2.1 pazarlama KPI kullanımına ilişkin örnekler. Pazarlamacı KPI'ları - temel göstergeler ve doğru hesaplamalar. KPI nasıl hesaplanır: adım adım talimatlar

Makalenin ilk bölümünde, popüler araç olan KPI ve aşamalı iş dönüşümleri teorisi (TPBT) ile ilgili bazı teorik yapılar ele alındı. Kombinasyon halinde, işletmede şirketin aktif büyümesiyle dramatik bir şekilde değişmeyecek ve sadece maaş için çalışmak için değil, kuruluşun hedeflerine ulaşmak için personel motivasyonunun geliştirilmesine yardımcı olacak bir yönetim sistemi oluşturmayı mümkün kılarlar. .

Tüm işverenler, çalışanlarını işletmenin hedeflerine "bağlamaya" çalışır, ancak çok azı bu hayalin etkili bir şekilde uygulanmasıyla övünebilir. Bu nedenle yeterli bir yönetim sistemi, işin türü ne olursa olsun her şirket için ciddi bir rekabet avantajıdır. Aynı zamanda, sözde kazanç (ticari) hizmetler için motivasyon planları genellikle çok fazla zorluk çekmeden oluşturulur (ancak bu onların etkinliğini hiçbir şekilde garanti etmez), ancak pazarlama dahil maliyet yoğun departmanlar bazen şöyle hisseder: " gelir dağıtımı sırasında "yaşam kutlamasında yabancılar".

İkinci aşama

Bir yandan pazarlamacıların çalışmalarını şirketin hedeflerine bağlamamıza, diğer yandan da onların çabalarını sadece pazarlama bütçelerini geliştirmeyi amaçlamayan, daha anlamlı ve planlı hale getirmemize olanak tanıyan bir yol düşünelim.

Bir çalışan nasıl yönlendirilir?

İş geliştirmenin ikinci aşaması, pazarlamacıların her şeyden önce net bir şekilde çalışması gerektiğini öne sürüyor. Ürün konumlandırma. Bu dönem bir bütün olarak şirket için önemlidir: şu anda, marka yavaş yavaş kapsamlı bir marka oluşturmaya dönüşüyor. İkinci aşamanın görevlerini tamamlamadan işletme ayakta kalamaz yarışma iş büyüdükçe kötüleşecek ve benzersiz bir durum olsa bile pazarı terk edecek Ticaret teklifi ya da daha yapılandırılmış bir düşman tarafından absorbe edilecek.

Bu aşamada, şirkette halihazırda kurulmuş olan tüm süreçlerin düzenlenmesi ve resmileştirilmesi, işlevselliğin tahsis edilmesi, satış ve üretimin pazar kapasitesi ve kişinin pazar payının büyüklüğüne ilişkin hırslarıyla uyumlu hale getirilerek işin ölçeklendirilmesi vardır.

Operasyonel modda, ikinci aşamadaki pazarlamacılar, tekrarlanan taleplerin sayısını, satın almaların sayısını ve (ürünün özelliklerini derinleştirerek) fiyatları artırmaya çalışır. Dolayısıyla operasyonel görevler ilk aşamaya göre daha yoğundur. Yukarıda da belirtildiği gibi stratejik ufukta pazarlama, marka oluşturma sorununu çözer.

Bu dönemde pazarlama departmanının hedefi aynı kalıyor: Şirketin tanınırlığını ve çekiciliğini artırmak. Örneğin, makalenin ilk bölümündeki başarı ölçülerinin aynısını alalım:

• KPI 1 - miktar potansiyel müşterilerşirket hakkında bilgili;
• KPI 2 - toplam sayıya göre döneme ait yeni müşteri sayısı;
• KPI 3 - tekrarlanan taleplerin sayısı (“eski” müşterileri elde tutmak, sadakatlerini artırmaya yönelik bir çalışmadır, bu olmadan markanın gücünden bahsetmek zordur);
• KPI 4 - satın alma sıklığındaki artış (önceki döneme ait satın alma sayısına kıyasla dönem için satın alma sayısı - aynı zamanda sadakat ve şöhretten de söz eden bir gösterge);
• KPI 5 - çek tutarındaki artış (önceki döneme ilişkin döneme ait ortalama çekin tutarı - bunlar zaten sadakat çalışmalarına eklenen fiyatla "oyunlardır").

KPI verilerinin örnek olarak verildiğini vurguluyoruz - endüstri ve sektör dikkate alınmadan "hafif" bir set. bölgesel özellikler- yöntemi açıklamak amacıyla; Elbette hazır bir şema olarak hizmet edemezler ve belirli bir şirkete uyarlanmadan uygulanmamalıdır.

Bir pazarlamacının işini yönetmenin sadece bir göstergeler listesi kullanılarak gerçekleştirilmediğini hatırlatırız; öncelikler, toplamı bire eşit olması gereken ağırlıkları değiştirilerek düzenlenir. Hedefe yaklaştıkça göstergelerin kendileri değişmez (ve dolayısıyla pazarlamacının sonuçlarını ölçmek için her seferinde yeni bir kritere alışması gerekmez), ancak iş önceliklere göre yürütülür ve Uzmanların çabaları belirli bir zamanda ihtiyaç duyulan alana yönlendirilir.

Gelişimin ikinci aşamasındaki bir şirket için ağırlıklandırma tabloda gösterildiği gibi olabilir. En büyük ağırlıklar faaliyet yoğunlaştırma göstergeleri içindir (KPI 3, KPI 4). Ancak farklı operasyonel eylemlerin uygulanması, çeşitli seçenekler arasından seçim yapma fırsatı sağlar.

seçenek 1

Bu seçenek, pazarlamacıların ana çabalarını tekrarlanan taleplerin sayısında keskin bir artışa odaklamaları gerektiğini varsayar (KPI 3'ün ağırlığı en büyüğüdür - 0,4). Aynı zamanda sürekli büyümenin sağlanması gerekiyor nakit akımı yeni müşteriler pahasına (KPI 2 - 0,2) ve satın alma sıklığını artırın (KPI 4 - 0,2). Her üç gösterge de sadece kar elde etmek açısından değil, aynı zamanda müşteri sadakatini artırmak açısından da önemlidir. şirket markasının güçlendirilmesi. KPI 1'in düşük ağırlığı, organizasyonun ikinci aşamaya geçişine tam olarak işaret ediyor - pazar varlığı zaten sağlandı ve ilk aşamada kapsamlı büyümeye çok fazla yatırım yapıldı (makalenin ilk bölümüne bakın). Ancak bu göstergenin önemi hiç azalmıyor - şirket potansiyel müşterileri kendisi hakkında bilgilendirmeye devam ediyor ancak ilk aşamada olduğu gibi agresif bir şekilde değil, destekleyici bir şekilde. KPI 5'in ağırlığı düşüktür, çünkü uygulanması işletmenin iyi tanınmasını gerektirir ve bu tam olarak 3 ve 4 numaralı göstergelerin "üzerinde çalıştığı" şeydir; ikincisi daha çok şirketin gelişiminin üçüncü aşamasını ifade eder.

seçenek 2

Seçenek 2, müşteriyi elde tutmaya odaklandığı için öncekinden farklıdır. Tipik olarak, gösterge ağırlıklarının böyle bir dağılımı, farklı sadakat programlarının aktif kullanımını gösterir; örneğin, bonus biriktiren bir müşteri, aynı kartı kullanarak şirketten bir dizi ürün satın alabildiğinde. Pazarlamacıların tekrarlanan işleri artırmaya odaklanması ve toplam sayısı Satın almalar, karmaşık marka oluşturma aşamasının tipik bir örneğidir.

Seçenek 3

Bu seçenek, şirketin ikinci aşamadaki hedeflerini başarıyla uyguladığını ve fiyatlandırma mekanizmalarını aktif olarak kullanarak üçüncü aşamaya geçmeye hazırlandığını gösterir (KPI 5, 0,2'ye yükseldi).

Üçüncü aşama

Gelişiminin üçüncü aşamasında şirket, ürün ve/veya bölgeye göre çeşitlendirmeyi hedefliyor. Kuruluş zaten tanınmış, aktif ve bir yandan ilk aşamadaki çözüm kolaylığının geri dönüşüyle, diğer yandan ikinci aşamada oluşturulan iş sistemi sayesinde ölçeğini büyütmeye çalışıyor. . Üçüncü aşama şunları içerir: Yönetilen girişimcilik: Şube ağının oluşturulması, bölümsel yapıya geçiş, sonuçlara dayalı yönetim. Bu nedenle pazarlamacıların KPI'ları (örneğe bakınız) aynı formülasyonda kalarak ağırlıklarını tekrar değiştirebilir. Şu anda, büyük olasılıkla KPI 1'in ağırlığı tekrar artacaktır çünkü yeni bölgeler potansiyel müşterileri bilgilendirmek için eylemler gerektirecek, ancak KPI 4'ün ağırlığı azalmayacak çünkü üçüncü aşamadaki şirket, ilk aşamadaki durumunun aksine zaten ciddi bir markaya sahip, bu da tüm yeni müşterileri birbirine bağladığı anlamına geliyor. sadakat programlarını aynı anda

Örnek

Ağırlık dağıtım şeması (şirket gelişiminin üçüncü aşamasında):
KPI 1 - 0,2, KPI 2 - 0,2 (veya 0,1), KPI 3 - 0,1 (veya 0,2), KPI 4 - 0,3, KPI 5 - 0,2.

Yeni müşteriler (KPI 2) veya tekrarlanan talepler (KPI 3) için göstergelerin ağırlığının azaltılması bu aşama için kritik değildir, çünkü 4 ve 5 numaralı göstergelerin yüksek ağırlıkları şirketin markasına güvendiğini ve onu geliştirmeye devam ettiğini gösterir. ve 1, 4 ve 5 numaralı göstergeler karşılanırsa KPI 2 ve 3'e yönelik hedeflere ulaşılması otomatik olarak gerçekleşecektir. Yani: herkes şirketi biliyor (KPI 1), sürekli ondan satın alıyor (KPI 4) ve aynı zamanda herkes kazanıyor daha fazla ürünçek başına (KPI 5). Bu, kuruluşun iyi tanındığı ve talep edildiği anlamına gelir, böylece tüm yeni müşteriler düzenli müşteriler haline gelir.

Dördüncü ve beşinci aşamalar

Dördüncü ve beşinci aşamalarda ise şemsiye markalarının oluşumu. Bu süre zarfında birleşme ve satın almalar gerçekleşiyor ve pazarlamacılara yönelik ölçümlerin değişmesi muhtemel. Bununla birlikte, şirketin gelişiminin bu aşamaları (yetersiz pazar olgunluğu nedeniyle Rusya Federasyonu'nda hala neredeyse mevcut değil), başarılı ve uzun bir yolculuğa, ulusötesi bir gelişim aşamasına geçişe işaret ediyor ve bu da elbette işletme yönetiminde değişiklik gerektiriyor bir bütün olarak sistem ve özellikle bölümlerine ilişkin KPI'lar.

Yazı serisinin devamını derginin ilerleyen sayılarında okuyabilirsiniz. Finans yöneticileri ve İK yöneticileri için KPI'ların geliştirilmesine yönelik temel yaklaşımlar hakkında konuşacaklar.

KPI'ya dayalı bir pazarlamacı için bonus sistemi geliştirirken yapılan temel hataları göstermeye çalıştım. Konunun devamında, bir pazarlamacı için KPI geliştirme yaklaşımlarını pratik bir örnekle göstermeye çalışacağım. Makale, bir pazarlamacı - analist için KPI geliştirmenin bir örneğini sunmaktadır.

Gelişimin temel ilkeleriKPI

Bir pazarlamacı için KPI'lar da dahil olmak üzere KPI'ları geliştirirken dikkate alınması gereken temel ilkeleri size hatırlatmama izin verin. Yazıda bunlar verilmişti ama tekrarlamakta fayda var diye düşünüyorum:

• Hedef, kuruluşun genel amacına ulaşmasına katkıda bulunmalıdır.
• Sonuç ölçülebilir olmalıdır.
• Elde edilen sonuç yalnızca KPI'sı değerlendirilen çalışana bağlıdır.
• Elde edilen sonuç, kullanılan kaynaklar da dikkate alınarak değerlendirilir.

Önerdiğim ilkeler hakkında yorum yapmama izin verin.

Birinci prensip açıktır. Herhangi bir motivasyon, çalışanın kuruluşun hedeflerine ulaşmasına katkıda bulunacak sonuçlara ulaşmasını amaçlamalıdır.

Sonuçların zorunlu ölçülebilirliği gerekliliği, çalışanlar için SMART ilkelerine dayalı hedefler belirleme ihtiyacından kaynaklanmaktadır. Aksi takdirde hedefe ulaşılıp ulaşılmadığını ve sonucun planlananla ne kadar örtüştüğünü belirlemek mümkün değildir.

Üçüncü nokta - "elde edilen sonuç yalnızca KPI değerlendirilen çalışana bağlıdır", bana öyle geliyor ki, ek açıklama gerektiriyor. 80'li yıllarda ikramiye göstergelerinin geliştirilmesiyle uğraşmak zorunda kaldım. Geçen yüzyılın 70'li yıllarının KTU'su (işgücü katılım katsayısı) ile kötü şöhretli takım sözleşmesi, ekip üyeleri için bir KPI'den başka bir şey değildir. Ödeme sistemleriyle ilgili deneyimim beni, hiçbir şeyin bir hedefe ulaşmayı çalışanın sonuçla ilgili kişisel sorumluluğundan daha fazla etkilemediğine ikna etti. Bu nedenle kolektif sonuçlar, sorumluluğun bireysel bir birime belirli bir sonuç için tahsis edilmesinin mümkün olduğu ölçüde kullanılabilir. Kişisel KPI, “taşeronlara” bağlı olmayan kişisel sonuçlarla ilişkilendirilmelidir.

Listenin son maddesi, elde edilen sonucu değerlendirirken tahsis edilen kaynakların dikkate alınması gerekliliğiyle ilgilidir. Görünüşe göre herkes, tek bir deriden yedi şapka yapılamayacağını anlıyor ve yine de bazen kaynakların tahsisini ima eden ancak bunlarla sağlanmayan hedeflere ulaşma gerekliliğini gözlemlemek gerekiyor.

Kalkınma sorununun beyanı

Dava, şirketlerden birindeki pratik bir duruma dayanarak yazılmıştır.

Bir pazarlama analistinin çalışmasını düzenleyen temel iş süreci, kurumsal standarttır (kalite yönetim sistemi çerçevesinde) “Pazarlama bilgilerinin sağlanması”. Standart şunları belirtir:

• pazarlama bilgi tedarik sistemi gereksinimleri;
• tüketiciler arasındaki etkileşim sırası Pazarlama bilgisi ve sanatçılar.

Standardın düzenlediği sürecin amacı, holdingin iş birimlerindeki yöneticilerin pazarlama bilgileri ile ihtiyaçlarının karşılanmasıdır.

Standart şunları sağlar:

• Analitik raporların hazırlandığı düzenli raporların hazırlanması.
• Uygulamak Pazarlama araştırması daire başkanlarının talebi üzerine.

Buna göre, iş tanımı Bir pazarlama analistinin sorumluluklarının arasında “planlama amacıyla bilgi toplamak ve analitik raporlar hazırlamak” ile “bağımsız pazarlama araştırmalarını organize etmek ve yürütmek” yer alıyor.

Onlar. Bir pazarlama analistinin ana sorumluluk alanı, kurumsal pazarlama sistemi tarafından sağlanan raporların hazırlanmasının yanı sıra şirket departmanlarının başkanlarına karar vermeleri için ihtiyaç duydukları bilgileri sağlamaktır. yönetim kararları. Nasıl bir sonuç bekleniyor? Kurumsal pazarlama sistemi tarafından sağlanan raporlar şu şekilde sağlanmaktadır: son teslim tarihleri. Yöneticilerden gelen bilgi talepleri de gereken süre içerisinde karşılanmaktadır. Hazırlanan bilgiler gerekli eksiksizliğe sahiptir; Sağlanan raporlara ilişkin, pazarlama analistinin çalışmasının kalitesini belirleyen herhangi bir yorum bulunmamaktadır.

Buna göre KPI geliştirme görevi, bir pazarlama analistinin çalışmasının sonuçlarını aşağıdaki göstergelere göre değerlendiren göstergeler geliştirmektir:

• Düzenli olarak sunulan raporların zamanında ve eksiksiz olması.
• Müşterilerle mutabakata varılan süre içerisinde bölüm başkanlarının ilgilendiği konularda araştırma ve bilgi sağlamak.
• Yapılan çalışmalar hakkında yorum yapılmadı.

Aslında bir pazarlama analistinin çalışmasının sonucu bu göstergeler tarafından belirlenir. Önemli olan, raporların sunulması için son tarihlere uymak ve iç müşteriyi kendisine sağlanan bilgilerle tatmin etmektir.

Sonuçları değerlendirirken olası sorunlar

KPI'ların geliştirilmesine doğrudan yaklaşırsak sorunlarla açıkça karşılaşacağız.

• Gibi bir kaynak çalışma zamanı Pazarlama analisti sınırlıdır ve çok sayıda istek nedeniyle fiziksel olarak her şeyi zamanında tamamlayamaz.
• Bazı talepler üçüncü taraf pazarlama araştırması gerektirdiğinden ve kaynak tahsis edilemediğinden yerine getirilememektedir.
• Bir pazarlama analisti tarafından sunulan sonuçların değerlendirilmesi subjektif olabilir.
• Rapora ilişkin yorumlar uzun bir süre sonra yapılabilir.

Bu sorunları en aza indirgemek için iç araştırmayı organize etme kuralları tanımlandı.

• Teslim tarihlerini içeren düzenli raporların listesi önceden onaylandı ve çalışan tarafından biliniyordu.
• Düzenli araştırmalar için rapor formları onaylanmış ve gerekli minimum miktarda bilgi sağlanmıştır. Ayrıca sağlanan standart formlar Bölüm başkanlarının talebi üzerine yürütülen araştırmalar için.
• Belirli türde bir raporun hazırlanmasına ilişkin zaman standartları belirlenmiştir. Özellikle kapsamı değişen çalışmaların yürütülmesi için önceden belirlenmiş bir süre ayrılması öngörülmüştür. Bağımsız olarak yürütülemeyen araştırma türleri de belirlenmiştir.
• Formda bir araştırma başvuru formu bulunmaktadır. başvuru şartları ve çalışmanın kapsamı, sonuçların zamanlaması ve beklenen bilgi hacmi üzerinde anlaşmaya varılması ihtiyacı.
• Kabul edilen rapor, müşteriden üç iş günü içerisinde herhangi bir yorum alınmayan rapor olarak kabul edilir.

Bu yaklaşımın yardımıyla, iç memnuniyetsizliği dışlamasa bile, sonuçların tartışılmasını yapıcı bir yöne taşımak mümkün oldu. Olmadan ek kurallar Yukarıda anlatıldığı gibi, KPI göstergelerinin objektif olmasını sağlamak zor olacak ve bu nedenle motive edici işlevini tam olarak yerine getiremeyecektir.

ÖnerilenPazarlama analisti için KPI

Sonuç olarak, aşağıdaki gösterge sistemi önerildi

Toplam gösterge, dikkate alınan göstergelerin toplamının ortalaması olarak hesaplanır.

KPI (KPI) = ∑ (KPI ağırlığı n x KPI n)

Gerekirse geçerli olacak ek KPI göstergelerini girebilirsiniz. belirli bir süre veya iptal edilene kadar. Sonuçları çalışanın performansını değerlendirmek için kullanılacak olan göstergeler, dönemin başlangıcından en geç 5 gün önce girilmelidir.

Önerilen sistemin ekinde, önceki bölümde tartışıldığı gibi subjektif değerlendirmeyle ilgili sorunların azaltılmasına yardımcı olacak göstergeler verilmiştir.

Sonuç kontrolü

Sonuçları objektif bir şekilde izlemek için, gerektiğinde çalışana atanan görevlerin bir listesini görüntülemeyi mümkün kılan bir görev belirleme sistemi tanıtıldı. Her görev için, görevin belirlendiği tarih, kararlaştırılan tamamlanma tarihi, yorumların varlığı vb. otomatik olarak kaydedildi. Onlar. pazarlama analistinin görevlerinin yerine getirilmesini objektif olarak değerlendirmeyi mümkün kılan göstergeler.

Aynı zamanda sonuçlara ilişkin üç aylık raporun hazırlanması da 10-15 dakika sürdü.

Bu KPI birkaç yıldır kullanılmaktadır. İç müşteri memnuniyetini ölçmek için yıllık bir anket kullanıldı; bu anket, 5 üzerinden 4,5'in üzerinde bir puan gösterdi; bu, şirketin pazarlama fonksiyonu için oldukça iyi bir puan.

KPI'lar ve personel motivasyonu. Pratik araçlardan oluşan eksiksiz bir koleksiyon Alexey Konstantinovich Klochkov

4.1.7. Reklam ve pazarlama departmanı için KPI