altı ay içinde ne sıklıkta kullandıklarını bildirmeleri istendi.

Bundan sonra, tüm katılımcılar klasik otokontrol testlerinden birine girdiler: Elinizi mümkün olduğunca uzun süre buzlu suda tutmanız gerekiyor. Dürtüsel olarak eli çıkarmak istiyorsunuz, bu yüzden onu suda tutmak için öz disiplin uygulamanız gerekiyor. Çözenler daha çabuk vazgeçtiler; sadece 28 saniye sürdüler, çözücü olmayanlar ise iki kat daha uzun sürdü - 67 saniye. Seçim yapma ihtiyacının iradelerini zayıflattığı açık ve bu tek izole durum değildi. (Benzer deneylerden bahsetmiştim)

Teorilerini gerçek dünya koşullarında test etmek için araştırmacılar günümüzün büyük karar ve seçim arenasına girdiler: banliyö alışveriş Merkezi. Müşterilere o gün mağazalarda ne yaptıklarını sordular ve ardından bazı basit aritmetik problemleri çözmelerini istediler. Araştırmacılar mümkün olduğu kadar çok sorunu çözmek istediler, ancak her an durabileceklerini söylediler. Doğal olarak, zaten birçok alışveriş kararı vermek zorunda kalan müşteriler daha hızlı vazgeçti. Yorgunluk noktasına kadar alışverişe giderseniz, aynı şey irade ile olur.

Uzlaşmalar ve Güvenlik Açığı

Zihinsel gücünüzü tükettikten sonra, zor kararlar verme ihtiyacıyla ilgili tavizler vermek konusunda isteksizsiniz. Hayvanlar aleminin geri kalanında, yırtıcı ve av uzun süre pazarlık yapmazlar. Uzlaşma bulmak karmaşık bir insan becerisidir ve bu nedenle irade tükendiğinde ilk bozulan beceridir. Bu durumda, bir kişi sözde bilişsel cimri olur ve enerji tasarrufu sağlar. Bir mağazada fiyat gibi tek bir boyuta bakmaya başlarsınız: bana daha ucuz olanı verin. Ya da sadece kaliteye dikkat ederek kendinizi şımartmaya başlarsınız: Ben en iyisini istiyorum (başkası ödüyorsa bu özellikle kolay bir stratejidir). Stanford profesörü Jonathan Levav'ın yeni arabalarla yaptığı deneylerde gösterdiği gibi, karar yorgunluğu sizi ne zaman satmaya başlayacağını bilen pazarlamacıların şakalarına karşı savunmasız bırakır.

Deney, müşterilerin otomobilin konfigürasyonunu seçtiği Alman otomobil bayilerinde gerçekleştirildi. Araba alıcıları - ve bunlar kendi paralarını harcayan gerçek müşterilerdi - örneğin 4 tip vites topuzu, 13 tip jant, 25 motor ve şanzıman konfigürasyonu ve 56 iç renk arasından seçim yapmak zorunda kaldı.

Müşteriler bileşenleri seçmeye başladıkça tüm seçenekleri dikkatle tarttılar, ancak karar yorgunluğu geliştikçe tüm varsayılan seçeneklere karar verdiler. Ve bu sürecin başında, gri veya kahverenginin tam tonunu seçmek gibi seçim ne kadar zorsa, o kadar çabuk yoruldular ve en az dirençli yolu seçtiler, varsayılan olarak sunulan seçeneklere yerleştiler. Araştırmacılar, alıcılara aralarından seçim yapabilecekleri farklı seçeneklerin verildiği sırayı değiştirerek, müşterilerin ortalama 1.500 avro maliyet farkı olan farklı seçenekleri kabul ettiklerini buldular. Süslü tekerlekler için biraz daha fazla mı, yoksa daha güçlü bir motor için çok daha fazla mı ödedikleri, kendilerine bu seçeneğin ne zaman verildiğine ve ne kadar iradelerinin kaldığına bağlıydı.

Alışveriş yapanlar raflar arasında dolaşırken vermek zorunda oldukları tüm kararlardan yorgun düşmüş olsalar bile, süpermarket şekerlerinin kasa raflarında bu kadar davetkar bir şekilde durmalarının nedeni de budur. Birikmiş irade gücüyle, her türlü ayartmaya daha yatkındırlar ve özellikle çikolata, soda ve şekerden çabucak yardım alabilecek diğer şeylere karşı savunmasızdırlar. Çok fazla taviz verdikten sonra, Mars şekerlerine ve Skittles'a direnmek için kasaya geldiklerinde daha az iradeleri kaldı. Sebepsiz değil, bu tür satın alımlara dürtüsel denir. Süpermarket görevlilerinin bunu uzun zamandır anlamış olmasına rağmen, bilim adamları bunun neden olduğunu ancak son zamanlarda anladılar.

neden tatlı istiyorsun

Ocak 2011'de, Kişilik ve Sosyal Psikoloji Çalışmaları Derneği başkanı Todd Heatherton, yıllarca süren deneylerinin sonuçlarını açıkladı: Glikoz kullanımı, tükenmenin neden olduğu beyin değişikliklerini tamamen tersine çevirdi. Yani glikoz iradenin oluşumunda önemli bir rol oynar.

Glikozla ilgili keşifler, diyet ve doğru beslenmenin neden son derece zor bir öz kontrol testi olduğunu ve yaşamın diğer alanlarında kendini gösteren olağanüstü güçlü iradeye sahip insanların bile kilo vermeyi neden bu kadar zor bulduğunu açıklamaya yardımcı oluyor. Güne iyi niyetle başlarlar, kahvaltıda kruvasanı, öğle yemeğinde tatlıyı reddederler ama her redde iradeleri azalır. Akşama, o kadar az kaldı ki, restorasyona ihtiyaç var. Ancak enerjiyi geri kazanmak için vücudun glikoza ihtiyacı vardır. İşte kısır döngü:

1. Yemek yememek irade gerektirir.

2. İrade sahibi olmak için yemek yemeniz gerekir.

Bundan sonra farklı şeylere bakmak daha da üzücü oluyor.

Glikoz tüketen vücut, hızlı bir şekilde "yakıt ikmali" yapmanın yollarını arıyor ve şekere ihtiyaç duyuyor. Kendi kendini kontrol etme görevlerini tamamladıktan sonra, denekler, örneğin tuzlu ve yağlı patates cipsi değil, daha fazla tatlı yer. Ne zaman kendini kontrol edeceklerini beklerken bile, insanlar acıkmaya ve tatlı yemeye başlarlar. Benzer bir etki, birçok kadının regl döneminden önce neden çikolata veya tatlı bir şey istediğini açıklar: Glikoz seviyeleri dalgalanmaya başladığında, vücut onu hızla geri kazanmanın yollarını arar. Şeker içeren yiyecek ve içecekler, hızlı bir şekilde öz kontrolü artıracaktır (bu nedenle deneylerde kullanılması uygundur), ancak bu yalnızca geçici bir çözümdür. Sorun şu ki, gün boyunca şeker, protein vb. içeren yiyeceklerden sürekli olarak elde edilen glikoz kadar yardımcı olmuyor.

Şartlı tahliye kurulunun faaliyetleri üzerine yapılan bir çalışmada, glikozun faydaları açıktı. Günün ilk yarısında - genellikle 10:30 civarında - komisyon üyelerine sandviç ve meyve servisi yapılan bir mola verildi. Aradan hemen önce getirilen mahkumların şartlı tahliye şansı sadece yüzde 20 iken, aradan hemen sonra getirilenlerin şansı zaten yüzde 65'ti. Akşam yemeği vakti yaklaştıkça, yeniden şartlı tahliye alma olasılığı düştü ve mahkumlar akşam yemeğinden hemen önce komisyona gelmek istemediler: olumlu bir karar şansı sadece %10'du. Öğle yemeğinden sonra bu değer %60'a yükseldi.

Şartlı tahliye komisyonunun çalışmasının nasıl yeniden düzenlenebileceğini hayal etmek kolaydır: örneğin, bir yargıcın iş vardiyasını sadece yarım günle, tercihen ilk günle, sık sık yemek ve dinlenme molalarıyla sınırlamak. Ancak toplumun diğer üyelerinin karar verme yorgunluğu ile ne yapılacağı o kadar açık değildir. Baumeister ve meslektaşları, Almanya'nın merkezindeki Würzburg'da okumak için gittiklerinde, herkesin yarım gün çalışmaya gücü yetse bile, yine de tüm gün boyunca irademizi tüketirdik, dediler.

Arzu direnci

Psikologlardan alınan özel ayarlı BlackBerry telefonlarla hafta boyunca tüm işlerine eşlik eden deneye iki yüzden fazla kişi katıldı. Zaman zaman, telefonda bir sinyal çalarak, sahibinin şu anda herhangi bir arzu yaşayıp yaşamadığını veya yakın zamanda deneyimleyip deneyimlemediğini bildirmesini isteyen bir sinyal duyuldu. Daha sonra Würzburg Üniversitesi'nde Wilhelm Hofmann tarafından yürütülen bu özenli çalışma sayesinde, sabahtan gece yarısına kadar bu mini raporların on binden fazlası toplandı.

Arzunun istisna değil norm olduğu ortaya çıktı. Deneklerin yarısı, sinyal tetiklendiğinde biraz arzu hissetti: bir şeyler yemek, arkanıza yaslanmak, patronlarına her şeyi anlatmak; ve dörtte biri son yarım saat içinde bir şeyler dilediğini bildirdi. Bu arzuların çoğuna direnmeye çalıştılar ve ne kadar çok irade harcarlarsa, karşılaşacakları bir sonraki ayartmaya o kadar yenik düşüyorlardı. “İstiyorum, ama yapmamalıyım” türünden bir tür içsel çatışmanın ortaya çıktığı bir başka arzuyla karşı karşıya kalan denekler, son zamanlarda bazı ayartmalardan “savuşturmak” zorunda kalmışlarsa, buna daha isteyerek yenik düştüler. ve özellikle aralarındaki boşluk küçükse.

Sonuçları analiz ettikten sonra, araştırmacılar arzulara direnmenin günde ortalama 3-4 saat sürdüğü sonucuna vardılar. Başka bir deyişle, herhangi bir anda dört ya da beş kişinin zihnini okumak mümkün olsaydı, onlardan birinin irade gücünü kullanarak bir arzuya direndiğini kesinlikle bulurduk. Bu "telefon" çalışmasının en yaygın arzuları, yemek yeme ve uyuma arzularıydı, ardından dinlenme arzularıydı - örneğin, bir not yazmak yerine ara vermek ve bir bulmacayı çözmek veya bir oyun oynamak. En çok direnilen arzular listesinin bir sonraki sırasında cinsel dürtüler var - Facebook'u kontrol etmek ve benzerleri gibi diğer iletişim biçimlerinden biraz daha önde. Deneklerin hikayelerine göre, ayartmalarla mücadele etmek için çeşitli stratejik numaralar kullandılar. En popüler olanı, bir şey tarafından dikkati dağıtmak veya başka bir etkinliğe geçmektir, ancak bazen arzuyu doğrudan bastırmaya veya basitçe tahammül etmeye çalışmışlardır. Elbette, değişen derecelerde başarı ile başardılar. Uyuma, seks yapma ve para harcama dürtüsüne başarılı bir şekilde direndiler ve o kadar başarılı değil, TV ve internetin cazibesine ve ayrıca çalışmak yerine dinlenmeye yönelik her türlü cazibeye.

Oto kontrol

iPhone'un ve sosyal psikolojinin icadından önceki günlerde atalarımız tarafından özdenetim ne sıklıkta kullanılıyordu - bilmiyoruz, ancak görünüşe göre pek çoğu bu kadar zayıflatıcı bir baskı yaşamamış. Çok fazla karar vermek zorunda olmadığınızda, o kadar yorulmuyorsunuz. Zamanımızdaki seçeneklerin genişliği sadece cesaret kırıcı. Beden işyerine zamanında gelse bile zihin her an kayıp gidebilir. Ortalama bir kullanıcı günde yaklaşık 30 siteyi ziyaret ediyor ve sürekli karar verme süreci onu yoruyor: Bir proje üzerinde çalışmaya devam etmek, YouTube'da bir video izlemek veya Ozone'da bir şey satın almak mı? 10 dakikalık online alışveriş için yıl bitmeden bütçenize onarılamaz zararlar verebilirsiniz.

Tüm bu ayartmaların ve kararların kümülatif etkisi o kadar açık değildir. Neredeyse hiç kimse karar vermenin ne kadar yorucu olduğunu içsel olarak hissetmez. Büyük ve küçük kararlar birikir. Kahvaltıda ne yenir, nerede tatil yapılır, kimi işe alınır, ne kadar harcanır - tüm bunlar iradeyi tüketir ve bunun düşük bir seviyede olduğunu gösteren hiçbir sinyal belirtisi yoktur. Maratonda nefessiz kalmak ya da duvara çarpmakla aynı şey değil. Ego tükenmesi kendini tek bir duygu olarak değil, daha yoğun deneyimlere eğilim olarak gösterir. Zihnin düzenleyici yetileri zayıfladığında, umutsuzluk ve sıkıntı her zamankinden daha fazla can sıkıcı hale gelir. Dürtüsel yeme, içme, harcama veya aptalca şeyler söyleme arzuları güçlenir (ve alkolün etkisi altında, özdenetim düzeyi daha da düşer).

Baumeister, “İyi kararlar verme yeteneği, her zaman yanınızda olan sıradan bir beceri değildir” diye açıklıyor. "Değişen bir durum." Araştırmasında, kendini kontrol edebilen en iyi şeylerin, hayatlarını irade ekonomisini dikkate alarak inşa edenler olduğuna ikna oldu. Sonsuz paralel toplantıları yok. İçki içmek gibi cezbedici şeylerden kaçınırlar ve önemsiz kararlar almak için psişik enerjilerini harcamak zorunda kalmamak için alışkanlıklar geliştirirler. Her sabah kendilerini egzersiz yapmaya zorlayıp zorlamamaya karar vermek zorunda değiller, bir arkadaşlarıyla düzenli ortak eğitim konusunda anlaşıyorlar. Bütün gün dayanmak için iradeye güvenmek zorunda değiller, onu acil durumlar ve önemli kararlar için saklıyorlar.

Baumeister, "Yorgun olduğumuzda ve glikoz seviyemiz düşükken en bilgemiz bile doğru seçimi yapamayız" diyor. İşte bu yüzden gerçekten bilge insanlar saat 16:00'da bir şirket yeniden yapılanma toplantısı planlamazlar. Ayrıca yemek öncesi saatlerde önemli kararlar almazlar. Ve günün sonunda bir karar verme ihtiyacı varsa, o zaman bunun aç karnına yapılamayacağını bilirler. Baumeister, "En iyi kararlar, kendilerine ne zaman güvenmemeleri gerektiğini bilenler tarafından verilir" diye devam ediyor.

güncellemeler için sakla

Kişisel Karar Verme Profili- yönetsel kararların geliştirilmesinde ve benimsenmesinde liderin baskın kişilik özellikleri.Liderin kişisel profili çeşitli olabilir: buluşsal-örgütsel, yetersiz derinlik ve esneklik ile karakterize edilen "soğuk hesaplama" olarak nitelendirilen, kararsız-aktif (pasif) ), motivasyonel-pasif ve "taklit şiddet içeren aktivite,

Karar vermenin buluşsal-örgütsel kişisel profili, mümkün olan en kısa sürede durumun analizi, hızlı karar verme, bunun kalıcı olarak uygulanması ile karakterize edilir, entelektüel görevin altında yatan kalıpları ortaya çıkarır, entelektüel zorluklar durumunda, taktikleri esnek bir şekilde yeniden oluşturmanıza, gelişmiş isteğe bağlı nitelikler, duygusal istikrar ve zihinsel esneklik gerektiren yeni çözümler aramaya devam etmenize olanak tanır. Doğru, böyle bir profil oldukça nadirdir, daha sıklıkla yetersiz gelişmiş organizasyon becerileri ile birleştirilir. Böyle bir kişisel karar verme profili, insanları yönetme, makul bir birbiriyle ilişkili emirler sistemi geliştirme ve yayınlama durumunda entelektüel bir sorunu çözme ilkesinin anında anlaşılması ile karakterize edilse de, eylemleri yeterince açık bir şekilde kontrol edememekten muzdariptir. astların, liderin derin ve esnek zihninin etkinliğini zayıflatabilecek kararın yürütülmesini tamamlamak.

"Soğuk hesaplama" hakkında konuştuklarında, böyle bir profile sahip bir lider, kararın işlevsel önemini (prensibi) anlamaya çalışmaz, ancak kararına kesinlikle mantıklı bir şekilde, tutarlı bir şekilde, hedefe adım adım yaklaşarak gider. Bu profil, yöneticinin zihninin, firma yönetimi tarafından telafi edilen, yetersiz gelişmiş buluşsal niteliklerini ortaya koymaktadır. Liderin zihninin yetersiz derinliği ve esnekliği, ancak iyi gelişmiş isteğe bağlı nitelikler ile karakterize edilen kişisel karar verme profili, durum artan zorluktaki entelektüel sorunların çözülmesini gerektirmiyorsa daha üretkendir. Bu durumda yönetici, yönetsel fikirler üretebilecek yardımcılara ihtiyaç duyar.

Bir liderin en az üretken kişilik profili, pasiflik unsurlarıyla birlikte kararsız-aktiftir. Liderin önce entelektüel-istemli aktivite göstermesi, ancak zorlukla karşılaştığında pasif hale gelmesi, görevlere olan ilgisini kaybetmesi ile karakterizedir. Böyle bir liderin, yönetim sürecinin entelektüel zorluklarının üstesinden gelmek için gerekli gönüllü nitelikleri kendi içinde oluşturması önerilir. Liderin motivasyonel-pasif kişisel profili de bu karar verme profiline bitişiktir. Bu niteliklere sahip bir yönetici, bir yönetim görevini içsel olarak kabul etmez, astlarının faaliyetleri için bir program olmak üzere tasarlanmış kararlar geliştirmez. Aynı zamanda, genellikle kıdemli patron, kendisine bağlı yönetici için kararlar almak zorundadır.

Esasen zararlı ortak faaliyetler grup ve yönetsel karar verme, "şiddet faaliyetinin taklidi" olarak tanımlanan liderin kişisel profilidir. Bu tür bir lider, artan, ancak resmi aktivite ile donatılmıştır ve problem durumunun içeriği ile çok az ilişkilidir. Genellikle "genel liderlik" olarak adlandırılan kişisel bir karar verme profili vardır. Böyle bir liderin, belirli profesyonel sorunları çözme konusunda zayıf bir şekilde yönlendirilmiş olmasına rağmen, bilgisi, geniş bakış açısı, genel yönetim bilgisi ile astları üzerinde şüphesiz güçlü bir uyarıcı etkisi vardır.

Karar vermenin kişisel profili, kararların doğasıyla organik olarak bağlantılıdır. Yönetim psikolojisinde, yönetim kararlarını çeşitli sınıflandırma özelliklerine göre sınıflandırmak gelenekseldir. Kararların alt bölümlere ayrıldığı ilginç bir sınıflandırma (EP Golubkov): içeriğe göre - politik, sosyal, ekonomik, örgütsel, teknik, vb.; gelecekteki kararlar üzerindeki etkinin süresine ve derecesine göre - operasyonel, taktik, stratejik; karar vericinin türüne göre - bireysel ve toplu (örgütsel); benzersizlik derecesine göre - rutin, yaratıcı olmayan ve benzersiz (standart dışı), yaratıcı; belirsizlik derecesine göre (bilginin eksiksizliği) - kesinlik koşulları, risk koşulları (olasılıksal kesinlik) ve belirsizlik koşulları altında kararlar.

Kolektif veya grup karar verme biçimi, özel bir psikolojik zenginlik ve keskinlik ile ayırt edilir. Grup kararı vermenin psikolojisi, yönetimsel bir karar verme sürecinden önce yapılan ön grup tartışmasının etkinliğine bağlıdır. K. Levin tarafından 20. yüzyılın ilk yarısında grup kararları verme sorunu üzerine yürütülen psikolojik deneyler, yönetimsel kararlar alma süreçlerinde grup psikolojisinin tezahüründe bir dizi özel kalıp gösterdi.

A.V. tarafından önerilen karar verme modellerinin sınıflandırılması daha az önemli değildir. Shegdoy: Sorunun örgüt için önemine göre; kararın zaman boyutunda; çözümün etkinliğinin ön değerlendirmesine göre; karar verme koşulları ve çevresel faktörler hakkında; karar vermenin doğası gereği: bireysel ve toplu (örgütsel); problem durumu modelinin özelliklerine göre: kesin veya yaklaşık; karar verme sürecinin resmileşme düzeyine göre; karar vermenin çokluğu ile: tek veya çoklu bir prosedür; alınan kararların türüne göre: programlanmış ve programlanmamış.

Karar verme, bir kişi, insan grupları, “insan-makine” sistemleri tarafından tüm bilgi işleme seviyelerinde merkezi bir süreçtir. psikolojik yönler yönetim sorunları genellikle temel olarak, amaçlı bilinçli insan etkinliği sistemindeki karar verme süreçlerinin rolünün ve yerinin analizi ile ilişkilidir. Karar vermenin psikolojik çalışmasında umut verici bir yön, zihinsel yansıma ve aktivitenin zihinsel düzenlenmesi, yani: duyusal-algısal, konuşma-bilişsel ve motor.

Karar verme sürecinde iki ana aşama olduğu unutulmamalıdır: bilgilendirme ve prosedür. Bazı durumlarda (V.V. Druzhinin), karar verme durumlarının türleri ayırt edilir: bilgi, operasyonel, organizasyonel.

Bilgi kararları neyin doğru olduğu sorusuna cevap vermeli ve durumu teşhis etmeyi içermelidir.

Operasyonel kararlar, nasıl hareket edileceği sorusuna cevap vermeli ve bir yönetim yöntemi geliştirmeyi içermelidir.

Örgütsel kararlar, örgütün yapısı ve işlevlerin dağılımı sorusuna cevap vermelidir.

Diğer teorik yapılarda, (T. Tomashevsky) dört tür karar verme durumunu ayırt etmeyi tercih ederler:

1. Bir kişinin bir sinyal seçimi (seçimi) yapması gerektiğinde seçim durumu, bunları reaksiyon gerektirenler ve gerektirmeyenler olarak sınıflandırın.

2. Birden fazla bilgi kaynağından bilgi edinmeyi içeren karmaşık bir durum.

3. Tercih durumu. "Bir kişi için farklı olası tepkiler farklı anlamlar taşıdığında, bir nedenle ikisinden birini seçtiğinde."

4. Bir çalışanın elindeki yetersiz bilgi ile belirli işlemleri gerçekleştirdiği olası durumlar.

Perestroyka öncesi dönemde belirlenen yaklaşımlar alaka düzeyini kaybetmemiştir. Örneğin, Yu. Kozeletsky şunları söyledi: aşağıdaki türler karar verme durumları: kapalı durumlar (durumlar, nesnenin durumu hakkında bir dizi hipotez tarafından belirlenir); açık durumlar (belirsizliğin olduğu durumlar).

Karar vermenin başlangıcı, büyük ölçüde yönetimsel faaliyetin motivasyonel yönü ile bağlantılıdır ve en azından şunları içerir: sorunun tanınması; özünün formülasyonu; başarılı bir çözüm için kriterlerin belirlenmesi ve olumlu bir sonuca ulaşılması. Her durumda, bir yönetim kararı hazırlama aşamalarını ve bunu yapma prosedürünü ayırmak mantıklıdır. En genel haliyle, bir yönetsel karar hazırlamanın aşamaları şu şekilde açıklanabilir: a) problem durumuna ilişkin bilgilerin araştırılması, seçilmesi, sınıflandırılması ve genelleştirilmesi; b) çözümü için kavramsal modellerin inşası.

Karar verme prosedürü biraz farklı işlemlerle tanımlanır: a) bir referans kararlar sisteminin ön adaylığı; b) kavramsal modellerin bir dizi başka standartla karşılaştırılması; c) modellerin düzeltilmesi ve elde edilen ara sonuçlarla koordinasyonu; d) bir çözüm seçme ve bir eylem programı geliştirme. Geleneksel olarak, bu karar verme seçeneği “dahili” bir prosedürel form olarak adlandırılabilir. “Dış” bir prosedürel karar verme biçimini ayırt etmek mümkün görünüyor (örneğin, Devlet Duması Eğitim Yasasındaki karar verme prosedürü: bir öneride bulunmak, gündemi onaylamak, bir sorunu tartışmak vb.) .

Aynı zamanda, yönetimdeki her yeni karar, daha önce icra için kabul edilmiş, tamamlanmış, başlangıçta seçilen seçenekten sapmış veya belirlenen hedeflerle çelişen eylemler temelinde ortaya çıkar. Durumların son versiyonlarında lider, alternatifleri yeniden değerlendirmeye ve seçmeye başlar. Bir alternatif seçerken aşağıdakiler kullanılır: yönetici veya çalışanların geçmiş deneyimleri; deneyin organizasyonu ve yürütülmesi; Çözümlerin analizi ve tartışılması. Sorunları ve karar verme prosedürlerini çözmek için böyle bir algoritma, yöneticilerde yönetim becerilerini ve sezgisini geliştirir.

Kararın uygulanmasının organizasyonu, birçok kişinin çabalarının koordinasyonunu içerir. Çatışmalardan kaçınmak, insanları çözümü uygulamaya motive etmek, yeteneklerini en üst düzeye çıkaracak şekilde insanları seçip yerleştirmek önemlidir. Bunun için öncelikle kararı gerçeğe dönüştüren bir eylem planı hazırlamak gerekir. İkinci olarak, kararın uygulanmasında katılımcılar arasında hak ve sorumlulukların dağıtılması gerekmektedir. Üçüncüsü, etkili ileri ve geri iletişim kurulmalıdır. Bu tür bir iletişimin temeli, hataları tespit etmek ve kararları uygulamak için eylemlerde başarıya ulaşmak için bir bilgi sistemi olmalıdır. Dördüncüsü, resmi ve gayri resmi liderlik-bağlılık ilişkilerinin düzenlenmesine sürekli dikkat etmek.

Görevi netleştirdikten, durumu değerlendirdikten ve bir hedef seçtikten sonra lider bir karar verir. Yönetim kararı - bir plan, hedefe ulaşmayı amaçlayan astların eylemlerini kolaylaştırmak için bir program.

Yerli literatürde yönetimsel kararların çeşitli sınıflandırmalarına yer verilmektedir. Tartışılan sorun çerçevesinde, yöneticilerin kriterlere dayalı değerlendirmesine dayalı olarak, kararların kişilik profillerinin (Yu.N. Kulyutkin) sınıflandırılmasına dikkat çekilmektedir. Bu kriter değerlendirmesine göre, aşağıdaki kişisel karar profilleri türleri ayırt edilir:

Dengeli Kararlar- önceden formüle edilmiş bir ilk fikirle bir soruna başlayan insanların doğasında bulunan çözümler.

dürtüsel kararlar- Hipotez oluşturma sürecinin, onları doğrulamak ve iyileştirmek için yapılan eylemlere üstün geldiği yöneticiler için tipik kararlar.

inert çözümler Liderleri belirsiz ve temkinli olarak nitelendiren kararlar.

riskli kararlar- bireysel karar verme taktiklerinin belirsizliği ve özellikleri ile karakterize edilen kararlar.

dikkatli kararlar- hipotezleri dikkatle değerlendiren ve nihai sonucu değerlendirmede çok kritik olan yöneticilere özgü kararlar.

Karar verme durumu ne kadar karmaşık ve sorumlu olursa, kişilik profilinin etkisinin o kadar parlak olduğuna dikkat edilmelidir (V.I. Bakeev). Nispeten basit durumlarda, karar verme, tek bir algoritmaya göre gerçekleştirilir, böylece rastgele karar profili düzlenir. Yüksek sezgi, yüksek düzeyde zeka, kararlılık, olağanüstü yetenekler, rol gerektiren özellikle zor durumlarda karar verirken kişisel nitelikleri ve buna göre, kararların kişisel profili oldukça açıktır. Aşırı koşullarda bireyin rolünün en belirgin şekilde kendini gösterdiği ortaya çıktı.

Bir yönetim kararının kişisel profili, yöneticinin faaliyetinin duygusal yönü ile yakından ilişkilidir (O.K. Tikhomirov). Bir yönetim kararı oluşturma sürecinde, yönetici başlangıçta acil bir sorunu çözmenin olumlu bir duygusal yönüne sahiptir, bu da güvenin ortaya çıkmasına, daha önce ortaya konan varsayımların doğruluğuna dair inançların oluşmasına katkıda bulunur. Bu nedenle duygu, doğru çözüm arayışının daha da geliştirilmesini belirleyen buluşsal bir işlev olarak düşünülebilir.

Bir yönetim kararının kişisel profili, belirli yönetimsel kararları almaya yönelik psikolojik yatkınlığın tipolojisi ile yakından ilişkilidir. Tipoloji, bir veya daha fazla yönetimsel karar verme türünü karakterize eden bir liderin bir dizi psikolojik özelliğidir. En yaygın tipoloji şudur: rasyonel, pragmatik, tereddütlü, işbirlikçi ve yenilikçi.

Rasyonel tip, yönetim ekibinin üyelerinin derin entelektüel katılımına dayanan bir eylem planının seçimine kadar, karar vermenin tüm aşamalarında ayrıntılı kararların baskınlığı, koordinasyonu ve detaylandırılması ile ayırt edilir. Pragmatik tipin özgüllüğü, sağduyu ve sezgiye dayalı istemli çabaların baskınlığında yatmaktadır. Burada genellikle karar, ayrıntılar atılarak verilir.

En az çekici olanı salınımlı tiptir. Gelişim sürecinde, liderin kendinden şüphe duyma deneyimine bağlı olarak, karar verme, benimsendikten hemen sonra ertelenir veya iptal edilir. Meslektaş tipi, çalışanların görüşlerini dikkate almaya dayalı yönetim kararları ile karakterize edilir. Bu, çıkarlarını olumlu veya olumsuz yönde etkileyebilecek sonuçları dikkate alır. Ve son olarak, yenilikçi tip, yeni çözümler üretir veya bunları, genellikle sonuçlarının değerlendirilmesindeki zorluklarla ilişkilendirilen yeni fikirlere olan inanca dayandırır.