Модель "мусорной корзины" Дж. Марча. Модель «мусорной корзины Процесс принятия решений модель корзинки

Помимо принятия решений у руководителей есть и другие дела. Но решения — только их ответственность. Поэтому первый навык руководителя — принятие эффективных решений», — писал Питер Друкер. Как принимаются решения, как добиться их эффективности — вот особая тема и для бизнесменов, и для исследователей.

Пониманию этого управленческого процесса посвящена целая академическая дисциплина — теория принятия решений. Многое в ней опирается на основы, заложенные первыми теоретиками бизнеса, полагавшими, что при определенных обстоятельствах человеческое поведение логично и потому предсказуемо. Фундаментальные идеи пионера компьютерной отрасли Чарлза Беббиджа, основателя научного менеджмента Фредерика Тейлора и других заключались в том, что процесс принятия решений (а также многое другое) можно рационализировать и систематизировать. Так появились модели, объясняющие работу коммерческой деятельности, которые, как предполагалось, можно распространить и на принятие решений.

Литература о менеджменте описывает два разных вида решений:

• Оперативные решения , относящиеся к повседневной работе бизнеса. Типичные оперативные решения могут касаться объемов производства, найма дополнительной рабочей силы или закрытия какого-либо предприятия.
• Стратегические решения , связанные с политикой организации и направлением ее движения в долгосрочной перспективе. К числу стратегических решений относится выход на новый рынок, приобретение компании-конкурента или продолжение работы в данной отрасли.

Интересно отметить, что Мадан Г. Сингх, декан факультета информационной техники Института науки и технологий Манчестерского университета (University of Manchester Institute of Science and Technology) и признанный эксперт по процессам принятия решений, предпочитает другую классификацию уровней принятия решений, которая учитывает некоторые изменения, происходящие внутри компаний. Он делит тех, кто принимает решения в организации, на три группы. Это люди, отвечающие за:

• повседневные решения;
• тактические решения;
• стратегические решения.

Повседневные решения, по его мнению, — это сфера действий сотрудников, находящихся «на передовой». Все вместе они принимают тысячи решений ежедневно, как правило, в сжатые сроки и на основании конкретной информации, например отвечая на запрос потребителя о продукции. Масштаб такого рода решений обычно невелик, и они затрагивают небольшой диапазон видов деятельности. Тактические и стратегические решения, напротив, ориентированы на более длительную перспективу. Для них требуется гораздо больше данных, выходящих за рамки организации, зачастую неточных, устаревших или ошибочных. Тактические решения рассчитаны на несколько недель или месяцев и касаются таких вопросов, как ценообразование товаров и услуг, расходы на рекламу и маркетинг.

У стратегических решений самый отдаленный временной горизонт — от года до пяти лет и более. Они обычно связаны с расширением или сокращением бизнеса или с выходом на новые географические или товарные рынки.

Чтобы помочь руководителям справиться со всеми этими решениями, создаются различные модели, структуры, инструменты, методики и компьютерные программы. Одна из наиболее известных и полезных моделей — модель Кепнера-Трего (К-Т). О ней речь пойдет далее. Общее свойство подобных методов — идея о том, что решения в бизнесе носят рациональный характер. Теория принятия решений основывается на представлении о логически действующем руководителе и упускает из виду роль интуиции — или «нюха». Это очень «западная» точка зрения. Культуры Востока отличаются разнообразием подходов. Так, японцы традиционно полагаются на процесс достижения консенсуса — ringi, а не на формулу принятия решений.

Несмотря на растущее число фактов, подтверждающих то, что многие решения в бизнесе не являются по-настоящему рациональными, приверженность теории принятия решений сохраняется. Действительно, большая часть управленческих идей и литературы неразрывно связана с принятием логических решений. Такова, например, модель стратегического менеджмента. К сожалению, она требовала огромного количества информации. В результате менеджеры-энтузиасты попадали в зависимость от данных. Процесс затягивался из-за непрерывного поступления новых сведений, необходимых для стопроцентной правильности решений. «Паралич в результате анализа» стал обычным явлением.

Модели принятия решений предполагают, что тщательно обработанный массив информации позволит людям учиться на опыте других и принимать более точные решения. Многие из них обещают целый мир: на входе — ваша ситуация, на выходе — готовый ответ. Опасность в том, что вы считаете настоящим и жизненным решение, придуманное компьютером.

Компьютерная программа или учебник подразумевают, что эффективность принятия решений обеспечивается рядом логических этапов. Это так называемая «рациональная» или «синоптическая» модель. Она включает ряд шагов: идентификация и прояснение проблемы; приоритизация целей; разработка и оценка вариантов (с использованием соответствующего анализа); сравнение прогнозируемых результатов каждого варианта с целями; выбор варианта, наиболее соответствующего цели.

Такие модели опираются на ряд допущений о поведении людей в конкретных ситуациях, что позволяет математикам выводить формулы на основе теории вероятности. Среди таких инструментов принятия решений — анализ затрат и результатов, который должен помочь руководителям оценивать различные варианты.

Несмотря на всю свою привлекательность, эти теории далеко не всегда способны объяснить запутанную и сложную реальность. Математический подход исходит из ряда неправильных предпосылок, в частности из убеждения, что принятие решений — рациональный последовательный процесс, который базируется на точной информации, свободен от эмоций и предрассудков. Другой очевидный недостаток любой такой модели заключется в том, что сбор необходимых для принятия решений данных зачастую оказывается важнее самого решения. Иными словами, верное решение не всегда бывает подходящим.

В реальной жизни руководители принимают решения, опираясь на интуицию, опыт и анализ. Проблему нельзя решить рационально с позиций опыта и интуиции, поэтому велик соблазн сфокусироваться на анализе — на науке, а не на загадочном искусстве. (Управленческий консалтинг в основном строится на аналитическом подходе к решениям.) Конечно, реальному руководителю все равно, искусство или науку он практикует. Ему нужно принять надежное, информированное решение.

Это не значит, что теория принятия решений не нужна или что следует отказаться от моделей принятия решений, например от К-Т. Действительно, ряд факторов указывают на то, что этот процесс все более усложняется, поскольку компании теперь редко сталкиваются с простыми задачами. Серьезные решения уже больше не являются прерогативой высшего руководства, а входят в сферу ответственности многих других членов организации. Кроме того, руководителям приходится иметь дело с потоком информации — международный опрос 1200 менеджеров, проведенный агентством Reuters в 1996 г., показал, что, по мнению 43% из них, принятие важных решений затягивается из-за слишком большого объема информации.

Эти факторы предполагают, что любые методы, модели или аналитические процедуры, позволяющие менеджерам принимать решения на основании тщательно изученной информации и в короткие сроки, будут пользоваться все большим спросом. В прошлом модели были епархией экономистов и стратегов. Теперь системы поддержки принятия решений распространились гораздо шире. Некоторые из них дают примеры решений для конкретных ситуаций обычно по вопросам оптимального использования имеющихся ресурсов. Например, нефтеперерабатывающий завод запускает такую программу, чтобы определить оптимальный объем выпуска продукции; авиакомпании — для определения оптимальных уровней ценообразования. Другие системы дают возможность принимать решения на основе результатов, полученных в прошлом. Эти модели, опирающиеся на научение, позволяют компаниям сохранять полученные данные и аналитические разработки, увязывая их с конкретными решениями.

Не приходится сомневаться, что теория и модели принятия решений носят характер подстраховки. Они придают вес решениям, опирающимся на предрассудки или догадки. Полезность такого рода моделей — это вопрос веры. Ни одна из них не является безукоризненной или универсальной. Никому еще не удавалось справиться с непредсказуемыми поворотами в человеческом поведении.

1. Baron Jonathan . Thinking and Deciding. 2 nd Ed. Cambridge University Press, 1994.
2. Kepner C., Tregoe B . The Rational Manager. New York: McGraw-Hill, 1965.
3. Drucker P . Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row, 1974.
4. French Simon . Decision Theory: An Introduction to the Mathematics of Rationality. New York: Ellis Horwood and John Wiley, 1988.
5. Keeney Ralph L . Value-Focused Thinking: A Path to Creative Decision Making. Harvard University Press, 1992.
6. Kepner C., Tregoe B . The New Rational Manager. New Jersey: Princeton Research Press, 1981.
7. Richards Max D., Greenlaw Paul S. Management Decision Making. Homewood, II, Richard D. Irwin Inc., 1966.
8. Yates J. Frank . Judgement and Decision Making. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990.

Существует ряд классификаций моделей принятия решений. Наиболее часто различают модели классической (полной) и ограниченной рациональности . Характеристика модели классической рациональности совпадает с описанием нормативного подхода, данным в §1.

Модель ограниченной рациональности основана на трудах Герберта А. Саймона. В ее основе лежат два допущения ‑ ограниченная рациональность индивида и удовлетворительность. Введение представлений об ограниченной рациональности отражает тот факт, что рациональные решения мало осуществимы на практике из-за ограниченности вычислительных ресурсов, необходимых для их принятия. Удовлетворительность означает, что люди, принимающие решение, выбирают первую представленную альтернативу, которая удовлетворяет минимальным критериям (уровню их притязаний). Вместо того чтобы рассматривать все альтернативы в поиске наилучшей, которая позволит получить максимальную экономическую выгоду, менеджеры берут первую попавшуюся, которая поможет разрешить проблему, даже если есть основания полагать, что существуют лучшие варианты. В последнем случае человек, принимающий решение, не смог бы, скорее всего, окупить время и средства, которые он потратил бы на поиск и обработку всей необходимой информации.

Модель ограниченной рациональности подвергает сомнению представления об ЛПР, как о человеке экономическом (Homo Economicus)

 Практическая жизнь убедительно демонстрирует ограниченность модели Homo Economicus . Наглядным подтверждением такой ограниченности является так называемая «ультимативная игра» (ultimatum game ). В этой игре одному из участников предлагается поделить некую сумму, полученную в виде подарка, между собой и вторым участником игры. Если второй участник примет предложение первого, сумма распределяется в соответствии с предложением первого участника. Если второй участник отклоняет предложение, оба ничего не получают.

Если положить в основу модель Homo Economicus , то первый участник должен бы предложить второму некую символическую сумму, оставив себе основную часть суммы. Второй участник должен принять предложение, т.к. даже символическая сумма больше, чем ничего, и это для него единственная альтернатива. В экспериментах такой подход никогда не реализуется. Символические суммы даже редко предлагаются и еще реже принимаются. Часто первый участник предлагает соотношение 60:40, используя свое преимущество как инициатора, но в то же время не использует его в полной мере, учитывая возможную реакцию второго участника. Однако наиболее часто предлагается соотношение 50:50.

Иногда различают классическую, административную и политическую модели.

Административная модель – иное название модели ограниченной рациональности, охарактеризованной выше.

Политическая модель приближена к реальным условиям, в которых действуют менеджеры и руководители. Решения сложны и требуют вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, двусмысленная, а разногласия и конфликты по поводу проблем и альтернатив их решения - нормальное явление. Политическая модель основывается на четырех представлениях:

1. Общественная подсистема (например, отрасль или система или организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между руководством различных отраслей, различного уровня и или различными менеджерами в организации существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других руководителей.

2. Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.

3. Руководителям не хватает времени, ресурсов и интеллектуальных способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Руководители и менеджеры вступают в коммуникацию, обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.

4. Руководители принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.

В модели различают два вида действующих лиц:

– ядро – группа лиц, которая по закону или по договору легитимирована ответственно определять цели организации (например, правительство, совет директоров концерна);

– группы-сателлиты , которые влияют на процесс целеполагания (например, группы населения, совет трудового коллектива).

Цели социальной подсистемы или организации устанавливаются в процессе переговоров между членами организации. За этим процессом следует процесс контроля, в результате которого вырабатываются специфические частные цели, и процесс обучения, в котором цели корректируются применительно к изменениям внешней среды. Эти процессы не обеспечивают симметричного учета интересов всех участников. Определенные группы, как правило, ядро, формально легитимированы устанавливать цели. Однако на их решения в зависимости от реального распределения власти в организации может оказываться заметное влияние, в результате которого другим группам делаются определенные уступки.

Выделение модели контекстуальной рациональности (contextual rationality) обусловлено тем, что условия и требования окружающей среды ограничивают поле принятия решений. Кроме того, ЛПР приходится учитывать многослойные конфликтующие цели. Таким образом, можно говорить о рациональности решения только применительно к контексту его принятия

Хотя и невозможно принять оптимальное решение, ЛПР может попытаться использовать рациональные процедуры нахождения решений, которые позволяют, возможно, найти более или менее хорошее решение. Этот подход получил название модели процедурной рациональности (procedural rationality ) 12 .

 « В отличие от классической теории принятия решений процедурная рациональность связана не с тем, ЧТО предлагается делать, а лишь с тем, КАК принимается решение об этом» 13

Таким образом, рациональность процедуры, в соответствие с этой теорией, обеспечивает достаточный уровень рациональности решения.

 « В. теории принятия решений созданы многочисленные способы, техники, приемы и т.п. выполнения операций по сбору, продуцированию и обработке сведений, относящихся к различным классам проблем и фазам "делания" решений. Найдены возможные источники ошибок и разработаны методы их преодоления. В общем, имеется действенная и разнообразная "технология" принятия решений. И если при принятии решения компетентно избирается модель осуществления процедуры и на всех ее фазах решение принимается "технологически" грамотно (одним словом, рационально), то со значительной вероятностью оно оказывается эффективным. Этот эффект процедурной рациональности, впервые отмеченный Саймоном , впоследствии стал общепризнанным в теории принятия решений. И обратно: чем менее рациональна процедура принятия решения, тем меньше вероятность того, что качество решения будет высоким. Здесь работает очевидный универсальный принцип: если плохо делать сложнейшую вещь, вряд ли она получится хорошей.

В коллективном принятии решений "технологичность" продвигает мышление на новый, более высокий уровень и дезавуирует "двоемыслие". Например, при формулировании проблемы посредством "диалога – дискуссии – сближения позиций" в мышление участников привносится беспредпосылочность, "негативные мозговые штурмы" приводят к выявлению ошибок в исходных представлениях о целях и методах их достижения, а рассмотрение проделанного на каждой фазе принятия решений по трехсоставной модели целенаправленной деятельности обеспечивает эффективную рефлексию» 14

Зачастую решения в достаточной степени обосновываются, т.е. рационализируются только после их принятия. Существенные фазы процесса принятия решения выполняются только после , а не до выбора, Такое поведение описывается в терминах модели ретроспективной рациональности – (retrospective rationality ).

Ретроспективная модель (ретроспектива - обзор прошлых событий, обращение к прошлому) известна еще и как модель безусловного предпочтения. Этот подход к принятию решений базируется на интуитивном выборе решения, которое рассматривается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте лица, принявшего решение. Весь процесс принятия решений в этом случае строится таким образом, чтобы обосновать заранее выбранный вариант, используя при этом весь арсенал научных доказательств.

Понятие ретроспективной рациональности было впервые использовано в работах У.Дрея 15 . Он ввел это понятие, показывая, что рациональное объяснение исторических событий, выстраивается ретроспективно, как бы «задним числом». Аналогичную постановку данной проблемы находим в статье М. А. Розова «История науки и проблемы ее рациональной реконструкции» 16 . «Можно ли представить процесс человеческой активности как целенаправленный процесс?» - спрашивает автор 17 . «По сути дела, рациональная деятельность, как мы ее выше определили, т. е. акция с четкой целевой установкой и четкими требованиями к продукту и процедурам - это артефакт, это - порождение рефлексии, т. е. феномен, созданный нашим описанием.

Действительно, человек подвержен различным эмоциям, импульсам, действует необдуманно и неотчетливо, неосознаваемых привычек, неотрефлектированных правил, норм и факторов. Даже когда он строит планы, зачастую преследует не вполне отчетливые цели; целей может быть много, они могут «наслаиваться» друг на друга, «скрываться» одна за другой. Можно ли, учитывая все эти обстоятельства, вообще говорить о рациональном поведении?

Парадокс заключается в том, что, несмотря на все описанные обстоятельства, человек (даже зная о них) стремится к осмысленности своих действий. В большинстве случаев человек все-таки находит смысл и цели своей деятельности, и это - им самим сформулированные смыслы и цели, а не предзаданные традициями и обстоятельствами. Как же это удается сделать, несмотря на все трудности рационального действия, описанные выше?

Не последнюю роль здесь играет «ретроспективная рациональность». Очень часто именно «задним числом» человек выстраивает свои действия в осмысленную цепочку, несмотря на все колебания и отступления по вине обстоятельств. При этом «ретроспективная рациональность» выступает не только в качестве иллюзорного утешения. Выявив смысл и цели в достаточно хаотичной активности, человек программирует свою дальнейшую деятельность и регулирует воздействие обстоятельств и заданных извне норм. Само описание деятельности, акцентирующее ее определенную направленность, конституирует и укрепляет эту направленность 18 .

Модель приращений (способ последовательных ограниченных сравнений)была предложена Ч. Линдбломом для анализа реальной практики подготовки решений, формирования определенного курса действий в административных организациях В данной модели ставится под сомнение распространенное представление об управлении или организационном развитии как о рациональной, сознательно спланированной деятельности и целенаправленном процессе, связанном с формированием и реализацией целей (идеалов), стратегий. Вслед за Г. Саймоном, Дж. Марчем и Дж. Олсеном, Ч. Линдблом пришел к выводу, что данная модель не применима к реальной практике управленческой деятельности в организации. Более адекватной управленческой реальности, по мнению Ч. Линдблома, является модель подготовки решений в организации, именуемая способом последовательных ограниченных сравнений . Согласно этой модели выработка курса действий (стратегии) не есть результат сознательной деятельности управленцев высшего уровня, составляющих план достижения поставленных целей. Хотя некий предварительный план (стратегия изменений) может существовать и, как правило, существует, однако его влияние на логику фактических изменений невелика. Процесс подготовки решений и выработки курса (стратегии) в этой модели описывается как постоянно корректируемый итог и переосмысление результатов перманентной, фрагментарной, слабо скоординированной деятельности разрозненных групп управленцев, которая связана с незначительными локальными улучшениями (приращениями) в различных подразделениях организации.

В отличие от модели полной рациональности, в которых средства приспосабливаются к заранее заданным, четко определенным целям, логика модели приращенийориентирована на создание новых средств деятельности и их совершенствование. Получается, что, во-первых, не цели (планируемые результаты) задают вид средств, а средства обусловливают их корректировку и изменение; во-вторых, цели становятся вторичными, производными по отношению к проводимой политике; в-третьих, курс действий (проводимая политика, стратегия) постоянно переосмысливается, переинтерпретируется, переконструируется в соответствии с новой информацией и «приращениями».

Исходя из данной логики акцент делается не на результат, а на процесс. Формирование решений - это фрагментарный, многошаговый процесс, который можно продолжать и далее. Основная ориентация - перманентное улучшение в различных сферах деятельности организации. Оценки правильности решений не определены. Итог реализации соответствующих стратегий слабо прогнозируем, но, как правило, показатели деятельности организации улучшаются. Самым главным преимуществом подобной стратегии, по мнению Ч. Линдблому, является то, что она в отличие от рациональных стратегий (большей частью инновационных и революционных) гарантирована от катастрофических последствий.

Фазы процесса включают:

формулировку исходной проблемы,

попытки решения проблемы,

исключение ошибок и слабых сторон и переформулирование проблемы.

В принципе, процесс идет методом проб и ошибок с обратной связью. Эта модель хорошо описывает принятие политических решений и стратегических решений

 Конкретным примером применения такой модели могут служить многолетние переговоры между СССР и США по проблеме ограничения стратегических наступательных вооружений.

Конфликтная модель решений исходит из того, что серьезные решения связаны с такими чувствами, как ненависть, страх, ревность, раздражение, и прежде всего со стрессом. Доказано, что для оптимального поведения лица, принимающего решения, стресс должен быть на среднем уровне. При очень низком стрессе ЛПР пренебрегает поиском информации, а при слишком сильном стрессе ЛПР отступает перед издержками и принимает эмоциональное решение или вообще не принимает никакого. Лицо, принимающее решение, осознанно или неосознанно ставит следующие вопросы:

возникнут ли серьезные риски, если не делать ничего? Если нет, то целесообразно бесконфликтное ничегонеделание;

возникнут ли серьезные риски, если что-то будет изменено? Если нет, то целесообразно бесконфликтное маржинальное изменение;

реалистично ли надеяться найти лучшее решение? Если нет, то целесообразно переложить ответственность за решение на других;

есть ли в наличии достаточно времени, чтобы найти информацию и подумать? Если нет, то возникает экстремальная стрессовая ситуация, которая ведет к ближайшему приемлемому решению.

Оптимальный результат получается, когда на все приведенные вопросы следует ответ «да», т.е. имеет место средний стресс. В этом случае ЛПР мотивировано тщательно собрать и переработать необходимую информацию.

Модель организованной анархии была разработана на основе анализа процессов принятия решений в вузах как типичных представителях организованных анархий, которые характеризуются:

несовместимыми и нечетко определенными целями;

неясными/нечеткими причинами проблем, технологиями, условиями окружающей среды, последствиями действий;

недостаточной интерпретацией развития прошлого;

нечеткой компетенцией и отсутствием преемственности лиц, принимающих решения. Последнее относится скорее не к российским, а к европейским и американским вузам.

В организованных анархиях процесс принятия решений часто осуществляется по модели «мусорной урны», в которую стекаются следующие потоки:

проблемы – интересы, требования и претензии внутренних и внешних (по отношению к организации) групп;

решения – используется потенциал возможностей решения (идеи, технологии, продукты), которые развиваются вне зависимости от реальных проблем;

поводы для решений – ситуации, в которых должны быть приняты некие решения;

участники – действующие лица, которые вносят свой вклад в определение проблемы и альтернатив ее решения.

Модель мусорной корзины была разработана Дж. Марчем.

 « Изучение особенностей принятия решений в организациях привело Дж. Марча и его коллег к разработке известной модели организационного выбора в виде «мусорной корзины» (или «бака»), которая описывает процесс принятия управленческих решений в условиях высокой неопределенности. По их мнению, процессы принятия решений в организациях живо напоминают ситуацию, когда люди активно стремятся к приобретению чего-либо, а затем, достигнув желаемого, теряют к нему интерес («выбрасывают в корзину»). Подобно этому сотрудники организации борются за право участвовать в принятии решений, а затем не участвуют: требуют предоставления информации, а затем не используют ее; затрачивают силы и время на принятие решения, а затем проявляют лишь малый интерес к тому, будет ли оно вообще реализовано. Таким образом, возможность или потребность в принятии решения может рассматриваться как мусорная корзина, в которую «различные виды задач и решений сбрасываются по мере их производства» 19

Процесс решений в модели «мусорной урны», как правило, включает следующие фазы:

определения проблемы – идентифицируются четыре вышеназванных потока;

переговоров – поиск коалиций и выторговывание компромиссных решений;

убеждения – «продажа» компромиссного решения менее активным участникам;

бюрократическая фаза – конкретизация (операционализация) решений и дополнение их указаниями по исполнению

Итак, существует ряд классификаций моделей принятия решений. В одних выделяют модели классической и ограниченной рациональности, в других – классическую, административную и политическую модели. Также в теориях принятия решений используют понятия моделей контекстуальной, процедурной, ретроспективной рациональности, модели приращений, конфликтной модели, модели организованной иерархии

 Задание 3. Существуют ли различия между моделью ограниченной рациональности и административной моделью, а также между моделью приращения и политической моделью принятия решений?

Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций. Организованная анархия. Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию.

Организованная анархия характеризуется тремя признаками: Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений - Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации.

Четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях. Проблемы - это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот решение может быть принято, а проблема останется нерешенной. Потенциальные решения. Решение - это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Основной момент, который следует принять здесь во внимание - это то, что решения существуют независимо от проблем.

Участники принятия решения. Участники принятия решения - это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим. Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора - это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается "нужный набор" участников, решений и проблем.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения - все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как показано, на рисунке

Модель "мусорной корзины«, описывает процесс принятия решений в организациях как хаотичное и беспорядочное взаимодействие разнообразных "элементов" (проблем, решений, участников, альтернатив), которые могут появляться и исчезать случайным образом и независимо друг от друга. Спасибо за внимание.

Список литературы: 1. Рубчинский, А. А. Методы и модели принятия управленческих решений: учебник и практикум для академического бакалавриата / А. А. Рубчинский. М. : Издательство Юрайт, с 2. Черняк В. З. Методы принятия управленческих решений: учеб. для студ. учреждений высш. проф. образования / В. З. Черняк, И. В. Довдиенко. М. : Издательский центр «Академия», с

Модель мусорного ящика опирается на четыре понятия, которые являются своеобразными "атомами" процесса.

1. Проблемы . Проблемы - это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. Может быть и так, что проблема может быть решенной, но решение не находится.

2. Предлагаемые решения . Решение - чья-либо идея, предложение. Такие идеи составляют составляют своеобразные поток альтернативных решений, текущий через организацию. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем, исходя из своих - зачастую очень далеких от потребностей организации - мотивов. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание - это то, что решения существуют независимо от проблем.

3. Участники принятия решения. Участники принятия решения - это работники организации. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются, составляя тоже своего рода поток. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

4. Выбранные решения . Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается “нужный набор” участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.

Движение этих атомов - проблем, предлагаемых решений, участников, выбранных решений - является движением четырех потоков или же всеобщим "броуновским движением" (напомним, что это касается только случаев "организованной анархии"). В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора (откуда и пошло название модели), в которой все эти потоки смешиваются, где из "атомов" случайным образом формируются "молекулы". Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована. Однако решение может не подходить данной проблеме, и она тогда останется нерешенной. В "организованной анархии" существуют проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

Однако подобные организации часто могут обладать изрядным креативным потенциалом. Иногда могут возникать сложные и оригинальные "молекулы" из нескольких проблем, нескольких решений, многих участников. Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Один из работников организации может попытаться продать свою идею остальным служащим организации. Выбор может быть сделан без решения проблем.

Исследования ограничений, влияющих на принятие решений в организациях, по Джеймсу Марчу. Главные особенности принятия решений в организациях. Использование модели "мусорной корзины" Джеймса Марча в процессе разработки и принятия управленческого решения.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Принятие решений как важнейшая функция управления. Виды управленческих решений и методы их принятия. Функции и задачи теории принятия решения. Использование модели "мусорной корзины" Джеймса Марча в процессе разработки и принятия управленческого решения.

реферат , добавлен 21.05.2013


Понятие, классификация, модели, цели принятия управленческих решений. Характеристика и цели этапов процесса принятия решений, влияющие факторы, критерии выбора лучшего решения. Особенности управления и процесса принятия решений в российских организациях.

реферат , добавлен 12.03.2009


Понятие управленческого решения, его сущность и особенности, методика принятия, основные этапы. Классификация управленческих решений, их разновидности и характеристика, отличительные черты. Технология принятия и реализации решений в ООО "DROLYA".

курсовая работа , добавлен 08.04.2009


Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.

дипломная работа , добавлен 06.11.2006


Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.

дипломная работа , добавлен 03.10.2008


Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.03.2009


Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.

курсовая работа , добавлен 25.05.2014


Анализ природы и особенностей управленческого решения, а также методов, используемых в процессе его принятия. Краткая характеристика банка. Использование "дерева решений" в процессе принятия управленческих решений на примере предприятии "Возрождение".

курсовая работа , добавлен 20.07.2013