Понятие и классификация целей управления. Реферат: Менеджмент организации или предприятия Понятие и классификация целей управления

Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей.

Обобщенная классификация целей

Стратегические цели (от пяти до десяти лет) содержат в основном качественные установки; тактические цели (от года до пяти лет) содержат логическое развертывание стратегических целей; оперативные цели- это конкретизация стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе, содержат в основном количественные показатели.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов. В коммерческих фирмах превалируют экономические интересы (стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам), в соответствии с этим формируется состав экономических целей, в котором ключевая роль отводится показателям прибыли. Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей- подготовка и обучение персонала, повышение квалификации, взаимоотношения в коллективе, условия труда; планируемые организационные изменения- в структуре, в системе управления; преобразования в области научных исследований и технологий.

По значимости цели классифицируют на особо приоритетные- с ними связано получение общего результата развития организации; приоритетные- необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные- важные, но не срочные, требующие постоянного контроля.

Группировка по критерию повторяемости имеет значение для разработки методов реализации целей. Для постоянных и периодически повторяющихся целей разрабатываются методы, имеются ресурсы и люди, способные их реализовывать; новые или разовые цели требуют особого внимания руководства, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать новые ресурсы.

По среде цели классифицируются на внутренние- цели самой организации и внешние цели, связанные с ее деловым окружением- поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками.

Группировка по критерию структуры позволяет наряду с группой целей для организации в целом выделить цели входящих в ее состав структурных подразделений.

Функциональный подход требует установления целей для всех функциональных подсистем. В этом процессе принимают участие менеджеры высшего и среднего уровня, которые должны скоординировать свои функциональные интересы с целями развития организации.

Цели существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла:

-на первой стадии фирма нацелена на то, чтобы выйти на рынки, установить деловые отношения с партнерами, найти необходимые средства для стартовой деятельности, выжить;

Для второй-роста- приоритетными являются отражающиеся успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты : расширение поля деятельности, достижение стабильности и прибыльности, совершенствование структуры управления, привлечение квалифицированных специалистов, стратегическое планирование деятельности, поиск новых финансовых источников для роста;

-на стадии зрелости: контроль за финансами , использование конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста, дальнейшее совершенствование структуры управления, введение новых систем и методов управления;

-завершение жизненного цикла: продажа имущества, увольнение работников, продажа фирмы др. собственнику.

Процесс управленческой деятельности всегда связан с постановкой целей. В управлении производством всякая цель содержит в себе в скрытом виде критерии конечного результата.

Под целью организации понимают желаемые результаты, которых стремится добиться группа работающих на предприятии. Цели планируются руководством и сообщаются работникам организации, чтобы они знали к чему надо стремиться. Организации различных типов имеют различные цели. Если организация занимается бизнесом, она сосредоточена на создании конкретных товаров или оказания услуг. Целями здесь являются высокая рентабельность и производительность. Крупные организации, как правило, многоцелевые. Конечная цель в них – обеспечение прибыльности. Некоммерческие организации (государственные органы, учебные заведения, больницы) не стремятся получить прибыль, а их цели направлены на уменьшение затрат и расходов бюджета. Но общими для всех предприятий являются цели, обеспечивающие рациональную организацию производственного процесса, эффективное управление им, развитие техники и технической базы, эффективное использование кадрового потенциала. Цели составляют основу управленческого труда в производстве.

Различают главную цель организации, исходя из которой ставятся цели производственным подразделениям на каждый конкретный период производства и продвижения товара потребителю. Устранение помех в достижении главной цели разрабатывают как тактические так и стратегические решения. В рамках этих целей организаций ставятся конкретные задачи для каждого производственного подразделения. Общими задачами являются: постоянное внедрение в производство новых более современных изделий; постоянное сокращение затрат на производство единицы изделия; повышение качества и снижения цен на выпускаемую продукцию; снижение издержек во всех звеньях производственно-бытового цикла. При выборе целей и задач учитывают современное положение организации. Постановка тактической текущей цели на ближайшую перспективу – это конкретный уровень разработки управленческого решения, исходя из специфики и возможностей предприятия. Так же в организации определяются общие или глобальные целее в процессе управления организацией. Общие цели отражают дальнюю перспективу развития организации и увязанность ресурсами. Так, например, цели: обеспечение оптимальной рентабельности; обеспечение устойчивости на рынке; разработка новых видов деятельности. Общая цель вытекает из рыночных отношений, но каждому звену управления ставится своя цель.

Процесс управления предполагает выработку специфических целей, которые разрабатываются в рамках общей цели. Среди специфических целей первое место занимают определение рентабельности по каждому отдельному подразделению. Главные цели – это изготовление и поставка продукции; повышение качества продукции; формирование использования ресурсов; научно-техническое развитие производства; социальное развитие трудового коллектива; охрана окружающей среды; совершенствование организации производства и управления. На практике так же применяют краткосрочные цели, если они достигаются в течение одного года, а если требуется больше трёх лет – цели долгосрочные. При необходимости между долго- и краткосрочными целями могут быть установлены среднесрочные цели. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация вопросов (кто, что и когда должен выполнять). Они подчинены долгосрочным целям, представляют собой задачи, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, месяца). В крупных организациях, имеющих несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей от более высокого уровня до более низкого уровня. Для реализации таких целей применяется метод «деревоцелей», т.е. определяются цели с верхнего уровня управления, где ставится главная цель, до нижнего уровня, где определяются ключевые цели подсистем. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение предприятия вносит необходимый вклад в достижение целей. Согласно требованиям, по определению целей с учётом иерархии, они должны быть достижимы, измеримы, совместимы, конкретны по содержанию, приемлемы и глубокими. Для управления целями на предприятии применяются принципы:

Постановка целей:

Основные шаги: необходимо сформулировать долгосрочные цели и стратегические планы; определить конкретные задачи всей организации и задачи каждому подразделению и каждому работнику.

Планирование мероприятий предполагается разработка плана мероприятий.

Самоконтроль – внедрение осуществления корректирующих действий.

Периодический пересмотр включает оценку степени достижения целей; будущей результативности; проведение и усиление мотивации за счёт обучения самосовершенствования работников, их вознаграждения и планирования служебного роста.

Таким образом, управление по целям является основным методом для придания цели определённого вида и даёт возможность увеличить результаты индивидуального труда.

Цели организации конкретизируют ее дальнейшую деятельность и должны соответствовать следующим требованиям:

1) быть конкретными, четко определенными и подлежать определению;

2) иметь различную продолжительность действия

Оперативный, текущий - до одного года;

Среднесрочные - от одного до пяти лет;

Долгосрочные - от пяти до десяти лет;

Перспективные - на неопределенный период, направлены на будущее, неограниченные во времени;

3) быть реальными (чего можно достичь с имеющимися организационными ресурсами);

4) не должны возникать противоречия между ними, а наоборот, они должны взаимодополнять друг друга

Управление по целям ориентируется на достижение совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель от высшего звена до низшего должен иметь четкие цели в пределах его полномочия нь. Процесс планирования по целям происходит в четыре этапаи:

1) определение полномочий и обязанностей всех руководителей предприятия;

2) разработка целей менеджмента в рамках установленных полномочий;

3) составление реальных планов достижения определенных целей;

4) установление контроля, осуществления анализа, оценки работы и ее результатов каждого менеджера подразделений

Концепция управления по целям предполагает:

Использование творческого потенциала коллектива. На этот фактор ориентирован конечные результаты фирмы;

Наличие сильной;

Организация должна иметь 4-6 основных целей;

Ключевые результаты фирмы определяются по следующим трем показателям:

1) коммерческая деятельность (оборот фирмы, покрытие расходов, постоянные и временные издержки производства, доля на рынке сбыта, рентабельность и платежеспособность фирмы, использование капитала);

2) функциональная деятельность фирмы (количество и качество продукции"использование проектных или производственных мощностей, сырья, материалов, энергии);

3) некоммерческая деятельность фирмы (эффективность работы персонала, мотивация работников, сотрудничество с другими организациями, опыт работы сотрудников, имидж предприятия)

Управление по целям начинается с анализа того, что разработан па определенный момент, перспективного будущего, и корректировках следует внести при реализации целей. Следующим шагом является составление декларация аций. Декларация - это документ, имеющий индивидуальные и коллективные цели работников организации и подразделений. Все цели, сформированные в декларации, классифицируются по следующим направлениямми:

Конечный результат фирмы (например, выпуск определенного объема продукции или предоставления услуг);

На осуществление определенного вида работы или участки работы (например, усовершенствование технологии);

На достижение определенного состояния объекта управления (повышение квалификации)

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за дело, обязанности каждого, персональную ответственность, создание условий для поощрения

Положительными признаками управления с целями считаются:

Улучшение эффективности работы организации за счет того, что каждый имеет четкое представление о своих целях и цели;

Повышение мотивации к работе как результат участия в реализации цели;

Улучшение отношений между руководством и подчиненными;

Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации

Отрицательными признаками управления по целям являются:

Неэффективность такой системы управления на тех предприятиях, где, как правило, цели ставят представители высшего звена, не поощряя их постановки и решения менеджеров среднего и нижнего. Лано ок

Неэффективность такой системы в случае, если нет личной мотивации;

Недостаток необходимой информации;

Плохое состояние контроля в организации;

Неэффективность такой системы на тех предприятиях, где нет инициативы, а также когда есть бюрократический стиль управления;

Неэффективность системы, если руководство концентрирует внимание на достижении краткосрочных и текущих результатов фирмы и не оценивает долгосрочные цели

Миссия и видение образуют фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели -- это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Цели организации должны быть сформулированы с учетом следующих требований:

четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долго-, средне- и краткосрочные);

конкретность содержания и реальная достижимость целей;

непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

адресность (кто? когда? где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Для упорядочения множества целей организации применяется их группировка (классификация) по разным критериям, среди которых выделим главные: временной период, содержание, значимость, повторяемость, деловая среда, структура, стадии жизненного цикла.

Одним из важнейших критериев является период времени, на который устанавливаются цели. По этому критерию выделяют три группы целей:

стратегические, устанавливаемые на длительный период (его продолжительность колеблется в зависимости от состояния и устойчивости развития экономики от трех до 5--10 лет); важным моментом разработки стратегических целей является ориентация на потребности клиентов, которая нередко предопределяет успех организации в острой конкурентной борьбе;

тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды (от одного до 3--5 лет для условий стабильного развития); они характеризуются конкретизацией плановых заданий, которые чаще всего получают количественное измерение;

оперативные, представляющие собой детализацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы, т.е. стремление получить прибыль, обеспечить дивиденды акционерам и оплату труда работающим и т.п. В соответствии с этим формируется состав экономических целей организации, в котором ключевая роль отводится финансовым показателям. Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей (подготовка и обучение персонала, повышение квалификации и продвижение, взаимоотношения в коллективе, условия и содержание труда и т.д.), планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т.п.

По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, нуждающиеся в постоянном контроле.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, в организации имеются методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.

Например, планирование издержек производства представляет собой рутинную, структурированную задачу, которая решается с известной периодичностью, по заранее разработанным инструкциям и с использованием стандартной информации. Новые или разовые цели требуют особого внимания, так как для их решения надо заново создавать методический аппарат, обучать людей, привлекать ресурсы, в том числе информационные. Соотношение между повторяющимися и разовыми целями в организациях меняется: под влиянием высокой скорости изменения деловой среды наметилась явная тенденция к росту удельного веса новых целей, которую организации пытаются сбалансировать, формализуя решение все большего количества целей и с определенной повторяемостью.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением -- поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми компаниями и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с целями для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений. Специфика разработки целей на этом уровне состоит, с одной стороны, в необходимости согласования со стратегическими целями организации в целом, с другой -- в учете реальных возможностей распределения заданий между структурными единицами следующего, низового уровня. Функциональный подход к управлению организациями требует установления целей работы всех функциональных подсистем -- маркетинга, производства, персонала, финансов и т.д. Они детально рассмотрены в последующих разделах учебника.

Цели организации существенно меняются на разных стадиях жизненного цикла. На стадии создания любая компания нацелена на то, чтобы: выйти на рынки; установить деловые отношения с партнерами (поставщиками, торговыми организациями и пр.); изыскать необходимые средства для стартовой деятельности и организации бизнеса; выжить. Для стадии роста приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты. Это: дальнейшее расширение поля деятельности и рынков; достижение стабильности и прибыльности, в том числе за счет новых сфер бизнеса; совершенствование структуры управления; привлечение квалифицированных профессионалов по маркетингу, производству, финансам; стратегическое планирование деятельности; поиск новых финансовых источников для поддержания роста. На стадии зрелости цели организации связаны с: контролем за финансами; использованием конкурентных преимуществ, обеспечиваемых масштабами и высокими темпами роста; дальнейшим совершенствованием структуры управления; введением новых систем и методов управления. Цели завершающей стадии жизненного цикла связаны с решением проблем полного прекращения деятельности и, как следствие, продажи имущества и увольнения работников; продажи компании другому собственнику и адаптации к стадии жизненного цикла новой организации.

Дерево целей

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного похода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа -- дерева целей (рис.). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

Рис.

Управление по целям (результатам)

Составление целевых моделей -- это начальный этап процесса управления по целям -- концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низового, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.

Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

Осуществляются разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, если целеполагание -- это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения Целей. Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов для совместного и эффективного труда. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда сотрудников предприятия и его подсистем. И это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Достоинства и недостатки системы управления по целям

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это прежде всего повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

В то же время за годы использования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило "спускать" цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные.

Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долго-, средне- и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.

Разнообразие целей столь велико, что необходимо их классифицировать по содержанию, направлениям и критериям.

К технологическим целям можно отнести компьютеризацию, внедрение гибких технологий, строительство новых производственных зданий.

Экономические цели включают укрепление финансовой устойчивости предприятия, рост прибыли, увеличение рыночной стоимости акционерного капитала.

Производственные цели – это выпуск определенного объема товаров и услуг, повышение их качества, увеличение эффективности производства, снижение себестоимости, экономное использование ресурсов.

Административные цели нацеливают на достижение высокой управляемости предприятия, полное взаимодействие сотрудников, хорошую их дисциплину, слаженность в работе.

Маркетинговые цели связаны с завоеванием тех или иных рынков сбыта, привлечением новых покупателей, клиентов, продлением жизненного цикла товаров и услуг, достижением лидерства в ценах и пр.

Научнотехнические цели фокусируются на создании и внедрении в производство новых и усовершенствовании существующих образцов продукции, доведении их до уровня требований мировых стандартов.

Социальные цели ориентируются на создании благоприятных условий труда, жизни и отдыха работников, повышении их образовательного и квалифицированного уровня и т.п. Например, ликвидация тяжелого и ручного труда, налаживания отношений социального партнерства, обеспечение персонала высококачественным медицинским обслуживанием и пр.

По уровню цели делятся на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию развития предприятия в целом и важнейшие комплексные направления деятельности.

В состав общих входят генеральная цель, которая подругому называется миссией, и 46 общеорганизованных целей, раскрывающих и конкретизирующих ее содержание.

Общеорганизованные цели могут быть ориентированы, например, на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, завоевание тех или иных рынков, обновление продукции, технологий.

В современных условиях общие цели формулируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства, руководителей подразделений, консультантов, экспертов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзов.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают средне – и краткосрочный период и обязательно выражают количественные показатели. В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями.

Более подробная классификация целей представлена в таблице 1.

Большую популярность приобрели методы построения целевой модели в виде деревовидного графа (дерево целей), вершиной которого становится генеральная цель, а ветвями – подцели, решения которых обеспечивают достижение целей.(рис 1) Дерево целей описывает упорядоченную иерархию в следующей последовательности:

Общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

Рассмотрим примеры ключевых целей предприятия.

При развертывании цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей (задач) каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

При формулировании целей различного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

Подцели каждого уровня должны быть независимыми друг от друга и не исходящими друг из друга;

Фундамент дерева целей объединяет задачи, представляющие собой формулировку работ, которые выполняются определенным способом и в заранее установленные сроки.

Деятельность менеджеров многогранна и носит многоцелевой характер. Менеджеры наряду с ключевыми целями и задачами решают текущие и оперативные.(см. пример текущие цели в табл.2)

Рассмотрим структуру дерева цели функциональной подсистемы производство.

Структура дерева цели подсистемы производство состоит из 7 уровней.

Занятия Форекс - это замечательная возможность для Тебя подготовиться к прибыльной работе на Forex!

На 0 – ом уровне предусмотрено получение запланированной прибыли при выполнении соответствующих подцелей;

I уровень – обеспечивает: повышение качества продукции, ресурсосбережение, расширение рынка сбыта товара, организационнотехническое развитие производства и т.д.

II уровень – выполнение подцелей по отдельным видам товаров, ресурсов; повышение производительности труда, фондоотдачи, увеличение оборачиваемости оборотных средств, улучшение использования финансовых ресурсов, совершенствование технологических процессов и т.д.

III уровень выполнение по отдельным параметрам, свойствам качества конкретных товаров, увеличение положительных результатов по обобщающим показателям и т.д.

IV уровень – реализация подцелей по отдельным показателям качества продукции, ресурсосбережения и т.д.

V уровень – дальнейшая детализация показателей IV – го уровня.

VI уровень – факторы, влияющие на частные показатели дерева цели.

Таким образом, дерево цели представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия.

Следующий этап это доведение цели до конкретного исполнителя. На этом этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных собраниях.

Важное значение имеет этап реализации целей, который включает:

Закрепление целей за каждым исполнителем;

Выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей;

Установление графика выполнения работ;

Контроль выполнения целей во всей системе управления сверху вниз;

Своевременное вмешательство в процесс на любом уровне управления.

Оценка достигнутых результатов должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учетом мнения сотрудников предприятия. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учетом теории экспертных оценок.

Метод экспертных оценок определяется как процедура, учитывающая субъективное мнение с целью определения количественных соотношений между переменными, когда эти соотношения нельзя установить из теоретических соображений или на основании накопленных статистических данных. Следовательно, задача формулирования целей функционирования предприятия с помощью экспертных оценок – это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.

Ценность результата, полученного с помощью метода экспертных оценок, во многом зависит от компетентности вовлеченных в эксперимент специалистов. Наблюдения показывают, что опытный специалист еще до проведения эксперимента имеет определенное представление о правдоподобии различных его исходов. Следовательно, большое значение для получения объективного результата имеют формирование групп экспертов, их состав. Даже при наличии разумных критериев компетентности формирование групп экспертов затруднительно, ибо способность к правильному и вероятному прогнозу или оценке цели – весьма специфическая черта человека. В менеджменте не все подлежит формализации, поэтому объективность и научность выполняемых исследований требует использования опыта, интуиции специалистов. Объективность и научность означают правильное использование опытных специалистов.

Корректировка цели. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учетом достижения целей, выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей.

Эффективность достижения цели. Если деятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности как потенциальная эффективность: реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

От эффективности деятельности необходимо отличать ее выгодность и экономичность. Первая заключается в получении определенного положительного результата, например, прибыли; вторая показывает цену, которую за этот результат пришлось заплатить, соотнося его с величиной затрат. Чем в большей степени результат превышает затраты, тем экономичнее деятельность.

Изменение в более благоприятную сторону соотношения между полученными результатами и связанными с ними затратами называется экономизацией деятельности. Экономизация достигается несколькими способами: снижением затрат при тех же результатах; увеличением результата при меньшем росте затрат; увеличением результата при сокращении затрат (самый благоприятный результат); уменьшением результата при еще большем уменьшении затрат.

Таким образом, экономизация деятельности не всегда связана с увеличением ее выгодности, поскольку абсолютный результат может даже сокращаться, поэтому критерий выгодности может приниматься во внимание только для оценки достижения данной цели вне связи с другими.

Эффективная экономическая деятельность характеризуется такими признаками как высокая результативность, простота и рациональность технологии и организации, точность, надежность всех элементов (оборудования, материалов, работников), высокое качество процессов и их результатов, соответствие целям предприятия, предприимчивость, высокая активность, усердие, трудолюбие, настойчивость участников.

Эффективная деятельность сегодня не возможна без свободы маневра, которая предотвращает возможность попадания в тупиковую ситуацию. Если такая свобода отсутствует, то во избежание неприятностей иногда приходится выжидать, что может привести к потере выгодного момента для начала действий. Свобода маневра для предприятия обеспечивается постоянной готовностью к ним, поиском резервов, созданием условий для полного использования предоставляющихся возможностей.