Organizasyonel insan kaynakları yönetimi: İşgücü sonuçlarının parametrelendirilmesi. Optimum personel yükünün planlanması İşletmedeki personel yükünün planlanması

Planlanan personel sayısı buna göre hesaplanır. optimum yükleme iş vardiyası sırasında zaman ve yoğunluk bakımından (yani kapsamlı ve yoğun iş yükü).

Kapsamlı yüklemenin optimalliği Planlara dahil olan personel şunları varsaymaktadır:

1) Fiili çalışma süresi dengelerinin efektif (planlanan) dengelerle uyumu. Personelin çalışma süresindeki herhangi bir kayıp, üretim verimliliğinin artırılmasına yönelik doğrudan bir rezervdir. Aynı zamanda vardiya sırasında personelin iş yükü optimal olmalı, yani beklemeye bağlı, plansız kesintiler olmamalıdır. acil onarımlar, üretim birimlerinin düzensiz çalışması, düşük kaliteli hammaddeler vb.

Aynı zamanda aşırı üretimin önlenmesi için personelin gerekli üretim hacmi dikkate alınarak yüklenmesi gerekmektedir. Personele yalnızca takvim iş yükü için üretim yüklemek israftır. Bu durumda yukarıda bahsedilen “incelik tekniği” tekniğini kullanarak taktiksel planlama yapmak uygundur. Bu tekniği kullanarak ihtiyacı değerlendirmek daha kolaydır. işgücü ve yükü dengeleyin. Örneğin, dört işçi yerine yalnızca üç işçi bırakabilir, onlara ilgili işlevleri yerine getirmeyi öğretebilir ve kesinti süresini önlemek için aralarında zaman dağıtabilirsiniz;

2) değer katmayan emek operasyonlarının azami ölçüde hariç tutulması. Katma değeri artırmayan işçi operasyonları var ama mevcut işçi örgütlenme sistemiyle biraz zaman harcamak zorunda kalıyorlar. Personelin çalışma süresi kayıpları, çalışma alanının kaotik organizasyonu, "kör köşeler" olarak adlandırılan çok sayıda erişilemeyen alan, ekipmanın uzun kurulumları ve yeniden ayarlanması, gereksiz taşıma işlemleri, ürünleri bu parametrelere göre işlemek için gereksiz işlemler nedeniyle ortaya çıkar. tüketicinin ihtiyaç duymadığı vb. d.;

3) etkili personel çalışma fonlarının etkin ekipman çalışma fonlarına uygunluğu;

4) gerekirse eşit şekilde yüklemek için işçilerin diğer faaliyet türlerine (ürünlere) yeniden dağıtılması.

Optimum yoğun yükleme personel, fiili işgücü verimliliğinin planlanan değere (standart, düzenleme vb.) uygunluğunu ima eder. Çalışanın ürün üretmekle meşgul olduğu süre içerisinde gerekli yoğunlukta çalışması gerekir.

Gerçek parametrelerin planlanan göstergelerden sapmaları, işgücü verimliliğinin artırılmasına yönelik doğrudan rezervlerdir. Buna karşılık, işgücü verimliliğindeki artış, daha az sayıda insanla daha fazla miktarda ürünün üretilmesine katkıda bulunur.

Şekil 8.1 – Optimum personel yükünün planlanması

İşgücü planlarını hazırlarken, işgücü verimliliğini artırmak ve ek personel ihtiyacını en aza indirmek için mevcut rezervlerin belirlenmesine ve kullanılmasına özel dikkat gösterilmelidir. emek kaynakları. İşgücü üretkenliği düzeyi planlama dönemiİşgücü verimliliğini etkileyen her bir faktör için raporlama dönemiyle karşılaştırıldığında planlama döneminde iş gücü verimliliğindeki değişiklikler temel alınarak belirlenir. İşgücü verimliliğindeki artışı etkileyen faktörler şunlardır:

1) artış teknik seviyeüretme;

2) üretim, emek ve yönetimin organizasyon düzeyinin arttırılması;

3) kaynak materyallerin kalitesinin ve bunların teslimat ritminin iyileştirilmesi;

5) personel nitelikleri düzeyinin arttırılması.

Üretim ve emeğin örgütlenme düzeyini artırmanın yönlerinden biri yukarıda belirtilen sistemin kullanılmasıdır. 5S.

Böylece, yenilik ve yatırım planlarında öngörülen bir dizi planlı önlem yoluyla işgücü verimliliğinde artış sağlanmaktadır.

Personelin tek tip iş yükünün, üretimin nihai sonuçlarını etkilediği ve çalışma süresi kaybının toplam fonun %25'ine kadar azaltılmasına olanak sağladığı tespit edilmiştir. Çalışma süresi kayıplarını ve aşırı yükleri azaltma kriterine dayalı olarak personel iş yükünü optimize etmeye yönelik hesaplama göstergeleri ve yöntemleri geliştirilmiştir.

Personel yükünü optimize etme yöntemleri:

1. İş süreçlerine katılım payının belirlenmesine dayalı yöntem

Bu yöntem, iş süreçleri düzenlenmiş veya basit, düzenlenmemiş iş süreci yapısına sahip şirketlerde kolaylıkla uygulanabilmektedir. Her bölüm ve her pozisyon/çalışan şirketin iş süreçlerinin uygulanmasına katkıda bulunur.

Yöntemin özü şudur:

• İş süreçlerinin listesini bilmek,
• Her birimin katkısını bilmek (değerlendirmek),
• İş süreçlerine katkı sağlamak amacıyla her departmanın çalışma kapsamını belirleyerek,
• Birimin görev yapması için gerekli olan mesleki yeterliliklerin (çalışan nitelikleri) belirlenebilmesi,
• ve her yeterlilikte çalışan başına düşen iş miktarı.

2. İnsan kaynaklarının karlılığının değerlendirilmesine dayalı yöntem

Profiline bakılmaksızın bir şirkette gerçekleştirilen tüm işler ve pozisyonlarının profiline bakılmaksızın çalışanların gerçekleştirdiği tüm işler 4 türe ayrılabilir:

1. Teknik tiplerİşler;

2. İdari iş türleri;

3. Analitik çalışma türleri;

4. Yönetim türleriİşler

Tek tip personel yükünün nihai üretim sonuçları üzerindeki etkisi

Tekdüzelik, herhangi bir ileri derecede gelişmiş sistemin ayırt edici bir özelliğidir: biyolojik, sosyal ve ekonomik. Sekiz saat dinlenmeyi tercih eden normal bir insanın, Margaret Thatcher gibi günde beş saat uyuyarak geçirmeyi ya da ayda bir kez art arda birkaç gece uyanık kalıp Guinness rekorunu kırmayı kabul etmesi pek mümkün değildir. 42 km'nin (195 m) tamamını koşmak zorunda kalan eğitimsiz bir kişinin maraton koşusunun sonucunu tahmin etmek zordur. Belki de bu durum, Perslere karşı kazanılan zafer haberiyle Atina'ya koşan antik Yunanlılar kadar trajik olabilir.

Yükleme tekdüzeliği Yönetim aygıtı, ihtiyacın işgücü kaynaklarının (sayılar) mevcudiyetinden mümkün olduğu kadar az farklı olduğu, insan kaynaklarının sabit yoğunlukta kullanılmasından oluşur. Yönetim aparatının çalışmasını, çalışma süresi kaybı ve aşırı yük olmadan organize etme ihtiyacı sürekli yükleme uzman yöneticiler ve çalışanlar özel delil gerektirmez ve aşikar görünmektedir. Ancak uygulamada bir takım iç ve dış nedenlerden dolayı tek tip çalışma düzenlemek her zaman mümkün olmamaktadır. Akşamları, cumartesi günleri ve aparatın ailelere eşit olmayan şekilde yüklenmesi nedeniyle ciddi zararlar meydana gelir Bayramçocuklar ve eşler babalarının geç saatlere kadar çalıştığını görmüyorlar.

Yönetim personelinin iş yükü tekdüzeliğini hesaplamak için metodoloji

Hesaplamanın temel amacı, yönetim personelinin iş yükünün tek biçimliliğine ilişkin göstergeleri kullanarak yönetim aygıtının (yapısal birim, bireysel çalışan) yıl içindeki verimliliğini belirlemektir. Bu göstergeler yıl boyunca işgücü kaynaklarının dağıtım ve kullanım modelini oluşturur.

Yönetim aparatının iş yükünün tekdüzeliği, personel ihtiyacının işgücü kaynaklarının mevcudiyetinden mümkün olduğunca az farklı olduğu, insan kaynaklarının sabit bir yoğunlukta kullanılmasından oluşur. Yönetim aparatının çalışmasını, çalışma süresi kaybı ve aşırı yük olmadan, yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların sürekli iş yüküyle organize etme ihtiyacı, özel kanıt gerektirmez ve açık görünmektedir. Ancak uygulamada bir takım iç ve dış nedenlerden dolayı tek tip çalışma düzenlemek her zaman mümkün olmamaktadır. Kayıpların neredeyse dörtte üçü çevresel faktörlerle ilişkilidir: planlama ve muhasebe sorunlarının çözümü için düzenlenmiş son tarihler, planların dengesizliği ve bunların ayarlanması ihtiyacı, teslimatların kesintiye uğraması, tedarik sisteminin güvenilmezliği vb. Ancak çalışma kaybının dörtte biri Zaman ve aşırı yükler, takvim son teslim tarihleri ​​probleminin çözümü optimize edilerek rasyonel olarak kullanılabilir.

Araştırmacılar, kontrol aparatının eşit şekilde yüklenmesine duyulan ihtiyacın üç nedenini belirlediler: birincisi, kontrol aparatının eşit olmayan şekilde yüklenmesi sağlığın korunması açısından etkisizdir. İşletme müdürü ve yardımcılarının günde 12-14 saate eşit çalışma günü sağlığa zararlıdır ve zihinsel ve fiziksel aşırı yüklenmeye yol açar. Kalite yönetim kararları standart çalışma saatleri dışında geçirilen süreler de optimal olmaktan uzaktır: ikincisi, P Bazı uzmanların aşırı yüklenmesi, bazılarının ise yetersiz kullanılması, fırtına ve düzensizlik gereksiz mesai ve ek işçilik maliyetleri. Sonuç olarak, kolektif çalışma ihmaller, kötü niyet, işten memnuniyetsizlik, psikolojik çatışmalar ortaya çıkar; üçüncüsü, düzensiz yükleme idari personel yönetim kararlarının kalitesiz geliştirilmesine ve sorunların çözümü için takvim son tarihlerinin ihlal edilmesine yol açar ve bu nedenle iş faaliyetinin nihai sonuçlarını etkiler.

Bilgisayar kullanan yönetim personelinin iş yükünün optimize edilmesi

Yönetim personelinin iş yükü, çalışma süresi kaybını ve çalışanların aşırı yükünü azaltmak ve yönetim aparatının insan kaynaklarının kullanım verimliliğini artırmak için optimize edilmiştir. Yük optimizasyonunun ana aşamaları şunlardır: bir çalışanın, yapısal birimin ve yönetim aparatının bir bütün olarak iş yükünün bir diyagramının oluşturulması; hesaplanan ve standart tekdüzelik değerlerinin uyumluluğunun kontrol edilmesi; yeniden dağıtım fonksiyonel sorumluluklar seviyelere göre ve zaman içinde; personelin iş yükünün iyileştirilmesine yönelik tavsiyelerin geliştirilmesi; Yükleme şemalarında değişiklik yapmak, iş tanımları, yapısal bölümlere ilişkin düzenlemeler.

Yönetim seviyeleri arasında iş yükünü optimize etme yöntemi, bireysel süreç öğelerinin (görev grupları, görevler, fonksiyonel sorumluluklar) yönetim seviyeleri arasında yeniden dağıtılmasıyla gerçekleştirilir. yapısal bölümler ve birbiriyle ilişkili yönetim işlevlerini yerine getiren bireysel çalışanlar.

Zaman içinde iş yükünü optimize etme yöntemi, mevcut zaman rezervleri dahilinde sorunların (fonksiyonel sorumluluklar) çözülmesi için takvim son tarihlerinin değiştirilmesine dayanmaktadır. Görev dağıtımı yönetim işi Yük hesaplanırken, görevlerin gerçek süresine (fonksiyonel sorumluluklar) göre gerçekleştirilir.

Aşırı yük oluşturan kontrol görevlerinin otomasyonuna dayalı bir yük optimizasyon yöntemi. İlk iki yöntemle (seviye ve zamana göre) yüklemeyi iyileştirme olanakları tükendiğinde kullanılır. Modernin tanıtımı teknik araçlar yönetim, yönetimin emek yoğunluğunu azaltmak, aşırı yükleri azaltmak, planlama, muhasebe ve kontrolün kalitesini artırmak ve kararların gelişimini iyileştirmek.

Burada iki ana seçenek vardır: 1) gerekli işgücü kaynağı miktarını temel bir tekdüzelik düzeyine indirmek. Bu durumda aşırı işçi yükü sıfır olur ancak çalışma süresi kaybı olur ve işçi sayısında azalma olmaz; 2) Aşırı yük dönemlerinde gerekli olan işgücü kaynağı miktarını, çalışma süresi kayıplarının olduğu dönemlerde minimum değerlere indirmek. Bu durumda departmandaki çalışan sayısının ortalama seviyeye indirilmesi ihtimali gerçekten var.

FEDERAL EĞİTİM AJANSI

DEVLET EĞİTİM KURUMU

YÜKSEK MESLEKİ EĞİTİM

LİPETSK DEVLET PEDAGOJİ ÜNİVERSİTESİ

BİLGİ VE SOSYAL TEKNOLOJİLER FAKÜLTESİ

YÖNETİM VE SOSYAL TEKNOLOJİLER BÖLÜMÜ

3 No'lu TEST'İ KONTROL EDİN

Gerçekleştirildi

4. sınıf öğrencisi

GMÜ 06-1

Kofanova V

Kontrol

Moskovtsev A.V.

Lipetsk 2010

1. Araştırmayı yürütecek kuruluşun seçilmesi…………………………….4

2. SFA metodolojisini kullanarak kuruluş personelinin iş yükü düzeyinin yönetim fonksiyonları tarafından belirlenmesi……………………………………4

Sonuçlar…………………………………………………………………………………………10

1. Araştırmayı yürütecek kuruluşun seçilmesi

Görev No. 1'i İzleyin NPO metodolojisi kullanılarak yönetim fonksiyonlarında bir uzmanın mesleki eğitim seviyesinin (bir aday için gereklilikler vb.) niceliksel değerlendirmesinin belirlenmesi.

2. SFA metodolojisini kullanarak kuruluş personelinin iş yükü düzeyinin yönetim fonksiyonları tarafından belirlenmesi

Lipetsk Bölgesi Federal Hazine Bakanlığı'nın personel yönetim sisteminin etkinliğini analiz edeceğiz.

Bu analiz iki yönteme dayanmaktadır: NPO, SFA.

Analize NPO metodolojisi ile başlayalım. Bunun için iş tecrübesi olan (en az 5 yıl), en az bölüm başkanı pozisyonunda olan, araştırma sonuçlarından bağımsız, araştırma metodolojisine hakim uzmanlardan oluşan bir uzman grubu oluşturacağız.

Grubun büyüklüğü 9 kişidir, aralarında bir uzman anketi (anket) yapılır, her uzman 1'den 10'a kadar bir ölçek kullanarak çalışanların kurumun yönetim fonksiyonlarına katılım derecesini, ardından yönetim fonksiyonlarının önemini değerlendirir. (ağırlık) formül (1)'e göre belirlenecektir.

- ağırlık Ben- parametre;

, - parametre numarası;

- uzman numarası;

- uzman sayısı;

Atanan nokta Ben- m parametresi uzman tarafından;

- uzman tarafından nesnenin tüm parametrelerine atanan puanların toplamı.

Çalışmayı yürütmek için, Lipetsk Bölgesi Federal Hazine Bakanlığı'nın yönetim aparatının yatay olarak 8 pozisyonunun bulunduğu, bunları (I-VIII) ve dikey olarak 5 yönetim fonksiyonunun bulunduğu bir anket geliştireceğiz. Ek olarak, çalışma için, icracıların gerçekleştirdiği hak ve sorumlulukların makul şekilde dağıtılmasını mümkün kılan işlevsel bir matrisin oluşturulması gerekmektedir. Yönetim fonksiyonları görev tanımlarına uygun olarak dağıtılacaktır.

Sıralarında Federal Ceza Kanunu (I-VIII) yetkililerinin ve sütunda yönetim işlevlerinin bulunduğu bir matris çizelim.

Bir matris tasarlarken, yönetim fonksiyonlarını uygulamaya yönelik faaliyetler aşağıdaki yönlerle karakterize edilir.

1. Yönetim sorunlarını çözme sorumluluğu: B – kararda belirleyici oy kurul kararıİmza hakkı olan, R – imzalama hakkı olmayan kurul kararında belirleyici oy, I – tek karar.

3. Görevi yerine getiren kişinin faaliyetlerine yönelik lojistik destek: C – onay, T – yürütme, I – bilgi edinme, U – katılım.

tablo 1

Lipetsk bölgesindeki UFC'nin organizasyon yapısının işlevsel matrisi

Tablodaki semboller: I – Daire Başkanı, II – Başkan Yardımcısı, III – Baş Muhasebeci, IV – Hukuk Dairesi Başkanı, V – İnsan Kaynakları Dairesi Başkanı, VI – Müdür Yardımcısı, VII – Ofis Bilgi Teknolojileri Daire Başkanı, VIII – Ofis Gelir Dairesi Başkanı.

Bu tabloya dayanarak, Lipetsk bölgesi için Finansal Kurumlar Departmanı'nın organizasyon yapısının işlevsel bir matrisini formül (1) kullanarak derleyeceğiz. Araştırmanın sonuçları Tablo 2'de özetlenmiştir.

Tablo 2

Araştırma sırasında elde edilen sonuçlar şunları gösterdi.

Kontrol fonksiyonlarının ağırlıkları %16-23 aralığında yer almaktadır. yüksek kalite bir anket hazırlamak ve uzmanları nitelendirmek.

Yönetim personelinin faaliyetlerindeki en büyük ağırlık, UFC'ye özgü olan organizasyonel fonksiyondur. Motivasyon fonksiyonunun nispeten düşük değeri, bunun belediye yönetiminin bürokratik organizasyon yapılarının ayırt edici bir özelliği olduğunu göstermektedir.

Bu çalışmanın sonuçları SFA metodolojisinde kullanılacaktır.

SFA için kontrol fonksiyonlarına yönelik grafikler oluşturmak gereklidir. 1'in Daire Başkanı, 2'nin Başkan Yardımcısı, 3'ün Baş Muhasebeci, 4'ün Hukuk Dairesi Başkanı, 5'in Personel Dairesi Başkanı, 6'nın Müdür Yardımcısı, 7'nin Müdür Yardımcısı olduğunu kabul edelim. Daire Başkanlığının bilgi teknolojileri daire başkanı, 8 Daire Başkanlığının gelir dairesi başkanıdır. Daha sonra grafikler aşağıdaki gibi görünecektir.

Şekil 1. Planlama grafiği

İncir. 2. Organizasyon grafiği

Şek. 3. Koordinasyon grafiği

Şekil 4. Motivasyon grafiği

Şekil 5. Kontrol grafiği

Genel fonksiyonel diyagram şuna benzeyecektir.

Pirinç. 6. Fonksiyon şeması grafiği

NPO metodolojisinden elde edilen sonuçları kullanarak (planlama - %22, organizasyon - %23, koordinasyon - %19, motivasyon - %16, kontrol - %20), yönetim fonksiyonlarına göre her yönetici üzerindeki yönetim yükünü hesaplıyoruz ve ardından, bunları özetleyerek, şu şekilde gösterilen korelasyon katsayılarını (bağlantı ağırlığı) elde ederiz:
, burada indeks ( ) bağlantının yönünü gösterir.

k 12 = 0,22+0,19+0,16+0,20 = 1; k 13 = 1; k 14 = 1; k 15 = 1; k 16 = 1; k 17 = 1; k 18 = 1.

k 21 = 0,19; k 24 = 0,19; k 26 = 0,23+0,19 = 0,42.

k 31 = 0,19; k 35 = 0,23.

k 41 = 0,19; k 42 = 0,19; k 45 = 0,23.

k 51 = 0,20; k 53 = 0,23+0,20 = 0,43; k 56 = 0,23.

k 62 = 0,23; k 65 = 0,23.

k 75 = 0,23.

k 85 = 0,23.

Bir duyarlılık matrisi oluşturalım.

Tablo 3

Hassasiyet matrisi

;

.

Federal Hazine'nin idari aygıtındaki yetkililerin iş yükünü bir histogram üzerinde göstereceğiz.

Şekil 7. grafik çubuğu

Elde edilen sonuçlara göre sorumlulukların çoğunun yöneticiye düştüğünü görüyoruz, bu da yalnızca bürokratik yönetim sistemini (komuta birliği ilkesi) doğruluyor. İkinci en meşgul kişi İK departmanının başkanıdır. Sırada başkan yardımcısı var. Daha sonra, hukuk departmanı başkanı, müdür yardımcısı ve baş muhasebeci yaklaşık olarak aynı düzeyde iş yüküne sahiptir. En az meşgul olanlar bilgi teknolojisi departmanı başkanı ve gelir departmanı başkanıdır. Sorumlulukların eşit dağılmaması durumu verimsiz çalışmaya yol açabilir. Bu nedenle Bakanlığın iş kalitesinin artırılması amacıyla görev tanımlarının revize edilmesi gerekmektedir.

Amacı... en yüksek otorite tarafından kabul edildi yönetmek İle analiz sonuçları işlevler yönetmek kalitesiz seviye. İncirde. 2.4...

“393 Ek 12. Organizasyonel Verimlilik Personelin güvenilirliği önemli unsurlardan biridir. kalite göstergeleri sosyal verimlilik. Kesintisiz ve kusursuz çalışmayı karakterize eder, ... "

Ek 12.

Organizasyonel etkililik

Personelin güvenilirliği sosyal verimliliğin önemli niteliksel göstergelerinden biridir. Kesintisiz çalışmayı karakterize eder ve

evlilik, tüm departmanların koordineli çalışması, zamanında ve kaliteli

yönetim kararları vermek. Metodolojisi Prof.

VS. Kulibanova, integral göstergesinin hesaplanmasına yönelik formülü kullanarak güvenilirliğin hesaplanmasını sağlar:

burada R kontrol güvenilirliğidir, pay;

t – bir çözüm geliştirme zamanı;

e – doğal logaritmanın tabanı;

k, problemlerin karmaşıklık sınıfını karakterize eden bir değerdir. Uygulamada 0'dan 10'a kadar değerler alır;

- söz konusu sistemin eksikliklerinin niceliksel değerlendirmesini karakterize eden sabit zaman değeri.

Uygulamada bölümlerin güvenilirliği değerlendirilebilir uzman tavsiyesi kuruluşun yönetim kurulu (konsey) toplantısında her bir üye tarafından 5 puanlık bir ölçekte. Sonuçları işledikten sonra ünitenin güvenilirliğine ilişkin bir değerlendirme alacaksınız. Bir hesaplama örneğini ele alalım (tabloya bakın) Tablo Organizasyonel bölümlere göre yönetimin güvenilirliğinin değerlendirilmesi Bölümler Yönetim kurulu üyelerinin uzman değerlendirmeleri Toplam Ortalama derecelendirme, puan puan Planlama departmanı 1 32 5 2 5 23 1 3 30 3,0 Personel departmanı 4 33 2 5 4 25 4 5 37 3,7 Muhasebe 5 33 4 3 5 24 2 3 34 3,4 Pazarlama departmanı 3 42 1 4 5 21 3 3 28 2,8 ha Tablo, personel departmanının işinin en güvenilir olarak kabul edildiğini göstermektedir (R = 3 ,7 ) ve daha az güvenilir - yönetim cevheri (KUT) yönteminin entegre değerlendirmesi kullanılarak departmanların nihai değerlendirmesinde kullanılabilen pazarlama departmanı (R = 2,8).

Personel iş yükünün tekdüzeliği, etkili iş faaliyetinin önemli bir göstergesidir.

Yük tekdüzelik katsayısı, kayıp çalışma süresinin ve işçilerin aşırı yükünün toplam emek yoğunluğundaki oranını karakterize eder ve aşağıdaki formülle belirlenir:

POT T PER) (T Kr = 1 –, (2) T TOPLAM burada Kr, personel yükünün, payının tekdüzelik katsayısıdır;

Tpot – personelin çalışma süresi kaybı, adam-saat. Bir dizi yöntemle belirlenir (zaman işleyişi, çalışma saatlerinin fotoğraflanması, yöneticilerin uzman değerlendirmeleri);

Tper – işçilerin aşırı yüklenmesi, yani. 8 saatlik işgünü, kişi-saat dışında çalışın. Benzer fotokronometrik gözlem yöntemleriyle belirlenir ve uzman değerlendirmeleri.

Toplam – personelin toplam emek yoğunluğu, adam/saat. Çalışan sayısı ile çalışma süresi fonunun (2080 adam-saat) çarpımı olarak tanımlanır.

Toplam = 2080 HR

Bir yıllık hesaplama örneği:

Tpot = 208.000 adam-saat; Tper = 156.000 adam-saat; Personel = 1000 kişi, Toplam = 20801000 = 2080000 kişi-saat.

(208000 156000) O halde: Kp = 1 – = 0,825.

Yük tekdüzelik katsayısı 0,825 olup, toplam iş yoğunluğundaki toplam kayıplar ve aşırı yükler zamanın %17,5'ini oluşturur.

Yöneticiler için – 0,80;

Uzmanlar için – 0,90;

Çalışanlar için – 0,90;

İşçiler için - 0,8'den 0,9'a.

Böylece, işgücü verimliliğinin örgütsel göstergelerini hesaplama yöntemlerine ilişkin bilgi, organize olmanızı sağlar operasyonel planlama ve sosyal göstergeleri dikkate alarak gelişim dinamiklerini belirlemek ve bunları işgücünün çalışmasının etkinliği için kriter olarak kullanmak.

Kontrol edilebilirlik standartları, “yönetici – ast” bağlantılarındaki yönetim hiyerarşisinin etkinliğinin önemli bir göstergesidir.

Yönetim teorisinde, üç yönetim düzeyi için kontrol edilebilirlik standartları türetilmiştir:

Kuruluşun en üst düzey yönetimi (müdür ve yardımcıları) – 4 ila 10 kişi;

Orta yönetim (üretim başkanları, atölyeler, bölümler, hizmetler, şubeler, şubeler) - 10 ila 20 kişi;

Alt bağlantı doğrusal kontrol(kıdemli ustabaşı, ustabaşı, ticaretteki bölüm başkanları, tasarım bölüm başkanları) - 20 ila 40 kişi;

Daha düşük düzeyde fonksiyonel yönetim (bölüm başkanları, bürolar, gruplar) – 3 ila 8 kişi.

Yönetim standartlarının gelişimi çok sayıda temele dayanıyordu. ampirik çalışmalar ve Amerikalı bilim adamı V.A. tarafından türetilen rasyonel kontrol aralığı yasası. Graikunalar.

Bu yasa, bir kuruluştaki tekli, doğrudan, grup ve çapraz bağlantıların sayısının geometrik ilerleme halinde olduğunu belirtir ve aşağıdaki formüle uyar:

N = n 2 n1 (n 1), (3) Burada N, departman çalışanları ve birimler arasındaki olası ilişkilerin sayısıdır.

n – yöneticinin astlarının sayısı, insanlar.

Bu bağımlılığı grafiksel olarak göstermek çok zordur, ancak 10 ast çalışan için Graikunas formülünü kullanarak tahmini olası ilişki sayısını veriyoruz (aşağıdaki endeks astların sayısıdır).

N1 = 1; N2 = 6; N3 =18; N4 = 44; N5 = 100; N6 = 182; N7 = 504; N8 = 1080;

N9 = 2306; N10 = 5210.

Hesaplamadan, 5 ast ile bağlantı sayısının 100 olduğu ve 10 ile zaten 5210 olduğu açıktır, yani. Astların sayısı iki katına çıktığında bağlantı sayısı 50 kattan fazla artar!

Bu formülün savunmasız olduğu unutulmamalıdır, çünkü Birim zamanda tüm bağlantılar aynı anda gerçekleştirilemez. Öte yandan, mükemmel hafızaya sahip ve 20'ye kadar astı koordine edebilen, kontrolün etkili bir şekilde merkezileştirilmesine sahip, yetenekli ilk yöneticiler var - ancak bu bir istisna.

İlk yöneticilerin (genel müdürler, idare başkanları, holding başkanları, belediye başkanları) yönetimi aşırı derecede merkezileştirme, doğrudan astların sayısını 30-40 kişiye çıkarma girişimi olumsuz sonuçlara yol açmaktadır:

Kuruluşun kontrol edilebilirlik düzeyinin azaltılması;

Yönetim kararlarının alınmasında gecikme;

“Yakın” ve “uzak” ikame edicilerin varlığı nedeniyle bilginin bozulması;

Birinci şahıs tarafından alınmayı beklerken astların çalışma süresi kaybı;

Yönetim döngüsünün süresinin arttırılması;

İlk yöneticinin önemli ve sürekli aşırı yüklenmesi, felce veya kalp krizine yol açar.

Bu nedenle rasyonel bir yönetim yapısında kontrol edilebilirlik standartlarının sıkı bir şekilde yerine getirilmesi ve örgütsel yapı yönetim ve görev dağılımı yıllık olarak gözden geçirilir ve ilk yöneticinin talimatıyla onaylanır.

Çalışanların büyüme oranı, Parkinson'un ünlü "Büyüyen Piramit" yasasına dayanmaktadır. Kanun, iş hacmindeki artışa bakılmaksızın çalışan sayısının yılda ortalama% 5,75 arttığı kuruluşun kendini geliştirmesi için iç ihtiyaçların bulunduğunu belirtiyor. Bu nedenle bir örgüt, sınırlı olmadığı sürece kendiliğinden büyüme ve bürokratikleşme eğilimindedir. dış ortam, üst kuruluş veya ilk yönetici.

Çalışan büyüme oranı Parkinson formülü kullanılarak hesaplanır:

2S m L Х=, (4) n burada Х, yıllık gerekli yeni çalışan sayısıdır, kişi.

S – kariyerlerinde ilerlemek için astlarını işe alan alt düzey yöneticilerin sayısı, insanlar.

L – işte geçirilen yıl sayısı;

m - malzemenin işlenmesi için harcanan adam-saat sayısı;

n – gerekli çalışan sayısı, kişi.

Bu formül, ilk yöneticinin iradesine bakılmaksızın personel sayısının arttığı "olgunluk" aşamasındaki istikrarlı kuruluşlar için uygundur.

Buna katkıda bulunan faktörler şunlardır:

Malların piyasada aktif olarak tanıtılması, segmentlerin genişletilmesi ve mal ve hizmet yelpazesi nedeniyle üretim hacimlerinde artış;

Hırslı bir yönetici, “görünür olabilmek” için bir departmandaki çalışan sayısını artırmaya çalışır;

Birimin yaptığı işin emek yoğunluğu, üretim hacimlerindeki artışla orantılı olarak daha düşük oranda da olsa artıyor;

Yönetimin bilgisayarlaştırılmasına katılma arzusu, yeni bir kuruluşun kurulması yazılım ürünleriüst düzey yöneticiler arasında önemli ölçüde daha az - yeni çalışanları kabul etmeleri daha kolaydır.

Büyüyen piramide direnmek için ilk lider ne yapmalıdır?

1) Emek yoğun ve rutin yönetim görevlerini sürekli olarak otomatikleştirmeli, bilgisayar ve yazılım ürünleri satın almalıyız.

2) Personelin eşit iş yükünü organize edin, çalışma süresi kaybını ve aşırı işçi yükünü azaltın.

3) Yangını ihlal edenler iş disiplini, tembeller, idari izin bağımlısı kişiler ve hastalık izni iyi bir sebep olmadan. Ekibin geride kalan kısmının, organizasyonun yoğun bir çalışması sırasında tatile çıkma isteği var.

4) Yıllık olarak gözden geçirin personel masası alt bölümlerin konsolidasyonu ve orta ve alt yönetici sayısının azaltılması yönünde yönetim yapısı.

5) Uzmanların ve çalışanların çalışmalarını ve sayılarını teşvik eden ve tersine yönetici sayısını azaltan, personel ücretlendirmesi için çok kategorili bir tarife sistemi getirin.

6) İşgücü verimliliğindeki artış oranı ile ücretlerdeki artış oranının izlenmesi.

Bütün bunlar, yönetim aparatının yönetim nesnesinin geliştirilmesine uygunluğunu sağlayacak ve böylece maliyetleri azaltacak ve karı artıracaktır.

Yönetsel işin kalitesi, yönetim teorisinde tam olarak geliştirilmemiş, oldukça karmaşık ve çok kriterli bir göstergedir. Bu gösterge, karar verme için bilginin güncelliğini ve kullanışlılığını, evrak işlerinin ve bilgisayar ortamının kalitesini, alınan kararların kalitesini ve zamanlılığını, yönetimdeki işgücü organizasyonu düzeyini vb. birleştirir.

Ürün kalitesinin hesaplanmasında benzetme yöntemini kullanabilirsiniz ancak bu alanda yönetimin net kalite standartları (GOST,

O). Yönetimin uzman değerlendirmelerine dayanarak hesaplanan yönetim işinin kalitesini hesaplamak için basit bir formül önerebiliriz:

Rn Kup = 1 –, (5) Rotot Kup'un yönetim işinin kalitesi olduğu yerde paylaşın.

Rn – sayı değil etkili çözümler Kuruluşun yönetim sisteminde kabul edilen birimler (belgeler, işler, görevler). Raporlama dönemi (ay, çeyrek) için kuruluşun Yönetim Kurulu (Yönetim Kurulu) toplantısında uzman bir yöntemle belirlenir.

Rototal – toplam sayı alınan kararlar(emir, talimat, belge) organizasyonda başkan ve yardımcıları, birimler tarafından. Yönetim Kurulu (Yönetim Kurulu) toplantılarında alınan kararların toplantı tutanaklarına göre sayılmasıyla belirlenir.

İşletmenin istikrarlı çalışması sırasında bu gösterge 0,6 ile 0,8 arasında olabilir.

Yönetsel potansiyel düzeyi, yöneticilerin rasyonel yönetim kararları verme konusundaki iş yeteneklerini karakterize eder. Uzman değerlendirmeleri, yönetim testleri ve iş oyunları her lider için.

Yüksek düzeyde yönetim potansiyeline sahip yöneticilerin yüzdesinin (100 üzerinden 80 puanın üzerinde) toplam yönetici sayısının yalnızca %16,1'i olduğu belirtilebilir.

Uzmanlar arasında yüksek seviye Yönetici potansiyeli toplam sayının %9,2'sini oluşturuyor.

Benzer çalışmalar:

“2012 - 2013 eğitim-öğretim yılı için Moskova Güney Eğitim Kurumu 945 No'lu Devlet Bütçe Eğitim Kurumu Ortaokulunda yemek hizmeti düzenleme çalışmalarının analizi. Okul çağı, bedenin hızlı büyümesinden, fiziksel ve ruhsal gücün yeşermesine kadar geçen dönemdir. Bu dönem aşağıdakilerle karakterize edilir: eşitsiz olgunlaşma ve gelişme; merkezi sinir sisteminin uyarılabilirliği arttı..."

“Devlet gücü ve yerel özyönetim UDC 342 RUSYA FEDERASYONU S. S. Fe KONULARININ YASAMA (TEMSİLCİ) DEVLET YETKİLİ ORGANLARININ ANAYASA SORUMLULUKLARININ TEMELİ OLARAK ANAYASA HAKSIZ FİİL...”

"OJSC Endişesi OJSC Endişesi MPO OJSC OSK Morinformsystem Gidropribor Agat" Genel Müdür Başkan Yardımcısı genel müdür Yenilikçi Bilim Bölümü yenilikçi gelişme geliştirme V.V.Kobylyansky V.E.Sokolov A.F.Denisov “Gelişme...” teknolojik platformunun uygulanmasına yönelik projenin uygulanmasına ilişkin rapor Sosyoloji Bilimleri Doktoru, Video International Analitik Merkezi Sosyolojik Araştırmalar Bölüm Başkanı, Profesör... “Yıllar, A Sanki dün gitmişti. Ağlayan söğüt gölgesi. Takarai Kisaku Önsöz “Kaygan taşların üzerinde...”

2017 www.site - “Ücretsiz dijital kütüphane- farklı malzemeler"

Bu sitedeki materyaller yalnızca bilgilendirme amaçlı olarak yayınlanmaktadır, tüm hakları yazarlarına aittir.
Materyalinizin bu sitede yayınlanmasını kabul etmiyorsanız lütfen bize yazın, 1-2 iş günü içinde materyali kaldıracağız.

Tekdüzelik, herhangi bir ileri derecede gelişmiş sistemin ayırt edici bir özelliğidir: biyolojik, sosyal ve ekonomik. Dengeli bir yaşam tarzı, işte netlik, aşırı yüklenmeden kaçınma arzusu ve gereksiz stres, herhangi bir normal insanın karakteristiğidir.

Üretim süreçleri teorisinde rasyonel yapılarının ilkelerinden biri tekdüzeliktir. Üretim çıktısının tekdüzelik katsayısı Крв aşağıdaki formülle hesaplanır:

Krv=1-ΣVn/ΣVp,

burada ΣВн, belirli zaman dilimlerinde (günler, saatler) mutlak birimler (doğal, işçilik, maliyet) cinsinden üretim hacmi açısından planın eksik yerine getirilmesi miktarıdır; ΣВп – analiz edilen dönem için ilgili birimlerde planlanan üretim hacmi.

Ürün çıktısının tekdüzelik katsayısı veya işin tekdüzelik katsayısı da formülle belirlenebilir.

Krv=Vd/Güneş,

burada Vd, birim zaman başına (saat, gün, vardiya, on yıl vb.) üretilen ürünlerin (işin) gerçek hacmidir; Güneş – plana göre belirli bir zaman birimi için ortalama üretim (iş) hacmi (saatlik ortalama, günlük ortalama, on günlük ortalama vb.).

Bu değer her zaman birden küçüktür; üretimin ideal tekdüzeliğini karakterize eder. Yönetim çıktısının ölçülmesi günümüzde çok karmaşık ve çözülmemiş bir sorun olduğundan, çıktının tekdüzelik katsayısının bu alanda kullanılması zordur. Aynı zamanda, analojiler yöntemi kullanılarak işgücü kaynaklarının kullanımına ilişkin bir dizi gösterge üretim süreçlerinden yönetim süreçlerine aktarılmıştır. Bunlar şunları içerir: çalışma süresinin kullanımına ilişkin yerel göstergeler, çalışma süresi kaybı, yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların niteliklerinin kullanımı, emek yoğunluğu ve verimlilik katsayıları, yönetim işinin organizasyon düzeyinin bütünleyici göstergeleri, etkili üretkenlik vb. Bu göstergelerin kullanımı, bunların hesaplanması için güvenilir bir bilgi tabanı oluşturulmaması ve üretimin nihai sonuçlarını etkileyen bütünleyici bir göstergenin oluşturulması için kanıta dayalı bir metodoloji oluşturulmaması nedeniyle karmaşıklaşmaktadır.

Yükleme tekdüzeliğikontrol aparatı Personel ihtiyacının işgücü kaynaklarının mevcudiyetinden mümkün olduğu kadar az farklı olduğu, insan kaynaklarının sabit yoğunlukta kullanılmasından oluşur. Yönetim aparatının çalışmasını, çalışma süresi kaybı ve aşırı yük olmadan, yöneticilerin, uzmanların ve çalışanların sürekli iş yüküyle organize etme ihtiyacı, özel kanıt gerektirmez ve açık görünmektedir. Ancak uygulamada bir takım iç ve dış nedenlerden dolayı tek tip çalışma düzenlemek her zaman mümkün olmamaktadır. Kayıpların neredeyse dörtte üçü çevresel faktörlerle ilişkilidir: planlama ve muhasebe sorunlarının çözümü için düzenlenmiş son tarihler, planların dengesizliği ve bunların ayarlanması ihtiyacı, teslimatların kesintiye uğraması, tedarik sisteminin güvenilmezliği vb. Ancak çalışma kaybının dörtte biri Zaman ve aşırı yükler, takvim son teslim tarihleri ​​probleminin çözümü optimize edilerek rasyonel olarak kullanılabilir.

Araştırmacılar, kontrol aparatının tek tip yüklenmesine duyulan ihtiyacın üç nedenini belirlediler: Öncelikle, Kontrol aparatının eşit olmayan şekilde yüklenmesi sağlığın korunması açısından etkisizdir. İşletme müdürü ve yardımcılarının günde 12-14 saate eşit çalışma günü sağlığa zararlıdır ve zihinsel ve fiziksel aşırı yüklenmeye yol açar. Standart çalışma saatleri dışında alınan yönetim kararlarının kalitesi de optimal olmaktan uzaktır: Vo ikinci olarak, p Bazı uzmanların fazla çalışması, bazılarının ise az kullanılması, fırtına ve düzensizlik, gereksiz fazla mesai yapılmasına ve ek işçilik maliyetlerine yol açmaktadır. Sonuç olarak çalışma ekibinde ihmaller, kötü niyet, işten memnuniyetsizlik ve psikolojik çatışmalar ortaya çıkıyor; V-üçüncü, Yönetim personelinin eşit olmayan iş yükü, yönetim kararlarının kalitesiz geliştirilmesine ve sorunların çözümü için takvim son tarihlerinin ihlal edilmesine yol açar ve bu nedenle iş faaliyetinin nihai sonuçlarını etkiler.

Yük tekdüzeliğini hesaplamanın temel amacı, yönetim aparatının (yapısal birim, bireysel çalışan) yıl içindeki verimliliğini aşağıdakileri kullanarak belirlemektir: yönetim personelinin iş yükünün tek biçimliliğine ilişkin göstergeler: sen– gerekli miktarda işgücü kaynağı, insan. Yönetim sorunlarını zamanında ve kaliteli bir şekilde çözmek için belirli bir süre içinde gerekli olan çalışan sayısını karakterize eder; P – çalışma gününün süresi, saat. Yönetim görevlerinin etkili bir şekilde hesaplanması için gerekli iş gününün tahmini süresini belirler; J– personel yükünün yoğunluğu, %. Yönetim görevlerini yerine getirmek için belirli bir zaman diliminde yönetim emeğinin yoğunlaşma derecesini karakterize eder; Tpot – çalışma süresi kaybı, adam-saat. Gerekli işgücü kaynağı miktarının fiili miktardan az olduğu dönemlerde harcanan verimsiz zaman miktarını belirler; Tper – personel aşırı yükü, adam-saat. Gerekli işgücü kaynağı miktarının fiili miktardan daha fazla olduğu dönemlerde işgücü kaynaklarının verimsiz kullanımının boyutunu belirler; R– yükleme eşitsizliğinin düzeyi, paylaşım. Yönetimin toplam emek yoğunluğunda kayıp çalışma süresinin ve yönetim personelinin aşırı yükünün payını belirler; kp – yükleme tekdüzelik katsayısı, pay. Zaman kaybı ve yönetim personelinin aşırı yüklenmesi sıfıra eşit olduğunda, birliğe yakın ideal yüke yaklaşma derecesini karakterize eder.

Yönetim aparatının çalışmasının en etkili organizasyonu, Tpot., Tper. ve R göstergelerinin değerlerinin minimum olduğu ve Kp'nin maksimum olduğu organizasyondur.