Мероприятия по совершенствованию мотивации. Предложения и методические рекомендации по совершенствованию мотивации труда. Организационно-управленческая характеристика ИК «Брокеркредитсервис»

Анализ системы мотивации персонала театра показал широко используемый фактор мотивации – заработную плату с многочисленными надбавками, доплатами, компенсационными и стимулирующими выплатами, а также слабое внимание к нематериальному стимулированию. В большей степени это относится к нетворческому персоналу. Для него не выполняется главный критерий мотивации: признание важности вклада в общее дело.

Театр – публичное учреждение, поэтому главная оценка результата – отзывы театральных критиков и зрителей. Также определено, что стандартным путем избежать этого недостатка не получается: вряд ли можно заставить театральных критиков и зрителей уделять внимание и оценке работы администрации. В соответствие с этим, а также принимая во внимание потребность театра в развитии с точки зрения укрепления позиции в бизнесе, предлагается дифференцировать подход к мотивированию творческого и административного цехов театра.

Поскольку в материальном плане действующая система мотивации функционирует нормально, для формирования вовлеченности менеджмента театра предлагается задействовать нематериальные методы. В частности, использовать подход управления эффективностью Corporate Performance Management.

Технология Corporate Performance Management представляет собой усовершенствованный вариант метода управления по целям (МВО – Management by Objectives), повышающий управляемость организации. Он предусматривает комплексное применение трех инструментов:

Постановку задач и оценку их выполнения на основе ключевых показателей организации, подразделений и сотрудников;

Разработку и контроль соблюдения стандартов эффективности, касающихся типовых действий и операций;

Моделирование и оценку компетенций работников.

Рисунок 3.1 – Схема технологии Corporate Performance Management

Под компетенциями в соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9000-2008 понимается продемонстрированная способность применять знания и навыки на практике. Иными словами, компетенция – это не только и не столько знания и умения, сколько поведение и демонстрация применения. [Грачев, М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации, с.11]

Обобщенный алгоритм методики Performance Management таков:

1) На основе служебных функций определить количественные и качественные, индивидуальные и командные результаты деятельности сотрудника.

2) Разработать для должности модель компетенций.

3) Выбрать ключевые показатели – KPI (не более 7) для оценки результатов деятельности и компетенций сотрудника в предстоящем месяце (квартале).

4) Оценить важность показателей и определить их вес в виде чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.

5) Определить базовый, нормативный и целевой уровни для каждого показателя:

База – недопустимый уровень. Это своеобразная «нулевая» точка, с которой начинается отсчет результата.

Норма – уровень, который должен обязательно достигаться с учетом обстоятельств (например, ситуации на рынке), особенностей и сложности работы, возможностей сотрудника.

Цель – сверхнормативный уровень, к которому нужно стремиться. Его имеет смысл задавать, чтобы ориентировать сотрудников на изыскание дополнительных, зачастую скрытых, ресурсов и мотивировать к достижению выдающихся результатов. Однако важно, чтобы цель была реалистична, иначе возможен обратный эффект, т.е. демотивация.

6) Разработать и предъявить сотруднику персональную таблицу результативности (индивидуальный план развития на предстоящий период
(таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Персональная таблица результативности сотрудника

7) Контролировать и оценивать деятельность и поведение работника в течение всего периода.

8) По истечении месяца (квартала) оценить фактические значения KPI, определить частные результаты (в процентах) и рейтинг работника. Для этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. Если коэффициент больше 100%, это говорит о высокой результативности человека (выше нормы).

9) Предъявить сотруднику полученные им оценки за прошедший период (в конце месяца, квартала).

10) Провести собеседование с работником, при необходимости внести изменения в результаты оценки. Такая корректировка позволяет повысить объективность оценок с учетом дополнительной информации, полученной от сотрудника.

11) Составить рейтинг-лист работников организации (подразделения) в соответствии с их общими результатами деятельности. В дальнейшем на основании рейтинга руководители могут проводить сравнительный анализ эффективности сотрудников и делать выводы о необходимости обучения и поощрения подчиненных.

12) Представить итоги оценки работников. Личные результаты каждого человека предъявляются ему индивидуально или доводятся до сведения всего персонала организации (подразделения, группы). Это позволяет людям анализировать собственные показатели и создает мотивирующий эффект взаимного сравнения.

Краткая схема цикла Performance Management представлена на рисунке 3.2

Рисунок 3.2 – Цикл Performance Management

Трудности, которые могут возникнуть при внедрении Performance Management:

Проблема готовности персонала к внедрению данной методики;

Отсутствие единого понимания компетенций работников;

Демотивация сотрудников в связи с непониманием введения данной процедуры;

Проблемы связи оплаты труда с достигнутыми результатами;

Проблемы интерпретации и дальнейшего использования данной методики.

Для их решения предлагается обучить персонал технологии проведения данной процедуры, постановке целей и использованию инструментов объективной оценки.

Модель компетенций должна соответствовать реальным условиям работы. Для этого необходимо создать ее с использованием профессиональных программных продуктов.

Существует полнофункциональная информационная система управления компетенциями, предполагающая построение модели компетенций, оценивание уровня компетенций в виде профилей компетенций сотрудников, должностных требований и обучающих ресурсов. Программный продукт реализован на платформе TreeLogy.

Основные теоретические предпосылки следующие: на первом этапе создается некая абстрактная модель компетенций, описывающая систему согласованных понятий в определенной предметной области и позволяющая реализовать формальный механизм обработки компетенций.

Модель компетенции представлена в виде древообразной структуры. Эта модель предполагает деление компетенций на три блока: знания, навыки и персональные компетенции. Дальнейшая детализация происходит по следующим уровням компетенций: раздел компетенций, элементы компетенций, критерий для оценки компетенций.

Дальнейшая детализация предполагала рассмотрение каждого из разделов знаний и умений по пяти процессам управления проектами: ознакомление, планирование, исполнение, управление и закрытие. Затем каждый из процессов подразделяется на элементы, в среднем 2-3 элемента по каждому процессу. Процессы в свою очередь оцениваются по нескольким критериям, также 2-3 по каждому элементу. Отображение дерева компетенций в пользовательском интерфейсе приведено на рисунке 3.3.

Рисунок 3.3 – Модель компетенции в виде древообразной иерархической структуры

На основе этой модели можно произвести построение профиля компетенций. Под профилем компетенций понимается совокупность значений показателей по критериям элементарных компетенций.

Одной из особенностей программного продукта является оценивание профиля компетенций и фиксация результатов оценки компетенций по отдельным факторам. Для внесения результатов оценки создана совокупность форм, позволяющих вносить данные о состоянии компетенций отдельного сотрудника. На рисунке 3.4 приведен интерфейс пользователя для фиксации состояния компетенций должностных требований.

Идеология обработки профилей сводится к сравнению профиля компетенций должностных требований с профилем компетенций сотрудника, занимающего эту должность. На рисунке 3.5 приведено графическое отображение оценок компетенций отдельных субъектов.

Рисунок 3.4 – Интерфейс пользователя для создания профиля должностных требований

Рисунок 3.5 - сравнение компетенций должностных требований с профилем компетенций сотрудников

Путем такого сравнения можно определить соответствие текущего состояния компетентности сотрудника квалификационным требованиям определенной должности.

Одна из ключевых должностных позиций менеджмента театра – администратор театра. Она будет взята за основу при формировании предлагаемой модели. В его задачи входит организация всей театральной деятельности: от подготовки помещения до рекламы и продвижения театра.

Предлагается на примере администратора театра составить индивидуальный план развития на предстоящий период (горизонт планирования примем полгода). Данный документ будет выполнять сразу несколько ролей:

Сильного мотиватора (т.к. внимание уделено деятельности конкретного сотрудника, который будет вовлечен в процесс ее планирования и исполнения),

Основания для оценки и последующего вознаграждения за реальные достижения (т.к. содержит зоны внимания со стороны руководства, конкретные показатели ожидаемого результата, прозрачность оценки),

Собственно плана развития (т.к. расставлены приоритеты развития).

Индивидуальный план развития должен быть составлен непосредственным руководителем при непосредственном участии работника. Помимо фактора сопричастности к процедуре, это полезно и с точки зрения одинакового понимания всеми сторонами используемой терминологии, значений показателей и ожиданий. Работать над составлением документа можно либо индивидуально руководителю с последующим обсуждением с работником, либо делать документ вместе.

Документ представляет собой таблицу с перечнем ключевых результатов деятельности администратора театра, а также компетенций, необходимых для достижения ключевых результатов деятельности. Для каждого показателя/компетенции определен требуемый уровень освоения для данной должности. Предлагается использовать следующую градацию:

0 – показатель не достигается / компетенция не присутствует;

1 – показатель достигается на уровне до 50% / компетенция присутствует на начальном уровне (самостоятельно не проявляет);

2 – показатель достигается на уровне до 80% / компетенция присутствует на уверенном уровне (изредка требуется руководство);

3 – показатель достигается на уровне 100% / компетенция присутствует на продвинутом уровне (руководство не требуется, может учить других).

Также таблица содержит оценочную графу, в которой определяется реальный уровень освоения работником показателей/компетенций. Это позволяет ему идентифицировать уровень своего профессионального развития, определить зоны роста и сконцентрироваться на них.

Поскольку это план развития, то документ не только фиксирует текущее состояние, но и дает возможность отразить динамику профессионального развития работника. В графе «План освоения» определяются приоритетные на данный момент показатели и компетенции; уровень освоения, которого необходимо достичь, а также основные мероприятия, направленные на это. Таким образом, план развития обозначает не только что, но и как работник должен освоить для своего профессионального развития.

Безусловно, работодатель хотел бы, чтобы работник развивал все свои слабые стороны одновременно. Однако это физически невозможно, поэтому предлагается в качестве приоритетов определить не более 7 показателей/компетенций для развития в заданный период. По окончанию периода фиксируется стадия выполнения плана развития и его результаты. Желательно производить такую оценку также совместно, т.к. есть возможность обсудить результаты, получить обратную связь и наметить следующее движение.

В предлагаемом документе удобно, что его не надо каждый раз составлять заново – необходимо работать в одной версии, т.к. это позволяет видеть всю картину компетентности сотрудника и ее динамику целиком.

Таким образом, на первом этапе работы по составлению индивидуальной карты развития администратора театра на основе его должностной инструкции определены ключевые результаты деятельности:

1. Проведение мероприятий, в т.ч. выездных и гастролей, без технических срывов.

3. Бесперебойное обеспечение билетами потребителей.

4. Отсутствие жалоб и замечаний со стороны потребителей.

5. Информированность школ и ДОУ о театральных услугах.

Для достижения данных результатов потребуются следующие компетенции (модель компетенций):

1. Корпоративные (общие для всех):

1.1. Организация театрального производства.

1.2. Правила внутреннего трудового распорядка.

1.3. Репертуар театра.

2. Управленческие:

2.1. Психология управления и творческого труда.

2.2. Ведение переговоров.

2.3. Основы трудового законодательства.

2.4. Конфликтология.

2.5. Деловая этика.

3. Экспертные (профессионально-технические):

3.1. Основы экономики и организации театрального дела.

3.2. Ведение билетного хозяйства.

3.3. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.

3.5. Организация и ведение торговли в общественных местах.

3.6. Делопроизводство.

3.7. Основы гражданско-правового законодательства.

3.8. Навыки презентации.

3.9. Управление рабочим временем.

3.10. Информационные технологии.

Это исходная информация для индивидуального плана развития администратора театра, т.к. содержит весь перечень показателей работы и требуемых компетенций для успешного ее выполнения.

Проведенный выше анализ показал, что на сегодняшний момент для театра актуальным является его развитие и продвижение в своем бизнесе. В связи с этим для оценки текущего состояния и составления индивидуального плана развития администратора театра выбираются показатели и компетенции, способствующие решению данной задачи. Также указывается планируемый уровень освоения, и описываются основные мероприятия, направленные на достижение этой цели.

Для того чтобы было возможно четко отследить достижение работником целей развития, предлагается составить Персональную таблицу результативности, где определен вес каждого показателя и целевые значения в разрезе база/норма/цель (таблица 3.1.2).

Важный мотивирующий момент – работнику предоставляется самостоятельный контроль своего развития. Он представляет результаты развития только по окончанию периода развития. Это способствует созданию атмосферы доверия между руководителем и подчиненным, пониманию и укреплению собственной ответственности работника за свое развитие.

Таблица 3.1.2

«Персональная таблица результативности администратора РДТ «Мастеровые»

В зависимости от достигнутых работником результатов развития план развития либо корректируется, либо повышается. Здесь также необходимо учитывать фактор текущих обстоятельств, ведь за прошедший период приоритеты могут поменяться. И самое главное – система материального поощрения должна быть привязана к результатам реализации плана развития.

Таким образом, получилась визуализированная и «живая» должностная инструкция с акцентами на приоритетные в настоящий момент для организации направления работы, встроенной оценкой текущего состояния и определением путей достижения. Это позволяет нивелировать один из самых больших недостатков системы мотивации персонала РДТ «Мастеровые» - концентрацию на творческих работниках и отсутствие инструментов для признания вклада в результат театра административно-управленческого цеха.

В дальнейшем, при необходимости, данный опыт можно распространить на все категории персонала с адаптацией под особенности деятельности. Это важно для усиления мотивационного эффекта, т.к. людям свойственно сравнивать и соревноваться.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала в гостинице "Парк - Отель" был применен механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников.

Предлагается проранжировать степень восприятия сотрудниками данной группы тех или иных групп мотивации, уровень которой будет зависеть, соответственно, от их знаний, личностных, профессиональных качеств или от их потребностей, ожиданий и притязаний.

Для этого используется матрица, представленная в таблице 5, где основными параметрами выступают группы мотивов и оценка конкретного сотрудника, а на пересечении этих параметров будет выставлен балл, который определяет степень восприятия. Ранжирование осуществляется по 10-балльной шкале. Ранжирование производилось по системе, специально выработанной службой маркетинга гостиницы на основе различных факторов.

Таблица 5. Матрица степени восприятия отдельных мотивов

Данное ранжирование является оптимальным для конкретной гостиницы, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой гостиницы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам, имеющим определенные жизненные потребности и принадлежащим к определенному сегменту.

Следует отметить, что среди данных групп наибольшую долю составляют "материальное вознаграждение и социальное обеспечение" (45%) и "групповая мотивация" (20%).

Таким образом, поскольку наибольшее количество сотрудников наиболее восприимчивы к материальным, а также групповым мотивам и стимулам, руководство гостиницы "Парк - Отель" должно совершенствовать систему мотивации персонала именно в этих направлениях.

Думается, совершенствование системы мотивации в гостинице "Парк - Отель" следует начинать с того, что еще при приеме сотрудника на работу целесообразно предлагать потенциальному сотруднику заполнить мотивационную анкету, которая должна показать, что больше всего влияет на результат работы данного конкретного сотрудника (Приложение 4). Также целесообразно протестировать сотрудника по экспериментальной методике "Ценностные ориентации личности" (ЦОЛ).

Полагаю, данные мероприятия позволят более грамотно организовать мотивационную систему с учетом особенностей каждого работника.

В настоящее время необходимо предлагать пути совершенствования существующей системы мотивации исходя из имеющейся ситуации.

Ранее было выявлено, что работу нужно вести прежде всего по улучшению системы материального вознаграждения и социального обеспечения, а также формированию групповой мотивации.

Представляется целесообразным разработать грамотную кредитную политику, которая будет нацелена на помощь в решении социальных вопросов сотрудников. Это необходимо для планирования работниками своих приобретений с учетом помощи предприятия. Ссудная политика описывает виды беспроцентных ссуд, размер максимально возможной суммы по каждому виду, условия предоставления и сроки погашения. С увеличением стажа работы в гостинице расширяется возможность выбора ссуд. Целесообразно разработать следующие виды ссуд.

Текущая ссуда.

Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 1 года на любую покупку, сумма ссуды рассматривается с соотношением зарплаты с погашением до 3 месяцев. Текущая ссуда выдается 1 раз в год при отсутствии ограничений.

Ссуда на свадьбу/ похороны.

Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 1,5 лет, максимальный размер установлен со сроком погашения до 6 месяцев. Выдается молодожену, впервые вступающему в брак / при смерти близких родственников в течение месяца с момента события (по копии свидетельства), при отсутствии ограничений описанных ниже.

Ссуда на имущество (мебель, одежда)

Предоставляется сотрудникам проработавшим в гостинице не менее 2-х лет, сумма может составлять годовой заработок, со сроком погашения от 6 месяцев. Выдается раз в 2 года при отсутствии описанных ниже ограничений.

Ссуда на автомашину

Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 3-х лет, максимальный размер годовая заработная плата со сроком погашения до 9 месяцев. Выдается раз в 3 года при отсутствии описанных ниже ограничений.

Ссуда на квартиру.

Предоставляется сотрудникам, проработавшим в гостинице не менее 5-ти лет, максимальный размер - по расчету со сроком погашения до 18 месяцев. Выдается сотруднику только при оформлении сделки на получателя ссуды и при отсутствии описанных ниже ограничений. Периодичность - 1 раз.

Ограничения для выдачи ссуды: различные задолженности, недостачи, задолженности по другим ссудам, не соответствие стажа работы в фирме условию предоставления данного вида ссуды, не соблюдение сроков возврата ранее выданных ссуд.

Кроме кредитной политики необходимо совершенствовать и сделать более прозрачной премиальную систему, для чего необходимо разработать и утвердить Положение о премировании.

Определенные проблемы в настоящее время в гостинице "Парк - Отель" наблюдаются с групповой мотивацией, а следовательно с корпоративной культурой. В гостинице был проведен анализ организационной культуры с помощью опросника (Приложение 5).

Многие опрошенные заявили, что считают организационную культуру очень важной для деятельности любой организации и гостиницы "Парк - Отель" в частности. Но под организационной культурой они понимают лишь поверхностный уровень: традиции, обряды, символику и проведение совместного отдыха с руководством. Судя по ответам, большинство подчиненных редко выражают несогласие с руководством (68%), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (81%). Эти параметры показывают, что неравенство нормально в этом мире, "высшее" руководство в принципе доступно, но не для всех, только некоторые сотрудники свободны, большинство зависит от других людей, приказы не обсуждаются, инициатива не приветствуется. Половина сотрудников (52%) считают, что нормы и инструкции можно нарушать, отсюда нарушения дисциплины, как трудовой, так и административной (опоздания, невыполнение в срок заданий и т.д.). Большинство сотрудников хотят работать в компании долго, хотя больше половины (62%) постоянно испытывают на работе стрессы. По ответам на эти вопросы можно сделать выводы, что у работников есть некоторая тревога за будущее, присутствует сопротивляемость изменениям, низкая мотивация на достижение целей, слабая готовность к риску, соревнования и конкуренция поощряются лишь в определенных отделах, конфликты в организации нежелательны.

В опроснике были вопросы, которые помогают выявить тип организации. Это вопросы о личной жизни, о месте нахождения организации, условиях труда. Почти все сотрудники отметили, что чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, лишь 13% были согласны работать в любое время.93 % Сотрудников посчитали важным жить в одном районе с организацией.99 %. Придают большое значение приемлемым условиям труда.93% считают, что очень важно работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом. Все ответы показывают на индивидуалистический тип организации, который характеризуется следующими чертами: сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь, предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих, сотрудники считают, что могут надеяться только на себя. Таким образом, отсутствует командный дух в коллективе, каждый сам за себя. Нет общих мотивов, кроме работы и проблем по работе. Очень многие сотрудники (75%) отметили, что придают большое значение продвижения по службе, столько же хотят проработать в гостинице долго. Чуть больше половины хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Из выше сказанного можно сделать вывод, что по этому блоку вопросов сотрудники больше всего ценят для себя качество жизни, солидарность, ориентацию на равенство, работать, чтобы жить, а не наоборот.

Результаты показали сильные и слабые стороны организационной культуры гостиницы "Парк - Отель".

Сильные стороны:

• 1. Опрошенные заявили, что считают организационную культуру важной для деятельности организации;
• 2. Производится обучение новичков. Испытательный срок оплачивается и входит в общий стаж работы;
• 3.68 % отметили положительную адаптацию во время прохождения испытательного срока;
• 4. Традиция отмечать день рождения гостиницы;
• 5. Существуют совместные мероприятия: походы в сауну, встреча нового года;
• 6. Есть понимание того, как нужно относиться к друг другу. Это отметили 93%;
• 7.51 % имеет представление о миссии гостиницы;
• 8.48 % имеет понятие о стратегии;
• 9.56 % отметили, что в организации есть свой жаргон, а это значит, существует определенное взаимопонимание;
• 10. Присутствует трудовая этика.

Слабые стороны:

• 1. Под организационной культурой понимают лишь ее поверхностный уровень: традиции и обряды (8%), наличие фирменных знаков (37%) и, как ни странно, 37 % считают, что Организационная культура - это социальная помощь в фирме;
• 2. Нет четкого закрепления наставников для новичков, отсюда страдает процесс адаптации вновь прибывших сотрудников;
• 3. Нет принятых обрядов в организации, за обряды сотрудники приняли совместный поход в сауну и традицию отмечать день рождения работников;
• 4. Нет четких рамок поведения, отсутствуют прописанные положения, этических норм в гостинице;
• 5.68 % опрошенных не знают организационную структуру организации или представляют ее очень смутно. Не все сотрудники знакомы друг с другом;
• 6. Всего лишь 31 % считает, что у гостиницы есть своя история и легенды связанные с организацией. Легенды, которые передаются вновь прибывшим сотрудникам, носят негативный характер. Рассказывают обычно о неприятных вещах, увольнениях, проступках, реже о том, как возникла фирма;
• 7. Нет четкого понимания целей гостиницы. Лишь 31% понимают цели организации ясно, "в принципе" понимают 36 % опрошенных. Это связано, прежде всего, с доступностью информации;
• 8. Люди не участвуют в создании и корректировке собственной организационной культуры, идеи подавляются, инициатива, в с вязи с вялой поддержкой, отсутствует.

Думается, что если учесть все слабые стороны организационной культуры, то систему построения мотивации уже можно начинать с построения необходимых мероприятий, помогающих, прежде всего, поднять командный дух фирмы. Более организованно продумывать мероприятия по различным поводам, например, повышение в должности или получения диплома о повышении квалификации и т.д. Важно, чтобы успехи сотрудников не оставались незамеченными. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Важно, чтобы мероприятия были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Предлагаются некоторые мероприятия, которые помогут поднять уровень культуры в гостинице "Парк - Отель" и усилить нематериальную мотивацию сотрудников.

Четкий ритуал организации приема в "Парк - Отель" новых сотрудников (вручение в день приема на работу буклета о фирме, организация адаптации новичков к условиям работы в гостинице и в отделе, включая закрепление наставников, обучение новичков);

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников гостиницы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение "человека года" гостиницы "Парк - Отель". Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучение, стажировке, передвижении).

Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в организации определенное число лет, например, более 4 и выше.

Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

Установление ритуалов Дней рождений подразделений и отделов организации, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирмы).

Ведение фотоальбома организации.

Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

Регулярное информирование сотрудников о достижениях организации публичные выступления начальников отделов и руководителей.

Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников гостиницы (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Эти мероприятия направлены в основном на сплочение команды, на укрепление нематериальной мотивации, чтобы демотивирующие факторы перешли в мотивирующие.

Думается, что предложенные мероприятия повысят уровень удовлетворенности сотрудников гостиницы "Парк - Отель" своей работой.

Рассмотрим систему стимулирования в ООО СК «Полидар» в целом, отметим недостатки и определим пути устранения.

Ее недостатки:

Слабо стимулируется продвижение по службе (карьера);

Очевидный способ использования способностей сотрудников - это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя, таким образом, стремление человека к положению, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высокопоставленных людях в высших эшелонах руководства.

Предложение организации возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на предприятии должна включать в себя следующие услуги:

1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

3) помогать работникам установить цели карьеры;

4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

Регулярно предлагаться;

Быть открытыми для всех работников;

Модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Нет обучения в организации;

Предлагаю внедрить стимулирование обучением - развитие персонала через повышение его квалификации. Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. Цель обучения: во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его. Для нас самым оптимальным вариантом будет обучения на рабочем месте, так как оно связано с непосредственными профессиональными функциями сотрудника и открывает широкие возможности для повторения и закрепления приобретенного опыта. Обучение на рабочем месте - является дешевым. Важным методом обучения на рабочем месте является: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация.

Регулярность и плановость в проведении учебы и групповых тренингов работает как мотивирующий фактор, так как соотносится с потребностями в профессиональном и личностном росте, а также вселяет чувство стабильности и безопасности. Хорошо в этой связи зарекомендовали себя тренинги, построенные по принципу достижения участниками успеха при решении групповых задач возрастающей сложности.

Воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

-повышение эффективности труда;

-быстрое распространение знаний;

-непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

-определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Стоимость одного курса для компании составляет 6000 руб. при обучении (длительность - 16 ч). Заработная плата рабочего - около 150 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:

So = R x n + 5к, (3.1)

где, So - стоимость обучения;
R - заработная плата специалиста (руб./ч);
n - объем курса (кол-во часов);
5к - стоимость курса.

Следовательно, общие затраты компании на обучение одного рабочего составляют 8400 руб. при обучении (150 х 16 + 6000). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, требуется 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.

Нам нужно обучить в год примерно 9 человек. Следовательно, затраты в год на обучение составит 75600руб. (8400руб.*9чел.). Доходы от обучения составят 716040руб. ((19890руб.*4мес.)*9чел.)

Экономический эффект = Доход – Расход

Э = 716040 – 75600 = 640440 руб.

Система доплат стимулирует повышение производительности труда. Однако положение об оплате труда имеет недостатки: в порядке установления доплат не указаны конкретные размеры доплат за то или иное отклонение от нормальных условий труда.

С целью материальной заинтересованности работников в улучшение общих результатов работы предприятия, на обеспече­ние наиболее полного трудового вклада работников в конечном результате ко­ллектива, укрепление трудовой дисциплины и снижение текучести кадров существует положение о материальном вознаграждении: 1. Выплату вознаграждения по итогам за год производят из средств посмете расходования фонда потребления. 2. Доля плановой суммы направленной на выплату вознаграждения, опре­деляется в каждом предприятии при утверждении сметы расходования фонда с учетом выполнения плана прибыли. 3. Вознаграждения выплачиваются работникам, которые проработали весь календарный год.

Однако перечисленные виды вознаграждений не имеют увязки с конечными результатами хозяйственной деятельности. Вознаграждение должно выплачиваться по итогам работы за год с учетом непрерывного стажа работы. В целом, положение об оплате труда в ООО СК «Полидар» в целях повышения эффективности системы материального стимулирования работников, требует некоторого уточнения и дополнения. Для роста производительности труда в будущих периодах, повышения заинтересованности в результатах работы можно изменить повременно-премиальную форму оплаты труда на сдельно-премиальную.

Рассмотрим возможность применения сдельных форм оплаты труда персонала ООО СК «Полидар».

В 2011 г. доплаты и премии составляли 35 % в оплате труда рабочих. Рассчитаем базовый средний оклад:

Базовый средний оклад = 14733 - 14733 *35/135=10913,3 руб.

Базовая заработная плата составляет 10913,3 руб.

Рассчитаем заработную плату работника ООО СК «Полидар» по формуле

где, ЗР – заработная плата работника;

ПК – плановый коэффициент;

КТК – коэффициент, учитывающий качество труда;

СК – страховой коэффициент.

По результатам аттестации индивидуальный тарифный коэффициент работника составил 1,2. План был выполнен на 100%, поэтому плановый коэффициент будет равен 1. По количеству и качеству выполненных заказов коэффициент, учитывающий качество труда составил 1,1. Рекомендуемое значение страхового коэффициента – 1,15.

ЗР = 10913,3 х 1,2 х 1 х 1,1 х 1,15 = 16566 руб.

Индекс рост заработной платы составит.

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда в гостинице «Тайм Спорт»

Заработная плата является одной из самых важных частей системы оплаты труда и стимулирования труда, одним из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

В связи с тем, что одним из основных мотивов работники считают заработную плату в гостинице «Тайм Спорт» применяется распространенная для подобного рода компаний система оплаты труда. Уровень заработной платы в гостинице «Тайм Спорт» достаточно невысок. Работниками заработная плата связывается с трудовым вкладом в данной компании и разработка системы мотивации персоналом должна основываться на разработке системы оплаты труда соответственно профессиональным и личностным качествам сотрудника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда:

Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, а также стабильность работы.

Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемых в процентах от стоимости выполненных работ – для работников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники смен);

надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

выплата бонусов – годовых вознаграждений по итогам работы всей смены, с учетом изменения объема выполненных работ.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

руководству компании необходимо сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями работников и привести их в должное соответствие;

руководству необходимо установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;

руководителям и менеджерам гостиницы «Тайм Спорт» необходимо формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;

поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Необходимо разработать систему оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система мотвации труда была простой для понимания работника. Рассмотрим более подробно возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности сотрудника материальным вознаграждением необходимо проведение мероприятий по сокращению расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, аренду и содержание помещений, электроэнергию) может несколько повысить фонд заработной платы.

Для данной компании было разработано несколько положений по совершенствованию системы материальной мотивации:

разработка константной части заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

Оплата труда работника в данной системе делится на две основные составляющие – константная и переменная:

Константная часть оплаты труда – постоянная часть заработной платы – гарантированная компенсация работнику за его труд в компании, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

премиальная система для исполнительских звеньев – бонус;

премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей) – прогресс-бонус.

Переменная часть денежного вознаграждения, которая выплачивается сотрудникам, будет базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий должна производиться в зависимости от объёмов продаж. Это должно повысить заинтересованность работников в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности компании. Необходимо обратить внимание на то, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы весь персонал мог убедиться в том, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.

Текущее премирование необходимо осуществлять по результатам выполнения должностных обязанностей за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, которые возложены на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями следует понимать: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины .

Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Данная система премирования представляет собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах и имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. Здесь работник контролирует результаты и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается.

Соединение материальных интересов сотрудников с целями компании дают возможность последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества сотрудников.

Преимущества данной системы:

Гибкость – способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника.

Мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в четком соответствии с целями предприятия позволяет поощрять «правильное» поведение персонала, одновременно удовлетворяя его интересы (что является «голубой мечтой» всех работодателей).

Система дает возможность использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение довольно сильно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных предприятию показателей .

В гостинице «Тайм Спорт» предложена следующая схема начисления заработной платы по категориям сотрудников, фиксированный оклад плюс значительная премиальная часть, которая непосредственно зависит от самого работника, так как это процент от выполненных работ:

Так для директора уместна зарплата в сумме 30 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа в этой компании, начиная с третьего.

Оклад заместителя директора – 25 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Главный бухгалтер – 20 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Начальник смены – 16 000 рублей плюс 0,2% от выполненных работ и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Бухгалтер и помощник бухгалтера имеют фиксированные оклады 13 000 и 10 000 соответственно + ежемесячную премию в размере до 50% оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Для работников таких профессий, как дворники, уборщики мусорных камер, уборщики лестничных клеток, устанавливается оклад 6 500 руб. плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

Для работников ресторана гостиницы все несколько сложнее. Предлагается установить оклад от 5 500 руб. до 6 500 руб., в зависимости от разряда, плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада плюс премия за выработку. Премия за выработку определяется путем сложения всех фондов оплаты труда согласно Актам выполненных работ за отчетный период и вычетом из полученной суммы оклада и ежемесячной премии. Полученная сумма делится между работниками определенной смены согласно КТВ (коэффициент трудового вклада), плюс ежемесячная премия в размере до 50% от оклада и бонус 0,1% за каждый год стажа на данном предприятии, начиная с третьего.

В качестве моральных мотивов могут быть использованы:

Мотивация свободным временем. То есть по результатам работы каждого сотрудника за конкретный период могут быть предоставлены по желанию отгулы, дополнительные выходные.

Трудовая мотивация – предоставление возможности продвижения по службе, направление работников в командировки в другие компании, повышать роль сотрудников в участии управлением предприятием.

Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы работникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации, выплата стипендий «Отличникам».

Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной сфере (проведение вечеров, концертов).

Воспитание в работниках духа гордости своей компанией, стремления трудиться на ее благо – посредством разработки и внедрения определенных программ .

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материальной мотивации, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже .

Руководство гостиницы «Тайм Спорт» решило разработать для своих сотрудников два социальных пакета.

В первый пакет входит:

компенсация услуг сотовой связи – организация оплачивает безлимитную корпоративную сотовую связь на сумму 250 руб. в месяц, выбирая оператора на свое усмотрение;

оплата дополнительных выходных – организация предоставляет один оплачиваемый день в месяц – так называемый личный или детский день с сохранением оклада.

Во второй пакет входит:

оплата посещения бассейна или спортзала – организация предлагает два вида: организация покупает абонемент на сумму 2 400 руб. в год, или выплата этой суммы работнику для того что бы он мог заниматься любым другим видом спорта, но при этом если для покупки абонемента этой суммы не хватает, то сотрудник самостоятельно оплачивает разницу.

Каждый сотрудник организации, может выбрать один из двух социальных пакетов который подходит именно ему. Стоимость пакетов практически одинакова.

Социальные гарантии часто являются основополагающими в выборе работы, поэтому привлечение специалистов, как правило, требовательных к выбору месту работы, требует устранения недостатков, присутствующих в организации. По крайней мере, для половины опрошенных работников предоставление солидного соцпакета становится фактором, удерживающим их от принятия решения сменить место работы.

Тема: Разработка мероприятий по совершенствованию оценки и мотивации персонала на предприятии

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретическая часть.

1.1. Цели и задачи оценки персонала на предприятиях

1.2. Методы оценки персонала и их направленность

Качественные, комбинированные, количественные методы оценки персонала предприятия.

Матричный, Метод эталона, Система произвольных характеристик, Метод оценки выполнения, Метод групповой дискуссии.

Тестирование, Определение коэффициента интеллектуальности сотрудника, Метод суммируемых оценок, Система заданной группировки сотрудников.

Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка, Метод заданной балльной оценки, Метод свободной балльной оценки, Система графического профиля, Метод оценочных центров

1.4. Методы стимулирования персонала

2. Аналитическая часть

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

2.2. Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия.

2.3. Анализ организационной структуры управления предприятием.

2.4. Анализ качественного и количественного состава персонала.

2.5. Анализ движения персонала

2.6. Анализ оценки персонала

2.7. Анализ оплаты труда персонала

2.8. Анализ существующей системы мотивации и стимулирования труда

2.9. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами

2.10. Анализ потерь рабочего времени

Выводы по аналитической части.

3. Практическая часть

Разработка мероприятий по совершенствованию оценки и мотивации стимулирования персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Приложения.

1.1 Цели и задачи оценки персонала

Любая организация обладает определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами. На современном этапе развития бизнес-технологий большинство руководителей достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Оценка так или иначе проводится на каждом этапе работы с персоналом. Внеплановая оценка проводится, когда руководство вынуждено прибегнуть к данной процедуре, например, при найме нового работника, во время прохождения новым сотрудником испытания, при выявлении каких-либо проблем во взаимодействиях между подразделениями или реорганизации компании, ходатайством сотрудника о повышении оклада или переводе на новую должность и т. д. В этом случае инициатива исходит от непосредственного руководителя сотрудника. Плановая оценка персонала обычно проводится по инициативе генерального директора, так как позволяет проанализировать положение дел внутри компании и помогает в выстраивании стратегии дальнейшего развития.

Соответственно и цели оценки персонала будут различными. В случае плановой оценки это может быть составление индивидуальных карьерных планов, создание системы обучения и повышения квалификации, создание кадрового резерва, пересмотр системы стимулирования, разработка плана мероприятий по внутреннему PR и развитию НR бренда, валидизация техник подбора персонала, внесение изменений в организационную структуру предприятия и введение в штатное расписание новых должностей. Вынужденная оценка проводится для принятия решения по конкретному вопросу, и результаты ее носят скорее оперативный, чем стратегический характер.

Исходя из целей проведения оценки персонала разрабатывается процедура оценки. Существует несколько видов процедур оценки. Во-первых, это непосредственно оценка персонала, которая используется для оценки работника, его индивидуальных качеств и профессиональных знаний, навыков и умений. Второй вид - это оценка эффективности деятельности, являющаяся по своей сути подведением итогов работы сотрудника за определенный отрезок времени. И, наконец, третий вид оценочной процедуры - оценка должности предполагает оценку важности для компании определенной должности с последующей оценкой ее стоимости.

Оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

По степени соответствия решаются следующие задачи:

установка функциональной роли оценивания сотрудника;

разработка возможных путей совершенствования деловых или личных качеств сотрудника;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

установление обратной связи с сотрудником по профессии, организации и иным вопросам;

удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

1.2 Методы оценки персонала и их направленность

Одна из важнейших методических проблем - кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер - управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

подчиненные оцениваемого;

кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если" необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководителя применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава резерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группекачественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работникасо стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.

К группе комбинированных методов относят широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные методы оценки: экспертные оценки

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например.