Eczane müdürünün personel ile çalışma talimatları. Bir eczane kuruluşunun personel bileşimi. İşçilerin çalışmalarını teşvik etmek ve iş güvenliklerini artırmak

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Benzer belgeler

Küreselleşme bağlamında toplumun rekabet edebilirliğinde en değerli faktör olarak personel potansiyeli, değerlendirme kriterleri. Personel politikasının organizasyon türleri ve düzeyleri, sorumlu kurumlar ve bunların faaliyetleri. Gerçek sorunlar ve bunların çözümü için umutlar.

sunum, 17.09.2015 eklendi


Personelin işe alınması, seçimi, geliştirilmesi ve değerlendirilmesi alanında kuruluşun personel politikası. Kriterler ve modern yöntemler Personel seçimi. Çok seviyeli personel sertifikasyonu. Organizasyonda emeğin paylaştırılması ve ücretlendirilmesi, uzman yetiştirme stratejisi.

kurs çalışması, eklendi 06/02/2014


Personel politikasının temel kavramları: tanımı, amaçları, içeriği. Kuruluşun personel politikası. Personel politikası tasarlamanın aşamaları. Personel faaliyetleri ve personel stratejisi. Genç profesyoneller. Personel rezervi. Çalışan motivasyonu.

kurs çalışması, 28.07.2004 eklendi


Sistemdeki personel politikasının düzenleyici ve yasal yönleri Belediye. Pskov Bölgesi Devlet Hazine Kurumu "Pskov Şehri İstihdam Merkezi"nin ana faaliyetlerinin analizi. İşletmede personel yönetimi.

kurs çalışması, eklendi 04/14/2014


İK yönetimi faaliyetlerini yürütmek. Temel konseptler İK yönetimi. JSC Pharmakor'da personel emeğinin özü ve özellikleri. Personel politikasının özellikleri, iyileştirilmesi. Çalışanların ve yönetim hizmetlerinin çalışmalarının analizi.

kurs çalışması, 20.12.2010 eklendi


Hizmet sektörü çalışanları için personel kontrolü ve personel planlaması. Yönetim sisteminin ayrılmaz bir parçası olarak kuruluşun personel politikası. SibAvtoMotors şirketi örneğini kullanan İK yönetimi teknolojileri. Şirkette personel seçimi sorunları.

tez, 30.10.2010 eklendi


Analiz örgütsel yapı seyahat acentası "Intour". Pazarlama departmanının görev ve fonksiyonları. Kurumsal personeli işe alma ve değerlendirme yöntemleri. Milletvekilinin görev sorumlulukları genel müdür personel ile çalışma konusunda. Personel motivasyonu.

test, 16.01.2011 eklendi

"Farmasötik İnceleme", 2005, N 5

İK YÖNETİMİ

ECZANE PERSONEL ALINMASININ ÖZELLİKLERİ

Özelliklerden biri modern pazar Eczane perakendesinde ciddi bir personel sıkıntısı var. Bu aynı zamanda eczane sayısındaki hızlı artıştan, büyükşehir ve bölgesel okullar ve üniversiteler tarafından eğitilen eczacı ve eczacı sayısının yetersiz olmasından ve Batılı ilaç şirketlerinin genç profesyoneller için sunduğu daha cazip ödeme ve kariyer koşullarından kaynaklanmaktadır. Bu nedenle, işe alım şirketi Selectum St. Petersburg'un yöneticisi Aneta Jobava'ya göre, eczane segmenti daha çok "öğretilebilir" (deneyimi olmayan veya çok az iş deneyimi olan) personel bulma, buna göre geliştirme ve terfi stratejisiyle karakterize ediliyor; Çalışan sayısı genellikle kendi organizasyonunuzda sağlanır.

"ÖĞRETİLEBİLİR" PERSONEL ARAMA STRATEJİSİ

Uzmanlara göre eczane zincirlerinin büyümesi ve konsolidasyonu, bir kurumsal kültür (İK markası olarak adlandırılan) oluşturma ve insan kaynakları yönetimini geliştirme ihtiyacını doğuruyor. İK markalaşması Son zamanlarda Modern iş arayanlar yalnızca şirketin genel olarak piyasadaki popülaritesine göre değil, aynı zamanda şirketin işgücü piyasasında bir işveren olarak imajına göre yönlendirildiğinden, personelin aranması, seçilmesi ve elde tutulmasında önemli bir unsur haline gelir.

İK yöneticileri genellikle hem harici hem de dahili işe alım yöntemini kullanır. İçsel seçimin avantajları: çalışanların daha düşük “maliyeti”, daha kısa adaptasyon süresi ve tüm çalışanlar için açık terfi fırsatları.

Dışarıdan işe alımın avantajları, geniş aday seçenekleri ve buna bağlı olarak yeni çalışanların getirebileceği "taze bir nefes"tir. Dışarıdan işe almanın dezavantajları arasında personel işe almanın yüksek maliyeti, kurum içi riskin artması sayılabilir. Deneme süresi ve ekibin olası reddedilmesi.

İlaç endüstrisinde yöneticiler çoğunlukla iç kaynaklar ve hat çalışanları kullanılarak işe alınır. dış kaynaklar(özel sohbetler ve forumlar yoluyla, temel olmayan gazetelerde ücretsiz dağıtım için iş ilanları basmak, üniversitelerde, iş borsalarında arama yapmak, çalışanların tavsiyelerine dayanarak vb.). Oldukça pahalı ve verimsiz olduğundan (hat uzmanları genellikle ağdan ağa geçiş yapar) yardım için nadiren işe alım uzmanlarına başvururlar.

"BİLİMSEL" PERSONEL ARAMA STRATEJİSİ

“Eğitimli” (geniş iş tecrübesine sahip, öncelikle yöneticiler) çalışanları aramak ve seçmek için bir strateji seçerken, personel değerlendirme prosedürüne odaklanmak gerekir. Günümüzde psikolojik danışmanlığın önde gelen yöntemlerinden biri değerlendirmedir (İngilizce değerlendirmeden - değerlendirme, fikir, yargı). Benzer profesyonel teşhis değerlendirme merkezlerinde veya değerlendirme merkezlerinde gerçekleştirilir. 1990'lı yıllarda Batı'dan bize gelen bu yöntem, hak ettiği popülerliği kazanmaya devam ediyor. Statik ve dinamikler, çalışanların gelişim potansiyeli ve mekanizması (kendini gerçekleştirme yeteneği), profesyonel teşhisle ilgilenen uzmanların araştırma konusudur.

Her ne kadar sıklıkla bireysel bir çalışanın bireysel değerlendirilmesinden bahsedilse de, değerlendirme hala bir grup değerlendirmesidir. Statik - potansiyel, kişisel yetenekler, karakter özellikleri, iyi bir test seçimi, ödevler ve yetkin bir yapılandırılmış görüşme yardımıyla belirlenebilir. Ancak dinamikler - zor stresli durumlarda davranış, bir gruptaki etkileşim, belirsizlik durumlarında hareket etme yeteneği - yalnızca oyun yöntemleriyle.

Modern değerlendirme merkezlerinde yalnızca iş oyunlarıözellikleri dikkate alınarak modellenmiştir özel organizasyon diğerleri oldukça soyuttur ancak bu çalışanlar tarafından çözülen görevlerin karmaşıklık düzeyini hesaba katarlar. Bu tür oyunlar katılımcılar için en bilgilendirici ve ilgi çekici olanlardır, çünkü deneyimlerini ilgili faaliyet alanlarına aktarmalarına ve değerlendirmelerine olanak tanırlar - ve en önemlisi, mesleki özelliklerden soyutlayarak, pratikte güçlü yönlerini ve becerilerini belirleme fırsatı sunarlar. zayıf taraflar. Değerlendirme aynı zamanda standart dışı, yenilikçi yaklaşıma sahip kişileri de tespit ediyor. Değerlendirilmekten korkmayan çalışanlar, kendileri hakkında, eksiklikleri de dahil olmak üzere daha fazlasını öğrenmeye çabalar ve bunu kendilerinin daha da gelişmesi için bir potansiyel olarak görürler.

PERSONEL GÜVENLİĞİ

Personel güvenliği unsuru ekonomik güvenlikŞirket, personel ile böyle bir çalışmayı, başabaş noktası olarak tanımlanabilecek iş ve etik ilişkileri kurmayı amaçlamaktadır. Bütün bu aktivite değil ayrı bir yön Bir İK yöneticisinin çalışmasında, ancak yalnızca organik olarak buna uyar. Ve burada, şirketin tüm organizasyon ve personel yönetimi aşamalarına sahip olması koşuluyla, pratikte hiçbir ek kaynak söz konusu değildir.

Bir eczane zincirinin personel güvenliği şunları içerir: sistem yaklaşımı değerlendirme, tavsiye enstitüsü ve kuruluşun "girişinde" ve "çıkışında" personelin kontrol edilmesi de dahil olmak üzere personel ile çalışmak.

Personel güvenliğini sağlamanın en basit yöntemi, başvuru sahibinin belirli bir açık pozisyon için sunduğu önerileri kontrol etmektir. Ayrıca firmalar arasında kurulu bir iletişim sistemi gereklidir. Örneğin, eczane zincirleri(Eczacı veya eczacı pozisyonları için adaylar hakkında detaylı bilgi alınması gerektiğinde zaten birbirleriyle işbirliği yapmaktadırlar.)

Uzmanlar, çalışan personelin bile kontrol edilmesi gerektiğine inanıyor. Ticaret açıkken salonda video gözetim sistemi kurulmalı ve bir güvenlik görevlisi bulunmalıdır.

Yukarıdaki Karmaşık bir yaklaşım personel güvenliği, işletmeye yönelik olası tüm iç ve dış tehditleri, hırsızlık ve dolandırıcılığı ortadan kaldırır.

YENİ GELENLERİN ADAPTASYONU

Psikologlar iş değişikliğini kişi için stresli bir durum olarak görmekte ve uyum süreci hem yeni çalışan hem de katıldığı ekip için kolay olmamaktadır. Yabancı şirketler genellikle resmi olmayan yöntemlerle uyum sürecini yumuşatmaya çalışıyor. Örneğin bazı şirketlerde yeni gelen biri çiçeklerle karşılanır. Ve büyük Japon endişelerinde, yeni bir çalışan, sanki onu hemen büyük bir aileye kabul ediyormuş gibi, ilk gününde bir restoranda yemek yemeye götürülebilir; bu imaj, Japon kurumsal kültürünün kalbinde yer alır.

İÇİNDE Rus şirketleri Yeni bir ekip üyesi genellikle kendi haline bırakılır, bilgisayarla bağımsız bir "savaş"a, bilgi kaynakları için sezgisel bir aramaya ve yeni meslektaşlarıyla ciddi bir tanışmaya mahkum edilir. Bu nedenle işe alınan uzman ve yöneticilerin en yüksek yüzdesinin ilk üç ay içinde kurumdan ayrılması şaşırtıcı değil. Bunun olmasını önlemek için seçilen arama ve seçme stratejisini dikkate alarak bir personel uyum programının geliştirilmesi gerekmektedir.

Her ne kadar ilk gün hiç şüphesiz en zor olanıdır profesyonelce tam olarak adlandırılamaz. İdeal olarak bu gün, diğer çalışanları, şirketin altyapısını ve iç düzenlemeleri tanımaya ayrılmalıdır. Yeni gelen kişiye ofis ekipmanı, dahili iletişim araçları (İnternet, dahili BT ağı, telefon ağı vb.) gösterilir ve departmanların çalışmalarının özellikleri anlatılır. İK profesyonellerinin ortak görüşüne göre, yeni gelen bir çalışan hiçbir durumda desteksiz bırakılmamalı ve aşırı bilgi yüklememelidir.

Yeni gelen birine küratör atama prosedürü oldukça yaygın bir uygulamadır. Üstelik bazı şirketlerde bu tür iş mentoru haline gelen belirli bir çalışan kategorisi vardır.

Elbette yeni gelen birini adapte etmek bir kuruluş için maliyetli bir iştir, ancak uzmanların çoğu buna değeceği konusunda hemfikirdir. Bankacılık şirketi Mellon Financial Corp'taki analistlerin son araştırması. yeni işe alınanların eğitim ve işe alım maliyetlerinin şirketin toplam yıllık gelirinin yüzde 1 ila 2,5'u arasında değiştiğini buldu. Çalışanın çalışmaya başlaması için gereken süre tam güç Kıdemsiz yöneticiler için 8 hafta, orta düzey yöneticiler için 20 hafta ve üst düzey yöneticiler için 26 haftadan fazladır. Bu süre çalışana yeni bir şirkette ve yeni bir ekipte kendini gerçekleştirmesi, gerekli becerileri kazanması, saygı ve tanınma kazanması için verilmelidir. İK uzmanlarına göre, bazı cehaletleri, yetersizlikleri, mesleki hataları ve ilk başta pek iyi olmayan sonuçları görmezden gelebilirsiniz. İlk 2-3 ayda bir kişi bir tür askıya alınmış animasyon içindedir ve sonra aniden "uyanır" ve kesinlikle harika sonuçlar gösterir.

Özünde adaptasyon, asıl görevi yeni bir ekip üyesini şirkette meydana gelen süreçlere etkin bir şekilde dahil etmek ve başarılı bir çalışma için gerekli bilgi ve becerilere vurgu yaparak sadık bir çalışanı zamanında hazırlamak olan bir tekniktir. Başarılı bir sonuç için, adaptasyonun üç yönünün (profesyonel, sosyo-psikolojik ve organizasyonel) dikkate alınması gerekir. Dolayısıyla bu durumda yeni başlayanlar için standart eğitim yeterli değildir; “yeni başlayanlar portföyü” olarak adlandırılan bir portföy oluşturmak ve geliştirmek çok daha mantıklıdır. kurumsal program eğitim, böylece gerekli araç Bu organizasyondaki işin özellikleri hakkında bilgi edinmek.

YENİ ÇALIŞANLARIN KURULUŞA UYUM VE ENTEGRASYON PROSEDÜRÜ

Adaptasyon hedefleri

Bir çalışanın yeni bir organizasyona başarıyla entegre olmasına yardımcı olmak.

İlk katılım süreci

Uyum, oryantasyon süreciyle başlar. Bunu yapmak için İK uzmanının çalışanı aşağıdakilere alıştırması gerekir:

Kuruluşun tarihçesi;

O mevcut durum, üretilmiş ürünler;

Kilit yöneticilerin adlarını da içeren yönetim yapısı;

İç çalışma düzenlemeleri, toplu sözleşme;

Temel organizasyon prosedürleri;

Çalışanlara sağlanan faydalar;

İleri eğitim ve mesleki gelişim fırsatları.

Uyumun bir sonraki aşaması doğrudan işyerinde gerçekleşir ve sonucunun ana sorumluluğu, yeni çalışanın geldiği bölüm başkanına aittir.

Yönetici şunları yapmakla yükümlüdür:

Hayal et

Kendinizi iş sorumluluklarına alıştırın;

Çalışma rutinini, özelliklerini ve üretim fonksiyonları bölümler;

Bir akıl hocası belirleyin.

Ayrıca yöneticinin yeni çalışana karşı özel bir tutum geliştirmesi gerekir.

Alışma sürecinden sonra çalışanın, üst yöneticisiyle birlikte kendisini geliştirmesi gerekmektedir. bireysel plan Deneme süresi boyunca çalışan için sınırlı, spesifik, ölçülebilir ve yoğun bir dizi temel görevi yansıtmalıdır.

Uyum sürecinin kontrolü

Adaptasyon döneminin tamamı boyunca yönetici, çalışanla departmanın ekibiyle olan ilişkisini, adaptasyon derecesini gayri resmi olarak tartışmalı ve bireysel planın uygulanmasını izlemelidir.

Periyodik olarak (ilk ayda en az iki kez ve sonraki aylarda bir kez) uyum sürecinin bir insan kaynakları uzmanı tarafından takip edilmesi gerekmektedir.

Bir çalışanın adaptasyon döneminde işten çıkarılması durumunda yönetici, onu iki hafta içinde görüşme için İK servisine göndermekle yükümlüdür.

İK hizmeti, işten çıkarılmanın gerçek nedenlerini belirlemek için ilgili bilgileri toplar ve analiz eder.

Aynı zamanda personel seçiminin etkinliği de değerlendirilir.

BİR İLAÇ KURULUŞUNUN ÇALIŞANLARI İÇİN GEREKLİLİKLER

Ortaöğretim eczacılık eğitimi almış bir adayın genellikle eczanelerde eczacı olarak çalışması (ilk masada çalışma) talep edilmektedir. Bu tür uzmanların seçim kriterleri oldukça standarttır: orta düzey eczacılık eğitimi, tıp kitabının mevcudiyeti, sertifika, iş deneyimi arzu edilir. Bir uzmanın kişisel niteliklerine gelince, iletişim becerileri önce gelir, çünkü sadece gerekli ilacı satmak değil, aynı zamanda müşteriye ilacın bulunmaması durumunda bir analog sunması, diğer ilaçları tavsiye etmesi konusunda tavsiyede bulunmak da gereklidir.

Daha yüksek farmasötik eğitime sahip bir aday (eczacı), yalnızca eczanede değil, aynı zamanda hem üretici hem de distribütör olan bir ilaç şirketinde çalışacağına güvenebilir.

Ürün yöneticileri, belgelendirme ve tescil uzmanları, satış yöneticileri, depo yöneticileri, tıbbi temsilciler- ayrıca sıklıkla yüksek eczacılık eğitimi almış uzmanlar. Ve bu tür uzmanların seçim kriterleri şirketin pozisyonuna, seviyesine, müşteri gereksinimlerine ve çalışma koşullarına bağlı olarak tamamen farklıdır.

ÖZETLE...

Şu anda eczane segmentindeki ana trendlerin şöyle olduğunu gördük:

İşverenin çalışan deneyimine yönelik gereksinimlerinin azaltılması;

Vurgunun birinci sınıf bileşenlere kaydırılması;

Adaylar işvereni seçerler, tersi değil.

İK yöneticileri genellikle hem dahili hem de Dış kaynaklar eczaneye personel alımı ve her yöntemin kendine göre avantaj ve dezavantajları bulunmaktadır. Bir İK yöneticisinin işinin zorluğu sadece iyi bir uzman (eczacı veya eczacı) bulmak değil, aynı zamanda onu elde tutmaktır. Bu nedenle son zamanlarda yeni gelenleri adapte etmeye yönelik her türlü yöntem çok popüler hale geldi.

Y. SHCHEDROVA

Dernek, kereste satışında hizmet sağlanmasına yardımcı olur: rekabetçi fiyatlarla kalıcı temel. Mükemmel kalitede orman ürünleri.

Eczane personel yönetimi sürecinde belirli bir kişiyi seçer personel politikası, yani Kuruluşun hedeflerine ulaşması için personeli etkilemenin bir dizi yolu.

Personel politikası, uygulanan bir dizi temel ilke olan personelle çalışmanın ana yönüdür. Personel Departmanı işletmeler. Personel politikası, yaratmaya yönelik amaçlı bir faaliyettir. emek kolektifiİşletmenin ve çalışanlarının hedef ve önceliklerinin uyumlaştırılmasına en iyi şekilde katkıda bulunacak olan.

Genel Gereksinimler personel politikasına modern koşullar aşağıdakilere kadar kaynatın:

1. Personel politikası kurumsal gelişim stratejisiyle yakından bağlantılı olmalıdır. Bu bakımdan temsil ettiği personel alımı bu stratejinin uygulanması.

2. Personel politikası yeterince esnek olmalıdır; bir yandan istikrarlı, çünkü istikrar çalışanın belirli beklentileriyle (ve dolayısıyla geleceğe duyulan belirli bir güvenle) ilişkili, diğer yandan dinamik, yani. işletmenin taktiklerindeki, üretimdeki ve ekonomik durumdaki değişikliklere göre ayarlanacaktır.

3. Çünkü oluşum kalifiye personel işletme için belirli maliyetlerle ilişkiliyse, personel politikası ekonomik olarak gerekçelendirilmelidir; gerçek finansal yeteneklerine dayanarak.

4. Personel politikası çalışanlarına bireysel bir yaklaşım sağlamalıdır.

5. Personel politikası bütünün ayrılmaz bir parçasıdır Yönetim aktiviteleri ve kuruluşun üretim politikası. Amacı uyumlu, sorumlu, son derece gelişmiş ve son derece üretken bir iş gücü yaratmaktır.

6. Personel politikası yalnızca uygun çalışma koşulları yaratmamalı, aynı zamanda kariyer ilerlemesi fırsatını da sağlamalıdır. Bu nedenle işletmenin personel politikasının temel görevi, personel işi Tüm işçi kategorilerinin çıkarlarını dikkate alarak ve sosyal gruplar emek kolektifi.

Bir kuruluşun personel politikası, bölünebilecek bir dizi faktör tarafından belirlenir. dahili ve harici. Dış olanlar şunları içerir:

Ulusal çalışma mevzuatı;

Sendikalarla ilişkiler;

Ekonominin durumu ve işgücü piyasası beklentileri.

İç faktörler konuşmacılar:

Organizasyonun yapısı ve hedefleri;

Bölgesel yerleşim;

Kullanılan teknolojiler;

Organizasyon kültürü;

Takımdaki ahlaki ve psikolojik iklim.

Unutulmamalıdır ki sağlık ve ilaç sektöründe meydana gelen değişimler, yeni personel politikası, bu sadece mevcut insan kaynakları potansiyelinin korunmasına değil, aynı zamanda niteliksel olarak değiştirilmesine ve yeni pazar ilişkileri koşullarına uyarlanmasına da olanak tanıyacaktır.

Eczanelerin piyasa koşullarında çalışması, ilaç işçilerinin gereksinimlerini değiştirmiş, yaratıcı çalışma tutumunun ve yüksek profesyonelliğin önemini artırmıştır.

Pazar dönüşüm süreçleri yeniden düşünmeyi gerektirdi geleneksel yaklaşımlar farmasötik personel yönetim sistemine. Kalite yönetiminin eczane kuruluşlarının faaliyetlerine dahil edilmesi, tüketicilere ve topluma yönelik sosyal sorumluluk, personel yönetimine yeni talepler getirmektedir. Eski yönetim ve yönetim mekanizmalarının yerini, yöneticilerin ve kuruluşların faaliyetlerini büyük ölçüde değiştiren yeni ilişkiler almıştır. Rekabet güçlerinin faktörlerinden biri açıkça belirlenmiş bir personel politikasıdır. İçerik analizi modern edebiyat ve personelle ana çalışma alanları, bir eczane kuruluşunun personel politikası kavramını genelleştirmemize olanak sağladı. Araştırmamıza dayanarak ilaç kuruluşlarının uygulayabileceği personel politikasının ana aşamalarını belirledik. Performans değerlendirmesi kavramı geliştirildi emek faaliyeti ve ayrıca personelin işgücü potansiyelinin değerlendirilmesine yönelik öneriler geliştirildi. Personelin işgücü faaliyetinin değerlendirilmesi konuları daha kapsamlı bir şekilde incelenmiştir. Eczane organizasyonunun çalışma organizasyonunun iyileştirilmesi, operasyonel verimliliğin arttırılması ve rekabet gücünün arttırılması açısından personel politikasının önemi ortaya konmuştur.

kişisel değerlendirme.

işgücü potansiyeli

personel politikası

eczane organizasyonu

1. Avdeev V.V. Personel Yönetimi. Ekip çalışmasının optimize edilmesi: teknolojilerin yeniden yapılandırılması. – M.: Finans ve İstatistik, 2006. – S. 610-647.

2.Botvinnik S.L. Rus şirketlerinde personel rezervi oluşturmanın temel sorunları // Yönetim sistemlerinin ekonomisi ve yönetimi. – 2012. – Sayı 4(6). – S.26-33.

3. Mikhailova E.A., Gavrilina N.I. Mikhailova S.A. Bir eczane kuruluşunun işgücünün iç kaynaklarını kullanma verimliliğinin incelenmesi // Uluslararası Bilimsel Araştırma Dergisi. – 2013. – Sayı 6 (13), bölüm 3. – S.71-72.

4. Personel yönetim sisteminin değerlendirilmesi: kullanılan göstergeler ve sonuçlar // Yeni Eczane. Etkili yönetim. – 2012. – Sayı. 6. – S. 62-67.

5. Pudrikov, K.A. Pazar emek kaynakları Rusya'nın ilaç endüstrisinde / K.A. Pudrikov, E.A. Maksimkina // Eczane. – 2012. – Sayı 5. – S.31-35.

Bibliyografik bağlantı

"Doğa Bilimleri Akademisi" yayınevinin yayınladığı dergileri dikkatinize sunuyoruz