Все звенья цепи. Понятие логистической цепи. Полные логистические цепи. Парадигма управления цепями поставок

• Бачмага Виктория Сергеевна , студент
• Омский государственный университет путей сообщения

• ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ СЕКТОР
• НЕФТЕПРОДУКТЫ
• ЛОГИСТИКА
• УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК

В статье рассмотрены основные закономерности управления цепями поставок нефтепродуктов. Проведен обзор литературы, посвященной специфике товародвижения нефтепродуктов и результаты собственных исследований.

• Разработка проекта развития экологического туризма на примере села Дросково Покровского района Орловской области
• Кредитование среднего и малого бизнеса в Российской Федерации
• Перспективы развития малого и среднего бизнеса в России в условиях санкций
• Подготовка кадров для экономики и промышленности Волгоградской области на базе опорного технического вуза
• Математический анализ экономической деятельности предприятия ПАО АНК «Башнефть»

Россия является крупной энергетической державой, обладающей 6,3% мировых доказанных запасов нефти, 23,4% запасов природного газа и почти 19,0% запасов угля. Энергетический сектор играет определяющую роль в обеспечении надежного функционирования экономики и социальной сферы страны, укреплении ее позиций на международной арене .

Важнейшим фактором увеличения конкурентоспособности рыночных структур выступает логистический менеджмент, основанный на актуальных требованиях бизнес-сообщества . В связи с этим особенно важной становится логистика для изучения потоков и их успешной координации в области обеспечения нефтепродуктами .

Если говорить об отечественных экономических процессах, то уровень снабжения российских потребителей нефтепродуктами играет первостепенную роль для экономического развития как промышленного производства и сельского хозяйства, так и благосостояния населения . При этом крупные объемы используемых ресурсов, широкий диапазон нефтепродуктов, сложность и широта охвата коммуникаций обусловливают важность задач координации закупок, хранения и поставки нефтепродуктов, отслеживание процесса продвижения товара и качество планирования доставки и транспортировки, учета необходимого для этого объема финансирования.

Оптимизация описанной системы товародвижения может произойти лишь при учете всех звеньев логистической цепи продвижения продукции от заводов по переработке нефти до коммерческих посредников, продающих нефтепродукты конкретным потребителям. Создание сети эффективных коммуникаций между организациями, состоящей из производителей нефтепродуктов, торговых фирм-посредников, финансовых структур, происходит в рамках объединенных цепей поставок, при этом комплексным объединяющим звеном являются логистические компании. Эти принципы осуществляются в рамках логистической концепции координации цепочки поставок (SCM – Supply Chain Management).

В настоящее время стала очевидной важность менеджмента цепи поставок. Современный рынок развивается мощными темпами, и, чтобы отвечать этим динамично меняющимся требованиям, мало просто заниматься оптимизацией процессов внутри компаний – важно расширять сферы воздействия и концентрироваться на сотрудничестве вне конкретной организации, выходить за пределы локальных интересов в область межфирменных деловых отношений. Цепь поставки (ЦП) включает в себя субъектов, вовлеченных в продвижение продукции и логистические этапы от изготовителя до конкретного потребителя.

В условиях конкуренции важнейшими критериями успешности выступают уровень логистического сервиса и оптимальные затраты в цепи образования материальных благ и ценностей. Для достижения положительного результата по обоим критериям нужно быстро скоординировать выполнение работ каждым субъектом деятельности, вовлеченным в цепь поставок.

Управлять цепочкой поставок – значит управлять потоками сырья, продуктов и услуг. Процесс управления характеризуется следующими признаками:

• все этапы цепи поставки фиксируются в документах, где отражается каждое действие – от приобретения исходного материала до обслуживания конкретного клиента;
• в цепи поставки изучаются разработка продукции, осуществление закупок, изготовление товаров и их перемещение к потребителям;
• цепь поставки выходит за организационные пределы отдельной организации;
• регулирование процессов в цепи поставок основывается на беспрестанной работе информационных систем управления, к которым имеет доступ каждое предприятие-участник;
• вся работа цепи поставок нацелена на создание наиболее выгодных условий для клиентов;
• локальные цели и задачи предприятий-участников достигаются при вовлечении в работу всех звеньев цепи;
• теория управления цепями поставки акцентирует внимание на внутренние и внешние процессы, охватывая все направления работы каждого звена цепи, координируя и объединяя усилия ее составляющих для того, чтобы обеспечить все условия для потребителя.

Сегодня часто звучит мнение о том, что нефтяная и газовая промышленность может вступить в эпоху острого дефицита ресурсов . Но на самом деле не это выступает основанием для ограничений в сфере поставок – исходя из своего солидного потенциала, они остаются доступными. Как свидетельствуют исследования в этой области, многие нефтяные компании располагают объемом ресурсов, вполне достаточным для того, чтобы сохранить сегодняшний уровень производства, как минимум, еще на 40–50 лет.

В обобщенном виде цепь поставок в нефтехимической промышленности можно представить так: «исследование» → «добыча» → «переработка низкого передела» «переработка более высокого передела» → «маркетинг» → «потребитель» .

Интеграция представляет интерфейс между компаниями, а также основные и сопутствующие потоки, которые протекают в цепи поставок. Следовательно, нефтяным компаниям необходимы услуги поставщиков, чтобы развивать отраслевую систему и непрерывно участвовать во всей цепи поставок .

Каждое звено общей цепи предполагает осуществление ряда опций. К примеру, изучение цепи поставок в сфере добычи и переработки нефти содержит сейсмические, геофизические и геологические опции.

Добыча предполагает бурение, создание водохранилищ и инженерных конструкций. Переработка нефти необходима для производства нефтепродуктов, и в первую очередь – всевозможных разновидностей топлива (для транспорта, котельного топлива и т. д.) и материалов для дальнейшей химической обработки.

На начальных этапах обработки не производят изменений химического состава нефти, ее лишь физически разделяют на сегменты. Вначале промышленная нефть очищается от содержания газа, воды и механических примесей – происходит так называемый процесс начальной сепарации. В ходе вторичных технологических действий повышается количество моторных топлив, связанных с химической трансформацией молекул углеводородов, которые содержит нефть, и они трансформируются в дальнейшем в более приемлемые для окисления виды.

Комплекс координации цепей поставок должен содержать исключительно современное и оптимизированное программное сопровождение. Это поможет предприятиям более точно прогнозировать и усовершенствовать управление графиками производства, выйти на максимальные показатели по обороту запасов.

Отметим, что термин «стратегия управления цепями поставок продуктов нефтепереработки» обозначает систему, позволяющую обеспечить минимальные общие затраты на производство нефтехимической продукции, наилучшие качественные характеристики и наибольшие показатели эффективности ее использования. Управление таким предприятием требует применения принципов ресурсосбережения на всех стадиях переработки нефти и производства нефтепродуктов .

Одновременно нужно заметить, что логистические цепочки нефтеперерабатывающих компаний чаще всего имеют высокую протяженность, а сеть производственных взаимосвязей характеризуется ригидностью и отсутствием гибкости: продукты, предлагаемые рыночными нефтеперерабатывающими организациями, покупаются опять же нефтехимическими предприятиями.

Вот почему готовые предложения по обеспечению и управлению цепями поставок, применяемые в иных отраслях, не подходят для сферы нефтепереработки и нефтехимии в своем изначальном виде. Это дает нам основания полагать, что решение такими предприятиями ряда стоящих перед ними стратегических целей, включая область логистики, не может приниматься без процессов всеохватной информатизации комплекса технологических и деловых процессов, которые протекают там.

Мы считаем, что организация адаптивной цепи поставок выступает в качестве наиболее приемлемого решения для повышения позиций в своем сегменте рынка и что создание такой логистической цепи предполагает более точное прогнозирование спроса, оптимизацию управления запасами с установкой точных ориентиров по ним, с учетом и иных факторов, воздействующих на успешную работу всего логистического комплекса нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятий.

Улучшение цепи поставок предполагает постоянную оценку и анализ, включает изменение, построение и/или координацию материальных и сопутствующих потоков для того, чтобы возросла результативность функционирования всей цепи. Цель этого управления цепями поставок – расширение и закрепление обслуживаемой клиентской базы при минимизации затрат.

Цепи поставок следует использовать в качестве комплексной и уравновешенной системы. Это даст возможность еще более уменьшить затраты вследствие упразднения нерентабельных логистических операций, перегружающих цепи поставок. Уравновешивание и объединение всех звеньев логистической цепи даст возможность уменьшить расходы и сделает работу системы более успешной, будет способствовать возрастанию рентабельности всей нефтегазовой системы. Политика нефтяных и газовых компаний в сфере выстраивания цепочки поставок предполагает определение границ и условий деловых отношений в своей сети клиентов и поставщиков.

Потребности клиентов в услугах имеют свои различия, иногда это уникальные требования, удовлетворить которые возможно лишь при изменении структуры и слаженности работы всей цепи поставок.

Помимо сказанного, очень важным фактором оптимизации работы нефтехимического предприятия с помощью логистических инструментов выступает проявление положительной синергии, высвобождающейся при установлении логистических взаимосвязей с внешней средой.

Логистическая синергия – результат взаимного упрочения взаимосвязей различных логистических систем между собой либо с внешним миром на уровне входящих и исходящих материальных и информационных потоков. Положительный эффект здесь проявляется в возрастании уровня производства или реализации продуктов деятельности, в сохранении регулярности поставок продукции, в повышении технологической и административной дисциплины, и это приводит к улучшению качества производимых товаров и возрастанию конкурентоспособности предприятия.

Сырьевые отрасли накапливают средства, полученные в ходе реализации природных ресурсов на внешнем и внутренних рынках, вкладывают их в производство, покупают предприятия по переработке материалов, внедряют их в технологическую цепь последующих переделов, привлекают предприятия малого бизнеса посредством аутсорсинга.

Итогом всех этих процессов является отступление от узкой отраслевой направленности к «сетевой» логистической системе. Предприятия различных сегментов экономики, включая нефтехимию, состоят из холдингов и финансово-промышленных сообществ, и это служит основанием сохранения стратегических позиций на рынке, проведения капитализации активов, мобильного применения ресурсов, находящихся в наличии.

Получается, что главной проблемой, которую следует разрешить нефтегазовым предприятиям, выступает вовсе не дефицит нефтегазовых ресурсов, а сокращение затрат на выработку и доставку готового продукта клиентам. Значит, грамотная координация цепями поставок оптимизирует экономическое развитие нефтегазового предприятия.

Список литературы

1. Разумнова Л.Л. Основные направления повышения эффективности нефтяного комплекса России / Л.Л. Разумнова // Экономические науки. 2009. № 10 (59). С.27-34.
2. Мухамбетов А.М. Управление поставками в нефтегазовой промышленности / А.М. Мухамбетов, И.В. Богдашкина // Актуальные вопросы экономических наук: материалы II междунар. науч. конф. Уфа: Лето, 2013. С. 118-120.
3. Фаррахова А.А. Интегрированное управление потоками в цепях поставок нефтепродуктов в сфере углубленной переработки углеводородного сырья / А.А. Фаррахова // Вестник Казанского технологического университета. 2014 №19 (17). С. 319-325.
4. Медведева В.Р. Управление цепями поставок крупных организаций нефтеперерабатывающей промышленности посредством прогрессивных информационных технологий / В.Р. Медведева // Вестник Казанского технологического университета. 2014 №20 (17). С. 357-363.
5. Крамаренко А.О. Совершенствование организации снабжения в ООО «БизнесАльянс» / А.О. Крамаренко, Г.Г. Левкин // Инновации в управлении региональным и отраслевым развитием: сб. научн. тр. Тюмень: ТюмГНГУ, 2014. С. 160-162.
6. Крамаренко А.О. Совершенствование логистического планирования в строительной организации нефтяной отрасли / А.О. Крамаренко, Г.Г. Левкин // Логистика сегодня. 2015. №2. С. 88-106.
7. Левкин Г.Г. Контроллинг и управление логистическими рисками: Учебное пособие / Г.Г. Левкин, Н.Б. Куршакова. М.; Берлин: Директ-Медиа, 2015. 142 с.
8. Левкин Г.Г. О некоторых терминологических неточностях / Г.Г. Левкин // Логистика. 2010. №1. С. 16-17.

Введение

В современной экономической науке и деловой практике логистику определяют как интегрированный процесс управления материальными и информационными потоками, который должен обеспечить максимально возможное удовлетворение нужд потребителей с минимальными общими издержками. Этот процесс охватывает все этапы хозяйственной деятельности - от разработки источников сырья и материалов до поставки готовых продуктов и услуг.

За последние десятилетия содержание логистики существенно расширилось, и из вспомогательного средства обеспечения отдельных хозяйственных процессов она превратилась в мощный инструмент организации и ведения бизнеса в целом. Каждое производственно-сбытовое предприятие в процессе функционирования сталкивается с необходимостью поиска резервов повышения конкурентоспособности. Приоритет формирования конкурентных преимуществ предполагает использование таких принципов управления, которые были бы способны в комплексе обеспечить взаимодействие всех снабженческо-производственно-сбытовых процессов наиболее эффективным образом.

На современном этапе новым подходом является управление на принципах интегрированного логистического подхода. Эта философия управления предприятием обеспечивает эффективное взаимодействие традиционных подразделений и разрешает противоречия, существующие между ними. Поэтому на многих предприятиях промышленно развитых стран стало активно использоваться новое направление менеджмента и интегрированной логистики – управление цепями поставок (Supply Chain Management).

С конца 1980-х гг. и вплоть до 2002 г. концепция SCM развивалась на основе интеграции логистических бизнес-процессов. Сегодня акцент в толковании этой концепции все больше смещается к расширению ее возможностей и представлению SCM в качестве новой концепции бизнеса. Так, известная американская организация Совет Логистического менеджмента предлагает следующее определение SCM: «Управление цепями поставок – это интеграция ключевых бизнес-процессов (в основном логистических), начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц». Эта концепция является естественным продолжением и развитием концепции интегрированной логистики в плане межфункциональной и межорганизационной логистической координации. Программные SCM-приложения входят в состав наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем управления, в частности,ERP II/CSRP-систем, гарантируя доставку необходимого товара и услуг в нужное место, точно вовремя и с оптимальными логистическими издержками.

Целостное рассмотрение и оптимизация цепей деятельности на практике приводит к лучшим результатам, чем изолированная оптимизация таких функциональных областей, как снабжение, производство/операции или распределение Известная конкретизация SCM-мышления – это концепция эффективного отклика на запросы потребителей (ECR), которая появилась в производстве продуктов питания и потребительских товаров, а затем получила распространение во многих других отраслях.

Для более эффективного анализа, планирования и проектирования цепей поставок известной международной организацией Советом по цепям поставок была разработана рекомендованная модель операций в цепях поставок (SCOR-модель).

Успешное управление цепями поставок требует множества решений по управлению потоками, продуктами, информацией и финансами. Существует три основные группы решений, так называемые фазы решений в стратегическом планировании цепей поставок:

Стратегия и сетевая структура цепей поставок (SCD)

Планирование цепей поставок (SCP).

Операции в цепях поставок (SCO).

Фаза планирования цепей поставок длится от квартала до года и начинается с прогноза спроса текущего периода для различных сегментов обслуживаемого рынка. За этот период должны быть разработаны плановые решения относительно снабжения товарами групп потребителей с выбранных мест дислокации производственных логистических мощностей; выбраны контрагенты для реализации стратегии распределения запасов; определены время и размеры продвиженческих акции ит.п. При планировании участники цепи поставок должны учитывать неопределенность спроса, цены на услуги контрагентов, динамику макроэкономических индикаторов, а также действия конкурентов в горизонте планирования. Основная задача всей этой работы – обеспечить гибкость принятия решений по управлению товарными запасами и оптимизировать параметры распределения для разработки операционной политики.

Важную роль в интегрированном планировании цепей поставок играют унификация программного обеспечения и хранение данных, а также внедрение интегрированных информационных систем планирования и управления, охватывающих несколько предприятий. В качестве примера организационных усилий можно привести поиск новых более тесных форм сотрудничества между поставщиком и производителем (системный поставщик, VMI-технологии). При этом усилия должны быть направлены как на повышение степени интеграции деятельности между взаимодействующими предприятиями цепей поставок, так и внутри них.

Интегрированное планирование логистики в цепях поставок

Логистическая деятельность реализует основное назначение логистики фирмы, так называемый логистический микс – правило 7R: «Обеспечение наличия необходимого продукта в требуемом количестве и заданного качества в нужном месте в установленное время для конкретного потребителя с наилучшими затратами».

В правиле 7R отражены существенные черты логистической миссии организации бизнеса, ключевыми из которых являются качество, время и затраты. Целью логистической деятельности организации бизнеса должно быть обеспечение общего управления материальными, информационными и финансовыми потоками для достижения долговременного успеха в бизнесе. Правило 7R должно обеспечить фирме систему видения высокого качества логистического обслуживания клиентов, конкурентоспособности и позиционирования ее относительно рынка и конкурентов.

Для эффективного ведения бизнеса в современных условиях предприятие должно интегрировать планирование не только в рамках своих внутренних функциональных областей, но и с функциональными подсистемами партнеров по бизнесу, поставщиков, клиентов и т.д.

Сущность интегрированного планирования в условиях стратегического взаимодействия заключается в согласовании всеми участниками жизненного цикла изделия процессов продаж, производства, закупок, разработки и сервисного обслуживания, ресурсов и показателей.

К основным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставок относятся:

стратегия «точно вовремя» (JIT);

стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов (CPFR);

стратегия управления запасами поставщиком у клиента (VMI);

стратегия эффективного отклика на запросы потребителей (ECR).

Стратегия «точно вовремя».

Стратегия «точно вовремя» (Just-in-Time) впервые была внедрена японским автомобильным концерном Toyota и получила широкое распространение в 1960-е гг. целью ее является осуществление закупок и поставок в соответствии с актуальными потребностями. Данная стратегия основана на синхронизации объемов и качества поставок в соответствии с оперативными потребностями производства. Ключевыми элементами JIT являются интегрированная обработка информации, сегментации производства и поставки, синхронизированные с производством. Стратегия «точно вовремя» нашла применение главным образом в автомобильной промышленности.

Эффективность JIT заключается в возможности снижения времени производственного цикла до 60%, повышения производительности до 30%, снижения уровня запасов до 40%, снижения затрат на контроль качества до 25%, сокращения складских площадей до 15%.

Стратегия управления запасами поставщиком у клиента

В стратегии управления запасами поставщиком у клиента (Vendor-Managed-Inventory) ответственность за пополнение запасов последующего звена цепи поставок переносится на предшествующее звено. В классической системе (pull-принцип) поставщики получают заказы от клиентов (предприятий-изготовителей). В системе, основанной на стратегии VMI, клиенты и поставщики синхронизируют информационные потоки о потребностях и запасах. На основе текущей информации о потребностях и запасах клиента поставщик самостоятельно определяет сроки и количество поставок, т.е. использует так называемый принцип выталкивания (push-принцип).Для достижения эффекта от использования данной стратегии необходимо как внедрение соответствующих информационных технологий, так и реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Отдельно должны рассматриваться вопросы надежности партнеров.

Стратегия эффективного отклика на запросы потребителей

Стратегия эффективного отклика на запросы потребителей (Efficicut Consumer Response) ориентирована прежде всего на оптимизацию каналов дистрибъюции и сокращение затрат, не связанных с процессом создания стоимости. Данная концепция также подразумевает внедрение соответствующих информационных технологий, реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования. Внедрение концепции ECR позволяет добиться снижение запасов в дистрибьюционных центрах до 40%, улучшения использования транспортных мощностей до 20%, снижения сроков выполнения заказов клиентов и процессных затрат до 50%.

Концепция ECR представляет собой сплав концепций, которые должны способствовать кооперативной оптимизации цепи поставок от предприятия-производителя и предприятия-продавца до предприятия, покупающего конкретный товар.

ECR является кооперативной стратегией, объединяющей традиционно заботящихся исключительно о своих интересах продавца и покупателя с целью минимизации конфликтов и неэффективности каналов сбыта. При этом основное внимание фокусируется на отношениях продавца и покупателя с конечным потребителем. Эффективное реагирование на спрос потребителя, другими словами – управление цепью поставок посредством спроса конечно потребителя, - это, с одной стороны, цель, а с другой – реализация конечной задачи данной стратегии.

Для получения точного знания о запросах потребителя неизбежна интеграция информационной цепи. Предпосылкой для этого является тесная кооперация производства и торговли. В стратегии ECR особую роль играют кооперация и переработка информации, особенно между областями маркетинга и логистики.

Интегрированное планирование логистики (область цепей поставок) подразумевает прежде всего эффективное размещение товаров и возможность применение трех различных подходов (таблица 1)

Таблица 1 – Подходы применяемые в интегрированном планировании логистики

Стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов

Стратегия совместного планирования, прогнозирования и пополнения (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment) тесно связана со стратегией эффективного отклика на запросы потребителей и рассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования. Стратегия CPFR была воплощена в жизнь Ассоциацией межиндустриальных торговых стандартов. CPFR представляет собой расширенный вариант стратегии ECR. В отличии от ECR-проектов, ориентированных исключительно на сферу торговли, в стратегии CPFR рассматриваются не только маркетинговые и Логистические кооперационные процессы, но и процессы совместного планирования, прогнозирования и кооперативного управления. В отличии от ECR в CPFR основной упор делается на повышение качества и степень актуальности данных, а не на простой информационный обмен. Основными элементами CPFR-модели Ассоциации межиндустриальных торговых стандартов являются seller-продавец и buyer-продавец, вступающие в кооперацию с целью качественного удовлетворения потребностей клиента. Эти кооперационные отношения подразделяются на четыре основные группы:

Стратегия и планирование (Strategy and Planning)

Определение и описание кооперационного взаимодействия.

Определение спектра продуктов и их позиционирование.

Разработка стратегических планов.

Управление спросом и поставками (Demand and Supply Manadement)

Определение методов прогнозирования спроса и осуществление поставок.

Исполнение (Execution)

Расчет оперативных заказов.

Подготовка и завершение заказов.

Прием товаров и складирование.

Осуществление трансакций.

Анализ (Analysis)

Анализ выполнения планов.

Расчет результатов.

Калькуляция ключевых индикаторов деятельности (KPI).

Разработка предложений по корректировке планов.

Основное отличие CPFR от ECR состоит в расчете прогнозов потребностей и поставок, которые постоянно актуализируются, тем самым у участников цепи поставок появляется возможность оперативного и планового сравнения значений параметров выполнения работ и адекватной адаптации собственных планов. Современные исследования показывают, что CPFR как SCM-стратегия является наиболее перспективной: 35% предприятий готовы работать на ее базе, 19% - уже внедрили.

По сравнению со SCOR-моделью в процессной системе CPFR представлены практические шаги для реализации кооперации. Суть процессной модели CPFR – объединение всех партнеров с целью тесного сотрудничества, основанного на предоставляемых всеми сторонами ресурсах и информации. После определения целей и предельных условий кооперации начинается этап совместного прогнозирования. Прежде всего составляется прогноз продаж исходя из требований общих Бизнес-планов. Составляется календарный план важных событий, таких как, например, открытие новых филиалов, маркетинговые акции, внедрение новой продукции – т.е. событий, которые могут повлиять на продажу продукции. далее запланированные процессы и прогнозы переходят в практический бизнес-процесс, и на этом этапе начинается непосредственно процесс поставок.

Ключевые достоинства CPFR состоят в едином для всех партнеров прогнозировании спроса потребителей; координации сотрудничества производителя и продавца начиная с прогнозирования продаж и до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах; динамичном подходе к решению проблемных ситуаций; гарантированных поставок продукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.

Несмотря на то, что внедрение CPFR имеет много преимуществ, широкое распространение эта система получила пока только среди крупных поставщиков потребительских товаров. Главная проблема CPFR заключается в необходимости синхронизации большого количества данных и, следовательно, предъявлении особых требований к информационным технологиям. В ряду недостатков CPFR следует выделить то, что такие решения по большей части ориентированы на ограниченное число поставщиков и торговых организаций, имеющих архитектуру «точка-точка». Но если со временем CPFR-системы станут глобальными системами синхронизации данных, базирующимися на открытых стандартах, то они приобретут исключительную практическую значимость.

На основе анализа стратегий интегрированного планирования логистики в цепях поставок имеется возможность разработать практические рекомендации по выбору главных критериев необходимой стратегии.

Оперативное и тактическое планирование логистики

Достижение целей ЛС находится в прямой зависимости от качества оперативного планирования. Оперативный логистический план представляет собой кратковременное действие, направленное на пошаговое достижение долговременных стратегических целей ЛС. В силу большого числа выполняемых компанией, ее поставщиками и посредниками логистических функций необходимо интегрированное логистическое планирование, которое должно опираться на развитую систему корпоративного управленческого и бухгалтерского учета и поддерживаться эффективной информационной системой.

Оперативное планирование логистики в значительной степени зависит от квалификации персонала логистического менеджмента компании, поэтому необходимы постоянные усилия для наращивания базы логистических знаний, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Оперативный (тактический) план является средством координации логистической деятельности фирмы. Он составляется на период не больше бюджетного года (обычно рассчитывается по месяцам на год). Логистическая стратегия определяет перспективные цели, в рамках которых краткосрочные оперативные планы детализируют такие задачи, как планирование отдельных логистических операций/функций, оперативный реинжиниринг и финансовое логистическое планирование (рис.1).

Рисунок 1 Процесс интегрированного логистического планирования

В цепи поставок имеются все функции, необходимые для разработки продукта, закупки материалов, производства и отправки продукта потребителям. К тому же компаниям нужно быстро и гибко реагировать на потребительские запросы. Эти функции также необходимо планировать так, чтобы уметь быстро и эффективно реагировать на все более сложные запросы потребителей. Поэтому планирование работы цепи поставок включает все виды деятельности, требующиеся для эффективной работы в масштабах всей цепи поставок. К этим видам деятельности относятся следующие:

Моделирование стратегической сети. Физическая инфраструктура цепи поставок оптимизируется в ходе выбора приемлемых источников поставок, производства, складирования и дистрибьюции, что гарантирует достижение целевых показателей функционирования цепи поставок по затратам и обслуживанию потребителей.

Сотрудничество с потребителями. В ходе сотрудничества с потребителями и обсуждения ожидаемого спроса, имеющегося предложения и релевантного рыночного анализа создается взаимосогласованный план спроса и соответствующего изучения рынка.

Планирование спроса. На основе прошлых продаж, сезонных показателей и тренда, а также анализа рынка разрабатывается статистический прогноз потребительского спроса.

Планирование требований по дистрибьюции. На основе ожидаемого потребительского спроса, который заложен в согласованном плане спроса, и учитывая применяемую политику по запасам и текущие и планируемые уровни запасов в каждой точке хранения, разрабатываются планы перемещения товаров.

Планирование транспортировки. После разработки план требований по дистрибьюции затем трансформируется в фактические объемы грузов, перевозимые морем, по воздуху, по железной дороге или грузовиками. Объемы грузов могут быть оптимизированы по показателям наименьших затрат, максимальной загрузке транспортных средств, самому короткому расстоянию пробега или другими целевыми показателями и предложены в виде тендера провайдерам логистических услуг уровня 3PL.

Планирование поставок на основе ограничений. Оптимальный план поставок создается на основе ожидаемого спроса и учитывает все ограничения по материалам и мощностям, а также другие характеристики цепи поставок (такие варианты, как производить самому или покупать, производственные стратегии, политика запасов на склада, время получения исходных материалов (сорсинг), производство и дистрибьюция). Использование сетей поставок оптимизируется по критериям издержек, гибкости и уровню обслуживания потребителей, используя в качестве исходных данных показатели плана спроса.

Составление полного графика использования мощностей. Подробный производственный план создается на уровне предприятия и учитывает план поставок, ограничения по мощности и материалам, имеющиеся у предприятий, и другие факторы общезаводского уровня.

Планирование использования материалов. Чтобы добиться сбалансированного потока материалов, план использования материалов с разбивкой по временам процессов снабжения и графики поставок должны быть синхронизированы. Время поставок материалов и их наличие должны исходить из показателей общего плана и его целей.

Сотрудничество с поставщиками. На основе достигнутого взаимодействия с различными слоями поставщиков разрабатывается взаимосогласованный план поставок сырья.

Дополнительные виды деятельности, которые тесно связаны с планированием работы цепи поставок, включают планирование продаж и операций, в ходе которого достигается согласие по прогнозам предложения и спроса в рамках всех основных функций, оказывающих влияние на цепь поставок. сюда входит маркетинг, управление ключевыми клиентами, планирование производства, планирование дистрибьюции, управление материалами и финансами.

Необходимо подчеркнуть, что все оперативные планы интегрированы в компании и в ЛС в целом функциональным циклом выполнения заказов потребителей и поэтому должны рассматриваться во взаимосвязи.

Как показано на схеме (рис. 1), эффективность интегрированного логистического планирования определяется системой плановых оперативных показателей и их мониторингом в компании. Для любого оперативного периода могут быть запланированы некоторые корректировки ЛС. Усилия, предпринимаемые для реинжиниринга ЛС в направлении повышения ее конкурентоспособности, как правило, предусматриваются в нескольких последовательных оперативных планах и требуют реализации отдельных частей логистической стратегии.

Утвержденный оперативный план становится основой выполнения логистических функций/операций, ориентированных на краткосрочные показатели деятельности. Как правило, в утвержденных программах детально расписываются финансовые планы для всех подразделений или команд, принимающих участие в логистических операциях, и связи отдельных функций в ЛС. Оперативный план предназначен для интеграции отдельных логистических затрат в рамках единой унифицированной системы действий. Каждому логистическому менеджеру вменяется в обязанность достижение определенных скоординированных показателей, поскольку увеличение или уменьшение затрат в отдельном логистическом виде деятельности влияет на выполнение ключевых показателей логистической стратегии.

Внедрение процесса интегрированного планирования на предприятие. Интегрированные решения.

Внедрение процесса интегрированного планирования в цепях поставок.

Если у организации определены четкие бизнес-цели и существует объективное единое понимание того, каким образом каждая часть цепочки поставок коррелирует с остальными, можно приступить к структурированному анализу и совершенствованию процесса.

Путь к оптимизации цепи поставок может состоять из следующих шести этапов, завершение каждого из которых само по себе дает результат при должном контроле и исполнении.

Анализ спроса. На первом этапе следует прийти к пониманию того, какова структура спроса компании. Как выглядит жизненный цикл и история продаж? Какие основные категории потребителей и чем клиенты отличаются друг от друга. Есть ли разница в спросе на различные линии продуктов? Присутствуют ли сезонные колебания спроса? Каков средний размер заказа?

На этом первом этапе не столь важно понять, какой спрос мы можем создать через маркетинговые акции и т.д., и не сколько мы могли бы удовлетворить его, сколь просто определить, каков спрос сегодня, и как он измениться завтра. Результатом этого этапа будет определение структуры спроса и определение конкретных проблемных областей и узких мест.

Разработка политики управления запасами. Простое видение того, что когда и где есть, позволяет достаточно часто избежать эксцессов и дефицита в остальной части цепи поставок. Начинать можно с определения соответствующих атрибутов процесса, таких как продукт, упаковка, дата производства, количество товара, правильная дислокация складских и производственных помещений.

Создание бизнес-модели прогнозирования. Следующим этапом по пути к реорганизации цепей поставок будет создание текущей системы прогнозирования. Этот этап следует начинать с определения детализации необходимого прогноза, который даст достаточную точность как по продуктам, так и во времени прогнозирования. Далее, необходимо определить лиц, или функции, которые должны заниматься задачами изучения прогноза. В третьих, следует создать единый согласованный и задокументированный план, учитывающий потребности таких подразделений, как отделы продаж, маркетинга, логистики и т.д.

Построение сбалансированной модели поставок и спроса. Хотя большинство компаний различны по структуре, все они решают задачи в рамках продаж, закупок, производства и быта, относительная важность и сложность в этих областях всегда высока. Шаг предполагает строительство количественной модели конкретного бизнеса, которая поможет определить, каким образом, удовлетворить спрос, максимально увеличив уровень сервиса (Supply Planning Model). Существование такой количественной модели позволяет оценить новые возможности и весь потенциал улучшений. Для того, чтобы сделать результаты этого этапа ценными, все участники цепей поставок должны участвовать в определении правил и приоритетов, которые строятся при постановке модели планирования.

Внедрение процесса планирования операционной деятельности в соответствии с планом продаж (Sales and Operations Planning). Это должен быть непрерывный процесс для обеспечения сбалансированности поставок со спросом в соответствии с бизнес-стратегиями предприятиями. Данный процесс должен состоять из серии ежемесячных собраний и подкрепляться ежедневной работой. Это означает достижение каждый день поставленных в результате собраний целей при сведении к минимуму нарушений в повседневном операционном цикле. Таким образом, можно связать вместе звенья цепочки поставок – таких как планирование спроса и поставки – с той целью, чтобы весь бизнес всегда использовал единый набор комплексных планов.

Создание возможностей внедрения процесса Available to promise (ATP), означающего, что товар есть на складе и покупатель может рассчитывать его получить. Состав возможностей в данном процессе позволяет ответить быстро и точно на запросы о состоянии цепи поставок. Для этого понадобиться достоверная информация о вместимости складов, уровне запасов и механизм взаимодействия, построенный в предыдущих частях, позволяет обеспечить большую часть того, что необходимо для внедрения процесса Available to promise. На этом последнем этапе создаются коммуникационные связи позволяющие внедрить конкретные расчетные методы и процедуры отчетности.

После того, как пройдены все этапы, необходимо поддерживать выстроенные процесс. Вследствие чего возникает вопрос, каким образом сохранить созданную систему целостной и соответствующей текущим задачам бизнеса?

Во-первых, нужно, прежде всего, создать хранилище знаний. Это нужно для сохранения накоплено опыта вне зависимости от компетенции сотрудников.

Во-вторых, необходима правильная диагностика цепочек поставок и системы планирования.

В-третьих, нужен способ удостовериться в том, что бизнес-процессы смогут выдержать изменения. Это означает постоянное совершенствование функциональных возможностей и инструментов.

После внедрения процесса интегрированного планирования в цепях поставок компания будет в состоянии успешно продвигаться по пути оптимизации цепей поставок. Это является огромным конкурентным преимуществом, позволяющим превзойти своих конкурентов в долгосрочной перспективе.

Функции интегрального логистического менеджера

Развитие процессной функциональной и информационной интеграции в логистике привело к повышению роли координирующих и интегрирующих функций, которые в организационных структурах служб логистики стали выполнять так называемые интегральные логистические менеджеры, входя-щие в топ--персонал менеджмента фирмы. Во многих компаниях интегральные менеджеры согласуют логистическую стратегию фирмы с маркетинго-вой, отвечают за разработку и выполнение стратегического логистического плана фирмы. Одной из важнейших задач интегрального менеджера стало согласование интересов и локальных целей функционирования логистичес-ких посредников в ЛС, устранение возникающих конфликтов для наиболее эффективного достижения глобальной цели управления материальными, информационными и финансовыми потоками.

Типичными функциями интегральных логистических менеджеров круп-ных западных фирм (на уровне вице--президентов компаний) являются:

установление перспективных целей и задач логистического менеджмента;

согласование логистической, маркетинговой и производственной стратегий фирмы;

разделение полномочий по управлению материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками;

согласование интересов поставщиков МР, транспортных и других логистических посредников, функционирующих в ЛС фирмы;

устранение возникающих конфликтов;

формулировка целей и ограничений в управлении запасами в логисти-ческой фирменной сети (при управлении закупками, производством, дистрибьюцией);

определение уровня инвестиций в систему контроля и управления за-пасами (информационную систему, складское хозяйство);

разработка стратегического логистического плана и согласование его с производственным расписанием;

определение необходимых финансовых ресурсов и бюджета стратеги-ческого логистического плана;

определение структуры ЛИС и требований к применяемым ИКТ;

формулировка политики управления персоналом логистического менеджмента, программ обучения и повышения квалификации персонала;

пересмотр стратегии управления запасами, складирования в соответствии с изменениями в маркетинговой и производственной продукто-вых стратегиях фирмы;

определение направлений оптимизации и снижения общих логистичес-ких издержек.

Интегрированные решения в цепях поставок.

Для поддержания логистических планов предприятия применяются различные информационные интегрированные решения. Как только происходит очередное развитие информационных технологий, продавцы прикладных программ оперативно разрабатывают решение, позволяющее лучше удовлетворять запросы бизнеса. Примерно лет пятнадцать назад выделились шесть отдельных категорий решений, которые предназначены для планирования и выполнения планов, сфокусированных на видах деятельности, которым они, как предполагается, должны оказывать поддержку, а именно:

планирование ресурсов предприятий (ERP), включая планирование потребностей в материалах (ресурсах) (MRP);

планирование работы цепи поставок (SCP);

системы управления заказами (OMS);

системы управления складами (WMS);

управления взаимоотношения с потребителями (CRM);

управление взаимоотношениями с поставщиками (SRM);

управление событиями в цепи поставок (SCEM).

Однако в последние годы различия между планированием работы цепи поставок и другими областями планирования предприятий и выполнения планов стали более размытыми, поскольку продавцы прикладных программ активно пытаются предлагать заказчикам более широкий ассортимент функциональных решений.

Многие виды деятельности, которые в прошлом управлялись через точечные решения, теперь могут реализовываться при помощи системы ERP.

По мере того как продолжается эволюция, разделительные границы между концепциями все более стираются. Предложение ключевой ценности существует в виде возможности планировать и перепланировать в режиме реального времени и оценивать множество сценариев категории «что, если», прежде чем выбрать какой-то один план и принять по нему решение. Это означает, что компании могут реагировать на событие, происходящее во время работы цепи поставок, требующие повторной оптимизации плана.

В целом для современных корпоративных информационных систем характерны высокая степень интегрированности, наличия достаточно широкого набора типовых бизнес-моделей (SCOR-решения), многофункционального контура «Логистика», ориентированная на SCM и электронный бизнес.

Заключение

Необходимость интеграции управления лежит в самой природе цепи поставок как целостной социо-экономической системы, а именно в теснейшей взаимосвязи, взаимовлиянии и взаимообусловленности всех бизнес-процессов, реализуемых в сложных производственно-логистических системах.

В последние годы активно распространяется новая логистическая концепция, которую называют концепцией интегрированной логистики. Ее сущность заключается в рассмотрении логистики как некоего синтетического инструмента менеджмента, интегрированного материальным потоком для достижения целей бизнеса. Такая концепция отражает новое понимание бизнеса, где отдельные фирмы, организации, системы рассматриваются как некие центры логистической деятельности в цепи поставок, прямо или косвенно связанные в едином интегральном процессе управления основными и сопутствующими потоками для наиболее полного и качественного удовлетворения клиентуры в соответствии с их специфическими потребностями и целями бизнеса.

В концепции интегрированной логистики особое значение приобретает процесс согласования между различными объектными областями логистики (логистика снабжения, логистика производства и логистика распределения) в отношении общих издержек, сервиса доставки и гибкости. Наряду с внутренним согласованием специфических видов частичного планирования, при системном подходе проявляются дальнейшие требования к логистической интеграции.

Стратегический план определяет позиции логистики в фирме относительно других сфер ее деятельности и служит основой формирования ЛС.

Для повышения эффективности логистики компания должна рассматривать ее как систему взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей логистической деятельности. Организация логистики на этой основе дает возможность решить ряд важнейших задач – от сокращения нерациональных расходов и потерь времени до глобальной оптимизации использования ресурсов с целью достижения стратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегмента рынка. С помощью моделирования логистических бизнес-процессов и последующего контроля их параметров компания может точнее описать свои действия и оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды. Управление логистическими бизнес-процессами требует высокой степени организации менеджмента компании и стимулируется корпоративными интегрированными информационными системами ERP-класса и специальными программными продуктами поддержки логистики.

Планирование и моделирование цепи поставок Издательство: «Альфа-Пресс», 2008 ...

Наступило время тех, кто заинтересован в процессе эффективного и рационального управления закупками и снабжением. Планирование потребности в сырье, система своевременности производства, новый акцент на качество и производительность потребовали пересмотра многих традиционных концепций закупок. Например, в развитых странах традиционная точка зрения, что наличие многочисленных поставщиков повышает безопасность и гарантию осуществления закупок, сменилась тенденцией использования одного источника. Результаты более тесных отношений с продавцом и сотрудничество с ним в вопросе организации поставок и создания системы гарантированного качества подвергают сомнению концепцию традиционных отношений между покупателем и продавцом «на расстоянии вытянутой руки». Все эти тенденции являются результатом возросшего внимания менеджмента к качеству и росту активности при развитии поставщиков, которые отвечали бы критериям снабжения таким, как качество, количество, доставка, цена, сервис, долговременность и совершенствование процесса.

Эффективное управление снабжением может существенно повлиять на успех большинства современных компаний. Сегодня акцент делается на системном подходе к управлению снабжением в контексте целей организации, а не на отдельных, связанных с закупками, сделках компании. Быстро меняющаяся картина процесса снабжения с циклами избытка и недопоставок, предложениями и изменяющимися ценами или наличием товаров представляет собой постоянный вызов компаниям, желающим получить максимум эффекта в этой области.

Все процессы обеспечения конкурентоспособности компаний на основе формирования систем снабжения и запасов должны быть объединены сквозной методологией, которая может быть обеспечена использованием логистического подхода, позволяющего комплексно с системных позиций охватить все процессы как единое целое.

Актуальность темы объясняется еще и тем, что, несмотря на относительно большое число разработанных к настоящему времени теорий и концепций управления, имеющиеся модели позитивного изменения положения предприятий и компаний, их методологический и научно-методический инструментарий исследования имеют ограничения в применении по отношению к реальным экономическим процессам, происходящих в России. Эти вопросы представляют не просто научный интерес, но и имеют важный прикладной характер, так как правильные ответы на них могут стать важным вкладом в эффективное развитие отечественной экономики в целом и отдельных предприятий, входящих в производственный комплекс России. В частности, этот аспект и обусловливает актуальность выбранной темы исследования.

Отечественный и зарубежный опыт показал высокую эффективность принципов и методов логистики, как в сфере производства, так и в сфере обращения. Логистика является относительно молодой экономической наукой и, по существу, находится в стадии становления и развития, охватывая все новые области приложения. Перспективным является применение принципов и методов логистики к проблемам управления снабжением и запасами предприятий и компаний различной отраслевой принадлежности, в том числе нефтяных, в целях обеспечения их конкурентоспособности.

Целью работы - обоснование направлений и методов совершенствования логистических процессов в звеньях цепей поставок.

Основные задачи исследования:

• - изучить модели управления запасами;
• - проанализировать модели закупочной логистики в деятельности Новосибирского почтамта;
• - обосновать внедрение оптимальных методов управления закупочной деятельностью в Новосибирском почтамте.
• - рассмотреть вопросы безопасности на предприятиях почтовой связи.

Предметом исследования является логистическая деятельность предприятия.

Объект исследования - Новосибирский Почтамт - отдельное структурное подразделение УФПС Новосибирской области - филиал ФГУП «Почта России».

В качестве основного метода для решения поставленных задач был реализован метод системного анализа. Кроме того, методология, применяемая в данной работе, включает в себя методы экономического анализа, сравнения, анализа и синтеза, оценки, метод коэффициентов и некоторые другие.

Информационно-эмпирическая база исследования формировалась на основе официальных данных Федеральной службы государственной статистики и ее территориальных органов в регионах России; статистических данных и данных бухгалтерской отчетности Новосибирского почтамта, УФПС Новосибирской области - филиал ФГУП «Почта России».

Потоки и процессы в цепях поставок (4 часа)

1. Потоки в цепях поставок и их виды. 2. Объектный и процессный взгляд на цепь поставок. 3. Ключевые бизнес-процессы. 4. Интеграция ключевых бизнес-процессов: макро-процессы в цепи поставок. 5. Отраслевая специфика объектов и процессов в управлении цепями поставок. 6. Сетевая структура 7. Классификация цепей поставок: прямая, расширенная. 8. Фазы решений в цепи поставок: функциональный цикл физического распределения, материально-технического обеспечения, снабжения.

1 . В процессе эволюции объекты управления в логистике менялись, так на начальном этапе это были материальные потоки, потом к сфере интересов логистики стали относить информационные и финансовые потоки, в связи с чем на сегодняшний день в логистике и управлении цепями поставок изучается два класса потоков:

- основной поток (материальный)

- сопутствующие (генерируемые материальным потоком (информаци-онный и финансовый)).

Материальный поток - это находящиеся в состоянии движения материальные ресурсы, к которым применяются виды логистической деятельности, связанные с физическим перемещением в пространстве (погрузка, разгрузка, затаривание, перевозка, сортировка, консолидация, разукрупнение и т.п.).

Параметрами материальных потоков могут быть:

номенклатура, ассортимент и количество (объем) продукции;

габаритные характеристики (объем, площадь, линейные размеры);

весовые характеристики (общая масса, масса брутто, масса нетто);

физико-химические характеристики груза;

характеристики тары (упаковки);

условия договоров купли-продажи (передачи в собственность, поставки);

условия транспортировки и страхования грузов;

финансовые (ценовые, стоимостные) характеристики и др.

Основные и сопутствующие потоки, несмотря на явную взаимосвязь, могут иметь различные параметры.

Материальные потоки классифицируются по следующим признакам:

По отношению к фокусной компании (звену) цепи поставок

Внутренние (не выходящие за пределы компании/звена);

· входящие;

· выходящие.

По числу ассортиментных/номенклатурных позиций

Однопродуктовые (одновидовые);

Многопродуктовые (многовидовые).

По степени детерминированности параметров потока:

Детерминированные (параметры потока полностью известны);

Стохастические (хотя бы один параметр неизвестен, или является случайной величиной).

По признаку непрерывности во времени:

Непрерывные (перемещение материальных ресурсов осуществляется непрерывно (потоки сырья и материалов в непрерывных производственных (технологических) процессах замкнутого цикла, потоки сырой нефти и нефтепродуктов, газа, перемещаемые с помощью трубопроводного транспорта, и др.));

Дискретные (перемещение продукции осуществляется в определенные периоды времени).

5. По характеристикам груза в процессе транспортировки или по транспортному фактору (по виду транспорта и способу транспортировки, габаритным, весовым и физико-химическим характеристикам груза, способам затаривания, условиям транспортировки и др.).

6. По интенсивности материального потока - количество объемных или массовых показателей (единиц) продукции, поступающей на вход логистической системы (звена логистической системы) в единицу времени.

Возникновение, движение и преобразование материальных потоков всегда сопряжено с затратами денежных средств и использованием финансовых ресурсов. В связи с чем возникает понятие финансовый поток.

Финансовый поток - это направленное движение финансовых ресурсов (денежных средств), связанных с материальными и/или информационными потоками в рамках логистической системы или цепи поставок в целом.

Классификация финансовых потоков:

1. по отношению к ЛС:

Внутренние (не выходящие за пределы ЛС);

Внешние (поступающие из внешней среды),

2. по направлению движения:

Входящие;

Выходящие.

3. по назначению:

Финансовые потоки закупок;

Инвестиционные финансовые потоки;

Финансовые потоки по воспроизводству рабочей силы;

Финансовые потоки производственной деятельности;

Финансовые потоки продаж.

4. по способу переноса авансированной стоимости:

Связанные с движением основного капитала;

Связанные с движением оборотного капитала.

5. по форме расчета:

Денежные (наличные расчеты);

· финансовые потоки по рублевым расчетам;

· финансовые потоки по валютным расчетам;

Информационно-финансовые (безналичные расчеты):

· по платежным поручениям;

· инкассо;

· аккредитивы;

6. по видам хозяйственных связей:

Горизонтальные (между равноправными субъектами);

Вертикальные (обусловленные иерархической структурой).

7. по уровню достаточности объема:

Избыточные;

Оптимальные;

Дефицитные.

8. по возможности регулирования в процессе управления ЛС:

Регулируемые;

Нерегулируемые.

9. по непрерывности формирования в рассматриваемом периоде:

Регулярные;

Дискретные.

Существуют следующие основные характеристики финансового потока:

1. объем определяется эквивалентом денежных средств, указанным в его сопровождении (документальным или информационным).

2. направление движения потока характеризует его действие по отношению к объекту приложения финансовых ресурсов.

3. временные характеристики определяют моменты перемещения финансов.

4. стоимостные характеристики определяют затраты на его обслуживание.

Информация как объект управления в логистике трансформируется в понятие информационного потока, подчеркивающего динамику ее получения и преобразования и связь с материальным потоком или сервисом.

Информационный поток (ИП) - это поток сообщений и данных в речевой, документарной (бумажной и электронной) и другой форме, сопутствующий материальному потоку и/или процессу предоставления услуг в рассматриваемой ЛС (цепи поставок) и предназначенный для реализации управленческих функций.

Классификация информационных потоков:

1. по отношению к логистическим операциям и функциям:

– информационные потоки складирования

– информационные потока управления запасами

– информационные потоки производственного процесса

– информационные потоки транспортировки и т.д.

2. по отношению к цепи поставок (звеньями цепи поставок):

внутренние (циркулирующие внутри ЛС) и внешние (циркулирующие между ЛС и внешней средой);

горизонтальные (относящиеся к одному уровню иерархии ЛС) и вертикальные (циркулирующие от верхнего уровня логистическою менеджмента к низшему);

входные и выходные - по отношению к входу-выходу ЛС

3. по виду носителей информации:

Потоки на бумажных носителях,

Информационные потоки с использовании компьютерных технологий обработки информации.

4. по времени возникновения информации:

Регулярные потоки, соответствующие регламентированной во времени передаче данных;

Периодические (с жестким ограничением на время передачи);

Оперативные потоки, обеспечивающие связь в интерактивном и диалоговом режимах.

5. по назначению:

Директивные (управляющие) ИП;

Потоки нормативно-справочной сведений,

Потоки информации для учета и анализа при принятии решений;

Вспомогательные информационные потоки.

6. по уровню управления:

Информационные потоки уровня отдельного предприятия (микроуровень);

Потоки регионального, государственного или межгосударственного уровня (макроуровень), формируемые министерствами, ведомствами и ассоциациями.

7. по характеру взаимосвязи с основным потоком:

Опережающий

Сопровождающий

Потоки обратной связи.

Эффективное управление цепями поставок диктует следующие требования к качеству информационных потоков:

Точность - отсутствие ошибок;

Полнота - наличие всей необходимой информации;

Экономность - издержки на получение и обработку информации должны быть оптимальны;

Четкость - информация должна иметь такую форму, чтобы получатель мог ее понять;

Релевантность - получаемая информация должна быть ориентирована на решение конкретных задач;

Простота - не должна быть слишком сложной;

Своевременность - информация должна быть получена в нужное время;

Достоверность - информация должна соответствовать действительности и проверяться.

2. Для анализа цепей поставок и управления ими используется метод объектной и процессной декомпозиции логистической системы. То есть разделение логистической системы на составляющие объекты.

Прежде всего, определим что такое логистическая система:

Логистическая система - это относительно устойчивая совокупность структурных подразделений компании, а также поставщиков и потребителей, логистических посредников, взаимосвязанных по основным или сопутствующим потокам и управлением для реализации стратегического плана логистики.

Существует 2 вида объектной декомпозиции логистической системы.

Рассмотрим объектную декомпозицию (1) (рисунок 3):

Рисунок 3 - Объектная декомпозиция в логистике 1

Подсистема ЛС - это выделенная в соответствии с организационной структурой совокупность элементов и звеньев ЛС, реализующая задачи управления комплексом логистических функций в отдельной сфере бизнеса. То есть подсистема представляет собой обособленную совокупность специфических функций, как правило, выделяют подсистемы снабжения, производства, распределения.

Звено логистической системы - это функционально обособленное подразделение центральной (фокусной компании) или любого представителя ее «трех сторон» в логистике, реализующего одну или несколько логистических функций/операций. То есть звено ЛС - это партнеры и контрагенты, которые образуют «три стороны» для фокусной компании:

1. Поставщики;

2. Покупатели;

3. Логистические посредники (3-PL, 3 Party Logistic) (рисунок 4).

Рисунок 4 - 3 стороны логистики

Элемент ЛС - неделимая в рамках поставленной задачи анализа и проектирования ЛМ часть звена ЛС.

Рассмотрим объектную декомпозицию 2 (рисунок 5):

Рисунок 5 - Объектная декомпозиция в логистике 2

Логистическая сеть - это полное множество звеньев логистической системы, между которыми установлены взаимосвязи по основным или сопутствующим потокам в рамках управления или проектирования цепи поставок.

Логистический канал - это обособленная совокупность звеньев ЛС, ориентированная по материальному потоку, с целью выполнения маркетинговых требований или экономии на масштабах операционной логистической деятельности за счет гармонизации трансакционных единиц упаковки, хранения, грузопереработки и транспортировки продукции.

Логистическая цепь - это множество звеньев ЛС, упорядоченное по основному или сопутствующему потоку в соответствии с параметрами заказа конечного потребителя в пределах отдельной функциональной области логистики или логистического канала.

Значительное отличие этих понятий заключается в том, что структуру канала определяет тип и состав посредников, применяемых для перемещения материального потока, а логистическая цепь описывает процесс физического перемещения и процессы.

Для анализа и управления процессом движения материального потока по цепи поставок используется процессная декомпозиция логистической системы. То есть предприятие рассматривается не просто как сложная структура, а как система взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижение стратегических, тактических или оперативных целей бизнеса. На основе процессной декомпозиции проводится моделирование и проектирование бизнес-процессов, что позволяет компании оперативно реагировать на вызовы внешней и внутренней среды.

Прежде всего, определим понятие логистический процесс , как определенным образом организованная во времени последовательность выполнения логистических операций/функций реализующая заданные на плановом периоде цели ЛС или ее сетевых подразделений.

Процессная декомпозиция в логистике и УЦП также имеет два варианта (рисунок 6):

Рисунок 6 - Процессная декомпозиция в логистике

В рамках логистической системы организации бизнеса принято выделять функциональные области. Как правило, они ориентированы на взаимодействие с «тремя сторонами» логистики (поставщики - снабжение, потребители - распределение, логистические посредники - производство). В рамках этих функциональных областей выполняются однотипные операции и функции (транспортировка, складирование, грузопереработка и т.п.) (рисунок 7).

Таким образом, функциональная область логистики - это сфера деятельности предприятия, дифференцированная по «трем сторонам логистики», которой соответствует однотипные функции и операции.

Рисунок 7 - Функциональные области логистики

Между функциональными областями логистики существует тесная взаимосвязь. Цель логистики может быть достигнута лишь при полной согласованности функционирования всех указанных областей.

Логистическая функция - это обособленная совокупность логистических операций, выделенная с целью повышения эффективности менеджмента по достижению целей бизнеса.

Выделяют два типа логистических функций:

v Операционные логистические функции - это закрепление однотипных операций за составной частью логистической инфраструктуры и соответствующими отделами управления транспортировкой и складирование в службе логистики компании. К ним относятся:

Ш транспортировка

Ш складирование и грузопереработка;

Ш упаковывание;

Ш управление процедурами заказов;

Ш управление возвратами;

Ш таможенное оформление экспорта-импорта грузов;

Ш информационно-компьютерная поддержка.

v Функции, связанные с координирующей и интегрирующей ролью логистики и управления цепями поставок. Сюда входят:

Ш управление запасами;

Ш управление циклом выполнения заказа;

Ш интегрированное планирование и прогнозирование в цепи поставок;

Ш межфункциональнвя и межорганизационная логистическая координация;

Ш поддержание стандартов качества логистического сервиса;

Ш управление функциональным жизненным циклом товара и т.п.

Логистическая операция - это любое действие (или совокупность действий), связанное с возникновением или преобразованием основных или сопутствующих потоков, не подлежащая дальнейшему делению в рамках задач управления и контроллинга ЛС.

Две главные характеристики логистической операции:

Влияние на свойства потоков;

Выполнение операции одним человеком или машиной.

В рамках второго варианта процессной декомпозиции выделяют ключевые бизнес-процессы , которые представляют собой совокупности операций, ориентированные на достижение стратегических целей компании в рамках обособленных компетенций.

Логистический бизнес-процесс - это взаимосвязанная совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании при управлении потоками в результат, задаваемой логистической стратегией фирмы.

Таким образом, в рамках процессного подхода цепь поставок - это последовательность потоков и процессов, которые имеют место между различными контрагентами цепи и комбинируются для удовлетворения требований потребителей в товарах и услугах.

Важной характеристикой логистического процесса кроме всего прочего является полный логистический цикл - интервал времени между подачей заказа и доставкой заказанного продукта или услуги конечному потребителю. В рамках логистического цикла возникает необходимость согласования объема ресурсов «на входе», который определяет требования к продукту или к сервису, и «на выходе», который определяется результатом выполнения требований.

Основной моделью логистического цикла является S-модель (рисунок 8):

Рисунок 8 - Процессная S-модель цепи поставок

3. В любой организации существуют как основные, так и вспомогательные процессы. Основные - это процессы текущей деятельности компании, результатом которых является производство выходов, требуемых внешним клиентом. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов.

Помимо этого, по масштабам процессы управления делят на стратегические, тактические и оперативные.

Характер ключевых бизнес-процессов определяется исходя из стратегического позиционирования компании, особенностей ее структуры и функционирования. В связи с чем SCM представляет собой интеграцию 8-ми ключевых бизнес-процессов:

управление взаимоотношениями с потребителями;

обслуживание потребителей;

управление спросом;

управление выполнением заказов;

управление производством/операциями;

управление снабжением;

управление дизайном продукта и его доведением до коммерческого использования;

управление возвратными материальными потоками.

Управление взаимоотношениями с потребителями. Первый шаг к созданию интегрированного управления цепочками поставок - установление того, кто является ключевыми потребителями или ключевыми потребительскими группами, т.е. теми, кто оказывает критическое влияние на успех бизнеса любой организации. Взаимодействие с новым потребителем повышает качество коммуникаций и позволяет лучше прогнозировать потребительский спрос, что, в свою очередь, приводит к повышению качества обслуживания потребителей в целом.

Обслуживание потребителей. Обслуживание потребителей помогает сторонам передавать и получать информацию о планируемых датах поставки продукции, о ее наличии и об операциях, проводимых в ходе производства и дистрибьюции. Управление обслуживанием потребителей требует наличия системы, работающей в режиме реального времени и позволяющей предоставлять информацию о продукции и ценах по запросам потребителей и помогать в размещении заказов.

Управление спросом. К категории наиболее важных источников нестабильности относится потребительский спрос, для которого характерны нерегулярные размещения заказов. Учитывая нестабильность заказов потребителей, управление спросом является ключом к эффективному процессу управления цепями поставок. Регулирование потребительских запросов должно проходить в ходе процесса управления спросом. Управление спросом частично включает действия, направленные на то, чтобы определить, что и когда купят потребители. Хорошая система управления спросом использует для этого данные по точкам продаж и «ключевым» потребителям, что помогает снизить неопределенность и обеспечить эффективные потоки по всем цепочкам поставок. Современные системы управления цепями поставок позволяют синхронизировать потребительский спрос с темпами производства и управлять запасами в глобальном масштабе.

Управление выполнением заказов. Еще одним ключом к достижению эффективного управления цепочками поставок является удовлетворение потребностей потребителей к «требуемой дате». Организации крайне важно добиться высоких показателей выполнения заказов либо по выделенной продуктовой линейке, либо по конкретному заказу. Успешное выполнение заказа требует обязательной интеграции планов по производству, дистрибьюции и транспортировке внутри компании. Для этого следует развивать партнерские отношения с ключевыми участниками цепочек поставок и перевозчиками, что помогает полнее удовлетворять требования потребителей и сокращать общие затраты на доставку продукции потребителям. Цель здесь формулируется следующим образом: разработать непрерывный процесс, начинающийся от поставщика в направлении организации и заканчивающийся в различных потребительских сегментах.

Управление производством/операциями. Логистический подход к процессу управления производством позволяет перемещать продукцию по предприятию в режиме «вытягивания», мотором которого выступают запросы потребителей. Чтобы реагировать на изменения рынка, производственные процессы должны быть гибкими. Приоритеты производства задаются необходимыми сроками поставки продукции, а изменения в потоке производства позволяют сократить время исполнения заказа, что дает возможность более оперативно реагировать на запросы потребителей.

Управление снабжением. Чтобы обеспечить согласование процесса управления производственным потоком с процессом создания новых продуктов, компании разрабатывают свои стратегические планы совместно с поставщиками. Для этого поставщиков относят к тем или иным стратегическим категориям - в зависимости от важности их вклада в деятельность организации. С небольшой группой ключевых поставщиков устанавливаются долгосрочные партнерские отношения. Привлечение ключевого поставщика на ранних этапах разработки продукции может помочь резко сократить общее время разработки новых продуктов. Получив от поставщика нужную информацию в самом начале процесса разработки, компания может сократить время проектирования за счет лучшей координации инженерных работ, закупок и взаимодействия с поставщиком еще до завершения работы над проектом.

Разработка продукта и доведение его до коммерческого использования. Если новые виды продукции крайне важны для роста корпорации, то их разработка становится в ней приоритетным направлением. Чтобы сократить время выхода на рынок с новой продукцией, необходимо включить в процесс ее разработки потребителей и поставщиков. Сейчас жизненные циклы продукции становятся все более короткими, поэтому разрабатывать необходимые рынку виды продукции и успешно их запускать нужно за все более короткие время, так как только в этом случае организация сможет оставаться конкурентоспособной.

Для этого необходимо:

* тесно координировать свою работу с потребителями, и получать от них выраженные в виде общих намерений запросы;

* выбирать материалы и поставщиков в координации с отделом материально-технического снабжения;

* разрабатывать технологию производства и формировать производственный поток с учетом удобства изготовления продукции и возможности ее интеграции в поток в лучших для данной комбинации продукта и рынка цепочках поставок.

Управление возвратными материальными потоками. Основными направлениями деятельности, относящимися к управлению возвратными потоками, являются: недопущение возврата продукции, сокращение объема материальных перемещений в прямом направлении с целью снижения потока и в обратном направлении, обеспечение повторного использования и повторной переработки материалов. Возврат оказывает влияние в той или иной степени на всех участников цепи и зависит от того, кто является инициатором процесса: конечный потребитель, оптовик, ритейлер или производитель, а также от назначения возвращаемых материалов (используются они в упаковке или в самом продукте). Традиционный взгляд исходит из того, что возвратная логистика не добавляет ценности цепи поставок и оказывает на рителейров и производителей дополнительное финансовое давление. Однако управление каналом возвратных потоков как одним из бизнес-процессов, если рассматривать его в обшей перспективе, предоставляет организации столь же большие возможности достижения устойчивого конкурентного преимущества, как и управление цепочками поставок в прямом направлении. Эффективное управление каналом возвратных потоков помогает выявить возможности повышения производительности и осуществить принципиально новые проекты прорывного уровня.

К ключевым бизнес-процессам в сфере логистики предприятия относят:

Взаимоотношения с поставщиками, клиентами и партнерами.

Управление спросом, продажами и маркетингом.

Планирование производства/операций и логистики.

Управление логистическими и финансовыми трансакциями.

Управление диспетчированием заказов и заданий.

Управление жизненным циклом продукта.

Управление закупками.

Управление активами.

4. Для удобства планирования и управления в рамках концепции управления цепями поставок ключевые бизнес-процессы объединены в макропроцессы, выделенные по специфике содержания.

Так принято выделять следующие виды макропроцессов (рисунок 9):

SRM (Supply Relationship Management) - управление взаимоотношениями с поставщиками;

ISCM (Internal Supply Chain Management) - внутрифирменное управление цепями поставок;

CRM (Customer Relationship Management) - управление взаимодействием с потребителями.

Рисунок 9 - Макропроцессы на предприятии

5. С точки зрения производителей:

Производитель обладает мощной рыночной позицией, когда потребители активно спрашивают его продукт. В этом случае розничные и оптовые продавцы активно стараются вывести на рынок как текущую, так и будущую продукцию этого производителя, поскольку она привлекает потребителей. Однако растущая консолидация производителей, оптовых и розничных продавцов, как в национальных, так и глобальных границах приводит к тому, что влияние на рынок все заметнее смещается в сторону розничных продавцов, поскольку они имеют доступ к огромному числу потребителей. Консолидация производителей приводит к сокращению общего числа глобальных поставщиков, имеющих брэнды, которые к тому же потребители все больше рассматривают как субституты. Кроме того, собственные марки розничных продавцов уже стали национальными, а в некоторых случаях и глобальными брэндами, что вносит вклад в ослабление традиционно сильных брэндов производителей.

В этих условиях относительно небольшой производитель с малоизвестным брэндом, стараясь привлечь внимание участников цепочек поставок к его нынешним или будущим предложениям продукции, может столкнуться с трудностями. Когда такой производитель начинает переговоры о вступлении в какую-то цепочку поставок, у него не хватает достаточной рыночной мощи. Помимо этого, поскольку способность производителя реализовывать маркетинговую функцию самостоятельно во многом определяют финансовые ресурсы, небольшие производите обычно не могут позволить себе заниматься дистрибьюцией непосредственно до уровня розничных продавцов или взаимодействовать напрямую с географически широко разбросанными промышленными потребителями, поэтому они должны полагаться на оптовые структуры. Более того, в некоторых местах доступные им посредники могут охватывать далеко не все зоны продаж. В этой ситуации порой оказываются, например, компании, выпускающие электрические приборы или мелкие инструменты. Даже производитель полной товарной серии, к тому же имеющий потребителей, сконцентрированных географически в одном регионе, может выяснить, что прямые каналы в отношении некоторых его продуктов или потребителей оказываются менее рентабельными, чем непрямые. Так, многие фармацевтические компании увеличили объем действий с оптовыми структурами даже на своих концентрированных рыночных зонах, поскольку теперь требуются высокие уровни обслуживания потребителей.

С точки зрения оптовиков:

Структуры оптовой торговли позволяют заинтересованным лицам действительно получить дополнительную стоимость от владения, времени и места. Наличие этих структур экономически оправдано, поскольку они повышают эффективность дистрибьюции, так как «разбивают опт», занимаются подбором ассортимента продукции и финансируют розничные структуры или промышленных потребителей.

Рыночная мощь оптовой торговли наиболее высока в тех случаях, когда структуры розничной торговли заказывают небольшое количество каждого вида продукции производителя или когда производители, с которыми они имеют дело, ограничены в финансовых ресурсах. В отношении некоторых видов продукции цены на каждый товар и размер маржи могут быть настолько большими, что производители могут продавать их непосредственно розничным структурам даже тогда, когда объем продаж по каждой товарной категории оказывается небольшим. Но производители товаров с низкой стоимостью или небольшой маржой могут столкнуться с тем, что им выгоднее продавать ее только через оптовиков, даже если каждая структура розничной торговли будет заказывать относительно большие партии.

Число услуг, которые могут предоставить оптовые структуры и дистрибьюторы, в первую очередь определяется их финансовыми возможностями. Каждая услуга сопровождается своими показателями потенциальной прибыли, а также связанными с ней рисками и расходами. На рыночную мощь отдельных оптовых структур влияет наличие или отсутствие других компаний, предлагающих аналогичные или похожие услуги

С точки зрения розничных структур:

Розничные структуры удобны тогда, когда они предоставляют нужный ассортимент продукции, обеспечивают доступность товаров, имеют разумные цены и хороший имидж внутри анализируемого географического рынка. На способность структуры розничной торговли, действующие на конкретной территории, при переговорах с другими участниками цепочек поставок о характере их взаимоотношений непосредственно влияет степень ее потребительского предпочтения (уровня обслуживания потребителей соотношение цены и потребительской ценности). Финансовые возможности розничных структур и их размер также сказывается на степени их влияния на других участников цепочек поставок.

Можно выделить два класса цепей поставок ХП, или логистических цепей химических предприятий: цепь поставок производимой ХП на предприятии-изготовителе и цепь поставок применяемой ХП на предприятии-потребителе, которое использует эту ХП для производства некоторого готового продукта.

Цепь поставок применяемой ХП, которая выпускается некоторым химическим предприятием, - это линейно упорядоченная взаимосвязанная совокупность юридических лиц, технических и транспортных средств, технологического оборудования, производственных сооружений и специальных информационно-коммуникационных устройств, которые обеспечивают движение и преобразование МП этой ХП при материально-техническом снабжении, транспортировании, хранении товарно-материальных запасов, использовании по назначению в производстве некоторого конечного продукта требуемого качества, переработке и захоронении (удалении) отходов от производственного применения по назначению этой ХП.

Основным начальным этапом организационно-функционального проектирования оптимальной структуры цепей поставок, или предприятий-производителей и предприятий-потребителей некоторой ХП является разработка рациональной схемы химического способа производства данной ХП. Выпуск химических веществ и материалов можно осуществлять по альтернативным схемам химического способа производства из различных видов сырья. Схема химического способа производства целевой ХП, или маршрут химического синтеза молекул целевой ХП, определяет структуру объектов и процессов в цепи поставок.

В экономике каждому источнику минерального и техногенного сырья соответствует определенное предприятие добывающей или перерабатывающей промышленности. При выборе рациональных схем химического способа производства любой ХП необходимо учитывать воздействие химических процессов и объектов на окружающую среду.

Разработка рациональной схемы взаимосвязей химических процессов зависит от возможностей рынков, какие поставщики и покупатели химической продукции находятся вблизи, и от других факторов.

6. Так как по своей сути цепь поставок - это последовательности поставщиков и потребителей: каждый потребитель, в свою очередь, становится поставщиком следующих по потоку звеньев цепи и так продолжается до тех, пор, пока готовый продукт не поступит к конечному пользователю. Поэтому можно говорить о «сетевой структуре» цепи поставок, в которой каждая компания (организация или подразделение) поставляет последовательно товарную продукцию или услуги, добавляя определенную стоимость к товару.

Узлы (фирмы, подразделения) в сетевой структуре цепи поставок представляют собой определенные производственные или логистические мощности, осуществляющие виды деятельности, которые добавляют стоимость к товару, перемещаемому по цепи поставок.

Конфигурация логистической сети, т.е. построение сетевой структуры, является одним из направлений оптимизации цепей поставок. При построении сетевой структуры (рисунок 10) необходимо учитывать, что стоимость товара формируется на протяжении всей цепи поставок и на нее оказывает влияние общая эффективность операций и бизнес-процессов, протекающих в рамках цепи между ее участниками. При этом наиболее управляемыми являются начальные стадии - производство, а наиболее чувствительными - последние - продажа, так как стоимость «проявляется» только на стадии продажи конечному потребителю. Поэтому необходимо решить, какие элементы целесообразно включать в структуру цепи поставок, чтобы сделать ее оптимальной: с одной стороны, нельзя недооценивать важность управления всей цепью поставок от начального поставщика и до конечного потребителя, а с другой стороны, управление менее масштабной цепью может оказаться более эффективным.

Как известно, цепь поставок в общем случае включает в себя фокусную компанию (компания, чье руководство определяет структуру цепочек поставок), поставщиков и потребителей , а также различных посредников . Выделяют несколько уровней поставщиков и потребителей в зависимости от их положения по отношению к фокусной компании.

Рисунок 10 - Сетевая структура цепи поставок

Каждая компания может выстраивать свою цепь поставок, поскольку ее руководство видит именно свою компанию в качестве фокусной. При этом остальными участниками цепи поставок подобная сетевая структура воспринимается как произвольная, так как каждый из них может выстроить собственную сетевую структуру. Таким образом, каждая организация является одновременно как фокусной компанией собственной цепи поставок, так и одним из участников другой. Поэтому интеграция и управление бизнес-процессами как внутри отдельной компании, так и на уровне цепи поставок в целом будут успешными только тогда, когда их осуществление будет целесообразно с точки зрения каждого из участников.

Формат сетевой структуры цепи поставок целесообразно определять на основе следующих параметров :

1. границы и структурные размерности сети;

2. участники цепи поставок;

3. типы связей между участниками цепей поставок.

1. Построение сетевой структуры цепи поставок включает идентификацию участников и бизнес-процессов цепи поставок, уровень интеграции применительно к каждому из них, их положение по отношению к фокусной компании, а также структурные размерности сети и ее границы. Цель конфигурации сетевой структуры заключается в том, чтобы добиться максимальной конкурентоспособности и рентабельности фокусной компании и всей цепи поставок за счет повышения общей эффективности и производительности ее участников.

Сетевая структура - это совокупность потоковых процессов, у которых есть свои границы, т. е. начало и конец. Эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которых он начинается, и выходом, который выдает результат конечному потребителю. После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Ограничение сетевой структуры цепи поставок приводит в целом к снижению затрат, длительности цикла и уровня ошибок.

Можно выделить три структурные размерности сети: положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры, горизонтальную и вертикальную сетевую структуру.

а). Положение фокусной компании по отношению к границам сетевой структуры. Центр сетевой структуры может быть смещен как в сторону поставщиков, т.е. фокусная компания может располагаться ближе к началу первичного источника поставок, так и в сторону дистрибьюторской сети, т.е. ближе к конечному потребителю, а также где-то в середине - между конечными точками всех цепочек.

б). Горизонтальная структура характеризует число уровней поставщиков и потребителей в цепочке поставок. Чем больше уровней в цепи поставок, т. е. чем больше количество ее звеньев, тем она длиннее, и, наоборот, чем меньше уровней, т. е. чем меньше количество в цепи поставок, тем она короче.

в). Вертикальная структура определяется числом поставщиков или потребителей, входящих в каждый уровень, т.е. цепь поставок может иметь узкую вертикальную структуру с небольшим числом компаний на каждом уровне или широкую вертикальную структуру, когда в каждый уровень входит много поставщиков или потребителей.

Границы и структурные размерности сети оказывают влияние на конфигурацию цепей поставок, при этом возможны различные комбинации. Структурные размерности и границы сетевой структуры могут существенно изменяться в процессе развития цепи поставок.

2. Участников цепи поставок по функциональному признаку можно разделить на производителя, поставщиков, потребителей и посредников. При этом если включать всех возможных участников, то цепь поставок неизбежно вырастит до таких масштабов, при которых управление станет неэффективным. Поэтому необходимо установить критерии, которые позволили бы выявить наиболее важных для обеспечения конкурентоспособности фокусной компании и цепи поставок в целом участников.

Оценить значимость каждого из участников можно по степени их влияния на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепях поставок. В зависимости от того, как тот или иной участник цепи влияет на ценность, предоставляемую конечным потребителям или другим заинтересованным лицам, всех участников цепи поставок можно разделить на ключевых (основных) участников и вспомогательных.

Ключевые (основные) участники цепи поставок - это независимые компании или структурные подразделения центральной компании (ее филиалы или дочерние предприятия), оказывающие непосредственное влияние на формирование и управление бизнес-процессами, протекающими в цепи поставок.

Вспомогательные участники цепи поставок - это компании, которые не оказывают существенного влияния на формирование и управление бизнес-процессами в цепи поставок, а только предоставляют часть своих ресурсов ключевым участникам для выполнения ими своих операций.

К вспомогательным участникам относятся:

Банки и иные кредитные учреждения, которые предоставляют кредиты ключевым участникам;

Платежные системы (VISA, Master-Card и др.);

Страховые компании;

Экспедиторские и транспортные организации;

Охранные структуры;

Фирмы, предоставляющие в аренду складские, производственные или торговые площади;

Лизинговые компании;

Консалтинговые фирмы;

Органы государственной власти и др.

Различия между ключевыми и вспомогательными участниками не всегда очевидны, так как одна и та же компания может выполнять одновременно и ключевые и вспомогательные функции. Тем не менее, дифференцированный подход к определению участников позволяет упростить управление потоковыми процессами в рамках выбранной цепи поставок.

3. Участники цепей поставок, взаимодействуя между собой, устанавливают связи, которые по степени их подконтрольности фокусной компании условно можно разделить на четыре типа:

Управляемые связи;

Неуправляемые связи;

Отслеживаемые связи;

Связи с объектами, не входящими в цепь поставок.

Управляемые связи между участниками цепей поставок - это связи между фокусной компанией и наиболее важными объектами, с точки зрения центральной компании, которые она выделяет для интегрирования и управления. Фокусная компания непосредственно взаимодействует с потребителями и поставщиками первого уровня, поэтому связи с этими объектами будут называться управляемыми (рисунок 11).

Рисунок 11 - Типы и структура связей с

Отслеживаемые связи между участниками цепей поставок - это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять, но осуществляет мониторинг за ними по мере необходимости. Подобные связи для деятельности фокусной компании не являются критичными, хотя также важны, поэтому их должны интегрировать и управлять ими другие компании, входящие в цепь поставок. Фокусная компания может оказывать влияние на таких участников опосредованно через поставщиков и потребителей более близкого к центральной компании уровня.

Неуправляемые связи между участниками цепей поставок - это связи, которыми фокусная компания не может или считает нецелесообразным управлять или осуществлять мониторинг за ними, так как центральная компания либо полностью доверяет другим участникам управлять этими связями, либо из-за ограниченности ресурсов не может их контролировать.

Связи с объектами, не входящими в цепь поставок , - это связи между фокусной компанией и объектами, которые не входят в цепь поставок, но которые могут оказать влияние на эффективность ее функционирования.

7 . Объектный взгляд на цепь поставок:

Цепь поставок - это три или более экономические единицы, которые напрямую участвуют во внутренних и внешних потоках продукции, услуг, финансов и информации от источника до потребителя.

В связи с чем выделяют три вида цепей поставок:

Прямая цепь поставок;

Расширенная цепь поставок;

Максимальная цепь поставок.

Состоит из фокусной (центральной) компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем и/или внутреннем потоке продукции, услуг, финансов и/или информации (рисунок 12) При этом, как правило, фокусная компания определяет структуру цепи поставок и управление взаимоотношениями с контрагентами по бизнесу.

Рисунок 12 - Прямая цепь поставок

В отличие от прямой цепи, включает дополнительно поставщиков и потребителей второго уровня (рисунок 13). Подобная базовая структура цепи наиболее распространена в бизнесе и является основой для построения SCOR-модели.

Рисунок 13 - Расширенная цепь поставок

(рисунок 14) состоит из фокусной компании и всех ее контрагентов слева (вплоть до поставщиков исходного сырья и природных ресурсов), определяющих ресурсы фокусной компании «на входе», и сети распределения справа - вплоть до конечных (индивидуальных) потребителей.

Рисунок 14 - Максимальная цепь поставок

8. По специфике решаемых задач и выполняемых функций приняты выделять 3 функциональных цикла снабжения (три фазы принятия решений в управлении цепями поставок): цикл физического распределения, цикл материально-технического снабжения производства и цикл снабжения.

Рисунок 15 - Функциональные циклы снабжения

Физическое распределение как элемент системы логистики связывает фирму с ее потребителями, согласует производственные и маркетинговые усилия. Физическое распределение ведает фактическим исполнением заказов потребителей. Базовый цикл физического распределения представлен на рисунке 16.

Рисунок 16 - Базовый цикл функционального цикла физического распределения

Для эффективного функционирования цикла физического распределения необходимо:

1) прилагать все возможные усилия к повышению точности прогнозов;

2) разработать программу координации с потребителями, с целью сокращения неопределенности;

3) обеспечить максимальную гибкость и приспособляемость к требованиям рынка цикла распределения.

Функциональный цикл материально-технического обеспечения производства предназначен для логистической поддержки производственных процессов - формирования с минимальными издержками регулярного потока материалов и полуфабрикатов, обеспечивающего соблюдение производственного графика. В нынешних условиях на первое место выдвигаются такие критерии, как гибкость и способность к быстрому обновлению ассортимента выпускаемых продуктов и производственных технологий. Логистическая поддержка как раз и призвана содействовать реализации подобных стратегий. Деятельность, связанная с обеспечением производства, как правило, находится в полном ведении и под контролем отдельной фирмы, тогда как две другие области логистики подвержены неопределенности поведения внешних поставщиков и потребителей.

Снабжение, деятельность, связанная с приобретением продуктов и материалов у внешних поставщиков. Регулярное поступление потока материалов, компонентов или готовых продуктов на производственные предприятия и объекты сферы распределения требует определенных вспомогательных действий, к которым относятся: (1) выбор источника ресурсов; (2) размещение и отсылка заказа; (3) транспортировка; (4) получение поставки. Все эти действия необходимы для полного завершения снабженческого процесса, как показано на рисунке 17.

Рисунок 17 - Функциональный цикл снабжения

Главная цель - поддержка производства путем своевременных закупок с наименьшими общими издержками. В отличие от системы распределения система снабжения сама порождает заказы, что способствует снижению неопределенности. При этом главные источники неопределенности в снабжении - это возможные изменения цен или перебои поставок.

Распределение добавленной стоимости по функциональным областям логистики представлено на рисунке 18.

Рисунок 18 - Распределение добавленной стоимости по функциональным областям логистики

Контрольные вопросы

1. Какие потоки относятся к основным, а какие к сопутствующим в логистике?

2. Что такое материальный поток?

3. Перечислите основные параметры материального потока.

4. Приведите пример входящего и выходящего материального потока.

5. Приведите пример детерменированного материального потока.

6. Как определяется интенсивность материального потока?

7. Перечислите критерии классификации финансового потока.

8. Назовите основные характеристики финансового потока.

9. Что представляет собой информационный поток?

10. Приведите пример опережающего информационного потока? сопутствующего?

11. Каковы основные требования к качеству информационного потока?

12. Что такое логистическая система?

13. Для чего проводится объектная декомпозиция?

14. Какая существует объектная декомпозиция?

15. Что такое подсистема логистики? Приведите примеры.

16. Что такое звено логистической системы?

17. Какие «три стороны» в логистике Вы знаете?

18. Что такое элемент логистической системы?

19. Что такое логистический канал? сеть? логистическая цепь?

20. В чем принципиальное отличие логистического канала и логистической цепи?

21. Что такое логистический процесс?

22. Какие виды процессной декомпозиции Вам известны?

23. По каким критериям и для чего выделяют функциональные области логистики?

24. Какие виды логистических функций Вам известны?

25. Что является объектом операционных и координирующих функций?

26. в чем главные отличительные особенности логистической операции?

27. В чем отличие логистической функции упаковки и логистической операции упаковки? Можно ли их разделять?

28. В чем отличие ключевого и логистического бизнес-процесса?

29. Перечислите ключевые бизнес-процессы предприятия.

30. Что такое логистический цикл?

31. Какие виды логистических процессов Вам извествны? Приведите примеры.

32. Какие выделяют макропроцессы?

33. Каковы особенности проектирования цепей поставок со стороны производителя? оптовика? розничных структур?

34. В чем особенности проектирования цепей поставок в химической промышленности?

35. Что такое узлы сетевой структуры цепи поставок?

36. Что такое сетевая структура цепи поставок? Какими параметрами она характеризуется?

37. Что такое горизонтальная, вертикальная сетевая структура?

38. Какие виды участников сетевой структуры Вам известны? Приведите примеры.

39. Какие существуют типы связей между участниками цепи поставок? В каком случае целесообразно выбирать тот или иной тип?

40. Какие виды моделей цепи поставок Вам известны? в чем их отличие?

41. Опишите особенности функциональных циклов в логистике?

42. Опишите функциональный цикл снабжения, физического распределения.

43. Как распределяется добавленная стоимость между функциональными областями логистики?

Дополнительная литература

1. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - М.: Изд. ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2006. - С. 120-134.

2. Логистика: Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / учебник: Полный курс МВА. Под ред. проф. В. И. Сергеева / В. В. Дыбская, Е. И. Зайцев, В. И. Сергеев, А. Н. Стерлигова. - М.: Изд. «Эксмо», 2008. - С. 156-188.

В исторической перспективе управление цепями поставок — направление молодое, что объяснимо, так как оно полностью связано с развитием информационных технологий. Однако за 30 лет существования развитие этого сегмента стало важным фактором конкурентоспособности компаний, бизнес которых включает сложные и разветвленные логистические схемы

Заезжая на АЗС любой крупной нефтяной компании, мы фактически на 100% уверены, что сможем заправить свою машину именно тем топливом, которое необходимо. При этом мы, разумеется, не задумываемся о том, что находимся в самом конце длинной и сложной цепи, проходя которую, нефть превращается в нефтепродукты, нефтепродукты перемещаются в пространстве всеми возможными видами транспорта (исключая разве что воздушный), проходят несколько этапов накопления и перевалки, в конце концов оказываясь в танках заправочной станции, причем именно в тех объемах и пропорциях, которые необходимы в данном месте в данный момент времени. Любые сбои в этой цепи несут бизнесу проблемы, так как рынок ошибок не прощает: если предложение превысит спрос, придется торговать в убыток, в обратном случае появится упущенная выгода и недовольные клиенты. Сохранять баланс позволяет система управления цепями поставок (Supply Chain Management, SCM), позволяющая не только оперативно вести регулировку всех факторов — от объема производства и продуктовой корзины НПЗ до распределения топлива между станциями, — но и прогнозировать изменение рыночной ситуации.

Рост на падающем рынке

На процессы, входящие в сферу логистики, приходится значительная часть издержек в любой системе «производство — транспортировка — сбыт», а значит, здесь же кроются значительные возможности для оптимизации и повышения эффективности бизнеса. Поэтому максимально рациональному выстраиванию потоков движения сырья и продуктов от производства к потребителю всегда уделяла повышенное внимание любая компания, претендующая на успех. Совершенно новые возможности для этого появились с развитием информационных технологий. С компьютерной революцией связано и появление в 80-х годах прошлого века термина «управление цепями поставок». В числе его авторов такие гуру системной интеграции и оптимизационного консалтинга, как американские i2 Technologies и Аrthur Andersen.*

Крупным компаниям оптимизация в цепях поставок приносит миллионы долларов дополнительной прибыли

По сути, речь идет об интеграции ключевых бизнес-процессов, а инструментом этой интеграции в системе управления цепями поставок выступают специальные программные продукты. SCM-решения создают оптимальные планы использования существующих технологических возможностей, определяя, что, когда и в какой последовательности надо изготавливать, с учетом ограничений мощностей, сырья и материалов, строят алгоритм распределения произведенных продуктов исходя из внешних и внутренних факторов. Для крупных компаний с большими объемами производства и развитой, географически распределенной сбытовой сетью оптимизация в цепях поставок приносит миллионы долларов дополнительной прибыли. Поэтому неудивительно, что при сегодняшней осторожности бизнеса в инвестировании сегмента информационных технологий рынок программного обеспечения в области управления цепочками поставок активно растет. По данным Gartner, в 2013 году его объем составил $8,9 млрд, что на 7,3% больше, чем годом ранее.

«Газпром нефть» развивает свою систему управления цепями поставок на базе продуктов компании AspenTech — ведущего поставщика программного обеспечения для оптимизации и инженерного моделирования производственных процессов в нефтегазовой отрасли. На рынке оптимизационного софта доля AspenTech более 80% — на программных продуктах этого производителя работают практически все НПЗ мира.

* Компании прекратили свое существование: Arthur Andersen — в 2002 году, после скандала вокруг банкротства клиента АА, компании Enron, а i2 Technologies в 2011 году поглощена JDA Software

На оперативном уровне

В России более-менее активное развитие SCM-систем началось лишь в 2000-х. В «Газпром нефти» отправной точкой в реализации программы Supply Chain Management стал 2007 год. Во многом начинать пришлось практически с чистого листа. При распределении нефтепродуктов на этапе планирования практически не учитывались ни изменения производственных планов заводов, ни объемные ограничения рынков, ни информация о ценах и затратах в точках продаж. Использовавшаяся заводами «Газпром нефти» система RPMS имела достаточно серьезные ограничения для развития оптимизационных моделей, к тому же на уровне компании не было единых подходов к использованию моделей планирования, а сами системы моделирования не были интегрированы с информационными системами компании. Не имели особой связи между собой и IT-системы планирования и контроля исполнения планов. Автоматизированной аналитической системы экономического анализа плановых и фактических данных не было вообще. Более того, существовавшая в компании IT-архитектура не позволяла даже получать актуальную детализированную информацию о процессе поставок нефтепродуктов.

Новая система оптимизации планирования производства начала работать на омском и ярославском заводах компании уже в начале 2008 года: место RPMS заняла Aspen PIMS, обладающая похожими принципами работы, но более удачно адаптированная под современные требования пользователей и цели моделирования в переработке, а потому более эффективная и удобная. «Завод — это очень гибкое производство с большим количеством установок, потоков между ними, поэтому просчитать вручную, что мы должны произвести, чтобы получить максимальный эффект, практически невозможно, — пояснил начальник управления оперативного планирования и контроллинга „Газпром нефти“ Владимир Рефлов. — За счет оптимизации корзины нефтепродуктов мы по максимуму извлекаем из нефти наиболее маржинальные продукты, получая дополнительный доход».

Выстраивание потоков движения продуктов от производства к потребителю - важный компонент бизнеса

Систему оптимизацию логистики и продаж развивали также на платформе Aspen — Petroleum Supply Chain Planner (ранее DPO), и именно специалистам «Газпром нефти» впервые в отечественной отраслевой истории развития SCM удалось наиболее эффективно интегрировать ее с системой оптимизационного планирования переработки. «Интегрированная система оптимизационного планирования позволяет достичь синергетического эффекта в процессах распределения и производства нефтепродуктов. В системе оптимизации логистики и продаж мы просчитываем то, что нам нужно произвести на заводах, с тем чтобы с учетом транспортировки, хранения, ценовых и затратных параметров мы получили максимальную маржу, — отметил начальник отдела оптимизационного планирования „Газпром нефти“ Денис Петренчук. — Если описывать процесс в направлении движения материальных потоков, то в PIMS мы просчитываем корзину наиболее маржинальных продуктов и в DPO наиболее эффективно их продаем. Для интеграции этих систем мы вместе со специалистами AspenTech разработав абсолютно новый механизм, который работает до сих пор».

Сегодня уже можно говорить о том, что процессы оперативного планирования в компании автоматизированы на высоком уровне. Однако в управлении оперативного планирования и контроллинга «Газпром нефти» напоминают, что планирование без контроля исполнения планов не стоит практически ничего.

Баланс эффективности

По информации Владимира Рефлова, в рамках системы ERP** SAP выполнение баланса ресурсов контролируется очень жестко — и это тоже уникально для российского рынка, где пока процесс ресурсного планирования, как правило, оторван от процесса выполнения плана продаж трейдинговыми подразделениями. «У нас, если ресурс в балансе не выделен, сбыт продать его не сможет, — пояснил господин Рефлов. — Любые изменения в планах проходят через процедуру дополнительных расчетов, без которой ни одного вагона сверх баланса отгрузить невозможно, все контролируется на аппаратном уровне. Конечно, такая жесткость требует и соответственного качества информации во входных потоках — насколько качественно сделан прогноз, настолько качественным получится и план».

Точность прогнозов сегодня достаточно высока в первую очередь за счет мотивированности самих сбытовых подразделений. «Если неправильно спрогнозированы исходные данные, предприятию на основе баланса выделяется больше ресурса, чем нужно, и исходя из этого формируется план по выручке, который подразделение не сможет выполнить. В противоположной ситуации, то есть при недозаказе продукта, коммерческое подразделение зарабатывает меньше, чем могло бы, а значит, работает неэффективно. Поэтому сейчас все заинтересованы в том, чтобы прогноз был наиболее близок к реальности», — пояснил Владимир Рефлов.

Усовершенствование процесса планирования продолжается, и одно из важнейших направлений развития — формирование оперативных планов на несколько месяцев, так называемое скользящее многопериодное планирование. Развитие этого функционала облегчит жизнь многим подразделениям компании. Производственные подразделения будут иметь четкое представление о том, что их ждет в будущем, и смогут лучше планировать загрузку мощностей и резервуарных парков, что особенно важно при смене сезонов. Логисты смогут с высокой степенью уверенности планировать заказ транспортных мощностей и получат еще один достоверный источник информации для более эффективного взаимодействия с поставщиками логистических услуг. Трейдинговые подразделения смогут лучше прогнозировать свою деятельность и загрузку нефтебазовых мощностей, получат согласованное видение транспортных и производственных возможностей компании, что облегчит принятие решений по достижению оперативных и среднесрочных целей.

Другое направление развития — разработка автоматизированных инструментов календарного планирования. Сейчас календарные планы производства формируются практически вручную, на базе ограниченного функционала платформы Excel. Проблема здесь не только в низкой скорости процесса, но и в его нетиражируемости: навыками и опытом, необходимыми для грамотного формирования календарных планов, обладает ограниченное количество специалистов. Внедрение автоматизированных инструментов делает экспертные знания общим достоянием.

При календарном планировании отгрузок в ручном режиме проблема оперативности уже становится критичной: большое количество информации, с которой работают логисты, делает процесс пересчета планов трудозатратным и долгим. Еще один актуальный SCM-проект — под названием БАЛИ — также направлен на повышение оперативности — оперативности в получении информации, а главное, его реализация позволит сформировать целостную картину исполнения планов по всей цепочке движения нефтепродуктов.

** ERP-система — программный пакет, реализующий стратегию планирование ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), позволяющий интегрировать процессы производства, управления трудовыми ресурсами, активами, финансами, ориентированный на непрерывную балансировку и оптимизацию ресурсов предприятия

Цель создания системы оперативного управления событиями (СОУС)

БАЛИ и СОУС

Главная задача БАЛИ — нивелировать последствия лоскутной автоматизации процессов учета, которой, как практически любая российская компания, не избежала и «Газпром нефть». «В России так сложилось, что все системы и процессы внедряются кусочно, так как нужен быстрый результат, — рассказал Владимир Рефлов. — По науке, конечно, надо сначала разработать комплексную концепцию, методологию, под которую подкладываются системы, — тогда все будет работать органично. Но на это необходимо 7-10 лет, поэтому делались быстрые проекты, которые теперь приходится сшивать».

Впрочем, по оценке господина Рефлова, задачу несколько упрощает то, что в России, по сути, сегодня существуют две глобальные учетные системы: SAP и 1С. Поэтому основная сложность — не в соединении блоков, а в методологии сбора данных. «Основная мысль проекта БАЛИ — понимать, какой ресурс и где у нас находится в текущий момент, — дополнил коллегу Денис Петренчук. — В том или ином виде вся интересующая информация в компании есть, но из-за несогласованности по системам, по срокам, по форматам, по видению, по экспертному мнению сбор данных для принятия управленческого решения требует большого количества времени. Мы хотим, чтобы все данные собирались в системе по единой методологии».

Основная мысль проекта БАЛИ - понимать, какой ресурс и где находится в текущий момент

Первый (и самый сложный) этап сбора данных, их анализа, агрегации практически завершен — в рамках пилотного проекта, реализовывавшегося на базе одного перерабатывающего и двух сбытовых предприятий компании. «Мы убедились — цепочка работает, теперь на повестке вопрос тиражирования, — сообщил Владимир Рефлов. — Конечно, доработки еще потребуются, но это уже дело техники, самый главный шаг мы сделали».

Запуск в промышленную эксплуатацию системы БАЛИ станет важной вехой и в реализации проекта создания системы оперативного управления событиями (СОУС), позволяющей оперативно реагировать на любые внешние и внутренние воздействия, влияющие на процесс выполнения планов. Еще одна задача СОУС — определять причину происшествия, оценивать его финансовое воздействие на плановые показатели и корректировать финансовый результат подразделений, участвовавших в событии. То есть фактически оцифровывать экономическую эффективность принятых оперативных решений. «СОУС — наиболее сложная система в методологическом плане, при этом достаточно простая с точки зрения технического исполнения, — отметил начальник управления оперативного планирования и контроллинга. — Самый главный вопрос — как посчитать стоимость принятых решений? Автоматизировать эту операцию практически невозможно, потому что каждое из событий, даже если они очень похожи, может быть вызвано совершенно разными причинами. И вот здесь нам очень может помочь БАЛИ, потому что, если мы видим всю цепочку — где перекос, где задержался продукт, — в принципе, будет понятно, по какой причине. А решение по каждому конкретному событию, конечно, должен принимать человек».

Кстати, человеческий фактор в процессе развития SCM — этой, казалось бы, полностью IT-истории — на самом деле играет важную роль, и в «Газпром нефти» это учитывают. В первую очередь создавая благоприятную среду для взаимодействия участников процесса, находящихся во всех звеньях цепи управления поставками. Для этого уже создан центр компетенций оптимизационного планирования в нефтепереработке, в рамках которого специалисты общаются, консультируют друг друга, вместе ищут решения возникающих проблем при внедрении IT-систем, сами становятся инициаторам перспективных разработок. То есть речь идет о формировании сильной профессиональной команды, способной выполнять в том числе функции внутреннего консультанта.

Цели и задачи БАЛИ

Инфографика: Рамблер Инфографика / Олег Васильев

Специфика и приоритеты

Эффект от внедрения системы управления цепями поставок в «Газпром нефти» приближается к 2 млрд рублей. В России компания — отраслевой лидер направления. О положении относительно мировой нефтянки с точки зрения развитости SCM судить сложно — слишком непохожи задачи компаний в разных странах. У европейцев развито календарное планирование при фактическом отсутствии оперативного — позволяют небольшие территории деятельности. В Америке очень специфичная транспортная система — при отсутствии трубопроводного транспорта и ограниченности железнодорожного акцент делается на автомобильный. «Сложно сравнивать несравнимые вещи, — считает Денис Петренчук. — Из-за нашей специфики мы являемся одними из самых активных пользователей систем оптимизации распределения продукции и, наверное, наиболее полно проработали этот процесс по сравнению с западными коллегами».

В числе приоритетных задач программы развития SCM специалисты департамента экономики и инвестиций блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти» назвали в первую очередь внедрение процессов многопериодного планирования производства и распределения нефтепродуктов, а также создание автоматизированной системы календарного планирования. Важная задача — модернизация систем измерения на заводах. Это позволит реализовывать существующие оптимизационные модели с максимальным эффектом, причем дополнительную прибыль даст даже простое снижение существующей погрешности измерений. За счет более точного описания процессов, планирования распределения нефтепродуктов, формирования календаря заметно повысится вероятность исполнения планов, а значит, появится возможность повысить детализацию планирования поступления средств в компанию. Эффективное управление этими средствами — это, конечно, уже вне сферы SCM. Это просто еще одно направление повышения эффективности бизнеса компании — комплексной задачи, в которой развитие системы управления цепями поставок занимает далеко не последнее место.

Этапы развития SCM

1. Оптимизационное планирование распределение нефтепродуктов

До начала проекта

Отсутствие прозрачности процесса планирования распределения нефтепродуктов

Распределение нефтепродуктов без учета гибкости производственных планов

Отсутствие учёта объемных ограничений по рынку и логистическим возможностям на этапе планирования

Отсутствие учета информации по ценам и затратам в точках продаж при распределении нефтепродуктов на этапе планирования

Актуальное состояние

Реализованы модели DPO для планирования распределения нефтепродуктов и нефти, календарного планирования поставок нефти и нефтепродуктов. На этапе планирования проводятся многосценарные расчеты с использованием векторов производства всех НПЗ компаний. В модели распределения DPO используется свыше 1500 детализированных ограничений по рынкам сбыта, направлениям поставок, возможностям отгрузок и перевалов, ценовым и затратным показателям. Планирование и распределение нефтепродуктов проводится по конкретным направлениям поставок и клиентам. Разработана и функционирует гибкая система отчетности для анализов результатов расчетов DPO интегрировано с PIMS и SAP для сокращения времени актуализации данных во всех системах.

Развитие

Наличие единого центра развития и управления моделями

Интеграция оптимизационных моделей распределения нефтепродуктов с системами прогнозирования спроса и календарных отгрузок

Развитие системы скользящего многопериодного планирования и моделирования процессов поставки сырья, производства продукции и ее распределения

Повышение скорости проведения расчетов за счет использования самых современных IT-решений

2. Оптимизационное планирование производства нефтепродуктов

До начала проекта

Отсутствие единой программы по развитию системы производственного планирования

Ограниченные возможности развития модели из-за особенности системы RPMS

Отсутствие единых подходов и процедур при использовании модели планирования для всех НПЗ компаний

Отсутствие интеграции систем моделирования с информационными системами компаний

Актуальное состояние

Использование единого гибкого и мощного инструментв моделирования на всех НПЗ компаний, в "СМ" и NIS. Развитые модели НПЗ (моделирование первичных процессов, вторичных процессов (ОНПЗ, МНПЗ), моделирование с использованием инженерных программ (ЯНОС), актуализированные модели NIS). Единый порядок использования моделей в КЦ для всех НПЗ компаний при многосценарных расчетах PIMS-DPO. Полностью интегрированное с информационными системами компаний (DPO, SAP) решение. Проведение на постоянной основе конференций пользователей PIMS "Газпром нефти".

Развитие

Наличие собственного центра компетенций, позволяющего внедрять лучшие практики без привлечения внешних консультантов

Завершение аудита моделей МНПЗ и их доработка с учетом предложений

Развитие модели ОНПЗ в части моделирования производственных процессов (base + delta, схема ВСГ и пр.) Аудит моделей

Развитие моделей ЯНОС в части использования данных инженерных моделей

Внедрение и использование на постоянной основе инструментов нелинейной оптимизации PIMS-AO, моделирования качества нефти, визуализация отчетности и пр.

3. Процесс исполнения планов и контроллинга

До начала проекта

Большая трудоемкость процессов ведения балансов нефтепродуктов

Отсутствие интеграции между IT-системами планирования и контроля исполнения планов

Отсутствие единого хранилища информации по изменениям планов на этапе их использования

Отсутствие аналитической IT-системы экономического анализа плановых и фактических данных

Отсутствие детализации информации. Невозможность получения информации об актуальном состоянии поставок нефтепродкутов

Актуальное состояние

Автоматизация процессов контроля исполнения планов в системе SAP. Интеграция IT-системы планирования и использование в единый контур (DPO — PIMS — SAP). Проводится экономическая оценка всех изменений плановых данных. Процесс автоматизирован. Осуществляется хранение всех изменений плановой информации, возникающих на этапе исполнения (SAP). Планирование и контроль исполнения осуществляются на едином базисе (информация по конкретным НБ и клиентам). Реализована система аналитической отчетности учитывающая плановую информацию и актуальные данные из транзакционной системы (SAP)

Развитие

Развитие синергетического эффекта от использования инструментов планирования, исполнения и контроля за счет их развития в рамках единой концепции SCM

Реализация и развитие продуктивной системы учета актуальной информации о движении продукции по всей цепочке поставок «Газпром нефти» (БАЛИ)

Реализация и развитие продуктивной системы оперативного управления событиями по всей цепочке поставок «Газпром нефти» (СОУС)

Развитие аналитических и вероятностных инструментов для цепочки постовок «Газпром нефти»

Внедрение и развитие инструментов прогнозирования, календарного планирования пр-ва и отгрузок. Использование самых современных IT-решений