Doğrudan üst ve dolaysız üst kavramlarının özü, aralarındaki fark; performans Yöneticisi. Bir lider nasıl olmalı? Astlar ve sorumlulukları Yöneticinin mi yoksa astın mı olduğunu belirlemek için testi indirin

Sosyal alanda, iş ilişkilerinde insanlar neredeyse her zaman seven ve liderlik edebilenler ile yönetilmeyi ve eylemlerinin yönlendirilmesini tercih edenler olarak ikiye ayrılır. Elbette başarılı bir iş yürütmek için ikisine de ihtiyacınız var.

Neye yatkın olduğunuzu kontrol etmek için bu testi kullanın.

1. Lider rolünü üstlendiğimde insanları ve onların sözlerini eleştirmekten kaçınırım:

A) Evet;

B) Bazen;

V) HAYIR.

2. Hak ettiklerini düşünüyorsam insanlara sert eleştiriler yaparım:

A) genellikle;

B) Bazen;

V)Asla yapmam.

3. Bir şeyden sorumlu olarak atanırsam, emirlerime harfiyen uyulması konusunda ısrar ederim, aksi halde bu görevi reddederim:

A) Evet;

B)Bazen;

V) HAYIR.

4. Bir şeyin, diğer insanları bir şekilde etkileyecek bir şey yapmamı gerektirmesi beni rahatsız eder:

A) Evet bu doğrudur;

B) arada bir şey doğrudur;

V) hayır, bu doğru değil.

5. Diğer insanlardan kesinlikle üstün olduğum aşağıdaki niteliklere sahibim:

A) Evet;

B) Emin değilim);

V) HAYIR.

6. Patronumdan mantıksız bir emir aldıysam büyük olasılıkla:

A) (a) kendi yöntemiyle yapardı;

B) Cevap vermekte zorlanıyorum;

V) yerine getirildi, ancak şüphelerini dile getirecektition.

7. Birisi bana hizmet ettiğinde utanıyorum:

A) Evet;

B) her zaman aynı değildir;

V) HAYIR.

8. Hakkımda şunu söylemenin daha doğru olacağını düşünüyorum:

A)kibar ve sakin;

B) arada bir şey doğrudur;

V)enerjik ve iddialı.

9. Bazen bana sormasalar bile yabancılara benim için önemli görünen şeyleri anlatırım:

A) Evet;

B) Emin değilim);

V)HAYIR.

10. Başkaları veya koşullar herhangi bir girişimin başarısına aykırı olsa bile, yine de risk almaya değer olduğuna inanıyorum:

A) Evet;

B) arada bir şey doğrudur;

V)HAYIR.

11. İşe başlayan bir grup insanın içindeyken, doğal olarak kendimi onların başında buluyorum:

A) Evet;

B) Emin değilim);

V) HAYIR.

12. Genellikle fikir üreten kişi olarak kabul edilirim iyi fikirler Bir sorunu çözmeniz gerektiğinde:

A) Evet;

B) Emin değilim);

V) HAYIR.

13. Kural olarak başkalarıyla olan anlaşmazlıklarımda suçlu ben değilim:

A) Evet;

B)duruma göre değişir;

V) HAYIR.

PUANLAMA. 2, 5, 9, 10, 12, 13. sorulara verilen her “a” cevabı ve 1, 3,4,6, 7, 8. sorulardaki “c” cevabı için kendinize 2 puan verin. 1’e kadar olan her “b” cevabı için toplama daha fazla puan eklenir.

Kişilerarası ve sosyal ilişkilerde itaatkâr olmanız muhtemeldir. İçten içe tam tersine ikna olduğunuz durumlarda bile uysallık, başkalarına yol verme yeteneği, itaat ve grupla anlaşma ile karakterize edilirsiniz. Sıklıkla kendinizi bağımlı bir durumda bulursunuz; eğer ortak eylemler başarısız olursa, suçu kendinize atarsınız, endişelenirsiniz. olası hatalar. Büyük olasılıkla, bu, başkalarına olan güvenin bir sonucudur, önemlerinin, gelişimlerinin ve dışarıdan kolayca üstesinden gelenlerden daha derin gördüğünüz karmaşık sorunları çözme yeteneklerinin abartılmasıdır, ancak aslında bunun bir nedeni olduğunu fark etmeyin. şüphe için. Alışkanlıktan dolayı, kendinden emin eylemleri kararlılık, sorumluluk ve hızlı bir şekilde yön bulma yeteneği ile karıştırırsınız ve bu nedenle iradenizi bir başkasına tabi kılmayı ve onun üstünlüğünü kabul etmeyi kabul edersiniz.

10-16 puan:

İtaat etme yeteneği ile başkalarını yönetme yeteneğini birleştiriyorsunuz, kendinize güveniyorsunuz ve iyi bir danışman, akıl hocası ve lider olabiliyorsunuz. Hakimiyet ve teslimiyet arasındaki bu orta çizgi, bağımsızlık arzusunun bir ifadesi değildir. Daha ziyade, çeşitli organizasyon yapılarının koşullarındaki faaliyetlere iyi uyum sağlamanın bir tezahürü olarak düşünülebilir. Orta derecede bezdirme koşulları - herhangi bir yerde - sizi korkutmayacak.

17-26 puan:

Kişilerarası ilişkilerde ve sosyal alanda yönetme, liderlik eğilimi muhtemeldir. Kendine güven ve kişinin kişisel görüş ve inançları dışında kendisi üzerinde herhangi bir otoriteyi, kuralı veya normu tanıma konusunda isteksizliği mümkündür. Ekip çalışmasındaki anlaşmazlıklar ve başarısızlıklar için büyük ihtimalle başkalarını suçluyorsunuz. İnsanların neden doğrudan hedefe götüren ve işin tam başarısını sağlayan demir mantığınızı “gülünç ve mantıksız” itirazlarıyla yok ettiğini anlamak sizin için inanılmaz derecede zordur, bu nedenle nitelikli uzmanları ve yönetimi yönetmeniz zordur. yaratıcı ekipler. Ancak sizi örgütsel çalışmaya atamanın yersiz ve etkisiz olduğu yönündeki sonuçlar henüz erken ve yeterince kapsamlı değil. Gerçek şu ki, merkezi bağlılığın büyük yönetim yapılarında çalışan baskın yöneticiler, astlarını üst yönetimin çelişkili direktiflerinden, haksız veya kazara cezalardan koruyabilmektedir. Böylece, bu gibi durumlarda insan faktörünü dikkate almayan, insanları tedirgin eden, her şeyin yalnızca emirlerini yerine getirenlerin sorumlu olduğuna inanan itaatkar ve itaatkar yöneticilere karşı açık bir avantajınız olur.

Doğrudan üst ve doğrudan üst terimlerini anlamadan önce ana sözcüğü tanımlamak gerekir.

Patron kim

Hukuk ansiklopedisine göre bu, liderlik pozisyonuna sahip olan, astları üzerinde idari yetki kullanan ve aynı zamanda disiplinden de sorumlu olan kişidir.

Birinci derece amir, çalışanlarının doğrudan iletişim halinde olduğu ve kendisine rapor verdiği bir çalışandır; kendisine yetki verilmiştir. Yönetim işlevi astları üzerinde, atanan iş görevlerinin veya belirli seçeneklerin uygulanmasından sorumludur.

“Doğrudan” terimi, dolaylı amirin astlarını yerinde denetlemesi anlamına gelir. Rolü Sanat tarafından oynanabilir. satıcı, sanat. usta veya şef mühendis, gl. teknisyen vb.

Doğrudan bağlılık, kontrol eden ve daha alt düzeyler arasında hiçbir ara bağlantının (diğer katmanlar) olmadığı anlamına gelir.

Doğrudan ve acil patron: fark nedir?

Bu iki terimi karşılaştırarak, yalnızca bir doğrudan amirin olduğu, ancak birçok doğrudan amirin olabileceği sonucuna varabiliriz, yani bu, kariyer basamaklarında astın yukarısındaki pozisyondaki en yakın yöneticidir.

Patronun başkalarını kendine tabi kılan bir ast olduğu ortaya çıktı, dolayısıyla bu eğilim farklı yönlere daha da yayılıyor.

Bunlar yönetimsel işlevlere sahip kişilerdir ve liderlik hiyerarşisine göre pozisyonlarını işgal ederler.

Doğrudan ve doğrudan üst kavramı nasıl yorumlanıyor? Küresel anlamda bu terim, bir bütünün bireysel parçalarının birbirine göre doğrusal olarak yerleştirilmesi anlamına gelir; bunun temeli kriterdir: yukarıdan aşağıya, karmaşıktan basite vb.

Buradan çıkan sonuç, doğrudan üst ve doğrudan üst terimleri karşılaştırıldığında, farkın yalnızca birincinin bir asta emir vermesi gerçeğinde görüldüğüdür.

Buna dayanarak, bu terimlerin her ikisinin de eşlenik olduğu sonucu çıkar.

Doğrudan üst ve doğrudan üst, tek bir zincirde sıralı pozisyonları işgal eden bağlantılardır ve "İş yöneticisi"nin genel tanımı kapsamına girer.

Bunlar ne tür liderlerdir?

Şirketin etkin işleyişini sağlamak amacıyla yönetim konularında faaliyet yürütme hakkına sahip olan çalışanlar kategorisidir.

Bunlar aşağıdaki uzmanları içerir: CEO, daire başkanı vb. ve bunların tüm yardımcıları.

“İş yöneticisi” kavramının özü, çalışanlar tarafından temsil edilen yöneticilerin önemli kararlar alması ve bunlardan sorumlu olması, aynı zamanda astlarının performansından da sorumlu olmasıdır.

Yönetim ekibi aşağıdaki seviyelere ayrılmıştır

Üst düzey yönetim. Bunlar tüm organizasyonu yöneten ve kontrol eden kişilerdir. Üretimin geliştirilmesi için taktikler geliştirirler, sorumlu kararlar alırlar, bütçe sorunlarıyla ilgilenirler vb. Üst kademe şu kişiler tarafından temsil edilebilir: yönetici, yönetim kurulu vb. Yalnızca kuruluşun kaderini kontrol edebilirler.

Seviyeler üstlerinden talimatlar alır ve bunları astlarına iletir. Bölümün çalışanları, yöntemler ve çözümler oluşturma, verilen görevleri uygulama ve şirketin faaliyetlerini iyileştirmeye yönelik önerilerde bulunma yetkisine sahiptir. Bu çalışan şunu temsil ediyor: ayrı bir proje.

En alt seviye. Bu seviyedeki yöneticiler sanatçılarla çalışır emek süreci. Astlarının çıkarlarını temsil eder ve savunurlar, onların emek faaliyeti. Bu sitenin ustabaşı, grup lideri vb.

Modern bir lider olarak nasıl biri?

Liderlik pozisyonuna sahip olmak kolay bir iş değil. Yönetici her ikisine de sahip olmalı profesyonel kaliteşirketi etkili bir şekilde yönetmesine olanak sağlayacak bir dizi gerekli olumlu karakter özelliğinin yanı sıra.

Bu pozisyona sahip bir kişi, yalnızca şirketin gelişiminin ana yönünü anlamak için değil, aynı zamanda ekonomi, finans gibi çeşitli alanlarda bilgi sahibi olmak ve nihayetinde bunu yapabilmek için genellikle bir değil iki yüksek eğitime sahiptir. insanlarla çalışmak psikolojinin, ahlakın ve diğer disiplinlerin temelleri hakkında bilgidir.

Süpervizör Üst düzey liderlik, sorumluluk, iletişim becerileri, dakiklik ve elbette organizasyon becerileri gibi niteliklere sahip olmalıdır.

Her seviyedeki yöneticilerin esnek bir zihne, yaratıcılığa sahip olmaları, kritik bir durumda hızlı ve doğru tepki verebilmeleri ve yüksek ahlaki ilkelere sahip olmaları gerektiğini belirtmek gerekir.

İyi bir patronun işaretleri

Birincisi bir takıma liderlik etme yeteneği! Bu bir liderin niteliğidir, inkar edilemez. Lider sakin ve dengelidir ve öne çıkmaya çalışmaz.

Bir hedefe sahip olmak! Kendi iyiliğiniz için değil, ortak çıkar için, tüm çalışanları ve meslektaşlarımızı kolektif başarıya ulaşmak için bir araya getirmek.

Patron kendi ilkelerine ve değerlerine bağlı kalmalıdır. güven, yalnızca dinlemek değil, aynı zamanda duyabilmek, çalışanları koruyabilmek ve kuruluş içinde oluşturulan genel kabul görmüş yasa ve kurallara uyabilmektir.

İyi bir liderin pozitif olması gerekir.

Kullanılabilirlik gerekli Yüksek öğretim ve sonraki işlerde şirketi tanıma ve yönetme deneyimi.

Takım halinde çalışarak ve hataları düzelterek başarıya ulaşmak. İşte o zaman patron iyi bir sonuç elde eder. İstemeden bir rol model haline gelir.

İyi bir yönetici, çalışanlarına değer veren, onları geliştiren ve onların büyümesinden, deneyiminden ve profesyonelliğinden gerçek tatmin ve keyif alan kişidir.

Gerçeklikle bağınızı kaybetmeyin, şirketin mevcut durumunu her düzeyde araştırın ve öğrenin.

Patronların yaptığı hatalar

Yükümlülüklerin ihlali. Sık sık söz verdim maaşçalışma ayının sonunda alınanla uyuşmuyor.

Beceriksizlik. Diyelim ki, liderlik pozisyonları da dahil olmak üzere akrabalar şirkete alınıyor.

Sürekli küfür etmek iş verimliliğini azaltır. Hem doğrudan üst hem de doğrudan üst, astlarını övmelidir.

Tüm sorumlulukları tek başınıza kendinize yükleyemezsiniz. Birincisi, bu çalışanlara ve milletvekillerine duyulan güvensizliktir ve ikincisi, hem şirkette hem de ekip içinde genel durum üzerindeki kontrolün kaybıyla doludur.

Ceza sistemi ve tam kontrol. Çalışanların fanatik bir şekilde izlenmesi, güvensizlik ve örneğin satış planlarının hala çok yüksek olması durumunda şirketin personel değişimi önlenemez.

Yokluk kariyer gelişimi ve gelişim.

Şirketin işlerinde bozukluk.

Yukarıdakilere dayanarak, doğrudan amirin ve doğrudan amirin, her şeyden önce hata yapma eğiliminde olan insanlar olduğu, asıl meselenin insanlığı korumak olduğu ve ardından astları ve çalışanları anlamanın tüm engellerin aşılmasına yardımcı olacağı sonucuna varabiliriz.

Mini test “Yönetici misiniz yoksa ast mısınız?”

Başkalarına hakim olup olmadığınızı ve ne ölçüde hakim olduğunuzu öğrenmek için aklınıza gelen ilk düşünceye göre EVET, HAYIR veya BİLMİYORUM sorularına cevap verin.

• 1) Çocukluğumdan beri başkalarına itaat etmek benim için bir sorun olmuştur.
• 2) Bilim ve kültürde ilerleme, başkalarına hükmetme ihtiyacı gelişmiş insanlar tarafından sağlanır.
• 3) Gerçek bir işçi, topluma boyun eğdirebilen kişidir.
• 4) Birinin bana çok fazla ilgi göstermesine ve beni küçümsemesine dayanamıyorum.
• 5) Zor durumlarda soruna hızla çözüm bulurum.
• 6) Bir gün bile kimseye faydasız kalma düşüncesi bana yabancıdır.
• 7) Başkalarına liderlik edebildiğimi ve bunu sevdiğimi biliyorum.
• 8) Bir astın önemli bir özelliği, amacını tam olarak anlamadığı görevleri yerine getirme yeteneğidir.
• 9) Asla başka birine tamamen açılamayacağım.
• 10) Bir işçinin gerçek doğasının itaat olduğu ifadesine ikna oldum.
• 11) Başkalarına karşı günlük üstünlüğüm, onlara duyduğum korkudan ve zorunluluktan kaynaklanmaktadır.
• 12) Çevremizdeki kötülüklerin çoğu, eli güçlü az sayıda liderden kaynaklanmaktadır.
• 13) Yakınımdaki insanlardan hiçbir şey isteyemiyorum bile.
• 14) İnsanlar çoğu zaman her şey ortadayken benden mazeret sunmamı bekliyorlar.
• 15) Bana öyle geliyor ki karakterim tarihteki büyük ve ünlü karakterlerin karakterine daha yakın.

Sonuçların hesaplanması: EVET - 10 puan, HAYIR - 0, BİLMİYORUM - 5 puan cevabı için.

Sonuçlar:

• 150 - 100 puan. Resim, kendi emirleriyle yönlendirilen büyük bir diktatörün temsilidir. Başkalarına liderlik edebilir ve yönetebilirsiniz, hatta "yukarıdan verilen görevleri" başarıyla yerine getirebilirsiniz.
• 99 - 50. Uyum ve kararlılık, akıl veya hesaplama, sıkıntılara karşı iyi tavsiyeler ana avantaj ve amaçlardır. Gerektiğinde hakim olur, gerektiğinde boyun eğer, birinin iyiliğini, kendi fikrini göz önünde bulundurarak.
• 49 - 0. İhtiyacınız olmasa bile her şeyi özümseyebiliyorsunuz, kimse talep etmese bile kendinizi verebiliyorsunuz. Güçsüz hissederek güç saçarsınız; umutsuz hissederek bunda size umut veren anlam ve nedenler bulursunuz. daha iyi hayat, standartlarınıza göre.

Bu test, Balance-Master şirketi tarafından oldukça uzun süredir 2. aşamada - çalışanın yapacağı işin sorumluluğuna ilişkin kriterleri belirlemek, ekibin liderliğini üstlenme yeteneğini belirlemek ve, sonuçta çalışanın işgal edeceği pozisyonu belirlemek.

Melnikov Oleg Nikolayeviç, aday teknik bilimler, Girişimcilik Bölümü Öğretim Üyesi ve dış ekonomik faaliyet"MSTU im. N.E. Bauman, Rusya

Larionov Valery Glebovich, Ekonomi Doktoru, Profesör, Ekonomi ve Yönetim Bölüm Başkanı, MGUPB, Rusya

Çeviri yakında hazır olacak.

Dipnot:

JEL sınıflandırması:

Görgü kuralları

Toplumun tüm alanlarının demokratikleşmesi, uygulayıcı-organizatör, teorisyen-analist ve psikolog-eğitimcinin yeteneklerini birleştirecek yeni tip bir lidere olan ihtiyacı gündeme getirmiştir. İnsanları yönlendirmek için, aynı zamanda kişisel otoriteye de sahip olması gerekir; bunun temeli, üç bileşenin birliğinde yüksek bir ahlaki kültürün varlığıdır: böyle bir gücün varlığını varsayan bir ahlaki bilinç kültürü. kişisel nitelikleri dürüstlük, edep, adalet, insanlık, zeka olarak; toplumla, başkalarıyla ve kişinin kendisiyle olan ilişkinin doğasını belirleyen ahlaki duygular kültürü; davranış kültürü, davranış kuralları bilgisi, bunları belirli bir durumda kullanma yeteneği ve bu kuralların uygulanmasını sağlayan beceriler de dahil olmak üzere, bireyin ahlaki inançlarının ve tutumlarının belirli davranışlarda, belirli görgü kuralları biçimlerinde somutlaşması olarak tanımlanır. otomatizme.

Resmi görgü kurallarının bilgisi ve bunları kullanma yeteneği, modern bir lider için de önemlidir, çünkü çalışma zamanının önemli bir kısmı, çoğu zaman tarafların eşit olmayan statüsünde, biri yer aldığında insanlarla iletişim kurmaya harcanır. bir liderin, diğeri bir astın.

Hizmetteki kişilerarası ilişkilerde yönetici ve ast, karşılıklı nezaket, anlayış ve iyi niyet, başkalarına karşı dikkat ve duyarlılık ve işbirliği arzusunu öngören genel kabul görmüş normlar ve görgü kuralları kuralları tarafından yönlendirilir.

Hizmetin özellikleri, resmi ilişkilerin asimetrisi ve itaatin varlığı, hem yöneticinin hem de astın her gün karşılaştığı çeşitli özel resmi durumlarda çalışanların davranışlarını ve ilişkilerini resmileştirecek özel resmi görgü kurallarının geliştirilmesini gerektiriyordu.

Dergimizin ilerleyen sayılarında hem yöneticinin hem de astın birbirleriyle iletişim kurmasına yardımcı olacak bazı davranış kurallarını sunacağız.

Emir

Talimatlar (siparişler) yöneticinin çalışma aracıdır.

Yönetici, bir astına emir verirken her seferinde resmi, profesyonel ve kişisel otoriteye dayanarak emir, talimat ve talep arasında seçim yapmakla karşı karşıya kalır. Astların yalnızca yönetim tarafından belirlenen kurallara ve emirlere göre yönlendirilmeleri durumunda, yeteneklerinin yaklaşık% 60-65'i ile çalışarak görevlerini oldukça tatmin edici bir şekilde yerine getirebilecekleri gerçeğine dikkat etmek önemlidir. Ancak astların yeteneklerinin tam olarak gerçekleştirilmesini sağlamak için, liderin onlardan uygun bir tepki alması, liderliği uygulaması ve faaliyetlerini başlatması gerekir.

Siparişin şekli, katı bir talep tarzı, aşırı durumlarda uygundur; talimatların sorgusuz sualsiz yerine getirilmesini amaçlar, ancak icracının inisiyatifini bastırır ve onu kişisel sorumluluktan kurtarır, işbirliğine güvenme olasılığını ortadan kaldırır.

Tüm yönetim sonuçta diğer insanların uyarılmasına, faaliyetin geliştirilmesine ve yenilikçiliğine indirgenir. Emir ne kadar sert verilirse, astını iradesinden o kadar mahrum bırakır, inisiyatif alma fırsatından mahrum bırakır ve açıkça istenen sonuçtan ziyade belirli bir eylemi empoze eder.

Emre ceza tehdidinin eşlik etmesi durumunda işgücü verimliliği düzeyi daha da azalır. Bu nedenle resmi görgü kuralları, emri talep şeklinde vermenin yeterli olduğu her durumda emir şeklinden kaçınılmasını önerir. Astlar, karşılıklı güvene dayalı işbirliği arzusunun bir tezahürü, çalışanın görevi yerine getirirken gerekli inisiyatif ve faaliyeti gösterme yeteneğine olan inancının bir tezahürü olarak kabul ederek, talep şeklindeki talimatları daha iyi algılarlar.

Bir astın doğrudan görevlerinin parçası olmayan talimatlar yalnızca talep şeklinde verilmelidir.

ceza

Astların çalışmalarının değerlendirilmesi olarak cezalandırılması ve teşvik edilmesi liderin işlevleridir.

Ceza verme prosedürü mevcut mevzuatla belirlenir, yasal normlarla düzenlenir ve uygun yaptırımlarla sağlanır. Ancak yönetici bu prosedürü gerçekleştirirken ilişkilerdeki doğal gerginliğin üstesinden gelmeye ve normalliği sürdürmeye yardımcı olacak bazı görgü kurallarını ihmal etmemelidir. iş ilişkisi bir takım.

Bunlardan bazıları:

1. Bir astın eleştirisi veya cezalandırılması asla doğrulanmamış verilere veya şüphelere dayanmamalıdır;

2. Yapılan işin kalitesi tatmin edici değilse, yönetici şunu bulmalıdır: bunu çalışana kimin atadığı; ona kim ve nasıl talimat verdi; kontrol neydi? Ancak bundan sonra işin kötü yapılması nedeniyle astın suçluluk derecesi belirlenebilir;

3. İşteki yanlış hesaplamalar kısmen yöneticinin hatası nedeniyle meydana gelmişse, tüm suçu astlara atmaya çalışmadan bunu derhal ve açıkça kabul etmek gerekir: yöneticinin bu tür davranışı yalnızca ekipteki otoritesini güçlendirecektir;

4. Bir ast üzerindeki etki biçimini belirlemeden önce, eylemi ve eylemlerinin motivasyonunu objektif olarak değerlendirmeye çalışmalısınız;

5. Bir yöneticinin işin kalitesinden veya bir astın eylemlerinden memnuniyetsizliği eleştiri şeklinde ifade edilebilir.

6. Ceza, suçun ağırlığına uygun olmalıdır;

7. Resmi görgü kurallarının en bariz ihlali kamusal eleştiridir;

8. Görgü kurallarının önemli bir yönü, tüm çalışanlar için gereksinimlerin aynı olmasıdır;

9. Resmi görgü kuralları, bir yöneticinin astları hakkında şikayette bulunmasına izin vermez;

10. Cezanın yıkıcı olmamasını ve astın olumsuz duygularının lidere değil kendi eylemine yönlendirilmesini sağlamak için, onunla bir konuşma yaparken belirli taktikler izlenmelidir.

Bir yönetici ile bir ast arasında bir konuşma yürütme taktikleri

Yönetici, astıyla bir suç hakkında konuşmadan önce, suçlunun başarılarını, başarılarını hatırlamalı ve konuşmayı sonlandırmalı, bunlar üzerinde durmalıdır. pozitif nitelikler Gelecekte işin başarısına güven aşılayabilir.

Konuşmayı kolaylaştırmak için işte düzeltici liderlik davranışına ilişkin altı kural:

1. Doğru tutumu sağlayın. Sakin olun, kendinizi toparlayın, mümkünse kızgınlığın geçmesini bekleyin ve ardından astınızla konuşmaya başlayın.

2. Doğru yeri seçin. Bir kişiyi özel olarak eleştirmelisiniz. Bunu herkesin önünde yaparsanız takım arkadaşları onu destekleyebilir. Sonuç olarak grup içi çatışmaya sürüklenme riskiyle karşı karşıya kalırsınız. Özel bir ortamda, bir lider olarak durumu ve duygularınızı oldukça güvenli bir şekilde kontrol edebilirsiniz ("kamu önünde" bunu yapmak çok zordur). Ayrıca böyle bir durum astın "görünüşünü kurtarmasına" olanak tanır.

3. Doğru zamanı seçin. Belirli bir suç hakkında bir astınız ile işlendikten hemen sonra konuşmanız gerektiğine inanılıyor; suçun kısmen unutulduğu ve yeniliğin etkisinin uzun süre kaybolduğu altı ay sonra değil.

4. Suçun içeriğini belirtin, gerçeklerle doğrulayın. Ast, yöneticinin tam olarak neden memnun olmadığını bilmelidir. Davranışının nedenlerini daha iyi anlamak için astın argümanlarını dinlemeniz tavsiye edilir.

5. Bir kişiyi yalnızca bir suçundan dolayı eleştirin. Yönetici şunu hatırlamalıdır: Hiçbir durumda bir astın kişiliğini kırmamalı veya onurunu aşağılamamalıdır. Onun şu ya da bu suiistimalinden bahsettiğimiz için, sadece onun için eleştirin.

6. Davranış değişikliğinin önemini açıklayın. Bu, yöneticinin çalışana kişisel olarak kendisi ve bir bütün olarak ekip için gelecekte belirlenmiş davranış kurallarını ihlal etmemenin ne kadar önemli olduğunu açıklaması gerektiği anlamına gelir.

Terfi

Olumlu pekiştirme (ödüller, teşvik) Yönetim pratiğiÇok önemlidir.

Ancak teşvik aynı zamanda belirli görgü kurallarına uymayı da gerektirir:

1. Bir ödülün amacına ulaşması için spesifik olması gerekir;

2. Ödül, tanınmayı hak eden, başarılı bir şekilde tamamlanan çalışmanın doğrudan ardından gelmelidir;

3. İyi bir lider, önem derecelerine bakılmaksızın astlarının başarılarını fark edecek ve kutlayacaktır;

4. Büyük önem bir astın başarısının tanınmasını, doğru ve zamanında bulunan bir kelimeyi ifade etme biçimine sahiptir;

5. Saygısı kişi için özellikle önemli olan meslektaşların huzurunda kamuoyunun cesaretlendirilmesinin çoğu zaman maddi ödülden daha değerli olduğu ortaya çıkar.

İşten çıkarılma

İşten çıkarılma, yalnızca işten çıkarılanlar için değil, tüm ekip için en acı verici prosedürlerden biridir. Böyle bir durumda patron da suçluluk duygusu, hatta belli bir dayanışma duygusu yaşar.

Böyle bir durumda olan bir yöneticinin özür dilememesi gerekir. Bu tür konuşmalar kovulan kişiyi belirsizliğe sürüklüyor, çünkü onun için hala bir umut varmış ya da kendisine aslında sağlanmayan bir yardım sağlanacakmış gibi görünüyor.

Bu bağlamda, her bir tarafın sinir gerginliğini önemli ölçüde azaltmaya yardımcı olan ve olası hatalara karşı uyarıda bulunan özel öneriler geliştirilmiş ve test edilmiştir:

1. Hafta sonları veya tatillerden önce asla işten çıkarılmanızla ilgili konuşmaya başlamamalısınız.

2. Kovulan kişinin işyerinde, yanından geçmek zorunda kalacağı meslektaşlarının yanında, sempatik bakışlarını hissederek böyle bir konuşmayı yapamazsınız.

3. Mesaj karşısında şok olan bir çalışan, yöneticinin darbeyi yumuşatmaya çalışacağı ayrıntıları, açıklamaları ve özürleri yine de algılayamayacağından, görüşme 20 dakikadan fazla sürmemelidir.

4. Yaklaşan işten çıkarmayla ilgili mesaj üçüncü şahıslar aracılığıyla iletilmemeli, bu konuda yalnızca işten çıkarılacak çalışana bilgi verilmelidir.

Örgüt içi ilişki kültürü, yönetici ile ast arasında kurulan muamele biçiminde kendini gösterir.

Resmi ilişkilerin uygulanmasında oldukça yaygın olan, patronun astlarına "sen" diye küçümseyici bir şekilde hitap etmesi, itaatsizlik nedeniyle aynı şekilde karşılık veremeyen çalışanın kişiliğine karşı kibir ve saygısızlığın göstergesidir. Bu muamele asimetrisi, ekipte sağlıksız bir atmosfer yaratılmasının, ilişkilerdeki güvenin ve karşılıklı saygının ortadan kalkmasının temelini oluşturur.

Kişilerarası ilişkilerin görgü kuralları, resmi "siz"den basit ve arkadaş canlısı "siz"e geçişte her zaman özel bir incelik gerektirmiştir.

Bugün bile bazı liderlerin ağzından astlara yönelik bu sözde demokratik ama aslında tek taraflı “sen” hitapını duyuyoruz. Kariyer basamaklarının daha alt seviyesinde olanlarla ilgili olarak güven ve yakınlığın ifade edilmesinin bu işareti, uygun bir kültür eksikliğine işaret eden bir kabalık ve kabalık gösterisine dönüşür ve çoğu zaman daha üst seviyedekilere karşı köleliğin diğer yüzü olarak ortaya çıkar. .

Adres simetrisine ilişkin resmi görgü kurallarının gerekliliğinin sadece yönetici için değil astlar için de hatırlanması önemlidir. Günümüzde kariyer basamaklarının farklı seviyelerini işgal eden insanlar, ortak çalışma veya aynı yerde çalışma döneminde gelişen gayrı resmi ilişkilerle birbirine bağlı, bu nedenle onlara "siz" olarak hitap etmek onlar için tanıdık ve doğal. Bununla birlikte, meslektaşlarının gözünde bir astın lidere böyle bir çekiciliği, tanıdıklık olarak ve yöneticiden astlarından birine - herkese karşı eşit olmayan bir tutumun tezahürü olarak algılanabilir ve "kendi", "favorileri" vurgulanabilir. ”, “seçilmişlere”, “yakın arkadaşlara” yönelik özel bir eğilimin ifadesi. Dolayısıyla serviste tüm çalışanlara aynı hitap “siz”, sadece yöneticinin görgü ve nezaketinin bir ifadesi değil, aynı zamanda resmi mesafeyi korumanın ve ekip içinde disiplinin korunmasının da önemli bir aracıdır.

Bir astla iletişim

Bir yönetici ile astları arasındaki iletişimde resmi görgü kurallarına uymak, yalnızca aralarındaki ilişkileri kolaylaştırmakla kalmaz, aynı zamanda çalışanın etkili çalışması için uygun koşullar yaratmanın kesin bir yolu olarak da hizmet eder.

En başarılı kişisel toplantılar her zaman gayri resmidir. Bu uygun beceriler gerektiren bir röportajdır. Bu nedenle, düzenli olarak yapıldıkları ve organizasyonun yaşam tarzının ayrılmaz bir parçası oldukları için yöneticilerin bunları toplantı veya tartışma olarak ele alması tavsiye edilir.

Aşağıdaki noktalar yöneticinin astlarıyla kişisel bir toplantı planlamasına yardımcı olacaktır:

1. Bunun basit bir diyalog değil, bir toplantı olduğunu unutmayın. Neyi iletmek istediğinize önceden karar verin. Tartışmanın gidişatına ve çalışandan alınan bilgilere göre tekliflerinizde değişiklik yapmaya hazır olun.

2. Toplantı, dikkat dağıtıcı unsurların olmayacağı, çalışanın rahatlamasına olanak sağlayacak bir yerde yapılmalıdır.

3. Bir görüşmede, çalışanın yaptığı işin yalnızca bir bölümünü veya bireysel yönünü değil, tümünü tartışın ve değerlendirin.

4. Tartışma geçmişi, bugünü ve geleceğe yönelik planları (üç aya kadar - geçmiş veya gelecek) içerir.

5. Tartışmanın sonucunda taraflar, bunların uygulanmasının kesin zamanlamasını da belirterek eyleme yönelik spesifik adımlar önerirler. Tartışmanın sonunda bir sonraki kişisel toplantının zamanı belirlenir ve kaydedilir.

7. Anlaşmaya varmaya çalışın, çünkü anlaştıktan sonra kişi kendisine verilen görevi tamamlama zorunluluğunu hisseder.

8. Duraklamalar sırasında söylenenleri özetleyin: Bu şekilde hem daha önce neyin tartışıldığını, nelerin konuşulmadığını bilirsiniz.

9. Toplantı sırasında not alın ve notların bir kopyasını astınıza verin.

Bir astla röportaj yapmak için bazı teknikler

Astlarınızla birebir toplantılar yaparken zamanın yaklaşık %20'sini konuşmalı, geri kalan %80'ini ise dinlemelisiniz. Asla kişisel olmayın. Çalışanın davranışını her zaman belirli bir niteliğin ortaya çıktığının ya da tam tersine gösterilmediğinin kanıtı olarak tanımlayın.

Bir çalışanın performansını iyileştirme sorununu tartışırken başlamak için en iyi yer, açık sorular ve kendisini bu konudaki düşüncelerini ifade etmeye davet ediyoruz:

-Son toplantımızdan bu yana çalışmalarınızın nasıl gittiği hakkında ne düşünüyorsunuz?

- Neyi en iyi yaptığınızı ve neyi daha kötü yaptığınızı düşünüyorsunuz?

- Sizin ne güçlü ve hala hangi alanlarda çalışmanız gerekiyor? Hangi sorunlarla karşılaşıyorsunuz? Kararları hakkında ne düşünüyorsunuz?

- Yaptığınız işi nasıl geliştirebilirsiniz? Bu konuyla ilgili herhangi bir düşünceniz var mı? Yardım etmek için yapabileceğim bir şey var mı? (Çoğu durumda, astlarınıza güçlü yanlarından ve zayıflıklar iyileştirme gerektirenler - bunu size kendileri anlatacaklar).

Nasıl dinleneceğine dair bazı ipuçları:

· Dikkat olmak. Konuşmacıya doğru dönün.

· Onunla göz teması kurun.

· Duruşunuzun ve jestlerinizin dinlediğinizi gösterdiğinden emin olun.

· Her iki taraf için de rahat iletişim sağlayacak şekilde muhataptan uzakta oturun veya ayakta durun.

· Diğer kişinin söylediklerine odaklanın. Durumsal müdahaleyi en aza indirmeye çalışın.

· Sadece anlamı değil, konuşmacının duygularını da anlamaya çalışın.

· Muhataba karşı onaylayıcı bir tutum sergileyin. Dinleyicinin herhangi bir olumsuz tutumu, savunma tepkisine, belirsizlik hissine ve iletişimde ihtiyatlılığa neden olur.

· Anlayışınızı ifade etmeye çalışın.

· Taleplere uygun eylemle yanıt verin. Çoğu zaman diğer kişinin amacının bilgi gibi somut bir şey elde etmek, fikrini değiştirmek veya birini bir şey yapmaya zorlamak olduğunu unutmayın.

Toplantı

Her alanda demokratikleşme Yönetim aktiviteleri bu formu günceller iş iletişimi Genel ruh hali, verimlilik ve yapıcı doğası yalnızca liderin örgütsel yetenekleriyle değil, aynı zamanda kültürü, inceliği ve davranış kuralları bilgisiyle de belirlenen bir toplantı olarak.

1. Dakiklik, ofis görgü kurallarının en önemli gerekliliğidir. Patronun yükümlülüğü olmadığı için toplantının başlamasının geciktirilmesi, çalışanlarına saygısızlığın bir göstergesidir.

2. Selamlaşma şekli çok önemlidir. Toplantı odasına girildiğinde lider herkesi selamlamalıdır.

3. Toplantıyı yönetirken başkan sırayla çalışanlara söz verir.

4. Konuşmacının sözünü özellikle kaba ve sert sözlerle kesmek yakışıksız kabul edilir. Konuşmacı çok uzun süre konuşursa ve konuya uygun değilse ona kuralları hatırlatabilirsiniz.

Görgü kuralları gereksinimleri aynı zamanda toplantıya katılan çalışanlar için de geçerlidir:

1. Toplantıya geç kalmamalısınız. Böyle bir durumda odaya sessizce girmeye çalışın ve sessizce en yakın boş koltuğa doğru yürüyün. Gecikmenizin nedenini yüksek sesle açıklamamalısınız.

2. Bir toplantı sırasında birbirinizle konuşmak alışılmış bir şey değildir; bunu yaparak konuşmacıya saygısızlık etmiş olursunuz, onun düşünce akışını bozarsınız, başkalarının konuşmacıyı dinlemesini engelleyen arka plan gürültüsü yaratırsınız ve konuşmacının eksikliğini ortaya koyarsınız. söylenenlere ilgi.

3. Saatinize gösterişli bir şekilde bakmak uygunsuzdur. Bu da sıkıldığınız, ilgisiz olduğunuz ve toplantının bitmesini sabırsızlıkla beklediğiniz izlenimini verir.

4. Toplantı bitmeden ayrılmak zorunda kalacağınızı önceden biliyorsanız, başkanı bu konuda uyarmalısınız. Eğer bunu yapmadıysanız ona bir not gönderebilir, sessizce kalkıp gidebilirsiniz.

5. Toplantının sonunda önce başkan ayağa kalkar, ardından herkes ayağa kalkar.

Toplantıların altın kuralı: asla birbirinizle tartışmayın. Herkes sadece başkana hitap etmelidir.

Sadakat Sınırları

Sık sık şu soru ortaya çıkıyor: Bir devlet memuru lideriyle seçim kavgasına girebilir mi, konuşabilir mi? kitle iletişim araçları konumundan tamamen farklı bir görüşe sahip Devlet kurumu, görev yaptığı hizmette mi?

Elbette kanun, bir memurun seçim kampanyasına lideriyle eşit şartlarda katılmasını yasaklamıyor, ancak resmi görgü kuralları, böyle bir kavgaya başlamadan önce, özellikle seçim kampanyası devam ediyorsa görevinden istifa etmesini tavsiye ediyor. bu liderin faaliyetlerine ve kişiliğine ilişkin sert eleştirilere ve uzlaşmacı materyallere yer veriyor.

Aynı şekilde görgü kuralları, bir devlet memurunun yazılı olarak, radyo veya televizyonda, bir görevli olarak çıkarlarını temsil ettiği devletin veya hükümet organının politikalarına aykırı beyanlarda bulunmasını tavsiye etmez. Eğer bir memur bu politikayı paylaşmıyor ve desteklemiyorsa görevinden ayrılmalıdır.

Bu nedenle, resmi faaliyet sırasında ortaya çıkan tüm durumlarda, bir liderin davranışının özü nezaket, astlara güven ve onların kişisel onuruna, samimiyetine ve iyi niyetine saygı olmalıdır. Ancak astların aynı zamanda resmi iletişimin temel kurallarını da öğrenmeleri gerekir: kibar olmak, kendine hakim olmak ve hizmet sunmaya hazır olmak. Ancak yardımseverliğe dönüşen nezaket, sadece astın özgüveninin azaldığını değil, aynı zamanda bu tür bir hizmeti kabul eden kişinin de uygun kültür eksikliğini gösterir.

Monografinizi şurada yayınlayın iyi kalite sadece 15 bin ruble için!
Temel fiyata metin düzeltmeleri, ISBN, DOI, UDC, BBK, yasal kopyalar, RSCI'ye yükleme, Rusya genelinde teslimatla birlikte 10 yazar kopyası dahildir.

Moskova + 7 495 648 6241