Kurumsal yönetimin organizasyon yapısının iyileştirilmesi. İşletmenin organizasyon yapısının iyileştirilmesi - özet. Çalışmanın konusu, yönetimin organizasyon yapısıdır.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

giriiş

Bölüm 1. teorik temel yönetim yapısının iyileştirilmesi

1.1 Organizasyon yapısının özü ve kavramı

1.2 Yönetişim yapılarının sınıflandırılması

Bölüm 2. Bir işletmenin piyasa ortamındaki işleyişinin analizi

2.1. MUP "IMKH" faaliyetlerinin kısa açıklaması

2.2 MUP "IMKH" nin dış ve iç ortamının analizi

2.3 MUP "IMKH" ana performans göstergelerinin analizi

Bölüm 3

3.1 Organizasyonel yapının iyileştirilmesi

3.2 MUP "IMKH" yönetim yapısının analizi

3.3 Yönetim yapısını iyileştirerek MUP "IMKH" etkinliğinin iyileştirilmesi

3.4 MUP "IMKH" organizasyon yapısının iyileştirilmesine yönelik tekliflerin ekonomik etkinliği

Çözüm

bibliyografya

Uygulamalar

ATiletken

Yönetim, içinde özel bir entelektüel faaliyettir. büyük miktar modern bilgi işlem ve organizasyon teknolojisi ile donanmış insanlar. Yönetimin organizasyonu, ekonominin dönüşümündeki faktörlerden biri olarak hareket eder, bu sayede piyasanın işleyişinin nesnel yasalarının eylemi gerçekleşir; ekonomik yönetimin radikal bir reformunun tüm faktörleri sisteminin örgütsel başlangıcıdır.

Yönetim organizasyonundaki temel sorun, yönetim sisteminin yapısıdır (organizasyon yapısı). Yapıyı bilerek, yönetim sisteminin bireysel unsurlarının bileşimini ve içeriğini, değişen üretim koşullarına uygun hale getirerek kasıtlı olarak etkilemek mümkündür. Bu nedenle, çalışma bu konuya ayrılmıştır.

Çoğu Rus işletmesinin organizasyon yapısını değiştirme ihtiyacı, yönetim sisteminin iyileştirilmesi ve geliştirilmesi, yeni yönetim standartlarına geçiş, kalifiye yöneticilerin eksikliği, Rus işletmelerinin organizasyon yapısını seçme sorununun önemini ve alaka düzeyini belirlemektedir. hedeflere en etkili şekilde ulaşılmasına katkıda bulunan kurumsal yönetim. Bu sorunu çözmenin öncelikli bir yolu olarak, işletme yönetiminin organizasyon yapısının oluşturulması ve geliştirilmesi için bir mekanizma geliştirilmesi ve uygulanması önerilmektedir. Konunun alaka düzeyi, verimlilikte bir artış sağlayan belirsizlik koşullarında kurumsal yönetimin örgütsel yapısının oluşturulması ve geliştirilmesine yönelik mekanizmanın uygulanması için pratik önerilerin geliştirilmesi için teorik hükümlerin dikkate alınması ihtiyacı ile belirlenir. bir bütün olarak işletmenin.

Çalışmanın amacı, organizasyon yapısının önemini ve etkinliğini değerlendirmek, iyileştirilmesi için önerilerde bulunmaktır.

Araştırma hedefleri:

Yönetim yapısının unsurlarını ve ilişkilerini göz önünde bulundurun;

Yapının yönetimin amaçları, hedefleri ve işlevleri ile ilişkisini belirlemek;

Kuruluşun yönetim yapısını oluşturma ilkelerini gösterin;

MUP "IMKH" kuruluşunun organizasyon yapısının iyileştirilmesini analiz etmek;

Yönetim yapısını iyileştirmek için öneriler geliştirin.

Araştırmanın konusu Belediye üniter işletme"Izluchinsk Çeşitlendirilmiş Toplumsal Hizmetler".

Araştırmanın konusu işletme yönetiminin organizasyon yapısıdır.

Çalışmada 3 bölüm bulunmaktadır. Birinci bölüm, organizasyon yapısını karakterize etmekte, organizasyon yapılarının ana türlerini ve türlerini ve bunların gelişimini ortaya koymaktadır.

İkinci bölüm, uygulamanın yapıldığı işletmenin tanımına yer vermektedir. Bu bölümde işletmenin faaliyetleri anlatılmakta, kuruluşun iç ve dış çevresinin analizi verilmekte, işletmenin finansal durumu karakterize edilmektedir.

Girişimci projelerde örgütsel yönetim yapılarının araştırılması, geliştirilmesi ve uygulanması sorunları, M. Albert, F. Hedouri, J.K. Grayson Jr., A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford, M. Mescon, D.N. Hyman, R. Heilbroner, J.R. Hicks, E. Chamberlin ve diğerleri.

Yerli ekonomik literatürde, işletmelerin ve kuruluşların yönetimi için örgütsel yapıların araştırılması, geliştirilmesi ve uygulanması sorunu, K.A.'nın çalışmalarına ayrılmıştır. Volkova, I.N. Gerchikova, A.P. Egorshina, O.G. Turovets, M.G. Lapusty, N.P. Lyubushina, I.L. Borisenko, Z.P. Rumyantseva, E.E. Starobinsky ve diğerleri.

Bölüm1 . Yönetim yapısını iyileştirmek için teorik temeller

1.1 İTİBARENorganizasyon yapısının özü ve kavramı

"Yapı" kategorisi nispeten sosyaldir. ekonomik sistemler ekonomik nesnenin bileşimini, yapısını, sistemin iç biçimini yansıtır. Bir yapının varlığı, gerçekten var olan tüm sosyo-ekonomik sistemlerin ayrılmaz bir özelliğidir, çünkü yapı onlara bütünlük verir. Yapı (lat. struktura) - yapı, unsurları arasındaki istikrarlı ilişkilerin birliği, sistemin organizasyon şekli. Her maddi nesnenin çeşitli dış ve iç bağlantıları, bir durumdan diğerine geçiş yeteneği vardır. Sistemdeki nicel değişiklikler ölçünün sınırlarını aştığında ve niteliksel değişikliklere neden olduğunda, ikincisi her zaman yapıdaki değişiklikler olarak hareket eder. Yapıdaki öğelerin bağlantısı, parça ve bütünün diyalektiğine tabidir. Sistemdeki yapısal ilişkilerdeki bir değişiklik, itaat eden elemanların özelliklerinde değişikliklere neden olur. genel yasalar sistemin bir bütün olarak geliştirilmesi. Böylece yapı, sistemin parçalarının birbirine bağımlılığını karakterize eder. Örgütsel yapı, örgütsel süreçlere ihtiyaç duyan insanların bir veya daha fazla ortak emek faaliyetinin gerçekleştirildiği kuruluşlarla doğrudan ilgilidir: iş bölümü, kaynak sağlama, hacimlerin koordinasyonu, iş şartları ve iş sırası. .

Bir kurumsal yönetim sisteminin organizasyon yapısı, her biri belirli bir işleve karşılık gelen alt sistemlerin veya sistem öğelerinin bileşiminin yanı sıra alt sistemler veya sistemin öğeleri arasındaki bağlantıların ve ilişkilerin organizasyonudur.

Başka tanımlar da mümkündür: "Bir kurumsal yönetim sisteminin organizasyon yapısı, bağlantıların etkileşimini düzene sokmak, tabiiyet ve yetki oluşturmak için bir işletmenin bölümlere ayrılmasıdır." Kurumsal yönetim sisteminin organizasyon yapısı, unsurları arasındaki etkileşimi sağlayan yönetim nesnesinin yapısıdır. "Bir kurumsal yönetim sisteminin organizasyon yapısı, çeşitli şekillerde birbirine bağlı olan kurucu unsurlarının sıralı bir kümesidir."

Bir kuruluştaki yönetim yapısı, işletmenin çeşitli alanlarını yönetmek için gereklidir - üretim, satın alma, satış, pazarlama, finans, Ar-Ge, personelle çalışma vb. Bir işletmede bir yönetim sistemi oluşturmaya yönelik çeşitli yaklaşımların avantaj ve dezavantajlarının analizi, doğru seçim piyasanın durumunu ve işletmenin stratejisini dikkate alarak belirli organizasyon yapıları lehine. Bir organizasyonun yönetim yapısı, bütünlüğün bir ifadesidir, yönetim sistemindeki kontroller ilişkisidir. Mağaza, firma, endüstri, bölge vb. düzeyinde yönetimin organizasyon yapısını ayırt eder.

Organizasyonel yönetim yapısının (OSU) ana unsurları şunlardır:

Sistemin amaç ve stratejileri;

Yönetimin hiyerarşik bağlantıları veya karar verme ve sorumluluk seviyeleri;

İşlevsel faaliyetleri gerçekleştiren yönetim seviyelerine göre yatay bağlantılar, ? yöneticiler ve liderler, idari işçiler;

Dış ilişkilerin konuları - tüketiciler, tedarikçiler, ortaklar, finansal yapılar, rakipler, devlet kurumları, sosyal kuruluşlar;

Bağlantılar - ilişkiler, iletişim, bilgi.

Yapının tanımlayıcı unsuru bağlantılar, - çok yönlü ve çok yönlü içeriğe sahip ilişkilerdir. Her şeyden önce, yönetim ilişkileri sosyo-ekonomik niteliktedir, bu nedenle, yürüten insanlar ve ekipler arasında bir iletişim yöntemi oluştururken ortak faaliyetler, çıkarların bütününü dikkate alır - ekonomik, sosyal, psikolojik. Ayrıca, iş bölümünün doğasını yansıtan, işlevsel bağlantıları (dikey ve yatay) vurgulayan bağlantılara asıl dikkatin verildiğine dikkat edilmelidir; doğrusal (liderlik ve itaat ilişkileri); resmi (düzenlenmiş) ve gayri resmi (güvenilir).

Kuruluşun yönetim yapısının amacı, sistemin dış çevre ile etkileşimi ve sistem öğelerinin iç etkileşimi yöntemlerinin oluşturulması, sürdürülmesi ve iyileştirilmesi yoluyla sosyo-ekonomik sistemin sürdürülebilir gelişimini sağlamaktır. Yapıyı değişen çevre koşullarına en az zaman, emek, malzeme ve finansal kaynak harcaması ile adapte edebilme yeteneği de kullanım amacı ile ilişkilidir. İstikrar, rasyonellik, uyarlanabilirlik, esneklik, yönetilebilirlik, iletişim, güvenilirlik, örgüt kültürü, yönetim yapısının özü, özellikleri ve amacı tarafından belirlenen temel özelliklerdir.

Ancak organizasyonel yeniliklere kapılmamak için uyarılmalıdır, dış ve iç sebepler zorlamadan gerçekleştirilen organizasyonel yeniden yapılanma, arzulanan sonuçlar. Bir örnek, bazı işletmelerdeki mevcut bölümlerin, departmanların, sorunun yeterince detaylandırılması ve araştırılması olmadan bir pazarlama hizmetine dönüştürülmesidir.

İşletmenin bir bütün olarak başarılı bir şekilde çalışabilmesi için özel bölümlere veya pozisyonlara ihtiyaç vardır - işletme bölümlerinin bölünmesi, faaliyet türlerinin farklılığına dayanır, bölümlerde devam eden süreçlerin yönetimi bölümler tarafından gerçekleştirilir. kendileri. Bu nedenle, işletme yönetim sisteminin organizasyon yapısı, devam eden süreçlerin yönetim organlarından ve bir bütün olarak işletmenin yönetim organlarından (genel yönetim organları) oluşur. [#14, s. 450]

Yönetimin organizasyonel yapısının tüm bileşenleri arasında karmaşık karşılıklı bağımlılık ilişkileri vardır: her birinde meydana gelen değişiklikler (örneğin, öğelerin ve seviyelerin sayısı, bağlantıların sayısı ve doğası ve çalışanların yetkileri) tüm bileşenlerin gözden geçirilmesini gerektirir. diğerleri. Yönetimin organizasyon yapısındaki öğelerin ve seviyelerin sayısındaki artış, kaçınılmaz olarak karar verme sürecinde ortaya çıkan ilişkilerin sayısında ve karmaşıklığında çoklu bir artışa yol açar. yönetim kararları; Bunun sonucu genellikle yönetim sürecinde bir yavaşlamadır. modern koşullar organizasyonun yönetiminin işleyişinin kalitesinin bozulması ile aynıdır.

Yönetim yapısı için, yönetim için kilit önemini yansıtan birçok gereksinim vardır. Yönetimin örgütsel yapısının oluşum ilkelerinde dikkate alınırlar. Bu ilkelerin başlıcaları şu şekilde formüle edilebilir.

Yönetimin organizasyon yapısı, her şeyden önce, organizasyonun amaç ve hedeflerini yansıtmalı ve bu nedenle üretime ve ihtiyaçlarına bağlı olmalıdır;

Yönetim organları ve bireysel çalışanlar arasında, işin yaratıcı doğasının ve normal iş yükünün yanı sıra uygun uzmanlaşmanın sağlanması için optimal bir iş bölümü sağlanmalıdır;

Yönetim yapısının oluşumu, her çalışanın ve yönetim organının yetki ve sorumluluklarının tanımlanması, aralarında dikey ve yatay bir bağlantı sisteminin kurulmasıyla ilişkilendirilmelidir;

Bir yanda işlevler ve görevler ile yetkiler ve sorumluluklar arasında mı? Öte yandan, ihlali bir bütün olarak kontrol sisteminin işlevsizliğine yol açan uyumu korumak gerekir.

Yönetimin organizasyon yapısı, merkezileşme ve ademi merkeziyetçilik düzeyi, yetki ve sorumlulukların dağılımı, bağımsızlık derecesi ve kapsamı ile ilgili kararlar üzerinde önemli bir etkiye sahip olan organizasyonun sosyo-kültürel ortamına uygun olacak şekilde tasarlanmıştır. liderlerin ve yöneticilerin kontrolü. [No. 9, s. 209]

1.2 organizasyonel sınıflandırmayapılar

Örgütsel yapılar oluşturmak için çeşitli alternatif seçenekler vardır. Üç ana yönetim yapısı grubu vardır:

1) bürokratik (mekanik);

2) bölünmüş;

3) program hedefli.

Örgütsel yapıların özünü, ana özelliklerini ve sınıflandırmasını düşünün.

Bürokratik (mekanik) yapılar, her pozisyonda yüksek nitelikli uzmanların ortaya çıkmasına yol açan yüksek derecede iş bölümü ile karakterize edilir; her bir alt seviyenin bir üst seviye tarafından kontrol edildiği ve ona tabi olduğu gelişmiş bir yönetim hiyerarşisi; çalışanların görevlerini net bir şekilde yerine getirmelerini sağlayan çok sayıda personel davranış kuralı ve normunun varlığı; işletmeleri için personel seçimi ve profesyonel nitelikler sıkı bir şekilde kalite gereksinimleri. Bu tür organizasyon yapılarına genellikle klasik veya geleneksel de denir. Bürokratik yapıların büyük ölçekte uzun süreli olarak kullanılmasının nedeni, özelliklerinin çoğu sanayi firması, hizmet kuruluşu ve diğer birçok kurum türü için uygun olmasıdır. Bu tür yapılara rasyonel de denir çünkü aldıkları kararların objektif olduğu varsayılır. Yapının unsurları arasındaki bağlantı türlerine ve karşılık gelen güç dağılımına göre, iki ana bürokratik (mekanik) yapı türü ayırt edilebilir - doğrusal ve işlevsel yapılar. Bu tür yapılar temelinde, çeşitli birleşik, doğrusal-fonksiyonel yapılar (merkez) oluşturulur.

Doğrusal bir yapının etkinliği, öğeleri arasında açık, net ve doğrudan ilişkilerin varlığında yatmaktadır. Her uygulayıcının yalnızca bir patronu vardır ve tüm yetkiler - doğrudan (doğrusal) - en yüksek yönetim seviyesinden en düşük seviyeye gider.

Pirinç. 2. Doğrusal kontrol yapısı

Doğrusal bir organizasyonun avantajları arasında sorumluluk, yerleşik yükümlülükler, görev ve yetkilerin net bir şekilde dağıtılması ve gerekli disiplini sağlama yeteneği bulunur. Bu tür bir yönetim yapısı genellikle istikrarlı ve dayanıklı bir organizasyonun oluşmasına yol açar. Ekonomik, sosyal, endüstriyel, askeri, dini ve politik olmak üzere çeşitli yönetim sistemlerinde birkaç bin yıldır var olan doğrusal yapının tam olarak bu olması tesadüf değildir.

Bununla birlikte, doğrusal yapıların dezavantajları da vardır: çeşitli yönetim seviyelerinde işlevsel uzmanların eksikliği ve genellikle eksik, yetersiz güvenilir bilgi. Dolayısıyla, uygulayıcı B 1 ve uygulayıcı B 4'ün eylemlerini koordine etmek için, emrin şirket yönetimi tarafından verilmesi ve ayrımın geçmesi gerekir. ANCAK ve şube B, yani sistemin tüm düzeylerinden geçmelidir (Şekil 2). Bilgi, seviyeden seviyeye geçerken genellikle kaybolur veya bozulur. Doğrusal organizasyonun ciddi bir sorunu, yönetimin (patron) alt birimlerin tüm çalışma konularında yetkin olması gerektiği gerçeğidir. Böylece, basit bir içerik için doğrusal bir yapı etkilidir. Yönetim faaliyetleri sipariş ve bilgi hacmi küçük olduğunda ve kuruluşun sıradan üyelerinin (icracıların) görevleri nispeten aynı olduğunda.

Yönetim sistemindeki iş bölümü, işlevsel bir organizasyon yapısı sağlar. Yöneticilerin yetkileri dahilinde idari hakları vardır. Sabit yönetim fonksiyonlarının sınırları içindeki fonksiyonel organlar, kendileri için bağlayıcı olan kararları alt bölümlere aktarır. Alt bölümler, kendi amirlerinin komutlarına ve işlevsel organların talimatlarına göre hareket eder. İşlevsel bir yapının ortaya çıkması, yönetimin artan karmaşıklığının kaçınılmaz bir sonucu ve yönetim sisteminin geliştirilmesinde ileriye doğru atılan bir adımdı. Firmanın fonksiyonel yapısı aşağıdaki şekilde gösterilmiştir:

Pirinç. 3. Fonksiyonel yönetim yapısı

Belirli bilgi alanlarında (pazarlama, üretim, finans) uzmanlaşmış fonksiyonel bölümlerin ortaya çıkması ve dolayısıyla daha nitelikli kararlar alınması nedeniyle yönetim verimliliği artar. İşlevsel hizmetlerin faaliyetleri, özel bilgi düzeyine bağlıdır; bilgiye ve deneyime daha fazla değer verirler. Bununla birlikte, her icracı birkaç fonksiyonel hizmete tabi olduğundan, bu yapıda yönetim büyük ölçüde zordur. İşlevsel hizmetlerin sayısı arttıkça, bu sorunlar artar, bu nedenle pratikte şirketin yönetim organlarının tamamen işlevsel bir yapısı nadirdir.

Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısı, doğrusal ve işlevsel birleştirir. Böyle bir yapının özelliği, işlevsel organların görevlerin belirlenmesinde ve kararların hazırlanmasında yer almasıdır. Yönetim işlevlerinin uygulanmasında bölüm yöneticisine yardımcı olurlar. Hat organizasyonunda ortaya çıkan zorluklar ve dezavantajlar Işlevsel organizasyonçeşitli doğrusal-fonksiyonel yapıların (merkez) yapımında ifade edilen bu iki yaklaşımı birleştirme ihtiyacına neden oldu. En yaygın kadro yapısı (Şekil 4):

Pirinç. 4. İşletmenin doğrusal fonksiyonel yapısı (merkez)

Bu durumda, doğrusal yapı özel destek hizmetleri - merkez tarafından desteklenir. Merkezde uzmanlar, liderin karşı karşıya olduğu belli başlı problemler üzerinde yoğunlaşmıştır. Genel merkez nitelikli kararlar hazırlar, ancak bölüm yöneticisi bu kararları onaylar ve alt yönetim seviyelerine aktarır.

Böyle bir sistemle, bölüm yöneticisi, işlevsel hizmetlerin tekliflerini koordine eder ve genel merkezin yardımıyla bunları birbirleriyle koordine eder. Ancak hat-personel yapısının dezavantajları da vardır. Örneğin, karargah aşırı derecede büyümeye veya sanatçılarla ilgili sorunlardan kopmaya başlar. Bu, doğrusal-fonksiyonel yapıyı geliştirmek için yeni girişimlere ve sonuç olarak, yeni çeşitli seçeneklere ve bunların modifikasyonlarına, örneğin çeşitli sınırlı işlevsellik sistemlerinin ortaya çıkmasına yol açar. Bu tür sistemlerde ana şey, her bir üst yönetim seviyesinde (bölüm yönetimi), sadece bir genel merkez biriminin (merkez) oluşturulması değil, aynı zamanda daha düşük yönetim seviyeleri ile ilgili olarak belirli (sınırlı) haklara sahip olmasıdır.

Uygulama, dikkate alınan yapıları aşağıdaki kuruluşlarda kullanmanın uygun olduğunu göstermektedir:

1) nispeten sınırlı bir ürün yelpazesi üretmek;

2) kararlı dış koşullarda çalışır;

3) işleyişini sağlamak için standart yönetim görevlerinin çözümünü gerektirirler. Bu tür organizasyon yapıları, özellikle kararların merkezi olarak alındığı ve planlamanın merkezden gerçekleştirildiği planlı bir ekonomide devlete ait işletmeler için tipikti.

Doğal afetler, kazalar, afetlerin sonuçlarının tasfiyesi durumlarında, yeni ürün geliştirme durumlarında personel yapıları oluşturulur, yeni teknoloji, hem de ani bir olağanüstü sorunu çözmek için.

Karargah kontrol organının diğer kaderi, koşullara bağlı olarak farklı şekillerde gelişir. Bu nedenle, doğal afetlerin veya afetlerin sonuçlarının tasfiyesi sonunda, genel merkez genellikle tasfiye edilir. Yeni ürünler geliştirirken genel müdürlük, ilgili yapılarla birlikte bağımsız bir birim, firma veya sektör olarak öne çıkabilmektedir.

Piyasa ekonomisine geçişle birlikte, dış ortam Firmaların faaliyetleri, özelleştirilen işletmelerin büyük çoğunluğunun yeniden yapılandırılması ihtiyacına yol açtı. Açıktır ki, hızla değişen tüketici talepleri ve teknolojik ihtiyaçları olan bir dış ortamda faaliyet gösteren ve aynı zamanda birkaç pazarda ve farklı ülkelerde aynı anda faaliyet gösteren firmalar için yukarıda tartışılan organizasyon yapıları etkisizdir. Bu tür organizasyonlar için bölünmüş bir yapı daha uygun olacaktır.

Örgütsel yapılar oluşturmak için başka bir seçenek de bölüm yapılarıdır. Onların ortaya çıkışı, firmaların ademi merkeziyetçilik ve çeşitlendirme süreci ve bununla bağlantılı olarak fonksiyonel organizasyon biçimlerinden bölümler ilkesine göre organize edilmiş yapılara geçme ihtiyacı ile yakından ilgilidir. Bu tür organizasyon yapıları 1920'lerin başında General Motors ve DuPont tarafından geliştirildi ve öncülük edildi. General Motors'un yönetim şeması, stratejilerini çeşitlendirmeye ve uluslararası pazarlara yönlendirmeye yönelik değişiklikleri, yapılarını yeniden yapılandırmaya ve ürüne göre departmanlar veya çeşitli tüketici grupları tarafından bir orta yönetim bağlantısı oluşturmaya zorlayan birçok şirket için bir model olarak hizmet etti. veya satış pazarlarına göre (bölgeler).

Buna göre, aşağıdaki bölüm yapıları ayırt edilir:

Bakkal;

Tüketici odaklı yapı;

Bölgesel yapı.

Ürün yapısı, üretilen ve satılan ürün yelpazesinde keskin bir genişleme olan firmalar tarafından kullanılmaktadır. Şu anda, çeşitlendirilmiş ürünlere sahip en büyük imalat malları üreticilerinin çoğu, organizasyonun bölümlü bir ürün yapısını kullanıyor. Bu yapı ile bir ürün veya hizmetin üretim ve pazarlamasını yönetme yetkisi, bu ürün türünden sorumlu olan bir yöneticiye devredilir (Şekil 5):

Pirinç. 5. Ürün yapısı

Ürün yapısı, büyük bir firmanın belirli bir ürüne ihtiyaç duyduğu dikkati vermesine izin verir, bir veya iki tür ürün üreten küçük bir firmanın ürünlerine ödeme yapması gibi. Sonuç olarak Harvard Üniversitesi tarafından yapılan bir araştırmaya göre, ürün yapısına sahip firmalar, yeni ürün üretimi ve satışında diğer organizasyon yapısına sahip firmalara göre daha başarılıdır.

Bazı firmalar, iyi tanımlanmış veya özel ihtiyaçları olan birkaç büyük tüketici grubunun ihtiyaçlarını karşılayan geniş bir ürün veya hizmet yelpazesi üretir. Bir firma için belirli bir müşteri grubu özellikle önemli hale gelirse, tüm departmanlarının belirli müşteri grupları etrafında toplandığı müşteri odaklı bir organizasyon yapısı kullanabilir (Şekil 6):

Pirinç. 6. Müşteri odaklı yapı

Firmanın faaliyetleri özellikle uluslararası ölçekte geniş coğrafi alanları kapsıyorsa, organizasyonu bölgesel bazda yapılandırmak uygun olabilir, yani. alt bölümlerinin konumuna göre (Şekil 7):

Pirinç. 7. Bölgesel yapı

Bölgesel yapı, yerel mevzuat, gümrük ve tüketici ihtiyaçları ile ilgili sorunların çözümünü kolaylaştırmaktadır. Bu yaklaşım, kuruluşun müşterilerle iletişiminin yanı sıra kuruluş üyeleri arasındaki iletişimi de basitleştirir. Bununla birlikte, bu durumda, departmanın bölgesel özelliklerini dikkate alması gerektiğinden, şirketin idari aygıtı genişlemektedir.

Stratejik planların uygulanması, program-hedef yapılarını sağlamak için tasarlanmıştır. Performans yapıları, aşağıdaki gibi sınıflandırılabilecek yeni, modern organizasyon yapılarına atıfta bulunmak için kullanılan genel bir terimdir (Şekil 8):

Pirinç. 8. Program-hedef yapıları

Bu nedenle, program-hedef yapıları iki tür organizasyon yapısını içerir:

1) uyarlanabilir (proje, matris yapısı ve konglomera tipi yapıyı içerir);

2) yenilik odaklı yönetim yapıları.

Dış çevredeki değişikliklere ve firmanın kendi ihtiyaçlarına göre değiştirilebilen organizasyon yapılarına uyarlanabilir yapılar denir. Bu tür yapıların gelişimi, özellikle ürünleri nispeten kısa olan firmalarla ilgilenmektedir. yaşam döngüsü ve genellikle endüstrinin bilimsel ve teknolojik gelişmesiyle ve ayrıca faaliyet alanı kapsamlı araştırma ve teknik geliştirme gerektiren firmalarla bağlantılı olarak değişir. Üç tür uyarlanabilir organizasyon yapısı vardır: proje yapısı;

matris yapısı ve konglomera tipi yapı.

Adaptif yapıların çeşitlerinden biri olan ve bazen tasarım organizasyonu olarak da adlandırılan proje yapısı, ürün yelpazesi hızla güncellenen firmalarda kullanılmaktadır. İşletmedeki sistemin tasarım yapısı, belirli bir sorunu çözmek için oluşturulur. Özelliği, işletmenin tüm alanlarındaki icracıların doğrudan proje yöneticisine bağlı olmasıdır ve bu geçici bir yapıdır.

Bu yapı ile şirketin faaliyetleri iki gruba ayrılır - geliştirme grubu ve proje grubu. Geliştirme ekibi şunlardan sorumludur: stratejik Planlama kaynak ve personel sağlamanın yanı sıra (bu, Ar-Ge, uzun vadeli planlama, pazarlama, finans vb. fonksiyonel birimleri içerir). Proje grubunda yönetim, projelere, geliştirme grubunda ise kısmen projelere ve kısmen de işlevsel ilkeye göre kurulur:

Pirinç. 9. Proje yapı şeması

Uyarlanabilir tasarım biçiminin avantajları, stratejinin dinamizmi, yapının esnekliği ve hareketliliği ile üretim ve operasyonel çevikliktir. Ancak, yadsınamaz değerleriyle, böyle bir yapının kapsamı, üretim kaynaklarının geliştirme grubu ile proje grubu arasında kolayca hareket edebildiği firmalarla sınırlıdır. Bu formun 3-6 ay süren kısa vadeli projeler için uygun olduğuna inanılmaktadır. Proje tamamlandığında yürütme ekibi dağılır.

Çeşitli organizasyon şemalarının avantaj ve dezavantajlarının bir analizi, matris olanlar (fonksiyonlar - mallar, fonksiyonlar - pazar, vb.)

Matris yapısı - bir tür uyarlanabilir organizasyon yapısı, tasarım yapısının işlevsel olanla birleşimidir. Bir matris organizasyonunda, proje ekibi üyeleri proje yöneticisine ve çalıştıkları fonksiyonel departmanların başkanlarına rapor verir. Proje yöneticisi proje yetkisine sahiptir ve projeyle ilgili tüm faaliyetleri ve kaynakları entegre etmekten, siparişi zamanında verimli bir şekilde tamamlamak için fonksiyonel hizmetlerin faaliyetlerini koordine etmekten sorumludur, yani. Kompleksin bir bütün olarak uygulanmasından sorumludur.

İşlevsel ve proje yapılarını kullanmak için, işlevsel yapının üzerine bir proje yapısı bindirilir, bu da işlevsel bir organizasyonun dikey bağlantılarının belirli bir proje için yatay sorumluluk çizgileriyle kesişmesinin bir sonucu olarak oluşan bir tür matris ile sonuçlanır (Şekil 1). 10):

Pirinç. 10. Matris yapısının şeması

Matris yapısı, hem organizasyon yapılarını oluşturmanın hem de çelişkilerini ve eksikliklerini en aza indirmenin olumlu yönlerini içerir. Proje yöneticisinin yetkisi vardır, neyin ne zaman yapılması gerektiğini belirler ve fonksiyonel yönetici işi kimin ve nasıl yapacağına karar verir. Bu yapının, yöneticilerin aynı anda teknolojik sorunları çözmesi ve ticari çıkarları göz önünde bulundurması gereken büyük firmalarda etkili olduğu kanıtlanmıştır. Bununla birlikte, matris yapısının zayıflığı, potansiyel olarak çelişkili olmasıdır. Dikey ve yatay iletişim arasında bir denge sağlamak, üstler arasında sürekli diyalog ve anlayış gerektirir.

Uyarlanabilir organizasyon yapıları oluşturmaya yönelik bir başka yaklaşım da konglomera yapısıdır. Bir tür yerleşik ve düzenli yapı değildir. Bunun yerine, organizasyon, o özel duruma en uygun biçimi alır. Bu nedenle, şirketin bir bölümünde bir ürün yapısı, diğerinde - işlevsel ve üçüncüsü - bir proje veya matris organizasyonu kullanılabilir.

Bazı büyük holdingler, dahili genişleme ve büyümeden ziyade, esas olarak satın almalar ve birleşmeler yoluyla gelişmiştir. Sonuç olarak, faaliyetleri genellikle herhangi bir sistem veya yapıya sığmayacak kadar çeşitliydi. Bu nedenle holdingin yönetimi, bünyesinde yer alan her şirketin yönetimine, kendisine en uygun yönetim yapısını seçme fırsatı verir.

Stratejik gelişme yönlerinden birinin üretim ve ticari faaliyetlerde yeni fırsatlar arayışı olduğu firmalarda, inovasyon odaklı olarak adlandırılan organizasyon yapıları geliştirilmektedir. İnovasyon, yeni stratejik gelişim alanları için fikirler geliştirme ve bu fikirleri potansiyel olarak karlı yeni ürünlere dönüştürme sürecini ifade eder. İnovasyon odaklı bir şirketin yapısal yapısının temel prensibi, iki grubun zorunlu oluşumunu içerir (Şekil 11):

Yenilik grupları (veya sorun arama grubu) - üretim ve pazarlamanın çeşitlendirilmesi (yeni ürünler, yeni pazarlar vb.) alanındaki faaliyetleri genişletmek için yeni fikirler üretmek ve projeler geliştirmek;

Mevcut faaliyet grupları - yenilik grubu tarafından mevcut seri üretim çerçevesinde geliştirilen projenin (ürün) uygulanması (ve gerekirse yeni bir üretimin oluşturulması):

Pirinç. 11. İnovasyona odaklanan bir organizasyon yapısının şeması

Genellikle yukarıdaki yapıya sahip firmaların faaliyetleri iki aşamada inşa edilir. İlk aşamada, inovasyon grubu yeni faaliyetlerin uygulanmasını araştırır, planlar ve tasarlar. Bu arama grubunun görevi, genellikle yeni bir teknoloji ve pazarın geliştirilmesiyle ilişkili yeni bir endüstriyel ve ticari faaliyet alanına girmek için araştırma yapmak ve zemin hazırlamaktır. İnovasyon grubu, ticari uygunluğu sağlanana kadar projeden sorumludur, yani. Piyasada test edilene kadar.

Aşama II'de, geliştirilen proje (ürün), mevcut veya yeni bir üretim departmanına aktarılabileceği mevcut iş grubuna gönderilir. Bu süreç iki şekilde gerçekleşebilir:

1) projenin (ürün) devri sadece ürün ve teknolojinin devri şeklinde gerçekleştirilir;

2) projenin (ürünün) transferine, personel ve malzeme kaynaklarının hareketi eşlik eder.

İkinci yol, proje yöneticisinin sadece bir inovasyon yaratma üzerinde çalışmasına değil, aynı zamanda seri üretimini gerçekleştirmesine izin verdiği için daha verimli olarak kabul edilir. Bazı firmalar, yenilik grubundan mevcut iş grubuna geçici olarak personel transferine başvurmaktadır. Mevcut iş grubunun kendisi, üretimin doğasına bağlı olarak, bölümsel veya işlevsel bir ilkeye göre organize edilmiştir.

Bu yapının olası zayıflıkları, iki gruptaki kaynakların çoğaltılması ve iki grubun faaliyetlerinin olası tutarsızlığı olabilir. Bu nedenle, iki grup arasında düzgün bir şekilde kurulmuş iletişimin yokluğunda, yeniliklerin geliştirilmesinde yer alan personel, ustalaşmış ürünler için talep ve gereksinimlerdeki değişikliklerin farkında olmayabilir. Bu durumda, yenilik grubu çeşitlendirmeye odaklanmaya devam edecek, pratik aktivite ise halihazırda keşfedilmiş alanlarda yeni fırsatlar arama ihtiyacını ortaya çıkaracaktır.

Artan rekabet ve piyasa dinamizmi, firmalardan yenilikçi çözümler gerektirir ve mevcut organizasyonel ve yönetimsel biçimlerin ataleti, çoğu zaman devam eden değişikliklere hızlı adaptasyona izin vermez. Modern şirketler, ağ organizasyonel iş biçimlerinin yardımıyla hiyerarşik-bürokratik organizasyonun olumsuz yönlerini etkisiz hale getirmeye çalışıyor. 1960'ların başından beri geliştirilen, nispeten eşit ortaklar arasında doğrudan iletişim kanalları fikri, ağ organizasyonlarının inşasında uygulandı.

Değişken bir dış iş ortamında, bilgi alışverişinde yenilik ve esneklik başarı için kritik öneme sahiptir. Bilginin hızla eskimesi, firmanın onu hemen kullanmasını gerektirir, ancak yöneticiler giderek daha fazla bilgi edinmek ve kişisel rehberlik sağlamak için yeterli zaman ayıramazlar ve bu nedenle yetkilerini giderek daha fazla devretmek zorunda kalırlar. Buna karşılık, personelin yukarıdan gelen talimatları veya uzun çözümlerin detaylandırılmasını beklemek için zamanı yoktur. Bu koşullar altında, güçlerin dağılımı şu durumlarda optimaldir:

Bir kuruluştaki işlevsel düzeydeki profesyoneller, bağımsız çözümler daha yüksek seviyelerden sürekli denetim olmadan;

Kararlar, eylemin gerçekleştiği yönetim düzeyinde alınır;

"Patron-alt" tipinin resmi ilişkileri, doğrudan bilgi bağlantılarıyla değiştirilir.

“Tabanca karar verme, açık bilgi alışverişi ve bulanık resmi komuta hatlarının bu birleşimi ağ yapısı olarak adlandırıldı. Aşağıda, böyle bir yapı için olası seçeneklerden biri bulunmaktadır (Şekil 12):

Pirinç. 12. Ağ organizasyon yapısı

İdeal ağ organizasyonu, temelde eşit ve bağımsız ortaklardan oluşan gevşek bağlantılı bir ağ yapısını ifade eder. Stratejik ittifaklar ve sanal şirketler çerçevesinde başarıyla kullanılan bu organizasyonlar arası işbirliği mantığı, şirketin iç yaşamına aktarılmaya başlıyor. Bir ağ organizasyonu söz konusu olduğunda, bir kuruluş, yorumlanması gereken (tahminler, siparişler, vb.) belirsiz olayların bir akışı olarak temsil edilebilir. Bu olayların toplu olarak yorumlanması ve karar verilmesi olay yerinde hemen yapılmalıdır. Bu, yalnızca çalışanların sistematik eğitimini değil, aynı zamanda kültür ve etkileşim yetkinliğini de gerektiren geniş bir sorumluluk dağılımını gerektirir.

Ağ yapısının çabaları, ağın bireysel ortakları arasındaki farklılıkları korumayı (ve böylece kaynaklarının çeşitliliğini korumayı) amaçlarken, kolektif değerleri tanır ve karar alma süreçlerine aktif olarak katılarak ortak hedeflere ulaşmaya çalışır. Ağda hiyerarşik kontrolün tam olarak reddedilmesi yoktur, ancak hiyerarşiler için tipik olan yerleşik prosedürler (örneğin, askeri, dini vb.) işbirliği alanında oyunun kuralları, yani. ortak faaliyetlerin organizasyonu (örneğin bir arı kovanında, karınca yuvasında, spor oyunlarında olduğu gibi). Ağdaki ilişkiler, bir çatışma durumunda daha yüksek bir otoritenin müdahalesini sağlayan açık kurallara (prosedürlere değil) tabidir. Ağ üyeleri, üst yönetimin stratejik rehberliği altında ortak bir hedefi takip eder.

çünkü ağ organizasyonları her özel durumda yukarıdan işbirliği kurallarını dikte etmek zordur, yöneticilerin yeni bir görevi vardır - eğitim potansiyeli yaratma sürecini motive etmek, personelin kültürel gelişimi, yapıcı-eleştirel kolektif düşüncenin gelişimini teşvik etmek ve zorlamak . Yansıtılan konu sadece sektör trendleri, yenilikçi projeler, müşteri zevkleri değil, aynı zamanda mevcut teşvik sistemlerinin etkinliği, kullanılan işbirliği biçimlerinin güçlü ve zayıf yönleri, güvene dayalı ve güvenilir ilişkilerin oluşturulmasıdır. Şirket, çeşitli geri bildirim mekanizmalarının yardımıyla sistemin kendini kontrol etmesine izin veren koşulları yaratmalıdır. Modern bilgi ve iletişim teknolojileri sadece önemli durum ağ organizasyon biçimlerinin etkinliği, asıl mesele sosyal ve sosyo-psikolojik yönlerdir. Ortaklar arasındaki güven internet yoluyla aktarılamadığı için, ağ "göçebelerinden" oluşan sanal topluluklar bir kolektif olarak yetersizdir.

Ağ organizasyonları, personelin uygun teşvikler, güven ve bilgi ile gönüllü işbirliğine hazır olmadan var olamazlar. Yeni yenilikçi organizasyonel ve yönetimsel biçimlere geçiş için gerekli olan bağlamı yaratan bilgidir. Firmaların dikkate alınan tüm organizasyon yapılarını özetlersek, aşağıdaki sınıflandırmayı elde ederiz (Şekil 13):

Pirinç. 13. Şirketin organizasyon yapılarının genelleştirilmiş sınıflandırması

Bu nedenle çeşitli alternatif organizasyon yapıları düşünülmüştür. Her biri belirli, belirli bir durum için kullanılabilir ve ilgili hedeflere ulaşabilir.

Bölüm 2. İşletmenin pazardaki işleyişinin analiziçevre

2.1 Şirketin faaliyetlerinin kısa açıklaması

Bundan böyle "İşletme" olarak anılacak olan belediye üniter teşebbüsü "Izluchinskoe çeşitlendirilmiş kamu hizmetleri", Medeni Kanun uyarınca kurulmuştur. Rusya Federasyonu 1999 yılında. Girişimin kurucusu, Nizhnevartovsk bölgesi yönetiminin mülk yönetim komitesidir. İşletmenin başkanı Alexander Fedorovich Lozhechkin'dir.

İşletme bir tüzel kişiliktir, bağımsız bir bilançosu, uzlaştırma ve diğer banka hesapları, tam şirket adını içeren yuvarlak bir mührü vardır.

İşletme, damga ve antetli kağıtlara sahip olma hakkına sahiptir. marka adı, kendi amblemi, tescilli bir marka ve diğer kişiselleştirme araçları.

İşletme, mülkiyeti ile yükümlülüklerinden sorumludur. Şirket, devletin ve organlarının yükümlülüklerinden sorumlu değildir ve devlet ve organları, Rusya Federasyonu mevzuatı tarafından aksi belirtilmedikçe, Şirketin yükümlülüklerinden sorumlu değildir.

Teşebbüs, birleşik sisteme ilgili girişin yapıldığı tarihten itibaren tüzel kişilik olarak kurulmuş sayılır. Devlet Sicili tüzel kişiler.

şirket vardır:

İdari ve idari aygıt;

Su ve kanalizasyon arıtma atölyesi (WTP ve WTP);

Elektrikçi dükkanı;

Isı ve su tedarik mağazası (TVS);

Konut ve bakım atölyesi (ZHETS);

Motorlu taşıma atölyesi (ATC);

Güvenlik Hizmeti (SO);

Yerleşimdeki ısıtma ve su şebekelerinin bölümleri. Izluchinsk;

su şebekeleri bölümü;

Ev yönetimi (konut stoku, depolama, sanitasyon);

Köydeki termal ağların bölümü. Savkino;

Onarım ve inşaat grubu.

İşletmenin kuruluş amacı, konut ve üretim tesislerini uygun durumda tutmak, kesintisiz ve güvenilir elektrik, ısı ve su temini, yerleşim yerinin belediye mülkünün bina ve yapılarının işletilmesi ve onarımı ile ilgili kapsamlı hizmetlerin sağlanmasıdır. . Izluchinsk, iş yaratmak ve kar etmek.

Hedeflere ulaşmak için Şirket, Rusya Federasyonu mevzuatı ile belirlenen prosedüre uygun olarak yürütür. aşağıdaki türler faaliyetler (Teşebbüsün faaliyet konusu):

Ekstraksiyon, arıtma ve dağıtım içme suyu tüketiciler;

Endüstriyel ve evsel atık suların toplanması ve arıtılması;

Sıcak su üretim dağılımı;

Kazanların ve basınçlı kapların, buhar ve sıcak su boru hatlarının işletilmesi ve onarımı;

Elektrik ve termal enerjinin iletimi, dağıtımı;

Konut stokunun ve konut dışı binaların işletilmesi, bakımı ve onarımı;

Havalandırma ve iklimlendirme sistemlerinin işletilmesi;

Dış aydınlatma sistemlerinin işletilmesi;

Güç kaynağı sistemlerinin çalışması, enstrümantasyon;

Isı tedarik sistemlerinin çalışması;

Su temini ve sanitasyon sistemlerinin işletilmesi;

Yangın tehlikesi olan, patlayıcı, kimyasal olarak tehlikeli ve tehlikeli endüstrilerin işletilmesi;

Onarım ve inşaat işlerinin yürütülmesi;

Malların karayolu ile taşınması;

Nüfusa ücretli hizmetlerin kurulması;

İnşaat ve montaj işlerinin performansı (CEW);

Yol yapım işlerinin yürütülmesi.

Sağlama araçlar nüfus, kurum ve kuruluşlar (sıhhi temizlik, depolama bakımı, su temini ve ısı temini);

Konut stokunun, yolların, su ve ısı tedarik şebekelerinin sermaye onarımları;

Konut stokunun teknik çalışması, ısıtma sistemleri, konut stokunda su temini, harici ısı tedarik ağları;

Ticaret ve satın alma faaliyetleri.

Teşebbüse tahsis edilen mülk, onun ekonomik yetki alanındadır. İşletme, emek kolektifinin fonlarını oluşturur, çalışanlara bu fonlardan sosyal fayda sağlamanın listesini ve prosedürünü belirler. Ekonomik yönetim hakkı üzerinde, işletme, elde ettiği gelirin yanı sıra pahasına edinilen mülke sahiptir. kendi fonları, içermek:

Envanter, araçlar, her türlü cihaz, cihaz;

Tüm ülkelerin para biriminde nakit, her tür menkul kıymet;

Fikri, bilimsel, teknik ve diğer ürünler.

Teşebbüsün mülkiyetinin bileşimi, başka bir mülkiyet biçiminin mülkiyetini içeremez.

Şirketin bulunduğu arsa kendisine sınırsız kullanım için verilmiştir.

İşletme, yasaya uygun olarak, Nizhnevartovsk bölgesinin mülk yönetimi komitesine, muhasebe nesnelerinin Nizhnevartovsk bölgesinin devlet mülkiyeti kaydına girişiyle ilgili verilerin sunulmasını sağlar.

Teşebbüsün mülkünün oluşum kaynakları şunlardır:

Nizhnevartovsk bölgesi Hükümeti, yerel yönetim organı - İzluchinsk köyünün idaresi veya Nizhnevartovsk bölgesi idaresinin mülk yönetim komitesi kararı ile Şirkete devredilen mülk;

Şundan kaynaklanan kar ekonomik aktivite;

Bankalardan ve diğer kredi kuruluşlarından alınan krediler de dahil olmak üzere ödünç alınan fonlar;

Amortisman kesintileri;

Bütçeden sermaye yatırımları ve sübvansiyonlar;

Hedeflenen bütçe finansmanı;

Alınan temettüler (gelir) ticari şirketler ve Şirket'in iştirak ettiği kayıtlı (hisse) sermayesindeki ortaklıklar;

Rusya Federasyonu mevzuatına aykırı olmayan diğer kaynaklar.

Teşebbüsün kuruluşu sırasında ekonomik yönetim hakkı ile devredilen mülkün maliyeti, değerleme faaliyetlerine ilişkin mevzuata göre belirlenir.

Teşebbüs, taşınmazını satamaz, kiraya veremez, rehnedemez, iktisadi şirket ve ortaklıkların yetkili (hisse) sermayesine katkıda bulunamaz veya bu mülkü mülk yönetim kurulunun muvafakati olmaksızın başka şekilde elden çıkaramaz. Nizhnevartovsk bölgesinin yönetimi. İşletme, kendisine ait taşınır malları, "Devlet ve Belediye Üniter Teşebbüsleri Hakkında" Federal Kanun, diğer federal yasalar ve diğer düzenleyici yasal düzenlemeler tarafından belirlenen durumlar haricinde, bağımsız olarak ekonomik yönetim hakkına sahip olur.

Teşebbüs taşınır ve taşınmaz malları, yalnızca türleri bu Şart'ta tanımlanan faaliyetleri, amaçları, nesneleri gerçekleştirme fırsatından mahrum etmeyen sınırlar dahilinde yönetir.

İşletme, Nizhnevartovsk bölgesinin mülk yönetim komitesinin rızası olmadan, kredi sağlanması, garantiler, banka teminatlarının alınması, diğer yükümlülükler, alacakların devri, borç devri ve ayrıca ilgili işlemler yapma hakkına sahip değildir. anlaşmalar yapmak basit ortaklık(Ek 5).

2.2 Belediye Üniter Teşebbüsü "Izluchinsk Çeşitlendirilmiş Kamu Hizmetleri" nin dış ve iç ortamının analizi

В нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Yönetici, çevredeki organizasyonunu etkileyecek temel faktörleri belirleyebilmeli, dış etkilere yanıt verme yöntemlerini ve yollarını seçebilmelidir. MUP "IMKH" gibi büyük ve güçlü bir kuruluş, hayatta kalmak ve verimliliği sürdürmek için çevreye uyum sağlamak zorunda kalıyor.

İşletmenin dış çevresinin baskın faktörlerinin analizi, MUP "IMKH" yönetimi ve personeli, "IMKH" ürün ve hizmetlerinin tüketicileri - Izluchinsk köyünün sakinleri ile yapılan görüşmelerin sonuçlarına dayanarak yapıldı. Köyün işletmelerinin yanı sıra MUP "IMKH" rakipleri olan işletmeler hakkında ticari referanslar, profesyonel ve ticari yayınlar hakkında araştırma sonuçları. Bu faaliyetlerin sonuçları Tablo 1 ve Tablo 2'de görülebilir:

tablo 1

Belediyenin çevresel faktörlerinin analizi

üniter işletme "IMKH"

Tablo 1'deki verileri analiz ederek, aşağıdaki sonuçları çıkarabiliriz:

Belediye Üniter Teşebbüsü "IMKH" ve JSC "BFK" nin konumu, "LIK" ve "Stroydetal" şirketinin bulunduğu yere kıyasla elverişsizdir (Izluchinsk köyünün eteklerinde bulunurlar). ofisleri Izluchinsk'in merkezinde yer almaktadır;

MUP "IMKH", rakiplerinden farklı olarak, sözleşmeye uygun olarak gerekli tedarik nesnelerini kararlaştırılan programa göre zamanında teslim eden güvenilir tedarikçilerle çalışır, şirketin çalıştığı tedarikçilerin ürünleri gereksinimleri karşılar. kararlaştırılan kalite standartları, gerekli teslimat miktarlarına kesinlikle uyulur, gerekli eşlik eden belgeler sağlanır ve kararlaştırılan fiyatlar korunur;

Tüm işletmeler, esas olarak, iş ortaklarıyla doğrudan iletişim sağlayan düzen altında çalışır;

MUP "IMKH" en ünlü kuruluş olmasına ve önemli bir pazar payına sahip olmasına rağmen, ciddi rakipleri "BFK" işletmeleri ve onarım ve inşaat grubu "Stroydetal" dir, çünkü. teknoloji sayesinde piyasada ün ve iyi bir itibar kazanmak modern ekipman, zamanında ürün teslimi, ciddi bir müşteri kitlesine sahip olmaları ve buna bağlı olarak satış garantisi;

LIK'in hizmet düzeyi düşük, kalite açısından düşük itibarı, ortalama satış verimliliği ve düşük müşteri memnuniyeti düzeyi vardır, bu tür göstergelerin satışlarda düşüşe, muhtemelen hem mevcut hem de potansiyel müşteri kaybına yol açması olasıdır;

Belediye Üniter Teşebbüsü "Izluchinskoye Çeşitlendirilmiş Toplumsal Hizmetler" aynı zamanda ürünlerini (teknolojik sürecin ayrılmaz bir parçası olarak) bağımsız olarak monte eden tek kuruluştur. Firmaların geri kalanı kurulum için üçüncü taraf kuruluşları çekiyor, bu da sonuçta kalitesini düşürüyor ve üretim maliyetlerini artış yönünde etkiliyor.

Benzer hizmetler pazarında faaliyet gösteren kesinlikle tüm firmaların ortak özellikleri:

Aynı ekipman yelpazesi;

Bu ekipmanın aynı maksimum gücü.

MUP "IMKH" ve diğer rakip işletmelerin çalışmalarının özellikleri göz önüne alındığında, bu kuruluşların ürün ve hizmetlerine olan talep, faaliyet türüne göre mevsimsel bir gölgeye sahiptir - bu öncelikle " çalışmalarının özelliklerinden kaynaklanmaktadır. Müşteri" kendisi. Örneğin, teknolojik ekipman ve yapıların montajı ile bazı onarım çalışmalarının sıcak mevsimde yapılması daha uygundur, bu nedenle bu hizmetlere büyük ihtiyaç vardır. Veya örneğin, kar temizleme ve temizleme konusundaki ana çalışma kış mevsimine düşer.

Rakipler arasındaki temel farklardan biri, kullanılan ekipman ve teknolojinin kalitesidir. Bu nedenle, yerel pazarda biraz temsil edilen Polonya ve Rus teknolojisi neredeyse modası geçmiş ve düşük kalite ve yüksek ürün maliyeti nedeniyle rekabete dayanamamaktadır.

Ayrıca rakiplerin hiçbiri arz birliği ilkesini kullanmamaktadır. Daha fazlası için farklı firmalardan bileşen satın alma arzusu düşük fiyatlar. Bu, ilk olarak, nakliye maliyetlerine güçlü bir şekilde yansır. İkincisi ve en önemlisi, tek bir tedarikçinin olmaması, tek bir teknolojinin elde edilmesine izin vermez ve farklı tedarikçilerden gelen bileşenlerin teknik ve diğer parametrelerinin uyumsuzluğu olasılığını yaratır, bu da kaliteyi önemli ölçüde düşürür. bitmiş ürün benzer firmalardan.

MUP "Izluchinsk çeşitlendirilmiş kamu hizmetleri" nin ayırt edici bir özelliği, daha önce belirtildiği gibi, tam olarak malzemelerin birliğidir. Otomatik bir montaj istasyonu olan satın alınan ekipman, yalnızca teknik ve diğer parametreleri olağanüstü kaliteyi garanti eden kesin olarak tanımlanmış standartları karşılayan bileşenleri işlemek üzere tasarlanmıştır. bitmiş ürün. Bu nedenle, aynı şirketten satın alma sadece üretim ekipmanı, aynı zamanda tüm aksesuar ve sarf malzemeleri seti mükemmel uyum kalite güvencesi açısından.

İşletme için, yapılan geniş iş yelpazesi nedeniyle, üretim ve onarımda rekabet vardır. belirli türlerÜrün:% s. Ancak Izluchinsk yerleşim bölgesindeki bazı ürün ve hizmetler yalnızca MUP "IMKH" tarafından üretilmektedir (büyük boyutlu birimlerin restorasyonu, hidrolik manipülatörlerin onarımı vb.).

Şirketin rekabet avantajları şunlardır: geniş bir ekipman filosu (diğer şirketlerde bulunmayan benzersiz makineler), teknik belgelerin mevcudiyeti, piyasada iyi bir itibar, kalite güvencesi ve satış sonrası servis. Elbette zayıf bir taraf var: yeni ürün türlerinin üretimi ve satışı konusunda yetersiz deneyim.

Ancak genel olarak, bitmiş ürün ve hizmetlerin kalitesi ile ilgili olarak, güvenilir hammadde ve malzeme tedarikçilerinin mevcudiyeti göz önüne alındığında, Belediye Üniter Teşebbüsü "IMKH" bu alanda şüphesiz liderdir.

Kuruluşun iç çevresi hakkında bilgi, yöneticinin iç yetenekleri, şirketin hedeflerine ulaşmak için rekabette güvenebileceği potansiyeli belirlemesi için gereklidir. İç ortamın analizi ayrıca kuruluşun amaç ve hedeflerini daha iyi anlamanıza olanak tanır. Ürünlerin üretilmesine, hizmetlerin sağlanmasına ek olarak, organizasyonun çalışanlarının varlığı için bir fırsat sağlaması, belirli koşullar yaratması önemlidir. sosyal durumlar geçimleri için.

Benzer Belgeler

İşletmenin etkin işleyişinde yönetim yapısının rolü. Örgütsel yapıların inşası kavramı ve ilkeleri. analiz üretim yapısı bir işletme örneğinde, açıklaması. İşletmenin organizasyon yapısını iyileştirmenin yolları.

dönem ödevi, 21/01/2009 eklendi


Toplu yemek işletmelerinin yönetiminin organizasyon yapısının oluşumu için teorik temeller. Eurasia Bolsheviks LLC'deki mevcut yönetim yapısının analizi. Şirkette uygulanan yönetim organizasyon yapısının etkinliğinin değerlendirilmesi.

tez, eklendi 03/14/2010


Örgütsel yapıların kavramı ve modern sorunları, bunları çözmenin yolları. OJSC "Mikhailovsky GOK" örneğinde işletmenin organizasyon yapısının seçimi. Kırma ve işleme kompleksinin (DOC) yönetiminin organizasyon yapısının iyileştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 08/04/2011


Örgütsel bir yapı oluşturmanın oluşumu ve ilkeleri. Modern bir organizasyonun yönetim yapılarının tipolojisi. IP Ulanov kuruluşunun işgücü potansiyelinin analizi, işletmenin organizasyon yapısını iyileştirmenin ekonomik etkisi.

tez, eklendi 16/10/2011


Resmi ve gayri resmi kuruluşların kavramı ve ayırt edici özellikleri, modern pazardaki gelişim ve faaliyetlerinin kalıpları. Yönetimsel çalışma türleri. "Avtoline" LLC yönetiminin organizasyon yapısını iyileştirmenin analizi ve yolları.

dönem ödevi, eklendi 02/12/2010


Öz, işletmenin organizasyon yapısının anlamı. Örgütsel yapı türleri, avantajları ve dezavantajları. İşletmenin organizasyon yapısının faaliyetlerinin amaç ve hedeflerine uygunluğunun analizi. Organizasyon yapısının iyileştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 04/17/2015


Yönetim yapısı türlerinin özellikleri. LLC "PPO "ORBITA" organizasyon yapısının çalışma, analiz, geliştirme yolları. Organizasyon yapısını iyileştirmek için önlemlerin etkinliği için kriterler. Verimlilik ve etkinlik göstergeleri.

dönem ödevi, eklendi 05/08/2015


Bir yönetim kategorisi olarak organizasyon yapısının özellikleri. Güçlü yönlerin değerlendirilmesi ve zayıflıklar CJSC "Pharmindustrias" Kuruluşun faaliyetlerinin portföy analizi. Tasarım süreci ve işletmenin organizasyon yapısını iyileştirme yolları.

dönem ödevi, eklendi, 11/25/2012


Merkez ve Volga Bölgesi IDGC'nin özellikleri, JSC, özellikler organizasyon kültürü kuruluşlar. Bazı bölümlerin faaliyetlerinin kısa bir açıklaması, organizasyon yapısının olumlu ve olumsuz yönleri. Sorunların belirlenmesi ve iyileştirme yolları.

dönem ödevi, eklendi 07/17/2012


JSC IPP "Pravda Severa" şirketinin tanımı: tarihçe, hedefler, hedefler, misyon. Organizasyon yapısının analizi; dış ve iç çevrenin matbaanın ekonomik faaliyetinin dinamikleri üzerindeki etkisi; Yönetim verimliliğini artırmanın yolları.

DENEME TRADING LLC, Rusya'daki yağ ve katı yağ endüstrisinin büyük bir tesisidir. Bu, modern yağ teknolojisi ile son derece gelişmiş, teknik olarak donatılmış bir üretimdir. Tesis, Moskova'da faaliyet gösteren fırıncılık, gıda konsantresi ve şekerleme endüstrileri için mutfak ve şekerleme yağlarının ana tedarikçisidir. Moskova bölgesi ve Rusya'nın diğer bazı bölgeleri. Ayrıca burada domuz yağı üretilir - margarin ve kozmetik ürünler, mayonez, bitkisel yağ, ketçap ve hardal için bir hammadde.

1993 yılında fabrika şirketleştirildi. Şimdi, hisselerin yüzde 80'inin fabrikaya ait olduğu açık bir şirket.

Fabrikada sosyal ve yerel sorunların çözümüne özel önem verilmektedir. Bu, işçi ve mühendislerin elde tutulmasına, işgücü verimliliğinin ve üretim verimliliğinin artmasına katkıda bulunur.

Bugün, TRIAL TRADING LLC'de 1050 kişi çalışmaktadır. Maaşları sürekli endekslenir ve düzenli olarak ödenir. Çalışanlar ayrıca yemek için sübvansiyon alırlar. Fabrikanın, ürünlerin normalden yüzde 30 daha ucuz olduğu kendi mağazası, kendi miselyumu ve serası var. Ev binası, sauna, yüzme havuzu, spor salonu, masaj odası dahil olmak üzere tamamen yeniden inşa edildi.

Tesisin Karadeniz'de kendine ait kreş-bahçesi, pansiyonu ve dinlenme merkezi bulunmaktadır.

Şu anda, bitki büyük işüretimin organizasyonu, ürün yelpazesinin genişletilmesi, kalitesinin ve sunumunun iyileştirilmesi.

DENEME TİCARET'te personel ile yapılan tüm çalışmalar gibi, personelin eğitim ve yeniden eğitim süreci de bir sisteme sahip değildir. Fabrikada işçiler için kalıcı eğitim kursları bulunmamaktadır. Sıralamaları, esas olarak uzmanlık alanındaki iş deneyimi ve yeterlilik sınavlarını geçme nedeniyle artırılır. Bazı durumlarda orta düzey yöneticiler ileri eğitim kurslarına gönderilir. Mühendislik ve teknik çalışanların yeniden eğitim sıklığı gözlenmez, çoğunlukla yeniden eğitim almazlar. İleri eğitim esas olarak kendi kendine eğitim yoluyla gerçekleştirilir. Bazen daha yüksek bir pozisyona geçiş durumunda, çalışan uygun eğitim merkezinde eğitilir. Daha yüksek pozisyonlara taşınırken, genellikle ileri eğitim kurslarının tamamlanması dikkate alınmaz. Diğer bir deyişle, DENEME TİCARET yönetimi, çalışanlarının becerilerini geliştirmeye gereken önemi vermemektedir.

İşletme personelinin istikrarı, devir hızı ve devir oranı dinamikleri ile karakterize edilir.

Çerçevelerin hareketinin bir analizi Tablo 5'te sunulmaktadır.

Tablo 5

Işçi hareketi.

Tablo, devir hızının bir önceki yıla göre azaldığını göstermektedir. Giriş ve çıkış devir oranları düşüyor, bu da işçiyi elde tutma eğilimini gösteriyor. Yenileme oranındaki düşüş, işe alınan işçi sayısının ayrılanların sayısını telafi etmesi, yani işe alınan işçilerin bir kısmının işten çıkarılanların sayısını telafi etmesi ve işe alınanların bir kısmının yeni işlerde kullanılması anlamına gelir. Bu orandaki bir düşüş, yeni işe alınanların yeni işlerin genişlemesine yalnızca marjinal olarak katkıda bulunduğu anlamına gelir.

2.3. Yönetimin yapı ve işlevlerinin analizi

DENEME TRADING LLC, yasal şekliyle, bir anonim şirket olan devlet dışı bir teşebbüsü ifade eder. Üretim koşulları ve yönetim yapısı belirlenir. Benzer profildeki tüm işletmelerde olduğu gibi, Şekil 9'da gösterilen doğrusal fonksiyonel bir yönetim yapısı benimsenmiştir.

İşletmeye, operasyonel yönetim, uzun vadeli kalkınma, finansal ve ekonomik strateji gibi ana yönetim işlevlerini uygulayan genel müdür başkanlık eder. bir daire içinde fonksiyonel görevler Yönetici ayrıca personel politikasını, işletmenin sosyal altyapısının geliştirilmesini, personelle çalışmayı içerir.

Ayrı yönetim işlevleri Genel Müdür Yardımcılarına devredilmiştir:

Şef Mühendis -

Pirinç. 9. TRIAL TRADING LLC'nin mevcut yönetim yapısı

İşlev teknik Destek işletmenin üretimi ve geliştirilmesi.

Üretimden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı -

Üretim ve planlamanın operasyonel yönetiminin işlevi.

Ticari İşlerden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı –

Ürünlerin üretim ve pazarlamasını sağlama işlevi, dış ekonomik ilişkiler, Ulaştırma hizmeti yönetimi.

Shelepikhinsky mayonez üretim alanı Genel Müdür Yardımcısı-

Tam site yönetimi.

Baş Muhasebeci - maddi ve finansal ve ekonomik muhasebenin bakımı.

Yukarıda listelenen fonksiyonel yöneticilere ek olarak, finans departmanı, hukuk departmanı, sivil savunma ve acil durum müdahale merkezi ve ofis doğrudan Genel Müdür'e bağlıdır. Açıkçası, yönetim standartlarının fazlalığı var, çünkü. On yönetim konusu doğrudan Genel Müdür'e bağlıdır. Sonuç olarak, yönetim kalitesi düşer. Genel Müdürün raporlama hattı iyileştirilmelidir, yani. küçültülmüş.

Baş mühendis, üretimin teknik destek ve teknik geliştirme işlevini yerine getirir. O tabidir:

İşçi koruma, güvenlik ve yangın önleme departmanı.

Bu birimin işlevsel sorumlulukları arasında güvenlik talimatlarının geliştirilmesi, ekipmanın kurulumunun ve yerleştirilmesinin koordinasyonu, uzmanlık yer alır. teknolojik süreçler güvenlik düzenlemeleri ve endüstriyel sanitasyon gerekliliklerine uygunluk için. Bu departmana sivil savunma ve acil durumlarda bir uzmanın getirilmesi ve onu Genel Müdürün alt yapısından çıkarması tavsiye edilir. Böyle bir hareket, acil durumların önlenmesi ve faaliyetlerin teknik desteğinin sağlanması gerçeğiyle doğrulanmaktadır. sivil Savunma baş mühendisin işlevine daha yakın.

Sermaye İnşaatı Daire Başkanlığı- işletmede sermaye inşaatı, bina ve yapıların büyük onarımlarını, yeni ekipmanların kurulumunu gerçekleştirir.

Bölümün işlevi, baş mühendisin işlevine karşılık gelir.

Yeni ekipman ve teknolojinin tanıtılması bölümü

Mevcut teknolojik süreçlerin iyileştirilmesi ve daha gelişmiş ve üretken ekipmanların geliştirilmesi ve uygulanması ile meşgul. Görevi baş mühendisin işlevine karşılık gelir.

Baş metrolog bölümü- üretimin metrolojik desteği işlevini yerine getirir; görevleri, teknolojik süreçler için tüm ölçüm ekipmanlarının ve otomatik kontrol sistemlerinin kontrolünü ve doğrulanmasını içerir. Ek olarak, baş metroloğun yapısı bilgisayar teknolojisi ve programlama sektörünü içerir. Bu işlev, baş metroloğun işlevine dahil değildir, bu nedenle, baş metroloğun bağlılığından hariç tutularak, sırasıyla yeni ekipman ve teknolojilerin tanıtılması için adlandırılmış sektörün departmana tanıtılması tavsiye edilir.

Baş Mekanik Bölümü- ekipmanın çalışabilirliğini sağlama, ekipmanın bakım ve revizyonunu gerçekleştirme işlevini yerine getirir, işlevsel olarak baş mühendisin işlevine karşılık gelir.

Baş Güç Mühendisi Bölümü- Üretime ve bir bütün olarak işletmeye enerji sağlama işlevini sağlar. Elektrik tesisatlarının ve elektrik şebekelerinin güvenli çalışmasından sorumludur. Sorumluluk alanı gaz endüstrisini de kapsamaktadır. İşlevsel olarak baş mühendisin işlevine karşılık gelir. Aynı zamanda, gaz atölyesini baş enerji mühendisinin doğrudan tabiiyetinin dışında tutmak örgütsel olarak doğru değildir. Çünkü işlevsel olarak gaz endüstrisinden sorumludur, ancak doğrusal olarak ona bağlı değildir. Bize göre, gaz dükkanının baş enerji mühendisinin yapısı da dahil olmak üzere baş mühendisin doğrudan bağlılığından çıkarılması tavsiye edilir. Bu durumda, başın hak ve sorumluluk dengesi gözetilecektir.

Satış Departmanı. Departman, eski planlı ilişkiler sisteminde olduğu gibi aynı işlevleri yerine getirir. Pazarlama teorisi, pazar ilişkilerindeki satış fonksiyonunun pazarlama faaliyetlerinin bir türevi olduğunu açıkça belirtir. Dolayısıyla satış departmanının halihazırda bulunduğu formda işlevini yerine getirmemektedir.

Satın alma departmanı. Bölümün işlevi, ana üretimi hammadde ile sağlamaktır. Şu anda işletme hammadde temininde herhangi bir zorluk yaşamamaktadır, çünkü Ham bitkisel yağlar için pazar çok geniştir. Tedarikteki ana görev, uzun vadeli doğrudan bağlantılar kurmak, satın alınan hammaddelerin fiyatlarını düşürmek, tedarikçilerle ortaklıklar kurmak, onları teşvik etmek vb. Tedarik departmanı bunu yapmaz. Sonuç olarak, gerçekleştirilen işlevden kaynaklanan sorunları çözme yöntemleri değiştirilmelidir.

Bakım departmanı. Bölüm, idari aygıtın çalışmasını sağlamakla ilgilenmektedir. İşletmenin topraklarında sıklık ve düzeni koruyan faaliyetleri, ana üretimle ilgili değildir.

Sosyal ve iç meseleler ve reklam departmanı. Yapı sağlık kurumlarını, pansiyonları, çocuk kurumlarını, yan çiftçiliği içermektedir. Bu bölümün başkanlığını bölüm başkanı yürütür. Daireye verilen görevler vekilin görevleri ile örtüşmemektedir. Ticari İşlerden Sorumlu Genel Müdür. Departmana atanan reklam işlevinin prensipte yerine getirilmediğine dikkat edilmelidir. Bu nedenle televizyon ve radyo yayınlarını dolduran bitkisel yağların, ketçapların, mayonezlerin, gazetelerin, dergilerin reklamlarında, isim veya logolara neredeyse hiç rastlanmaz. Bir pazar ortamında reklama karşı böyle bir tutum affedilemez.

Elektrikli araba, demiryolu, ulaşım mağazaları. Bu atölyelerin görevleri, bir işlevin yerine getirilmesini içerir: nakliye desteği ve malların hareketi.

Genel Müdür Yardımcısına tabi olma işlevine göre haklıdır. Ancak bir işlev için üç atölyeye sahip olmak pratik değildir.

Kontrol Noktası Departmanı. Departman, işletmede erişim kontrolü, hareket kontrolü sağlar emtia değerleri işletme dışında. İşletme çevresinin kontrolü ve korunması. Dairenin görevi, Ticari İşlerden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı işlevi ile birleştirilmez.

İşletme yönetiminin doğrusal-fonksiyonel şemasının analizi, işletme yönetiminin iyileştirmeye dikkat etmediğini açıkça göstermektedir. Yapı donmuş. Ve bu, şirketin rekabete dayanamamasının ana nedenlerinden biri, pazardaki konumunu keskin bir şekilde kaybetti. Bize göre, yönetim yapısının iyileştirilmesi, 2004 yılında şirket yönetimi için en önemli öncelik haline gelmelidir.

BÖLÜM 3. YÖNETİM YAPISININ İYİLEŞTİRİLMESİ ÖNERİLERİ

3.1. Yönetim yapısının iyileştirilmesi

Yukarıda belirtildiği gibi, bir işletme ancak rasyonel bir yönetim yapısı varsa başarılı bir şekilde çalışabilir. Mevcut yönetişim yapısı aşağıdaki alanlarda değişikliğe uğramalıdır:

1. Her bir üst yöneticinin astlarının sayısını azaltmak.

2. Yönetim fonksiyonlarının koordinasyonu

3. Görevlerin işlevsel departmanlara atanmasının değiştirilmesi.

Her bir üst yöneticinin önerilen yapılarını göz önünde bulundurun.

CEO:

· Şef Mühendis

Milletvekili Üretim Genel Müdürü

Milletvekili Ticaret Genel Müdürü

Milletvekili Şube İlişkileri Genel Müdürü

Milletvekili İnsan Kaynakları ve Sosyal İşler Genel Müdürü

· Baş Muhasebeci

· OTK Başkanı

Genel Müdürün doğrudan bağlılığından geri çekilenler:

Sivil savunma ve acil durumlar için karargah

· Finans departmanı

· İnsan Kaynakları Departmanı

Bu alt bölümlerin sayısı azdır ve Genel Müdür'e bağlı olmaları tamamen nominal bir bağımlılık sağlar.

Bu birimler yeniden düzenlenmeli ve milletvekillerinin yönetim yapısına dahil edilmelidir.

tabi olma Kalite Kontrol Departmanı Başkanı Zorunlu yönetmen. Çünkü bir kontrol işlevi görür ve bağımsız olmalıdır. Genel Müdüre tabi olma, ona direktör adına ürünlerin kalitesini etkileme yetkisinin devredilmesi anlamına gelir. Ancak o zaman etkili ürün kalite kontrolünü umut edebiliriz.

İş tanıtımı Milletvekili Şube İlişkileri Genel Müdürü işletmenin şubelerinin varlığı ve bunları müdür adına yönetme ihtiyacı nedeniyle, Lukhovitsy'deki mayonez dükkanı vekile tabi olmaktan çıkarılır. Üretim Genel Müdürü.

İş tanıtımı Milletvekili İnsan Kaynakları ve Sosyal İşler Genel Müdürü personelle çalışmanın artan rolü ve sosyal çalışma ve boş zaman koşullarındaki iyileştirmelerden kaynaklanmaktadır. Yeni tanıtılanların görevi yönetimsel pozisyon tüm çalışmaların personel ile koordinasyonudur. Bu nedenle, bir personel departmanı, bir idari departman, bir ofis ve bir kontrol noktası departmanının yapısına dahil edilmesi haklıdır.

Böylece İnsan Kaynakları ve Sosyal İşler Genel Müdür Yardımcısı aşağıdakilere bağlı olacaktır:

sosyal departman

· İnsan Kaynakları Departmanı

kontrol noktası departmanı

Şef Mühendis.

Benzin atölyesi, doğrudan tabiiyetten çekildi ve yukarıda açıklanan nedenlerle baş enerji mühendisine devredildi. Bilgisayar teknolojisi ve programlama sektörü, baş metrolog bölümünden çekildi ve yeni ekipman ve teknolojinin tanıtımı için bölüme dahil edildi. Şimdi kontrol yapısı şöyle görünecek:

İş sağlığı ve güvenliği bölümü.

sermaye inşaat departmanı

yeni ekipman ve teknoloji departmanı

baş metrolog departmanı

baş mekanik departmanı

baş güç mühendisi departmanı.

Üretimden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı

Lukhovitsy'deki mayonez dükkanı, yardımcısının yeniden atanmasıyla bağlantılı olarak yapısından çıkarıldı. Şube İlişkileri Genel Müdürü. Bir test ve üretim laboratuvarı ile teknik kontrol departmanı da hariç tutulmuştur. Laboratuvar QCD'ye dahildir. Şimdi kontrol yapısı şuna benziyor:

planlama ve üretim departmanı

hidrojene ve rafine edilmiş yağların üretimi

mayonez ve bitkisel yağ üretimi

margarin üretimi

hammadde dükkanı

Ticaretten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı

Bu yapı daha köklü değişikliklere tabi tutulmalıdır çünkü. İşletmenin faaliyetlerinde ana rolü oynayan kişidir. İlk olarak, dış ekonomik ilişkiler departmanı ve satış departmanına dayalı güçlü bir pazarlama yapısı oluşturmak gerekir.

Yeni oluşturulan departmanın işlevleri ve yapıları ayrı ayrı düşünülmelidir. 2004 yılı için LLC "DENEME TİCARET" için, pazarlama departmanının sayısı, reklamcılık ve satış alanındaki uzmanları dikkate alarak, en fazla 15 kişi için yeterlidir. Bu bölümün yapısı aşağıdaki gibi gösterilebilir (Şekil 10).

Bölümün görevleri, yönetim belgelerinde açıkça formüle edilmeli ve resmileştirilmelidir.

Yeni oluşturulan pazarlama departmanı, ürünleri pazarda tanıtmak için temel olarak değiştirmeli veya yeni bir plan oluşturmalı, güçlü bir reklam kampanyası düzenlemelidir. Bu departman, yeni ürün, ambalaj ve tasarım türleri yaratmak için baş mühendisin hizmetleri için görevler oluşturmalıdır. İşletmenin politikasını kökten değiştirmek zorunda kalacak olan odur. Doğru personel seçimi, kalifiye uzmanların katılımı ile başarıdan şüphe yoktur.

Pirinç. 10. Pazarlama departmanının fonksiyonel yapısı.

DENEME TİCARET gibi güçlü bir girişim kârsız olamaz. Her şey üst düzey yönetimin nitelikleri ile ilgili. Nakliye departmanlarını tek bir alt bölümde birleştirmek, bu mağazaların uzmanlarından bir yönetim departmanı oluşturmak - lojistik departmanı.

Doğrudan pazarlama departmanına bağlı merkezi depo. Bu dönüşümlerden sonra milletvekilinin yapısı. Ticaret CEO'su şöyle görünür:

· Pazarlama Bölümü

· Satın alma departmanı

Nakliye dükkanı ile lojistik departmanı

Milletvekilinin emrindeki varlığı. Yalnızca üç yönetim birimine sahip Ticaret Genel Müdürü, yeni bir kurumsal strateji oluşturmaya odaklanmasına izin verecektir.

Baş Muhasebeci.

Ch'e bağlı. muhasebecinin finans departmanına devredilmesi gerekiyor, çünkü yeni ekonomik koşullarda, baş muhasebecinin rolü önemli ölçüde artmıştır. Sadece maddi ve parasal kaynakların hareketinin sabitleyicisi değil, aynı zamanda işletmenin finansmanının da başı olmalıdır.

DENEME TRADING'in açık bir şirket olduğu göz önüne alındığında, finans departmanında hissedarlar ve menkul kıymetler ile çalışma konusunda bir uzmanın tanıtılması gerekir.

Teknik kontrol departmanı. Departmanın bağlılığını değiştirmeye ek olarak, test ve üretim laboratuvarının yönetiminin ona devredilmesi tavsiye edilir.

Böylece önerilen kurumsal yönetim yapısı aşağıdaki gibi görünecektir (Şekil 11).

Yüksek kalite ve verimli performans için Pazarlama araştırması işletmenin mali planında uygun bir gider kalemi sağlamak gerekir. 2004 yılı için bu madde kapsamındaki maliyetler 4.500 bin ruble olabilir.

Pazar araştırması - 1200 bin ruble.

DENEME TİCARET'in faaliyet gösterdiği pazar segmentinde fiyat dışı rekabetin hakim olduğu göz önüne alındığında, pazarlama araştırmasının sonucu aşağıdakiler için teklifler olmalıdır:

Ürün kalite göstergelerinin değiştirilmesi veya iyileştirilmesi

Yeni ürünlerin oluşturulması

Kapların ve ambalajların görünümünü değiştirmek veya iyileştirmek

Ürünleri pazarda tanıtmak için optimal bir planın geliştirilmesi.

Bir reklam kampanyası yürütmek için bir başlangıç ​​noktası olarak, DENEME TİCARET'in sektördeki en eski girişim olduğu, ulusal üretim geleneklerinin koruyucusu olduğu vb. gerçeği kullanılabilir.

Pazar araştırması sektörünün, ürünlerine yönelik bölgesel talebi incelemesi ve ilk adım olarak, bu pazarlara girmek için bir strateji geliştirmesi gerekir; bu, bölgelerdeki benzer ürünlerin kalitesi genellikle yüksek olduğundan, ürün satışlarında önemli bir artış sağlayacaktır. DENEME TİCARET ürünlerinin kalitesinden daha düşük. Pazarları keşfetmek ve fethetmekle birlikte, pazarlama departmanı işletmeye hammadde sağlama stratejisini ciddi olarak düşünmelidir.

Şekil 11. DENEME TRADING LLC'nin önerilen yönetim yapısı.

Bitkisel yağ tedarikçilerine özel dikkat gösterilmelidir, çünkü bu yağlar ürünlerin üretimi için ana hammaddedir ve maliyeti büyük ölçüde maliyetin kütlesini belirler.

Çeşitli firmaların deneyimi, iyi organize edilmiş bir reklam kampanyasıürünün teknik özelliklerinde veya tüketici özelliklerinde herhangi bir değişiklik olmaksızın satışları %10 oranında artırır. Görünümünü iyileştirmek veya ambalajın görünümünü iyileştirmek, çekiciliğini %15 daha artırır. Bu nedenle, bir pazarlama araştırması kompleksinin uygulanması ve sonuçlarına dayalı önlemlerin uygulanması, yıllık satış hacimlerinde en az% 30 artış ve buna bağlı olarak aynı oranda üretim için ön koşulları yaratacaktır. İşletmenin "avantajı", düşük kapasite kullanım faktörüne sahip olmasıdır, bu nedenle üretim hacmini artırmak için ek sermaye yatırımlarına gerek yoktur.

3.2. Tekliflerin maliyet etkinliği

Önerilen kurumsal yönetim yapısı, yönetim aparatının çalışan sayısında 4 kişi artış sağlar. Ana ekonomik etki, satılan ürünlerin hacmini artırarak elde edilecektir. Planlama departmanında alınan 1999 yılı için işletmenin teknik ve ekonomik göstergelerine ve yönetim yapısını değiştirme önerilerine dayanarak, beklenen ekonomik etkiyi hesaplamak mümkündür. Baz yıl için hesaplama yaparken 2003 alacağız. Hesaplama için ilk veriler Tablo 6'da özetlenecektir.

Hesaplamalar için ilk veriler.

Tablo 6

Üretilen pazarlanabilir ürünler, milyon ruble

Satılan ürünler, milyon ruble

Yıllık bordro fonu, milyon ruble

Ortalama yıllık maaş, bin ruble

Bir ürünün toplam maliyeti,

dahil olmak üzere milyon ruble

AUP maaşı olmayan yarı sabit maliyetler

W/AUP ücreti

Asıl işçilerin ücretleri olmadan koşullu değişken maliyetler

Asıl işçilerin maaşı

PPP'lerin sayısı, insanlar dahil

Emek verimliliği, milyon ruble

Satışlardan elde edilen kar (zarar). milyon ruble

Karlılık,%.

Satışlarda artış %:

Ambalajın görünümü nedeniyle

diğer faaliyetler aracılığıyla.

Pazarlama departmanı pahasına AUP sayısında artış, pers.

Taşıma dükkanlarının birleşmesi nedeniyle AUP sayısının serbest bırakılması, pers.

İşçi ücretleri olmaksızın, koşullu değişken maliyetlerin azaltılması, %.

Ortalama yıllık maaş artışı, %.

Hesaplama

1. Ortalama yıllık maaş:

FFP¢ = 63.06 x 1.05 = 66,2 bin ruble

2. Pazarlanabilir ürünlerin hacmi:

V¢t \u003d 1253.3 x (1 + 0.1 + 0.15 + 0.5) \u003d 1629,3 milyon ruble

3. Satılan ürünlerin hacmi:

Vp \u003d 1174.1 x (1 + 0.1 + 0.15 + 0.5) \u003d 1526.3 milyon ruble

4. AUP sayısı:

N¢AUP \u003d 94 + (9 - 5) \u003d 98 kişi.

5. Toplam PPP sayısı:

N¢PPP = 1050 + (9 - 5) = 1054 kişi.

6. AUP'nin yıllık bordro fonu:

FZP¢AUP \u003d SZP¢ x Ch¢AUP.

FZP¢AUP = 66,2 x 98 = 6.5 milyon ruble

7. AUP ücretlerinde tahakkuk:

N¢AUP \u003d FZP¢AUP x 0,38 \u003d 2.46 milyon ruble

8. İşçilerin yıllık bordrosu:

FZP¢iş \u003d (Ch¢PPP - Ch¢AUP) x SZP¢.

FZP¢köle \u003d (1054 - 98) x 66,2 \u003d 63,3 milyon ruble

9. Yıllık bordro:

FZP¢ = FZP¢AUP + FZP¢iş.

FZP¢ = 6,5 + 63,3 = 69,8 milyon ruble

10. İşçilerin ücretleri olmadan koşullu değişken maliyetler.

Z¢per = Zper x 1,3 x 0,9.

Z¢per \u003d 1002.7 x 1,3 x 0,9 \u003d 1173.1 milyon ruble

11. Ücretsiz yarı sabit maliyetler AUP:

Z¢POST \u003d ZPOST + N¢AUP

Z¢POST = 115.3 + 2.46 = 117.76 milyon ruble

12. Genel sabit maliyetler:

Z¢¢POS = Z¢POST + FZP¢AUP

Z¢¢POS = 117,76 + 6,5 = 124.26 milyon ruble

13. Genel koşullu değişken maliyetler.

Z¢¢PER = Z¢PER + FZP ¢iş.

Z¢¢PER = 1173.1 + 63,3 = 1236.4 milyon ruble

14. Ticari ürünlerin tam maliyeti:

C¢ \u003d Z¢¢POST + Z¢¢PER.

С¢ \u003d 124.26 + 1236.4 \u003d 1360,66 milyon ruble

15.Ekonomik etki:

E \u003d V¢tov x T - C¢.

E \u003d 1629,3 x 0,94 - 1360,66 \u003d 170.88 milyon ruble

16. Pazarlanabilir ürünlerin rublesi başına maliyetler:

Т¢ = С¢ : V¢com.

T¢ = 1360,66: 1629,3 = 0.83 ovmak.

17. Çalışan bir PPP'nin emek verimliliği:

Cuma¢ \u003d V¢tov: Ch¢PPP.

PT¢ \u003d 1629.3: 1054 \u003d 1.54 milyon ruble

18. Ürünlerin satışından elde edilen kar:

П¢ = V¢р - С¢.

P¢ \u003d 1526.3 - 1360.66 \u003d 165,6 milyon ruble

19. Ürün karlılığı:

P¢ \u003d P¢: V¢r x 100.

P¢ \u003d 165.6: 1526.3 x 100 \u003d 10,8 % .

Tekliflerin uygulanmasından beklenen ekonomik sonuçların temel sonuçlarla karşılaştırılması Tablo 7'de gösterilmektedir.

Tablo 7

Tekliflerin uygulanmasından beklenen ekonomik sonuçlar

ÇÖZÜM

Sunulan tez çalışmasında, TRIAL TRADING LLC'nin faaliyetlerinin bir analizi ve yönetim yapısının bir analizi verilmiştir. Bu analize dayanarak, 2003 yılında işletmenin ekonomik performansının bir miktar kötüleştiği sonucuna varılabilir.

Bu, üretilen ürünlerin satışıyla ilgili ciddi zorlukların bir sonucu olarak, işletmenin rekabet gücünde keskin bir düşüş oldu. Satış gelirleri, yapılan masrafları karşılamaz.

Yönetim yapısının analizi, hantallığını ve ataletini gösterir. Üst düzey yöneticiler aşırı yüklenmiştir ve alt birimlerinde fonksiyonel yapılarına uymayan alt bölümler bulunmaktadır. Tesis yönetimi departmanlarının işlevleri yeni pazar ilişkilerine uyarlanmamıştır.

Yapılan analizlerden hareketle işletmede ortaya çıkan sorunların aşılması için önerilerde bulunulmuştur. Önerilerin çoğu, işletmenin yapısının değiştirilmesi, fabrika yönetim departmanlarının işlevsel sorumluluklarının değiştirilmesi ile ilgilidir.

Önerilen:

Üst düzey yöneticilerin üzerindeki yükü azaltın. Yani vekil. for Commerce, kontrolü altında üç yönetim nesnesine sahiptir.

· Görevlerine uygun olmayan departman ve hizmetleri Genel Müdür Yardımcılarının bağlılığından çıkarmak.

· Taşıma hizmetini genişletin: üç atölye yerine lojistik departmanı tarafından yönetilen bir atölye oluşturun.

Pazarlama departmanını kurumsal yönetim yapısına tanıtın.

pazarlama departmanının çalışma programı.

Önerilen değişikliklerin uygulanması, yönetim konuları ve nesneleri arasındaki doğrusal-fonksiyonel ilişkileri düzene sokacaktır. Yetkilerin yeniden dağıtılması ve devredilmesi, işletmenin yönetilebilirliğini iyileştirecek ve idari ve üretim departman başkanlarının sorumluluğunu artıracaktır. Tekliflerin uygulanmasından beklenen ekonomik etki 170,88 milyon ruble.

Sunulan çalışma, ekonomik analiz ve yönetim teorisi alanında edinilen teorik bilgilerin kullanımını göstermektedir. Bu bilginin kullanımı, gerçek üretimde meydana gelen süreçleri sistematik hale getirmeyi ve analitik olarak sunmayı mümkün kılar. Ekonomik yasaların ve üretim yönetimi hükümlerinin kullanılması, işletmenin çalışmalarındaki sapmaları zamanında belirlemenize ve ayarlamalarını yapmanıza olanak tanır.

TRIAL TRADING LLC'nin faaliyetlerinin genişletilmiş bir analizine dayanarak, her idari ve üretim biriminin faaliyetlerinin ayrıntılı bir analizini yapmak, işletmede çalışan her çalışanın resmi ve işlevsel sorumluluklarını belirlemek gerekir, bunları kurumsal stratejiyi uygulamaya yönelik tek bir yapıya bağlamak, böyle bir analiz sürecinde iyileştirme gerektiren daha birçok yönetim operasyonu. İşletmede bu tür çalışmalar yapılırsa, başarı garanti edilir.

EDEBİYAT

2. Abramova I.G. Personel - yöneticinin teknolojisi L.: 1999.

3. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. Emek ekonomisi ve sosyolojisi: Üniversiteler için ders kitabı - M.: UNITI, 1999.

4. Beletsky I.P. Üretim organizatörlerinin personel potansiyeli Mn.: 2000.

5. Weil P. Yönetim Sanatı M.: 1999.

6. Vesnin V.R. Herkes için yönetim. M.: Avukat, 2003.

7. Vikhansky O.S. Stratejik yönetim: "Yönetim" uzmanlığında üniversitelerin öğrencileri ve lisansüstü öğrencileri için bir ders kitabı M.: MGU, 2002.

8. Volgın A.P. vb. koşullarda personel yönetimi Pazar ekonomisi.M.: Delo, 1999.

9. Gerchikova I.N. Yönetmek. M.: UNITI, 2000.

10. Daft R.L. Yönetim - St. Petersburg: "Piter" yayınevi, 2000.

11. Egorshin A.P. Personel yönetimi. - N. Novgorod: NIMB, 1999.

12. Zhilner B.Z. Organizasyon teorisi. M.1998.

13. Zaitsev G.G. İşletmede personel yönetimi (Kişisel yönetim) M.: 1999.

14. Kotler F. Pazarlamanın temelleri. M.2001.

15. Ladanov kimliği Pratik yönetim M.: 2002.

16. M. Meskon, M. Albert Fundamentals of Management.- M.: Delo, 2000

17. Maxwell D. Chef ve ekibi. S-Pb.1998.

18. Maslov E.V. Kurumsal personel yönetimi. öğretici. Moskova-Novosibirsk.: 1998.

19. Meskon M. Yönetimin temelleri. M.2001.

20. Rofe A.I., Zhukov A.L. Ekonominin teorik temelleri ve emek sosyolojisi: Üniversite öğrencileri için bir ders kitabı. - M.: Yayınevi "MIK", 1999.

9. Yönetimin organizasyonel yapılarının iyileştirilmesi. Organizasyon yapılarını iyileştirmek için projelerin geliştirilmesi, etkinliklerinin değerlendirilmesi.

Günümüzde şirketlerin yaşadığı kriz veya yıkımın temel nedeni, şirket yönetiminin organizasyonel yapısına yeterince dikkat edilmemesidir.

Bürokrasisi yüksek, astların inisiyatifini ve bağımsızlığını engelleyen çok seviyeli yönetim yapıları, yerini daha az seviyeli, değişimlere hızlı yanıt veren ve yeniliğe açık yapılara bırakıyor.

Yönetimin organizasyon yapısının modellenmesi, bir ticari varlığın amaçlarının, özelliklerinin ve ihtiyaçlarının tanımlanmasıyla başlamalıdır.

Yönetim sisteminin organizasyonel temeli, yönetim sistemine dahil olan birimlerin bileşimini, bunların alt yapısını ve ilişkilerini, yönetim kararlarının seviyelere ayrılma şeklini ve sonuç olarak yönetim seviyelerinin sayısını belirleyen yapısıdır.

Bir ticari işletmenin yönetiminin organizasyon yapısını iyileştirmek, aşağıdaki aşamalardan oluşabilir:

1. Teşhis - bu aşamada mevcut yönetim yapısı hakkında bir çalışma yürütülmektedir;

2. Yönetimin organizasyon yapısının durumu, ilgili göstergelerin gerçek değerlerinin normatif ve planlı değerleri ile karşılaştırılmasına dayanarak incelenir;

3. Yeni bir organizasyon yapısının geliştirilmesi - değişiklikleri gerçekleştirmek için bir plan hazırlamak, düzenleyici belgelerin listesini belirlemek;

4. Organizasyonel değişikliklerin yapılması - personel tarafından yanlış anlaşılmaların ortadan kaldırılması, personelin yeni koşullarda çalışması için eğitilmesi, yeni iş tanımlarının işlenmesi veya oluşturulması, değişikliklerin etkinliğinin değerlendirilmesi.

organizasyon tasarımı uygulanması sistemin yüksek güvenilirliğini, istikrarını ve verimliliğini sağlayan sistemdeki bu tür organizasyonel unsurları ve ilişkileri geliştirmeyi amaçlamaktadır.

Organizasyonel yönetim yapılarının yetkin ve düşünceli tasarımı bu tür temellere dayanmaktadır. prensipler:

1. Sırasıyla örgütsel nitelikteki yapının yeterliliği ve yönetim nesnesinin faaliyetleri.

2. Durumlara göre hızla değişebilme.

3. Tüm yönetim seviyelerinin maksimum optimizasyonu.

4. İdeal bir hak ve güç dengesi yaratmak.

5. Tüm kontrol bağlantılarında düzgün bir yükün dağılımı.

6. İstisnasız, yapısal bölümlerin tüm kararlarının ve faaliyetlerinin mükemmel tam koordinasyonu.

Organizasyon yapılarını tasarlama aşamaları:

Ön proje çalışmaları, - teknik tasarım, - detay tasarım.

Ön proje aşamasında uygulamalı araştırma, tasarım problemlerini çözmek için olası seçeneklerin analizini sağlar.

Teknik tasarım aşamasında organizasyonel yeniliklerin tam bir resmini vererek, organizasyonel kararların nihai setini doğrulaması beklenir.

Tasarım aşamasında tam bir çalışma belgesi seti yayınlanıyor; tasarım konusundaki tüm çalışma kompleksi, organizasyonel projelerin incelenmesiyle tamamlanır.

Organizasyonel yönetim yapılarının tasarımı, aşağıdaki ana esaslar temelinde gerçekleştirilir: yöntemler: analojiler, uzman, yapılandırma hedefleri ve organizasyonel modelleme.

analoji yöntemi Benzer organizasyonlarda yönetim yapılarının tasarlanmasında deneyimin kullanılmasını içerir ve geliştirilmesini sağlar. tipik yapılarçeşitli organizasyon türlerinde yönetim, çeşitli çerçevelerin tanımı, koşulları ve uygulama mekanizması.

uzman yöntemi uzmanların ve deneyimli yönetici-uygulayıcıların tavsiye ve önerilerinin çalışmasına dayanmaktadır. Bu yöntemin amacı, kontrol aparatının çalışmasının belirli özelliklerini belirlemektir.

Yapılandırma Yöntemi hedefler nicel ve nitel formülasyonları da dahil olmak üzere kuruluş için bir hedefler sisteminin geliştirilmesini ve daha sonra kurumsal yapıların hedefler sistemine uygunlukları açısından analizini sağlar.

Organizasyonel Modelleme Yöntemi Bir organizasyondaki yetki ve sorumlulukların dağılımının resmileştirilmiş matematiksel, grafiksel, makine ve diğer temsillerinin geliştirilmesidir; bunlar, organizasyon yapıları için çeşitli seçenekleri, değişkenleri arasındaki ilişkilerle oluşturmak, analiz etmek ve değerlendirmek için temel oluşturur.

Aşağıdaki ana organizasyon modelleri vardır:

1) örgütsel bağlantıları ve ilişkileri matematiksel denklemler ve eşitsizlikler şeklinde tanımlayan hiyerarşik yönetim yapılarının matematiksel ve sibernetik modelleri;

2) ağ, matris ve işlevlerin, yetkilerin, sorumlulukların, örgütsel ilişkilerin dağılımının diğer tablo ve grafik gösterimleri olan örgütsel sistemlerin grafik-analitik modelleri;

3) gerçek organizasyon koşullarında işleyişini değerlendirmeyi içeren doğal organizasyon yapıları ve süreçleri modelleri;

4) örgütsel sistemlerin ilk faktörleri ile örgütsel yapıların özellikleri arasındaki bağımlılıkların matematiksel ve istatistiksel modelleri.

Organizasyonun etkinliğinin değerlendirilmesi sistemler, yapının en rasyonel versiyonunu veya iyileştirme yöntemini seçmek için gerçekleştirilir.

Yönetim sisteminin etkinliği için kapsamlı bir kriterler seti, işleyişini değerlendirmek için iki alan dikkate alınarak oluşturulmuştur:

1) üretim ve ekonomik organizasyonun belirlenmiş hedeflerine ulaşılan sonuçların uygunluk derecesine göre;

sistem işleyişi sürecinin içeriği, organizasyonu ve sonuçları için nesnel gerekliliklere uygunluk derecesine göre

Organizasyon yapısı için çeşitli seçeneklerin karşılaştırılmasında etkinlik kriteri, yönetim sisteminin nihai hedeflerine işletmesi için nispeten daha düşük maliyetlerle en eksiksiz ve sürdürülebilir şekilde ulaşma olasılığıdır. Organizasyon yapısını iyileştirmeye yönelik önlemlerin etkinliği için kriter, belirlenen hedeflere daha eksiksiz ve istikrarlı bir şekilde ulaşılması veya uygulanmasının etkisinin standart süre boyunca üretim maliyetlerini aşması gereken yönetim maliyetlerinde bir azalma olasılığıdır.

Yönetimin organizasyon yapısını iyileştirme sorunları ele alınmış, yönetimin organizasyon yapısını iyileştirme aşamaları önerilmiştir.

P. Drucker, "Ulusun tarihsel başarısının %80'i doğal kaynaklar, ekonomik temel veya teknoloji, hatta insanların yeteneği değil, yönetimin etkinliği tarafından belirlenir." dedi. Günümüzde şirketlerin yaşadığı kriz veya yıkımın temel nedeni, şirket yönetiminin organizasyonel yapısına yeterince dikkat edilmemesidir.

Birçok modern şirket, geleneksel organizasyonel yönetim yapılarını yeniden yapılandırıyor. Şirketlerin uygulaması, daha önce kullanılan yapıların, tüketicilerin bireysel siparişleri ve koşulları tercih ettiği faaliyetlerin gelişimini engellediğini göstermektedir. piyasa koşulları hızla değişiyorlar. Bürokrasisi yüksek, astların inisiyatifini ve bağımsızlığını engelleyen çok seviyeli yönetim yapıları, yerini daha az seviyeli, değişimlere hızlı tepki veren ve yeniliğe açık yapılara bırakıyor.

Yönetimin organizasyon yapısının modellenmesi, bir ticari varlığın amaçlarının, özelliklerinin ve ihtiyaçlarının tanımlanmasıyla başlamalıdır. Yeni bir iş kuruyorsanız, bu, yapıda önceden işlevsellik, net tabiiyet ve kontrol yöntemlerini ortaya koymak için mükemmel bir fırsattır. Yeniden yapılanmanın planlanıp planlanmadığı başka bir konudur. Bu, olağan yerleşik etkileşimlerin, çalışanların direncinin, sürecin evrak işleriyle ilgili zorlukların bir dökümüdür. Ancak, bu durumda, insanlar için yapıyı değiştirmeye gerek olmadığı unutulmamalıdır - bu bir çıkmaz sokak. Bir organizasyon yapısını yeniden oluşturmak ve bunun için insanları seçmek deyim yerindeyse gereklidir.

Yönetim sisteminin organizasyonel temeli, yönetim sistemine dahil olan birimlerin bileşimini, bunların alt yapısını ve ilişkilerini, yönetim kararlarının seviyelere ayrılma şeklini ve sonuç olarak yönetim seviyelerinin sayısını belirleyen yapısıdır. Organizasyon yapısı, bir ticari varlığın neredeyse tüm faaliyetlerini belirleyen bir iskelettir.

Bir yetki yapısı oluştururken, yönetim, bu veya bu tür faaliyetlerin ne tür bir faaliyete ait olduğuna karar vermelidir: doğrusal veya donanım. Doğrusal bir faaliyet, kuruluşun mal veya hizmetlerinin yaratılması, finanse edilmesi ve pazarlanması ile doğrudan ilgili bir faaliyettir. Cihaz, bu temel işlevlere yardımcı olur. Belirli faaliyet türlerinin donanıma atanması, kuruluşun misyonuna, hedeflerine ve stratejisine bağlıdır.

Michael Hammer'a göre, bir organizasyonun yapısı süreçler tarafından tanımlanır. İş gerçekleştirme yolları (iş süreçleri), pozisyonun doğasını ve ayrıca iş yapanların gruplandırılmasını ve organizasyonunu (pozisyonlar ve yapı) belirler. Süreçler üzerinde çalışacak çalışanlar uygun yönetim ve ölçüm sistemleri kullanılarak işe alınmalı, değerlendirilmeli ve ödeme yapılmalıdır. Ve yönetim sistemleri - çalışanlara nasıl ödeme yapılır, etkinlikleri değerlendirilir vb. - ana faktörşirketin değerlerini ve çalışanlarının inançlarını tanımlamak

Henry Mintzberg, bir organizasyonun yapısını, çalışma sürecinin önce ayrı iş görevlerine bölündüğü ve daha sonra ortak görevleri çözmek için eylemlerin koordinasyonunun sağlandığı basit bir yol dizisi olarak tanımlar. Ona göre, etkili bir organizasyon yapısı inşa etmenin farklı yollarının arkasında sadece birkaç temel konfigürasyon vardır. Mintzberg, organizasyon yapısının tasarımını beş temel konfigürasyon tanımlayarak gerçekleştirmeyi önermektedir: işletme çekirdeği, stratejik tepe, orta bağlantı, teknik yapı, destek personeli. Böylece, organizasyonun her çalışanı, yapının belirlenmiş unsurlarından birine atfedilebilir. Bu yapısal unsurların eylemlerini koordine etmek için aşağıdaki koordinasyon mekanizmaları kullanılabilir: karşılıklı anlaşma; direkt kontrol; standardizasyon (resmileştirme): iş süreçlerinin standardizasyonu; çıktının standardizasyonu (emeğin sonuçları); beceri standardizasyonu.

Bu koordinasyon mekanizmalarını birleştirerek, dikey-yatay entegrasyondan (gücün bir elde toplanması) dikey-yatay ademi merkeziyetçiliğe (güç herkese aittir) kadar organizasyon içinde çeşitli güç dağılımı biçimleri oluşturulabilir. Yapının unsurları ve koordinasyon mekanizmaları, organizasyonun iç tutarlılığı ve uyumu sağlanacak şekilde seçilmelidir. Aynı zamanda Mintzberg, yapının temel olarak örgütsel duruma - organizasyonun büyüklüğüne, yaşına, gelişme hızına, faaliyet gösterdiği dış ortamın türüne, kullanılan teknik sisteme, çalışma yöntemlerine - uyması gerektiğini not eder. ürün ve hizmet üretimi.

Bürokrasiyi yıkmak için vicdani bir tavırla yola çıkan şirketler yanlış yöne gidiyor. Bürokrasi sorun değil, tam tersine son iki yüz yıldır çözüm oldu. Bir şirkette bürokrasiden hoşlanmıyorsanız, onsuz yapmayı deneyin - ve sonunda kaosla karşılaşırsınız. Bürokrasi, geleneksel şirketleri bir arada tutan yapıştırıcıdır. Sorunun çözülmesinin temeli oldu ve olmaya devam edecek - süreç parçalanması.

Organizasyon yapısı bir işletmenin hedeflerine uymayı bırakırsa, değişen koşullara uyum sağlamak için zamanı yoksa, sistemin bir bütün olarak verimliliği azalır. Bir organizasyonun verimliliği ve bazı durumlarda hayatta kalması, büyük ölçüde dış çevreye nasıl adapte edildiğine, yapılarının ne kadar esnek, hareketli olduğuna, yenilik yapma kabiliyetinin ne olduğuna bağlıdır.

Etkili bir organizasyon yapısı, bir yandan ekibin ne istediği ve yapabileceğine dayanmalı, diğer yandan işletmenin içinde bulunduğu pazara uygun olmalıdır. Yönetim verimliliğinin değerlendirilmesi, görevlerin uygulanma düzeyine, yönetim sisteminin güvenilirliğine ve organizasyonuna, yönetim kararlarının hızına ve optimalliğine göre yapılabilir.

Herhangi bir organizasyon yapısı şeffaf olmalı, yani sahipler, yöneticiler, çalışanlar için anlaşılabilir; iyi yönetilen, yani tüm idari eylemler zamanında yapılmalı ve doğru bir şekilde analiz edilmelidir; esnek, yani gerekirse dış ve iç ortamdaki değişikliklere cevap verebilen; uygun maliyetli.

Birçok şeyi yönetmenin tipik dezavantajlarını belirlemek mümkündür. Rus şirketleri. Bunlar: aşırı merkezileşme, yapısal birimlerin ilk liderlere yakınlığı; yetkileri muğlak ve örtüşen çok sayıda genel müdür yardımcısı; odak kısa vadeli performans sonuçlarıdır; uzun vadeli bir strateji yoktur; işletmelerin yönetim sistemi daha çok korumaya odaklanmıştır. emek kolektifleri ve kaynakların daha pahalı hale gelmesine ve ürünlerin fiyatlarını yükseltme olasılığının azalmasına rağmen, üretim verimliliğini artırmak yerine toplumsal gerilimleri azaltmak; sahipler ve yöneticiler arasındaki çatışma, bir yatırımcıyla çalışma isteksizliği; işletmenin bilgi desteği eksikliği; ekonomik hizmetlerin düşük kalitesi.

Ticari varlıkların yönetiminin organizasyon yapısını iyileştirmek, türünü belirleyen tüm faktörleri dikkate almayı içerir. En önemli faktörler şunlardır: ekonomik varlığın faaliyetlerinin çeşitliliği ve derecesi, ekonomik varlığın coğrafi konumu, teknoloji, yönetici ve çalışanlar adına organizasyona karşı tutum, dış çevrenin dinamizmi , ekonomik varlık tarafından uygulanan strateji. Yönetimin her tür organizasyon yapısı, ekonomik varlığın faaliyet gösterdiği koşullara bağlı olarak kendini gösterir.

Bir ticari işletmenin yönetiminin organizasyon yapısını iyileştirmek, aşağıdaki aşamalardan oluşabilir:

Teşhis - açık bu aşama mevcut yönetim yapısı, darboğazlarının belirlenmesi, yönetimin organizasyon yapısındaki mevcut sorunların belirlenmesi ve resmileştirilmesi üzerine bir çalışma yapılır. Bunu yapmak için organizasyon yapısı ve personel analizi, bölümlerle ilgili düzenlemelerin analizi, iş tanımları ve diğer düzenleyici belgeler gerçekleştirilir. Ayrıca bu aşamada personelin değerlendirilmesi - çalışanların gerekliliklere uygunluğunu belirlemek gerekir.

Yönetimin organizasyon yapısının durumu, ilgili göstergelerin gerçek değerlerinin normatif ve planlanmış değerleriyle karşılaştırılması temelinde incelenir. Bu göstergelerin müteakip analizi, yönetim sisteminin faaliyetlerinde eksikliklerin (yedeklerin) belirlenmesine ve doğru teşhislerin konulmasına izin verir. Bu aşamada, uzman yönteminin ve hedefleri yapılandırma yönteminin kullanılması tavsiye edilir. Yönetimsel çalışmanın belirli kurallara göre gruplandırılması, yapısal birimleri tanımlamayı ve faaliyetlerini belirli bir üretim ve ekonomik hedefe ulaşmaya yönlendirmeyi mümkün kılar.

Yeni bir organizasyon yapısının geliştirilmesi - değişikliklerin uygulanması için bir plan hazırlamak, düzenleyici belgelerin listesini belirlemek. Bu aşamada, yönetim organizasyonunu geliştirirken, benzer koşullara sahip işletmelerde pratikte kendilerini haklı çıkaran yönetim mekanizmasının unsurları, organizasyon biçimleri ve kararları kullanmaktan oluşan karşılaştırma ve benzetme yönteminin kullanılması tavsiye edilir. (boyut, üretim türü, ürün karmaşıklığı vb.). Karşılaştırma ve benzetme yöntemi, standart yönetim yapılarının, yönetilebilirlik standartlarının, yönetim işlevlerinin tipik bileşiminin, yönetim çalışanlarının sayısı için standartların belirlenmesi için çeşitli hesaplama formüllerinin geliştirilmesini ve kullanılmasını sağlar. Çok çeşitli organizasyon yapıları, yönetim işlevlerine göre çalışan sayısını belirleme yöntemleri ve yönetimi organize etmede kalifiye uzmanların eksikliği bağlamında, bu yaklaşım ilericiydi ve olumlu bir rol oynadı. Aynı zamanda, yönetim fonksiyonlarının ortalama bileşimine odaklanır, organizasyon yapılarının seçimine ciddi kısıtlamalar getirir.

Organizasyonel değişikliklerin yapılması - personel tarafından yanlış anlaşılmaların ortadan kaldırılması, personelin yeni koşullarda çalışması için eğitilmesi, yeni iş tanımlarının işlenmesi veya oluşturulması, göreve ve maliyete uygunluk derecesine göre yapılabilecek değişikliklerin etkinliğinin değerlendirilmesi -verimlilik.

Bu aşamada, nesnenin ve yönetim sisteminin belirli resmi temsillerinin (modellerinin) kullanımına dayanan organizasyonel modelleme yöntemini kullanabilirsiniz. Bu yönteme göre üretim süreçlerinde kontrol eylemi gerektiren noktalar, yerler ayırt edilir. Ayrıca, bu etkilerin doğası ve sıklığı, bilginin bileşimi ve hacmi, gerekli teknik araçlar ve yönetim sürecinin diğer bileşenleri belirlenir. Yönetim süreçlerinin geliştirilmesi, kuruluşları için düzenleyici gereklilikler dikkate alınarak gerçekleştirilir. Geliştirilen yönetim süreçlerinin özelliklerine (sıklıkları, emek yoğunluğu vb.), Çalışan sayısı, yönetim çalışmaları sırasındaki bağlılıkları ve yönetim aparatının bölümlerinin bileşimi temelinde belirlenir.

Son yıllarda, kişisel bilgisayarların daha geniş ve daha düşünceli kullanımı nedeniyle, yönetim sistemlerini iyileştirme görevlerinin örgütsel modelleme olanakları artmıştır. Bilgisayarların ve ekonomik ve matematiksel modellerin yardımıyla, birçok yönetimsel faaliyet durumunu simüle etmek mümkün hale geldi. En önemli görevler, bir işletmenin, atölyenin, sitenin rasyonel bir organizasyon yapısının seçimini, makul bir merkezileşme seviyesinin belirlenmesini ve belirli üretim koşullarına dayalı olarak yönetimin merkezsizleştirilmesini, çeşitli seviyelerde uzmanlar arasında sorumluluk dağılımını içerir. yönetim kararları vb.

Yönetimin organizasyon yapısını iyileştirmek için bir veya başka bir çalışma yürütme yönteminin seçimi, bu alandaki sorunların doğasına, kaynakların mevcudiyetine, kalifiye sanatçılara, düzenleyici ve metodolojik çerçevenin geçerlilik derecesine ve diğerlerine bağlıdır. koşullar. Uygulamada, kural olarak, birbirini tamamlayan, dikkate alınan yöntemlerin bir kombinasyonu kullanılır.

KAYNAKÇA:

1. Yönetimin Temelleri: ders kitabı / ed. Ekonomi Doktoru, Prof. VE. Kraliçe. - M.: Usta, 2008. - 620'ler.
2. Kurumsal Değişim Mühendisliği: Bir İş Devrimi için Manifesto / Michael Hammer, James Champy; başına. İngilizceden. Yu.E. Kornilovich. - M.: Mann, Ivanov ve Ferber, 2006. - 287p.
3. Bir yumrukta yapı: etkili bir organizasyon yaratmak / G. Mintzberg; başına. İngilizceden. Ed. Yu.N. Kapturevsky.- St. Petersburg: Peter, 2004. - 512 s.

bibliyografik bağlantı

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

giriiş

İşletmenin verimliliğinin arttırılması, büyük ölçüde işletmenin net yapısına ve tüm unsurlarının seçilen hedef doğrultusunda faaliyetlerine bağlı olan yönetim sisteminin organizasyonu tarafından belirlenir.

Mevcut aşamada yönetim yapısını iyileştirme ihtiyacı birçok faktör tarafından belirlenir. Bu, idari aygıtın boyutunu ve işlevlerini optimize etmeyi; otomatik kontrol sistemlerinin tanıtılması ve karar verme sistemlerinin geliştirilmesi.

Basitçe, yönetim yapısı, şirket ve departmanları için belirlenen hedefler ve bunlar arasındaki işlevlerin dağılımı ile belirlenen ilişkileri ile ayrı bölümlerden organizasyonu olarak sunulur. Organizasyon yapısı, organizasyonun yapısal bölümlerinin faaliyetlerinden sorumlu yöneticiler arasında karar verme işlevlerinin ve yetkilerinin dağılımını sağlar.

Yönetim yapısını iyileştirme sorunu, bölümlerin işlevlerini netleştirmeyi, yönetici ve çalışanın hak ve yükümlülüklerini belirlemeyi, çok aşamalı, işlevlerin tekrarını ve bilgi akışlarını ortadan kaldırmayı içerir. Buradaki ana görev, yönetim verimliliğini artırmaktır.

Örgütsel yapı, ideal olarak, her şeyden önce, şirketin bireysel bölümleri arasında açık ilişkiler kurulmasını, aralarında hak ve sorumlulukların dağılımını görür. Yönetim sistemlerinin iyileştirilmesi için çeşitli ilkelerde ifade edilen çeşitli gereksinimleri uygular. Bu konumlardan, yönetim yapısı, yönetim sürecinin içinde yer aldığı yönetim faaliyetlerinin bir bölümü ve işbirliği biçimi olarak görülebilir.

Modern koşullarda, bir işletmenin başarısı, her şeyden önce, rasyonel üretim organizasyonu, maliyet düşürme, geliştirme, yani. yönetimin iç üretim faktörleri üzerindeki etkisi. Esneklik ve uyum sorunu sürekli değişim dış ortam. Bunlar, her şeyden önce, amaç ve hedefleri nedeniyle bu kuruluşla ilişkili kuruluşlardır. Bu, işletmenin operasyonel faaliyetleri üzerinde doğrudan bir etkisi olmaksızın, stratejik olarak önemli kararlarını önceden belirleyen hem sosyal faktörleri hem de koşulları içerir. Tüm sosyal ilişkiler sisteminin artan karmaşıklığı nedeniyle çevresel faktörlerin önemi keskin bir şekilde artmaktadır.

Şu anda, toplumumuzun siyasi ve ekonomik yaşamının yüksek dinamikleri nedeniyle, faaliyetlerinin ölçeği ve teknolojik karmaşıklığı ne olursa olsun, çeşitli düzey ve sınıflardaki kuruluşların yönetim sistemlerinin uyarlanabilir ve etkili bir şekilde yeniden yapılandırılması sorunları, özellikle akuttur. Birçok kuruluş için, genel olarak yönetim sisteminin zamanında yeniden yapılandırılması, “hayatlarının” bir meselesi haline gelir. Bu bakış açısından, yönetim sistemlerinin etkinliğini değerlendirmek için ilke ve yöntemlerin bilgisi, gerekli gereksinim yönetim çalışanlarının mesleki faaliyetlerinin yapısına.

Seçilen konunun alaka düzeyi, belirsizlik koşullarında işletme yönetiminin organizasyon yapısının oluşturulması ve geliştirilmesine yönelik mekanizmanın uygulanması için pratik önerilerin geliştirilmesi için teorik hükümlerin dikkate alınması ihtiyacı ile belirlenir; bir bütün olarak işletmenin verimliliği.

1. Yönetimin organizasyon yapısının teorik temelleri

1.1 Yönetimin organizasyon yapısı kavramı

Organizasyon yapısı, bağımsız yönetim birimlerinin ve yönetim işlevlerini yerine getiren bireysel pozisyonların bileşimi (uzmanlaşma), ilişkisi ve bağımlılığıdır. Her bölüm ve pozisyon, belirli bir dizi yönetim işlevi veya işi gerçekleştirmek için oluşturulur. Birimin işlevlerini yerine getirmek için görevlilerine, kaynakları elden çıkarma konusunda belirli haklar verilir ve birime atanan işlevlerin yerine getirilmesinden sorumludur.

Yönetimin organizasyon yapısının amacı, sistemin dış çevre ile etkileşimi ve dış çevre ile etkileşim yollarının oluşumu, korunması ve iyileştirilmesi yoluyla sosyo-ekonomik sistemin sürdürülebilir gelişimini ve unsurların iç etkileşimini sağlamaktır. sistem.

Örgütsel yapıların bileşenleri şunlardır:

Örgütsel yönetim yapılarının unsurları - yönetim aygıtının hizmetleri veya organları ve ayrıca bu hizmetlerin (kuruluşların) bireysel çalışanları;

Organizasyonel ilişkiler - organizasyon birimleri, yönetim seviyeleri, yönetim işlevlerinin uygulandığı personel arasındaki ilişkiler (bağlantılar);

Yönetim seviyeleri - organizasyonun hiyerarşik yapısında belirli bir seviyede yer alan yetkililerin karakteristiği olan bir dizi hak, görev ve sorumluluk.

Yetkiler üç türe ayrılır:

1) bölüm yöneticilerinin yetkileri - kendilerine emanet edilen kuruluşun veya birimin tüm gelişim konularına karar verme ve ayrıca kuruluşun (birim) diğer üyelerinin tüm işlevleri yerine getirmesi için zorunlu olan emirleri verme hakkı, yani. bunlar, personelin faaliyetlerini planlama, organize etme, kontrol etme, motive etme yetkileridir;

2) personel personelinin yetkileri - planlama, tavsiye etme, tavsiye verme veya yardım etme hakkı, ancak kuruluşun diğer üyelerine emirlerini yerine getirmelerini emretmeme vb.;

3) işlevsel yetkiler - bir çalışanın hakkı idari aygıt normalde bölüm yöneticileri tarafından gerçekleştirilen kararlar almak ve eylemlerde bulunmak.

Organizasyon yapısının bileşenleri birbirine bağlıdır: her birindeki değişiklikler (elemanların ve seviyelerin sayısı, bağlantıların sayısı ve doğası ve çalışanların yetkileri) diğerlerinin gözden geçirilmesini gerektirir.

Bu nedenle, yeni bir örgütsel görev belirlemek, bir dizi sorunun çözülmesini içerir: bunu çözmek için yeni bir departman oluşturmak gerekli mi; lideri kim olacak; bölümün personel sayısı ne olacak; hangi işlevleri yerine getireceği, kime rapor vereceği ve hiyerarşik yapıda hangi yeri işgal edeceği; organizasyonun diğer bölümleriyle ilişkisi ne olacak.

Yönetim yapısındaki öğelerin ve seviyelerin sayısındaki artış, kaçınılmaz olarak, yönetimsel kararlar alma sürecinde ortaya çıkan bağlantıların sayısında ve karmaşıklığında çoklu bir artışa yol açar ve bu da genellikle yönetim sürecinde yavaşlamaya neden olur. koşullar, kuruluşun yönetim kalitesindeki bozulma ile aynıdır.

Asansörün organizasyon yapısı, departmanlarla ilişkileri ile temsil edilir. Departmanlar arasındaki işlevlerin amaçlarına ve dağılımına uygun olarak, üretilen ürünlerin satışı konusunda çalışma departmanı tarafından özel bir pozisyon işgal edilir. Bir nevi bu departmana bağımlı olan bu departmanın çalışmasını sağlamak için diğer birimlerin çalıştığı söylenebilir. CJSC Tabunsky Elevator'da bu tür bir durum bir kereden fazla ortaya çıktı: satış müdürlerinin görevlerinin uygun olmayan şekilde yerine getirilmesi nedeniyle, asansör basitçe durdu ve yöneticilerden temizlikçiye kadar tüm işçiler plansız ücretsiz izne çıkmak zorunda kaldı. Böylece organizasyon yapısında bu departman diğer tüm departmanlarla doğrusal olarak bağlantılıdır.

Modern organizasyonel yönetim yapılarına, genel ekonomik ve organizasyonel faktörler ve koşullar nedeniyle, uyulması organizasyonun etkin bir şekilde çalışmasına izin veren bir dizi nesnel ve evrensel gereklilik uygulanır:

Kuruluşun amaç ve hedeflerine uygunluk, dolayısıyla üretime ve ihtiyaçlarına bağlılık;

Yönetim organları ve bireysel çalışanlar arasında en uygun iş bölümü, uzmanlaşmayı, işin yaratıcı doğasını ve normal iş yükünü garanti eder;

Yetki ve sorumlulukla donatılmış her çalışanın ve yönetim organının aralarında dikey ve yatay bağlantılar sisteminin kurulmasıyla ilişkisi;

Bir yanda işlevler ve sorumluluklar ile diğer yanda yetkiler ve sorumluluklar arasındaki uyum (bu gereksinimin ihlali, bir bütün olarak yönetim sisteminin işlevsizliğine yol açar);

Kurumun sosyo-kültürel ortamına uygunluk;

Güvenilirlik, yani kontrol aparatının yapısı, bilgi iletiminin güvenilirliğini garanti etmeli, kontrol komutlarının bozulmasını önlemeli ve kontrol sisteminde kesintisiz iletişim sağlamalıdır;

Değişen çevre koşullarına göre uyarlanabilirlik ve esneklik (tüketicilerin zevk ve ihtiyaçlarındaki değişiklikleri dikkate alarak turist hizmet alanının genişletilmesi vb.);

Ekonomi, yani İdari aygıt için minimum maliyetle yapının işleyişinden planlanan etkinin elde edilmesi.

Bir organizasyonun organizasyon biçimindeki bir değişiklik, yönetim yapısının oluşumunu doğrudan etkiler. Bu nedenle, bir kuruluşun örgütsel ve yasal biçimindeki bir değişiklik, başka bir kuruluşa girişi kesinlikle yönetim yapısının yeniden düzenlenmesine yol açacaktır. CJSC Tabunsky Asansör 1996 yılında Grana Derneği'ne katıldığında ne oldu.

1.2 Organizasyonel yönetim yapılarının türleri

Yönetim yapısı, kurucu bağlantıları ve hiyerarşik yönetim seviyeleri tarafından belirlenir. Yapı, bileşenleri arasındaki istikrarlı bağlantıların birliğini ve bir bütün olarak sistemin güvenilir işleyişini sağlamalıdır. Özünde, organizasyon yapısı, organizasyon içindeki sorumlulukların ve yetkilerin dağılımını belirler.

Kural olarak, öğeleri hiyerarşik olarak düzenlenmiş organizasyon birimleri (bölümler, iş pozisyonları) olan bir grafik diyagramı şeklinde görüntülenir.

Modern yönetimde, iki tür organizasyonel yönetim yapısı ayırt edilir - mekanik ve organik.

Bir organizasyon kurmaya yönelik mekanik ve organik yaklaşımlar, sadece yönetim teorisi ve pratiğinde değil, aynı zamanda organizasyon teorisinde de önemli bir yer tutar. İsimlerin kendileri - mekanik ve organik - bu yaklaşımların ana özelliklerini yansıtır.

Organizasyon için "mekanik" teriminin kullanılması, sistemin verimli operasyonlar için bir makine gibi tasarlandığını göstermek için kullanılır.

"Organik" terimi, organizasyona, mekanik yapının eksikliklerinden arınmış, canlı bir organizmanın kalitesini veriyor gibi görünüyor. Ele alınan yaklaşımların açıklaması durumsal teoriye dayanmaktadır.

Tablo 1. Organizasyon tasarımında mekanik ve organik yaklaşımların etkin bir şekilde uygulanması için özellikler ve koşullar

Aşağıdaki organizasyon yapısı türleri mekanik modele atfedilebilir:

Doğrusal - organizasyonun sayı, zaman, bölge açısından birbirine bağlı bölümlere bölünmesi;

Doğrusal merkez - organizasyonun yalnızca sayıya değil, aynı zamanda uygulanan projelerin özelliklerine de bağlı olarak birbirine bağlı bölümlere bölünmesi;

işlevsel - uygulanan organizasyonel fonksiyona bağlı olarak organizasyonun birbirine bağlı bölümlere bölünmesi;

Doğrusal-işlevsel - doğrusal ve işlevsel organizasyon yapılarının bir sentezidir.

Bölümsel - organizasyonun, kendi kontrol merkezlerine sahip olan ve farklı bölgelerde veya farklı hizmet ve ürünlerle çalışan nispeten bağımsız bölümlere bölünmesi.

Ve organik model, aşağıdaki gibi örgütsel yapı türlerini içerir:

Matris - proje yönetimi, geçici hedef gruplar, kalıcı entegre gruplar, üretim problemlerini çözme, yeni teknolojileri tanıtma.

Tasarım yapısı çoğunlukla halihazırda var olan bir doğrusal veya doğrusal-fonksiyonel yapıya ektir. Yaratılışının amacı, yeni bir proje çerçevesinde işletmenin çalışmalarının yeni bir yönünü geliştirmektir.

Yönetim yapısı seçimi, yani. inşası ve modifikasyonu, organizasyonun başarılı işleyişinde önemli ve bazen en önemli faktördür. Özü, yapının dış koşullara uyarlanmasıdır (tüketicinin ve pazarın gereksinimleri, toplum, Devlet kurumları vb.) ve iç faktörler organizasyonun gelişimi (kaynakları, teknolojisi, üretim ve emeğin organizasyonu, yönetim karar verme süreçleri vb.).

Klasik yönetimin destekçileri, yönetim yapısını aşağıdaki durumsal faktörlerle ilişkilendirme ihtiyacına dikkat çekiyor:

Kuruluşun gelişim stratejisi ile: kuruluş yenilikçi bir gelişim yolunu benimsemişse, esnek bir yönetim yapısı getirmesi gerekecektir;

Teknolojiler: teknolojilerin rutin doğası gereği hiyerarşik yapılar çoğunlukla kullanılır;

Belirsizlikle ilişkili teknolojiler, kontrol yapılarının organik inşasını gerektirir. Teknoloji, ürün ve hizmetlerin üretimi ile doğrudan ilgili olan organizasyonel birimlerin yapısı üzerinde en büyük etkiye sahiptir;

Çevrenin özellikleri: çevre ne kadar dinamikse, organizasyondan o kadar fazla uyarlanabilirlik gerektirir. Örneğin, şiddetli rekabet koşullarında, pazar araştırması ve turistlerin ihtiyaçları özellikle önemlidir, bu nedenle organizasyon yapısında çalışma stratejisini belirleyen ve müşteri hizmetleri yöneticilerinin faaliyetlerini düzelten bir pazarlama hizmeti tahsis edilir.

1.3 Organizasyonel yönetim yapılarının türleri

Ш Doğrusal organizasyon yapısı:

Yönetimin doğrusal organizasyon yapısı, yalnızca daha yüksek bir otoritenin emir verme hakkına sahip olduğu talimatların dağıtımında birlik ilkesine dayanır. Organizasyona başkan başkanlık ediyor, emrinde milletvekilleri var - doğrusal bölümlerin başkanları. Astlarının yegane liderliğini uygulamak için tam yetkiye sahiptirler, ancak birbirleriyle doğrudan iletişim kuramazlar.

Doğrusal yönetim yapısı, aralarında geniş işbirliği bağlarının olmadığı küçük kuruluşlarda kullanılır.

Doğrusal bir yönetim yapısı ile, diğer üretim ve yönetim seviyelerine aktarılan yönetim etkileri, idari işlevleri (organizasyon) ve prosedürleri (karar verme) içerir.

İdari (hiyerarşik) tabiiyet, belirli bir şirket yönetimi hiyerarşik şemasına göre çalışanların açık bir şekilde tabi kılınmasıdır (her astın bir hiyerarşik lideri vardır). Hiç son kararçalışanın çalışma süresinin kullanımı hakkında (idari, fonksiyonel ve operasyonel yöneticiler tarafından görevlerle aşırı yük olması durumunda) yalnızca bu çalışanın en yakın idari başkanı veya daha yüksek bir idari müdür tarafından alınabilir.

Yönetici, idari işlevlere ek olarak, belirli bir uygulayıcı tarafından işin yerine getirilmesi için gerekli olan diğer işlevleri de üstlenebilir. Aynı zamanda işin ilerleyişi hakkında yöneticiyi bilgilendiren herhangi bir geri bildirim olmayabilir. Böyle bir yapıdaki lidere doğrusal denir. İdari işlevler ve prosedürler, yönetim yapısının alt seviyelerindeki kilit yöneticilere devredilebilir. Yüklenici ayrıca işinin bir kısmını daha düşük bir seviyeye devredebilir ve onunla ilgili olarak bölüm yöneticisi olarak hareket edebilir.

Ш Fonksiyonel organizasyon

Yönetimin işlevsel örgütsel yapısı, kuruluşta hangi işlevsel birimlerin oluşturulduğuna göre, işlevsel faaliyetlerinin sonuçları için yetki ve sorumluluk sahibi olan işlevsel iş bölümü ilkesine dayanır.

Orta seviyeden başlayarak bir organizasyonu yönetmenin genel görevi, işlevsel bir kritere göre bölünmüştür. Ayrıca burada, direktif rehberliği yardımıyla, hiyerarşik olarak daha düşük yönetim seviyeleri, daha yüksek yönetim seviyelerine bağlanabilir. Talimatların, talimatların ve mesajların aktarımı, görevin türüne bağlı olarak gerçekleştirilir. Bazen böyle bir organizasyon yapısına çok çizgili denir.

İşlevsel yönetim yapısı, kuruluşta çok sayıda özel faaliyet için kullanılır. Bireysel yönetim işlevlerini yerine getiren uzmanların ve birimlerin gruplandırılmasını sağlar. Aynı zamanda, üretim birimleri için fonksiyonel organların (planlama, muhasebe, üretim bakımı vb. departmanları) talimatlarının yetkileri dahilinde uygulanması zorunludur. Bu organizasyon yapısı, hızlı karar vermeyi gerektirmeyen sürekli yinelenen, rutin görevleri gerçekleştirmeyi amaçlar. İşlevsel hizmetler genellikle kendilerine verilen görevlere bağlı olarak belirli faaliyetler gerçekleştiren yüksek nitelikli uzmanları içerir. Bu yapının olumlu ve olumsuz yönleri Tablo 2'de yansıtılmaktadır.

Tablo 2 - Fonksiyonel yönetim yapısının olumlu ve olumsuz nitelikleri

Ancak fonksiyonel yapı, tüketici ve teknolojik ihtiyaçların hızla değiştiği bir ortamda faaliyet gösteren geniş ürün yelpazesine sahip kuruluşlar ile uluslararası ölçekte faaliyet gösteren kuruluşlar için aynı anda birden fazla pazarda faaliyet gösteren kuruluşlar için uygun değildir. farklı yasalar.

Doğrusal-işlevsel yönetim yapısı, doğrusal ve işlevsel örgütsel yapıların bir sentezidir. Yönetim dikeyine ve organizasyonun işlevsel hizmetlerine göre yönetimsel çalışmanın uzmanlaşmasına dayanır. Bazen böyle bir sisteme personel sistemi denir, çünkü uygun seviyedeki fonksiyonel yöneticiler, bölüm yöneticisinin genel merkezini oluşturur.

Böyle bir organizasyon yapısı ile, yetkiler arasındaki hareket korunur, ancak tüm organizasyonla ilgili fonksiyonlar, örneğin personel politikası, üretimin hazırlanması, programlanması ve uygulanmasının izlenmesi vb., verilen fonksiyonel departmanlara tahsis edilir. emir verme yetkisi.

Hat ve fonksiyonel departman başkanları, organizasyonun ilgili departmanı için ortak karar verme hakkına sahiptir. Örneğin, müşteri hizmetleri departmanı için personel alma hakkı, insan kaynakları başkanı ve müşteri hizmetleri departmanı başkanına müştereken aittir; anlaşamazlarsa bir üst merciin müdahale etmesi gerekir. Bir bütün olarak organizasyonun nihai sonucu için, görevi tüm işlevsel hizmetlerin başarısına katkıda bulunmasını sağlamak olan başkanı sorumludur. Bu nedenle, ürünler ve pazarlar üzerinde koordinasyon ve kararlar almak için çok çaba harcıyor. Bu yapının büyük maliyetleri, geliştirilmiş ekonomik performansla dengelenebilir.

Uygulama, organizasyon yapısının seviyelerinin oluşumunun organizasyonun ölçeği ve türü, faaliyetlerinin yönü, stratejik iş birimlerinin sayısı gibi faktörlerden etkilendiğini göstermektedir. stratejik planlar ve benzeri.

Doğrusal bir işlevsel yapı çerçevesinde yönetimin devam eden yerelleşme süreci, hak ve sorumlulukların yönetim organları arasında daha derinden bölünmesine yol açar. teknik gelişmeler, hammadde ve malzeme alımı, üretim, pazarlama vb. Bu süreç, sürekli olarak çok sayıda homojen ürünün üretildiği ve ölçek ekonomilerinin önemli olduğu işletmeler için tipiktir.

Bu yapının da avantajları ve dezavantajları vardır. Tablo 3'te verilmiştir.

Tablo 3 - Doğrusal-fonksiyonel yönetim yapısının olumlu ve olumsuz yönleri

Hizmet pazarını genişletmek için bir strateji uygularken, doğrusal-fonksiyonel yapı azalan merkezileşme yönünde değişir. Bunu yapmak için, en önemli bölümler, yönetim cihazlarının yardımıyla doğrudan üst yönetim tarafından kontrol edilen bileşiminde ayırt edilir. Bölüm başkanlarının, görevleri bu yönetim düzeyiyle ilişkili olan kendi idari aygıtları vardır. Uygulama, organizasyon yapısının seviyelerinin oluşumunun organizasyonun ölçeği ve türü, faaliyetlerinin yönü, stratejik iş birimlerinin sayısı, stratejik planlar vb. Gibi faktörlerden etkilendiğini göstermektedir.

Başka yönetim yapıları da vardır. Bunlardan en popüler olanları matris, proje ve bölüm yönetim yapılarıdır.

Ш Bölünmüş yapı

Doğrusal bir yapıda, hiyerarşi seviyelerinin sayısındaki bir artış, kontrol kararlarının hazırlanması, alınması ve uygulanması için gereken sürede buna karşılık gelen bir artışa yol açar, ekonomik verim işletmelerin büyüklüğünün büyümesi ile işletmeler azalmaya başlayacaktır. Açık yollardan biri, teşebbüs başkanı tarafından yetkilerinin bir kısmının alt seviyeye, bölünmeler seviyesine devredilmesidir.

Prensipte, doğrusal ve bölünmüş yapılar yalnızca devredilen yetki miktarında farklılık gösterir, aralarında net bir çizgi yoktur. Bölüm yapısına sahip organizasyonların yönetimindeki kilit figürler, fonksiyonel birimlerin başkanları değil, üretim departmanlarına başkanlık eden yöneticilerdir (yöneticiler).

Organizasyonun departmanlara göre yapılanması genellikle üç kriterden birine göre yapılır; sağlanan ürün veya hizmetlere göre (ürün uzmanlaşması), tüketici odaklılığa göre (tüketici uzmanlaşması), hizmet verilen bölgelere göre (bölgesel uzmanlaşma).

Ürün hatları boyunca bölümlerin organizasyonu, bölüm yapısının ilk biçimlerinden biridir ve bugün, çeşitlendirilmiş ürünlere sahip en büyük tüketim malları üreticilerinin çoğu, bir ürün organizasyon yapısı kullanmaktadır.

Bölüm-ürün yönetimi yapısını kullanırken, ana ürünler için departmanlar oluşturulur. Herhangi bir ürünün (hizmetin) üretim ve pazarlamasını yönetmek, bu ürün türünden sorumlu olan bir kişiye devredilir. Yardımcı hizmetlerin başkanları ona rapor verir.

Bu tür bir organizasyon yapısı, örneğin eğitim alanında, oldukça spesifik alanlarda uygulama bulur. son zamanlar geleneksel genel eğitim programlarıyla birlikte, ileri eğitim için özel bölümler ortaya çıktı, vb. Tüketici odaklı bir organizasyon yapısının aktif kullanımına bir örnek ticari bankalardır. Hizmetlerini kullanan ana tüketici grupları, bireysel müşteriler (bireyler), emeklilik fonları, tröst şirketleri, uluslararası finans kuruluşlarıdır.

İşletmenin faaliyeti, özellikle uluslararası ölçekte geniş coğrafi alanları kapsıyorsa, yapının bölgesel ilkeye göre düzenlenmesi uygun olabilir, yani. bölümlerinin bulunduğu yerde. Bölgesel yapı, yerel mevzuat, gümrük ve tüketici ihtiyaçları ile ilgili sorunların çözümünü kolaylaştırmaktadır. Bu yaklaşım, işletmenin müşterilerle iletişimini ve departmanları arasındaki iletişimi basitleştirir. Farklı bölüm yapısı türleri aynı amaca sahiptir - işletmenin belirli bir çevresel faktöre daha etkili bir yanıt vermesini sağlamak.

Ш Proje yapısı

Tasarım organizasyonu, belirli bir sorunu çözmek için oluşturulan geçici bir yapıdır. En kalifiye çalışanlar, karmaşık bir projenin uygulanmasından sorumlu olan tek bir ekipte toplanır. Proje tamamlandığında ekip üyeleri ya eski pozisyonlarına dönerler ya da bir sonraki projeye başlarlar.

Tasarım organizasyonunun ana avantajı, tüm çabalarını tek bir görevi çözmeye yoğunlaştırmasıdır. Normal bir departman başkanının aynı anda birkaç proje arasında parçalanması gerekirken, proje yöneticisi yalnızca ona odaklanır.

Büyük işletmelerde tasarım organizasyonlarının oluşturulması tavsiye edilir. Pek çok orta ölçekli ve hatta çok daha küçük işletmelerde, salt tasarım organizasyonlarının yaratılması etkisizdir ve hatta kârsızdır. Bu nedenle, proje yapısı, belirli bir organizasyon için kalıcı olan işlevsel bir yapının üzerine bindirilmiştir. Böyle bir birleşik organizasyon yapısına matris denir.

Ш Matris yapısı

Tasarım organizasyonunun en çok bilinen versiyonu, az önce anlatılan tiplerden o kadar farklı ki ayrı bir ismi hak ediyor. Matris organizasyonu denir.

Bir matris organizasyonunda, proje ekibi üyeleri hem proje yöneticisine hem de tam zamanlı çalıştıkları fonksiyonel departmanların başkanlarına rapor verir. Lider, sözde proje yetkisine sahiptir. Bu yetkiler, bir projenin tüm detayları üzerindeki yaygın hat gücünden neredeyse tamamen personel gücüne kadar değişebilir. Belirli bir seçeneğin seçimi, kuruluşun üst yönetimi tarafından kendisine hangi hakların devredildiği ile belirlenir.

Matris yapısının ana dezavantajı karmaşıklığıdır. Sürekli olarak ona başvurmak için çok karmaşık, zor ve bazen anlaşılmaz bir organizasyon şeklidir. Dikey ve yatay yetkilerin uygulanması, komuta birliği ilkesini baltalayan birçok sorun ortaya çıkarmaktadır. Araştırmalar, bu örtüşmenin genellikle çatışmaya yol açtığını gösteriyor. Ayrıca böyle bir yapıda beklenen sonuç görünmeyebilir, kişilerarası iletişim deneyimi de ortaya çıkmayabilir, genel ilişkiler gelişmeyebilir.

Başka sorunlar da ortaya çıkabilir: güç mücadelesinde, olumsuz ekonomik koşullara uyum sağlayamama, aşırı genel giderler.

Matris organizasyon yapıları, hem işlevsel hem de bölünmüş yapılardan yararlanmanıza izin verir.

1.4 Organizasyondaki iş bölümü

yönetim personeli emeği

Kuruluşun çoğunluğunun işleyişinin amacı, her biri işlevsel bir içeriğe sahip olan bir dizi görevin tutarlı bir şekilde çözülmesiyle elde edilir. Yönetim sürecinin aşamaları, sırayla değişen işlevler olarak da temsil edilebilir. Bu yönlerin her ikisi de, belirli iş türlerinin, operasyonların, prosedürlerin performansında işçilerin uzmanlaşmasının özüdür. Çalışanlar arasındaki görev dağılımı, mesleki bağlılıklarına ve ilgili beceri ve deneyimlerin mevcudiyetine göre gerçekleştirilir. Organizasyonun etkinliği ve her birinin kişisel emek katkısı, sanatçıların niteliklerinin ne kadar dikkate alındığına bağlıdır.

Bir organizasyon içinde yatay ve dikey işbölümleri vardır.

Ш Yatay iş bölümü, organizasyondaki işlevlerin farklılaşması yardımıyla gerçekleştirilir.

Üst düzey yönetici, orta düzey yöneticiler üzerinde doğrudan kontrole sahiptir. Buna karşılık, orta düzey yöneticiler, ilgili alt düzey yöneticiler üzerinde doğrudan kontrole sahiptir ve bunlar - doğrudan belirli sayıda oyuncu üzerinde. Bu bir işlevselleştirme olarak görülebilir. Bununla birlikte, organizasyonun fiziksel eylemlerinin farklı bölgelerdeki dağılım derecesi ile ilişkili coğrafi (bölgesel) bir iş bölümü vardır. Bu yapıda iletişim, koordinasyon ve kontrol daha zor hale gelir. Tüm işin bileşenlerine bölünmesine yaygın olarak yatay iş bölümü denir. Örneğin, bir profesör ders veriyor ve bir asistan pratik dersler veriyor. Bu durumda, pratik alıştırmaları kendisi yapabilir, ancak niteliklerdeki farklılık göz önüne alındığında, bu işlevleri bir asistana devretmek daha uygundur.

Ш Dikey iş bölümü

Üst düzey yönetici, orta ve alt düzey yöneticilerin faaliyetlerini yönetir, yani. resmi olarak daha fazla güce ve daha yüksek statüye sahiptir. Dikey farklılaşma, bir organizasyondaki yönetim hiyerarşisi ile ilgilidir. En üst düzey yönetim ve icracılar arasındaki hiyerarşik merdivende ne kadar fazla adım varsa, bu organizasyon o kadar karmaşıktır. Yetkiler, pozisyonlar ve bu pozisyonları tutan yöneticiler tarafından dağıtılır. Örgütün amacı, bağlantıların ve yetkilerin akışını yönlendirmek için bir kılavuz olarak görülmektedir. Kuruluştaki iş, bileşenlerine bölündüğünden, birileri, eylemlerin koordinasyonunu eylemlerin kendisinden ayıran dikey bir iş bölümü aracılığıyla sistemin tüm parçalarının faaliyetlerini koordine etmeli, koordine etmelidir. Diğer insanların çalışmalarını koordine etme faaliyeti, yönetimin özüdür. Yönetim fonksiyonlarının izolasyon derecesini hesaba katmak önemlidir.

Herhangi bir liderin nesnel sınırlamaları, hiyerarşik organizasyonu önemli kılar. Yönetici, iş yükünü daha düşük bir seviyeye devrederek azaltabilir, ancak aynı zamanda iş performansını izleme karakterine sahip olan iş yükü artar. Yöneticinin yeteneklerini kontrol etmek için yapılan iş miktarındaki artışla birlikte hiyerarşinin bir sonraki düzeyine duyulan ihtiyaç ortaya çıkar. Bir lidere rapor veren kişilerin sayısı genellikle "kontrol alanı" veya "kontrol alanı" olarak adlandırılır.

Her durumda uygun "hükümet kapsamını" belirlemek için kullanılabilecek genel kurallar yoktur. Çeşitli koşullara bağlıdır - yöneticinin kendisine bağlı çalışanlarla bağ kurma yeteneğine, gerçekleştirilen işlevlerin doğasına, bölümlerin bölgesel konumuna, çalışanların niteliklerine ve deneyimine, kontrol ve koordinasyon biçimlerine, ruh halinin doğasına bağlıdır. gayri resmi gruplar, vb.

Organizasyonda özel bilgi ve beceri gerektiren alanlar ne kadar farklıysa, o kadar karmaşıktır.

Yatay uzmanlaşma, işlevlerin farklılaşmasına yöneliktir. İşin tanımını (çeşitli bireysel bilgilerin bağlantısı) ve bunlar arasındaki ilişkinin tanımını kapsar. çeşitli tipler bir veya daha fazla işçi tarafından yapılabilecek işler.

Dikey iş bölümü, hedefe ulaşmak için belirli insan gruplarının yönetimini ve koordinasyonunu içerir.

2. CJSC "TABUNSKY ELEVATOR" yönetim yapısının analizi

2.1 ZAO Tabunsky Elevator'da yönetim yapısı

ZAO Tabunsky Elevator, GRANA derneğinin bir parçasıdır. Tabunsky Elevator tarafından üretilen ürünler yurt dışına dahi tedarik edilmektedir.

Tabunsky Asansör 1927 yılında kuruldu. Başlangıçta, işletmeye "Tabunskiy sypnoy noktası" adı verildi. 1990'ların başında, Tabunskaya Tahıl Üssü N2 olarak adlandırılan işletmedeki iş hacmi önemli ölçüde azaldı. Yönetim, tahılın endüstriyel işlenmesini geliştirmeye karar verdi. Eylül 1996'da JSC "Tabunskaya Khlebnaya Baza N2", Tahıl İşleme İşletmeleri Derneği "Grana"ya katıldı. Grana Derneği'ne katıldığı andan itibaren işletme, bir tahıl alım noktasından büyük bir tahıl işleme kompleksine dönüştüğü için üretimi sürekli olarak aktif olarak genişletmektedir. Asansör kapasitesi 31.500 tondur.

Aslında, herhangi bir asansör, çalışması çok sayıda insan tarafından sağlanan devasa bir makine olarak hayal edilebilir. Ve muhtemelen, buradaki en önemli rol, yönetim aygıtı tarafından oynanır. Evet, elbette, diğer bölümler de önemlidir. Ama sonuçta, eğer liderler ve yöneticiler yanlış bir yönetim kavramı kurarlarsa, o zaman çok yakında tüm bu devasa makine duracaktır.

Asansör yönetim yapısı, organizasyonun işleyişini sağlamak için bir veya başka bir faaliyet alanını yürütmeleri için yetkilendirme de dahil olmak üzere, yapısal birimler ve çalışanlar arasında bir görev dağılımıdır.

Bu işletmedeki ve diğer herhangi bir kuruluştaki yönetimin organizasyon yapısı, bağlantıları (departmanları), yönetim seviyelerini (aşamalarını) ve bunlar arasındaki bağlantıları - yatay ve dikey içerir. Kurumsal yönetimin bağlantıları ölçeğine göre belirlenir.

Küçük bir kadroya sahip küçük kuruluşlarda, yönetim bağlantıları bireysel uzmanlar tarafından temsil edilir. Büyük kuruluşlarda, ilgili yönetim işlevlerinin performansına odaklanan yapısal birimlere ayrılırlar. Yapısal bölümler arasındaki iletişim yatay karaktere sahiptir.

Asansör yönetimi seviyeleri, organizasyonun hiyerarşik yapısını ve farklı seviyelerdeki seviyeler arasındaki liderlik ve tabiiyet ilişkisini yansıtan bir dizi yönetim bağlantısıdır.

Yöneticilerin yönetsel görevleri, farklı yönetim kademelerinde çalışan mühendisler, pozisyona ve uzmanlaşmaya bağlıdır. Örneğin, bir tahıl satın alma müdürü belirli bölgelerdeki tedarikçilerle sözleşme yapar ve imzalanan sözleşmeye uygunluğu izler. Yönetim seviyelerinin dikey bağımlılığı ve tabiiyeti, yönetim kararlarının benimsenmesi ve uygulanması için sorumluluğun kuruluşun çalışanları arasında dağıtılmasını mümkün kılar. Yönetimin en üst düzeyinde - yönetici ve yardımcıları (yönetim kurulu başkanı), kuruluşun geliştirme, işletmenin genişlemesi alanındaki politikasını etkileyen stratejik kararlar geliştirir. Ek olarak, yöneticiler yardımcılarının - bölüm başkanlarının ve diğer astların faaliyetlerini koordine eder.

Tek adam veya toplu yönetimin özellikleri, yönetimin iki alt düzeyini belirler - yetkili yönetim ve genel yönetim. Orta düzey yönetim, üst yönetim tarafından geliştirilen organizasyonun işleyiş politikasının uygulanmasını sağlar ve belirli miktarda görevi alt düzeydeki alt bölümlere ve departmanlara devreder.

Orta düzey uzmanlar, görev için çalışanları seçmekten ve onlara gerekli kaynakları ve bilgileri sağlamaktan, görevlerin zamanında tamamlanmasından sorumlu oldukları için kontrol işlevlerini yerine getirmekten ve planlanan göstergelerden sapmaları belirlemek için sonuçları izlemekten sorumludur. . Örneğin, Ticari yönetmenürün satış yöneticilerinin faaliyetlerini planlar, onlar için bir çalışma programı, gelecek satış göstergeleri belirler, önceki çalışmalarının sonuçlarını değerlendirir, mevcut ve nihai kontrolleri yapar, eğitim ve bilgi desteği sağlar. Orta düzey uzmanların faaliyetlerinin tüm özelliklerini bilmeleri, iyi organizatörler olmaları ve personelle çalışma becerilerine sahip olmaları gerekir. Yönetimin en alt seviyesinde, yöneticiler sadece yönetsel değil, aynı zamanda yürütme işlevlerini de yerine getirirler. Haftalık ve günlük görevlerin uygulanmasıyla ilgilenirler, doğrudan kuruluşun yönetici kadrosuyla çalışırlar ve belirli görevleri doğrudan icracılara getirmekten sorumludurlar. Örneğin, hammadde satın alma müdürü tahıl tedarikçileri arıyor, onlarla sözleşmeler yapıyor, tahıl tedarikini kontrol ediyor ve satın alınan ürünün kalitesinden sorumlu.

Bir kuruluştaki çok seviyeli bir yönetim yapısı aşağıdakiler için uygundur: geniş bir hizmet ağı ve geniş bir coğrafi kapsama alanı, çok sayıda çalışan. Bu girişim, mekanik bir organizasyon modeli ile karakterize edilir.

CJSC Tabunsky Elevator'ın organizasyon yapısını inceledikten sonra lineer-fonksiyonel olduğunu söyleyebiliriz.

Avantajlar:

1. Yönetim yapılarının amaç ve işlevlerinin organizasyonun amaç ve stratejisine yeterliliği vardır;

2. Yapının dış koşullardaki değişikliklere duyarlılığı ve yoğun bilgi akışlarını işleme ve yayma yeteneği;

3. Yönetim kararlarının uygulanması ve sonuçları üzerinde sıkı kontrol uygulanır;

4. Devredilen yetkiler: Her çalışan, kendi yetki sınırları dahilinde, bağımsız kararlar alma ve bu kararların tüm sorumluluğunu üstlenme hakkına sahiptir;

5. Yöneticilerin ve çalışanların nitelikleri, işlevsel görevlerinin kapsamına karşılık gelir;

6. Açık karşılıklı ilişkiler sistemi;

7. Açıkça ifade edilen sorumluluk;

8. Doğrudan emirlere yanıt olarak tepki hızı.

Kusurlar:

1. Kararların planlanması ve hazırlanması için bağlantıların olmaması;

2. Kalite kontrol departmanının olmaması

3. Departmanlar arasındaki sorunları çözerken bürokrasi eğilimi;

4. Üst düzey yöneticilerin aşırı yüklenmesi - departman ve alt bölüm başkanları.

Yönetim yapısında, alınan kararların sorumluluğu, her bir pozisyon için bir dizi sorumluluk olarak formüle edilir. Tüm görevliler, her birinin bağımsız olarak hareket ettiği ve sonuçlardan kişisel olarak sorumlu olduğu, kendilerine verilen sorumluluk alanı içinde ne yapmaları gerektiğini bilirler.

Yönetim verimliliği amacıyla “yatay” etkileşim kullanılır - bu iş ilişkisi Görevlilerin kendi sorumluluk alanlarına ilişkin konularda karar vermek için kendi aralarında girdikleri.

Bu lineer-fonksiyonel yönetim yapısının temeli lineer bir organizasyondur. Hat yöneticilerinin tek başına yönetme hakkı vardır. üretim faaliyetleri ve elde edilen sonuçların tüm sorumluluğunu üstlenir.

Sonuç olarak, doğrusal organizasyon türü, üretim problemlerini çözmek için net bir hedef yönelimi sağlar. Kuruluşun işlevsel temeli, karmaşık yönetim görevlerinin çözülmesine izin verir, uzmanlaşması ve yönetim çalışanlarının mesleki niteliklerinin artması nedeniyle yönetimin etkinliğini sağlar. CJSC Tabunsky Elevator'ın dikkate alınan yapısının önemli bir avantajı, çok yönlülüğü, dış değişikliklere hızla uyum sağlama yeteneğidir.

3. CJSC "TABUNSKY ELEVATOR" şirketinin organizasyon yapısının iyileştirilmesi

3.1 Modern koşullarda işletme yönetiminin organizasyon yapısını modellemenin temelleri

Organizasyon yapısını iyileştirme sürecinin başarılı bir şekilde uygulanmasının ana koşullarından biri, ona gerekli insan ve malzeme kaynaklarının yanı sıra yeterli metodolojik ve bilgi desteği sağlamaktır.

Yalnızca yapısal değişikliklerin kalitesini değil, aynı zamanda bunlarla ilişkili kaynakların miktarını da büyük ölçüde etkileyen yapısal değişiklikler için kurumsal desteğin önemini özellikle vurgulamak gerekir.

Yukarıdakiler göz önüne alındığında, CJSC Tabunsky Elevator yönetiminin organizasyon yapılarını iyileştirme sürecinin uygulanması için aşağıdaki temel gereksinimler önerilmektedir:

planlama;

uyarlanabilirlik;

sistemik;

yinelemeli

üst yönetimden destek;

· kaynakların mevcudiyeti;

· sosyo-psikolojik hazırlık;

örgüt üyelerinin katılımı.

Tabunsky Elevator CJSC yönetiminin organizasyon yapısını iyileştirme ihtiyacını belirleyen ana nedenler şunlardır:

1. Piyasa ilişkilerinin gelişimi, yüksek hareketlilik ve belirsizlik ile karakterize edilen yeni bir dış ekonomik ortam oluştururken, mevcut doğrusal-fonksiyonel yapılar katıdır ve dış çevreye uyum sağlayamaz.

2. Kuruluşun bağımsızlığını artırmak, ona bir yandan daha fazla gelişme için yollar seçme konusunda geniş bir fırsat sağlarken, diğer yandan mevcut üretim potansiyelinin rasyonel kullanımı için sorumluluğu arttırır ve bu da bir değişiklik gerektirir. mevcut işlevlerin içeriği, yenilerinin ortaya çıkması. Aynı zamanda, işletmenin mevcut organizasyon yapısının standart kural ve prosedürlerinin engelleyici etkisi artırılır.

3. Üretim sürecini sağlamak için çok sayıda destek işlevi, üst düzey yöneticilerin ve departman başkanlarının mevcut görevlerle aşırı yüklenmesine, iletişim kanallarının uzamasına neden olurken, hızla değişen bir ortam hızlı karar vermeyi gerektirir.

4. Özelleştirme ve şirketleşme süreçlerinin kolaylaştırdığı bölünmelerin bağımsızlık çabası, bölümlerin eski idari-komuta yöntemleriyle yönetilmesinin imkansızlığı, yatay bağların geliştirilmesi, yönetimin ademi merkezileşmesine katkıda bulunur.

Yapısal iyileştirme için bir mekanizma inşa etmenin örgütsel biçimlerini belirlerken, aşağıdaki hükümlerden hareket ediyoruz: organizasyon biçimleri esnek olmalı, çalışanların değişime karşı direncini azaltmaya yardımcı olmalı, yapısal iyileştirme sorunlarına kapsamlı ve uygun maliyetli bir çözüm sağlamalı, organizasyon yapısını iyileştirme konsepti geliştirme işlevleri en yüksek yönetim organlarına verilmeli ve operasyonel konular devredilmelidir. yönetim seviyelerini düşürmek için

Matris tipi organizasyon yapıları, iki alanda yönetim sağlar:

1) dikey olarak - her biri uzmanlığına karşılık gelen yönetim işlevlerinin bölümlerini gerçekleştiren özel birimler ve hizmetler tarafından sağlanan yönetim;

2) yatay olarak - bu uzmanlaşmış birimler ve hizmetler arasındaki koordinasyon (yatay) bağlantıların hedefli yönetimi,

3.2 ZAO Tabunsky Elevator yönetim organizasyon yapısının geliştirilmesi

Kurumsal yönetim yapıları çalışmasının sonuçları, CJSC Tabunsky Elevator'ın rasyonel yönetim yapısını doğrulamayı mümkün kılmaktadır.

Şirketimizin önerilen yönetim yapısını oluşturmanın amacı, piyasa ekonomisinde başarılı bir şekilde çalışmasını sağlamaktır. Bu amaca, işletmenin idari aygıtının işleyişi için koşulların geliştirilen modele uygun hale getirilmesi için bir dizi önlemin uygulanmasından oluşan işletme yönetiminin organizasyon yapılarının dönüştürülmesiyle ulaşılabilir.

Önerilen kurumsal yönetim yapısının amaçları şunlardır:

1. Kuruluşun amaç ve hedeflerinin yansıması ve bu nedenle üretime ve ihtiyaçlarına bağlı olmak.

2. Yönetim organları ve bireysel çalışanlar arasında optimal bir işbölümüne ulaşmak, işin yaratıcı doğasının ve normal iş yükünün yanı sıra uygun uzmanlaşmanın sağlanması.

Bu belgede önerilen modern yönetim organizasyon yapısı modelinin bir özelliği, organizasyon içindeki stratejik iş birimlerinin tahsis edilmesi ve bireysel üretim ve fonksiyonel yapılara bağımsız üretim kompleksleri statüsü verilmesidir.

3. Yönetim yapısının oluşumu, her çalışanın ve yönetim organının yetki ve sorumluluklarının tanımlanması ve aralarında dikey ve yatay bağlantılar sisteminin kurulmasıyla ilişkilendirilmelidir.

4. Bir yandan işlevler ve görevler ile diğer yandan yetkiler ve sorumluluklar arasında, ihlali bir bütün olarak yönetim sisteminin işlevsizliğine yol açan bir yazışma sürdürmek gerekir.

5. Yönetimin organizasyon yapısı, organizasyonun sosyo-kültürel ortamına uygun olacak şekilde tasarlanmıştır; bu, merkezileşme ve ayrıntı düzeyi, yetki ve sorumlulukların dağılımı, bağımsızlık derecesi ve yönetim ile ilgili kararlar üzerinde önemli bir etkiye sahiptir. orta düzey yöneticilerin kontrol derecesi.

İşletmeyi reforme etmek ve gelecekte yönetmek için bir program geliştirmek için, kanaatimizce, kendisine gerekli yetkilerin verildiği bir ihtisas konseyi oluşturulması tavsiye edilir. Bize öyle geliyor ki, işletmenin başkanını içermesi gerekiyor; finansal organın başkanı (muhasebe); baş uzmanlar.

İşletme başkanı, İhtisas Konseyi ve Mali Otorite ile birlikte, üretilen ürünler için pazarın gelişimine ilişkin tahminler, potansiyel risklerin değerlendirilmesi, mali ve ekonomik durumun analizi ve bunların etkinliğinin değerlendirilmesi temelinde. İşletme yönetimi ve işletmenin güçlü ve zayıf yönlerinin analizi, bize göre aşağıdaki parametrelerin tanımını içermesi gereken bir işletme geliştirme stratejisi geliştirir:

Ürün satışının yönlendirildiği bölge veya bölge, bu satışın coğrafi farklılaşma derecesi;

Alınacak pazar payı;

Ürün satışının yönlendirildiği tüketici grubu;

Temel fiyatlandırma stratejisi;

Kurumsal faaliyet stratejisinin türü (rekabet stratejisi, pazar genişletme stratejisi vb.);

Başarılı rekabet için gerekli personelin nitelikleri ve pratik deneyimi;

Diğer işletme ve kuruluşlarla işbirliği imkanı.

İşletmenin pazardaki davranışının seçilen stratejisine uygun olarak, bize göre aşağıdaki bileşenleri içermesi gereken birbirine bağlı bir sistem belirlenir:

Üretim, teknolojik ve yenilik politikası (üretim maliyetlerinin en aza indirilmesi, ürün kalitesinin tüketici ihtiyaçları ile uyumlu hale getirilmesi, hizmet hizmetlerinin sağlanması için optimal bir sistemin oluşturulması, ürünlerin ve mevcut üretim teknolojisinin iyileştirilmesine dayalı olarak rekabet gücünün artırılması, temelde yeni ürün ve endüstrilerin yaratılması);

Fiyatlandırma politikası (en karlı satış hacimlerini, ortalama üretim maliyetlerini ve maksimize etmek için satış yönetimi politikasının bir parçası olarak şirketin ürünleri için fiyat belirleme olası seviye ulaşmış);

Mali politika (nakit akışlarının analizi ve planlanması, dış kaynakları çekmek için bir stratejinin seçilmesi (krediler, sermaye çekmenin ihraç şekli), alacakların ve borçların yönetimi, muhasebe ve vergi politikalarının geliştirilmesi, kontrol ve maliyet yönetimi);

Çeşitli finansman kaynaklarının kombinasyonları, ödünç alınan fonların çekilmesi);

Personel politikası (ideoloji ve ilkelerin oluşumu personel işi, çalışanların planlanması, çekilmesi, seçilmesi ve serbest bırakılması, iş organizasyonu ve personel yönetimi, işletme çalışanlarının ileri eğitimi ve eğitimi, faaliyetlerini teşvik edecek bir sistemin tanıtılması, sosyal ortaklığın geliştirilmesi).

Aynı zamanda, İhtisas Konseyinin faaliyetleri şunları içerebilir:

Maliyetleri azaltmak, ürünlerin enerji ve malzeme tüketimini azaltmak için bir önlem programının geliştirilmesi, sertifikasyonu;

İşletmenin finansal durumunun şeffaflığını sağlamak için önlemlerin geliştirilmesi (yönetim muhasebesinin iyileştirilmesine dayalı olarak, Uluslararası standartlar muhasebe) ve finansal akışlar üzerinde kontrol sağlamak için önlemler;

Literatür analizinin gösterdiği gibi, büyük işletmelerin aşağıdaki üretim ve işlevsel yapılarını oluşturması rasyoneldir (orta ve küçük işletmeler için işlevleri birleştirilebilir):

Önerilen değişiklikler, bize göre, aşağıdaki ilkelerin uygulanmasına izin verecektir:

Pazar değişikliklerine esnek yanıt verilmesini sağlamak;

Yönetim kararlarının optimal düzeyde ademi merkeziyetçiliğinin sağlanması;

Bir teşebbüsün herhangi bir yapısal alt bölümüne, kuruluş tarafından gerçekleştirilen belirli bir işlevin organizasyonunun ve performansının atanması ve aynı işlevlerin bu alt bölümler tarafından yerine getirilmesinin tekrarlanması kabul edilemez;

Kuruluş tarafından yürütülen her bir işlevin organizasyonu ve performansı için sorumluluğun kişileştirilmesi.

Önerilen yönetim yapısının oluşturulmasındaki ilgili değişikliklerin personel tablosunda ve ilgili düzenlemelerde sabitlenmesi önerilmiştir. yapısal bölümler içeren işletmeler:

İşletmenin ana faaliyetleri;

İşletme yönetiminin temel işlevleri (üretim organizasyonu, finans, ekonomi, muhasebe, personel);

İşletmenin yardımcı işlevleri;

İşletmenin örgütsel bağlantıları ve işletme faaliyetlerinin uygulanması için kendilerine verilen işlevler, bunların uygulanmasına ilişkin prosedürün tanımı (haklar, yükümlülükler, şartlar, teşvikler ve cezalar);

Bağımsız bölümlerin tahsisi (yardımcı, hizmet veren);

Örgütsel yapının işletmenin faaliyetlerine ve kişileştirmeye uygunluğunu izleme prosedürünün belirlenmesi;

Belirtilen kontrol fonksiyonunun performansı için sorumluluk.

Çözüm

Kuruluşun yönetim yapısını inceleme sürecinde, yönetim yapılarının oluşturulmasının temel kavramları ve ilkeleri, örgütsel yönetim yapılarının türleri incelenmiştir.

CJSC Tabunsky Elevator örneğinde yapılan çalışmada gerçekleştirilen yönetimin organizasyon yapısını iyileştirme analizine dayanarak, aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir.

Kurumsal yönetimin organizasyon yapısı, tek bir bütünün bireysel parçalarının iç düzeni, tutarlılığı ve etkileşimidir. Birbiriyle ilişkili iki bileşenden oluşur: işletmenin yönetim yapısı ve üretim yapısı.

Yönetim yapısı, işletmedeki yönetim faaliyetlerinin bir dağıtım ve koordinasyon biçimi olarak tanımlanır. Yönetim organlarının bileşimini içerir ve aralarındaki ilişkinin doğasını belirler. Yönetim yapıları iki büyük gruba ayrılır - mekanik ve organik.

Benzer Belgeler

Organizasyon, organizasyon yapısının inşası ve iyileştirilmesi ilkesi. Kurumsal yönetim LLC "Lesopromyshlennaya kompaniya" organizasyon yapısının değerlendirilmesi. Yönetimin organizasyon yapısını iyileştirmek için önerilerin geliştirilmesi.

tez, eklendi 21/10/2008


İncelenen nesnenin kontrol yapısının teşhisi. Personel yönetimi kavramına teorik yaklaşımların seçimi. Personel yönetiminin yapısını iyileştirmek için önerilerin geliştirilmesi. Personelin niteliksel ve niceliksel özellikleri.

tez, eklendi 21/10/2008


Örgütsel yapının özü ve kavramı. Kurumsal yönetimin organizasyon yapısını tasarlama yöntemleri. CJSC "Energotex" in organizasyonel ve yönetimsel yapısının analizi. Fonksiyonel birimlerin ve yönetim seviyelerinin çalışmalarının analizi.

dönem ödevi, eklendi 03/27/2008


Konaklama işletme yönetiminin organizasyon yapıları, işlevleri, yöntemleri ve stilleri. "Russian Yard" otel ve restoran kompleksinin organizasyon yapısının analizi. GRK "Russian Yard" da yönetimi iyileştirmek için önerilerin geliştirilmesi.

tez, eklendi 06/05/2011


Örgüt yönetiminin örgütsel yapısı: kavram, ilkeler, eğilimler. LLC yönetiminin organizasyon yapısının özellikleri İnşaat şirketi"Garant-Volga" yönetildiği gibi Inşaat hizmetleri. İşyeri modellerinin etkili unsurları.

tez, eklendi 06/20/2012


Organizasyonun organizasyon yapısı kavramı. Bürokratik ve organik (uyarlanabilir) örgütsel yönetim yapılarının sınıflandırılması ve özellikleri. İşletme yönetiminin organizasyon yapısının oluşum ve gelişim mekanizmasının analizi.

dönem ödevi, 24/12/2010 eklendi


Yönetim yapısının özü. Tarım-sanayi kompleksindeki yönetim yapısı türleri. Yönetimin organizasyon yapısının analizi, kooperatifin hedeflerine ve kalkınma stratejisine uygunluğu. SEC "Niva" nın mevcut yönetim yapısının etkinliğinin değerlendirilmesi.

tez, eklendi 08/14/2010


Modern bir organizasyonda personel yönetiminin teorik yönleri. LLC "Svyaznoy" faaliyetlerinin özellikleri. Mevcut yönetim yapısının iyileştirilmesi, personel teşvikleri, personel çalışmalarının optimizasyonu için önerilerin geliştirilmesi.

tez, eklendi 10/13/2011


Mevcut aşamada kuruluşun yönetim yapısının özü ve ana bileşenleri. JSC "Rostov Örme Fabrikası" nın organizasyon yapısını oluşturma özellikleri, değerlendirmesi. Kurumsal yönetim yapısını iyileştirmek için önlemler.

tez, eklendi 08/05/2010


"Yönetimin örgütsel yapısı" kavramına yaklaşımlar, modern koşullarda uygulanması için yaklaşımlar ve gereksinimler. OOO "Sklad Servis" in yasal ve mali durumu, organizasyon yapısını iyileştirmeye yönelik önlemler, bunların etkinliği.