Сенге питер. Краткое изложение пятая дисциплина Изучая взгляды других

Модель пяти компонентов обучающейся организации, построенная в рамках концепции Питера Сенге, представлена на рисунке 2.19.

В основе свободы для коллективных притязаний в таких организациях находится понимание того, как учиться всем вместе осознанию реальной действительности, формированию и реализации тех целей, которых они хотят достичь. Сенге выделил пять составляющих, формирующих обучающуюся организацию: личное мастерство, интеллектуальные модели, общее видение, групповое обучение и системное мышление.

Мастерство совершенствования личности заключается в ответственности перед самим собой за персональный рост и обучение, в отношении к собственной жизни как к творческому труду. Интеллектуальные же модели представляют собой индивидуальные модели реальной действительности, определяющие решения и способы действия работников организации. Поэтому формирование и реализация стратегии определяются теми интеллектуальными моделями, которые доминируют среди лиц, принимающих решения.

На основе таких моделей формируется общее видение в организации. Однако оно не является простым сочетанием интеллектуальных моделей, а представляет собой отражение того, чего еще никогда не было (мечту), основанную на интеллектуальных моделях работников и их мастерстве самосовершенствования.

Рис. 2.19. Пять составляющих, формирующих самообучение организации

Такой подход создает творческое напряжение, побуждающее работников организации стремиться к достижению высоких целей, и создает эмоциональную и интеллектуальную энергию, необходимую для реализации мечты.

Групповое видение формируется как проявление закона синергии в процессе взаимодействия и группового обучения, что ускоряет персональный рост и создает ощущение причастности к чему-то значимому. В этом процессе происходит командообразование, что вырабатывает у членов команды способность принимать на себя ответственность за реализацию принятых решений.

Дерево решений

Модель дерева решений, как элемент системного мышления, отражает возможные будущие события и последствия решений в логической последовательности (см. рис. 2.20).

Графическая интерпретация такой модели представляет собой граф, в корне которого находится исходное состояние организации, в узлах расположены варианты действий, а дуги демонстрируют связи между такими действиями. Размещая на дугах цифровые значения вероятности выбора тех или иных решений, получаем представление о выборе взвешенного решения в ситуации неопределенности.

Приведенная графическая модель позволяет определить доход при всех восьми вариантах развития событий. Так, при принятии решения об осуществлении инвестиций ожидается получение более высокой прибыли на капитал (22%), чем при принятии решения об отказе от инвестиций (8%). Такое положение может объясняться тем, что, если производитель первым осуществит инвестиции в свой бизнес, то вероятнее всего, конкурент откажется от капиталовложений.

К иным иерархическим моделям следует отнести модель семь «S».

Модель Мак-Кинси «7S»

Модель Мак-Кинси представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Её название идёт от семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «S»), которые, по мнению экспертов Мак-Кинси, являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style).

Когда семь «S» хорошо соответствуют и усиливают друг друга, то организация уверенно движется вперед. Если семь «S» противоречат друг другу, то организации не хватает системности и целеустремленности. Следует, однако, отметить, что организация с хорошо согласованными семью факторами труднее поддается стратегическим изменениям.

Обычно, когда компания собирается изменить свою организацию, семь составляющих изменяются именно в такой последовательности, которая приведена выше, а их взаимосвязь показа на рис. 2.21.

На первом этапе определяется стратегия, которая разъясняет, на чём компания должна концентрировать свои усилия и знания и какие согласованные действия нужно произвести, чтобы добиться существенных конкурентных преимуществ.

На втором этапе рассматриваются сильные стороны организации, а также те навыки, которые следует развить или приобрести для того, чтобы стратегия воплотилась в жизнь. Навыки надо развивать так, чтобы они обеспечили успех, а это накладывает на организацию столь жёсткие требования, что она оказывается в состоянии заниматься развитием не более трёх навыков. Эти навыки формируют новый облик компании и определяют изменения в других факторах.

На третьем этапе следует выяснить, что требуется изменить в оставшихся пяти факторах, чтобы все перемены дали положительный результат. При этом в модели Мак-Кинси понимается:

под структурами – взаимосвязи, складывающиеся между различными областями бизнеса, отделами и подразделениями компании;

под системами – заведённый порядок, процессы, выполнение различных видов работ;

Рис. 2.21. Семь основных факторов, влияющих на развитие организации, и их взаимосвязь

под кадрами – люди с определёнными способностями и квалификацией;

под стилем – личная сигнальная система руководителей и исполнителей при осуществлении действий;

под общепризнанными ценностями – главные обстоятельства, которые, по общему признанию, имеют решающее значение для успеха организации, в том числе и увеличения масштабов производства.

Американский преподаватель менеджмента.

Замечу, что строго говоря, впервые термин: «самообучающаяся организация» был введён американским психологом Крисом Арджирисом / Chris Argyris . Так он называл компании, которые учатся по мере своего продвижения вперёд, чутко реагируя на новые веяния в мире бизнеса.

«В 1990 году Питер Сенге (Peter Senge) положил начало движению обучающихся организаций, опубликовав работу «Пятая дисциплина» (The Fifth Discipline).
В этой книге были изложены пять основных понятий, которые нужны организации и её сотрудникам, чтобы стать обучающейся организацией (learning organization).
Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.

Вот пять основных понятий или дисциплин П. Сенге , относящихся к обучающимся организациям.

Личное мастерство. Эта дисциплина побуждает людей постоянно прояснять для самих себя, что им важно, то есть свою собственную концепцию. В то же время они должны постоянно переоценивать то, как идут дела сейчас, то есть текущую ситуацию. Напряжение между концепцией и реальностью порождает энергию. Эта энергия побуждает к личному росту.

Создание общего видения. Эта дисциплина центрирована на общих целях, а не тех, которые вменяются. Она позволяет открывать навыки, необходимые группам или организациям для достижения желаемого будущего. Общая концепция поощряет искреннюю заинтересованность, а не глупое самодовольство.

Командное обучение. Это дисциплина деликатного танца взаимодействия в группе. Команды сцепляются благодаря использованию диалога и правильно построенного обсуждения. Они мыслят коллективно. Целое становится больше суммы частей.

Когнитивные модели. Сами того не зная, все мы наделены скрытыми убеждениями и верованиями, которые активно влияют на наше мышление. Эти убеждения весьма могущественны, к сожалению, они могут помешать нам продолжить обучение. Извлечение их на свет и обследование создаёт пространство для изменений.

Системное мышление. Это и есть пятая дисциплина, которая объединяет все предыдущие. Это основная ось знаний и набор инструментов, которые позволяют людям видеть закономерности в сложных системах».

М. К. Румизен, Управление знаниями (Knowledge Managment), М., «Aст»; «Астрель», 2004 г., с. 23-24.

Предисловие

Идея, воплотившаяся в книге «Пятая дисциплина», возникла у меня однажды рано утром в конце 1987 г. Я медитировал и неожиданно понял, что «обучающаяся организация» вполне может стать очередной модой управленцев. Помня о том, как похожие веяния моды (вроде «создания общего видения») развивались в прошлом, я понимал, что работа, выполняемая мной и моими коллегами в Массачусетском Технологическом институте (МТИ), в Innovations Associates и в других организациях, открывает уникальные перспективы и доступ к знаниям, которые могут пригодиться для организационного обучения. Одновременно я понял, что для внедрения этой моды нужно «огородить участок», т.е. прояснить возможности ее «раскрутки».

Будучи неисправимым системным мыслителем, я тут же вообразил себе диаграмму «шаблона поведения», изображающую неизбежный взлет и упадок очередной моды. Я осознал, что интерес к «обучающимся организациям», как и к любому другому интеллектуальному поветрию, разовьется очень быстро. Затем возникнет некоторая стабилизация, а потом - затухание. Обычно сторонники нового поветрия делают все возможное, чтобы усилить период роста, тогда как важнее всего здесь - овладеть фазой затухания. С какой скоростью будет падать интерес к этой моде? Как можно на него влиять? Что останется, когда увлечение пройдет? Обычно интерес к модным идеям исчезает очень быстро, и все уходит в небытие. Множество идей «нового менеджмента» (вроде «кружков качества»), которыми так изобиловали 1980-е годы, имели одно общее - они исчезали без следа.

Но другие новые идеи, даже выйдя из моды, не пропадали. Мне пришло в голову, что единственный способ обеспечить долговременное влияние идеи «обучающейся организации» - это заложить в ее основу вдохновляющую совокупность идей и интеллектуальных инструментов. Я решил «огородить участок», на котором в качестве непременных элементов создания «обучающейся организации» располагались бы системное мышление, интеллектуальные модели, личное совершенствование, совместное видение и групповое обучение и диалог. Если бы

в то утро я попытался нарисовать график, я бы поставил стрелку в самом начале периода роста. Если вы хотите написать книгу, которая должна стать элементом цикла движения моды, лучше всего опубликовать ее в начале цикла.

Все это я представил себе буквально за несколько секунд, но на реализацию самого проекта ушло почти два с половиной года, результатом которых является эта книга.

Признав, что большинство новых управленческих идей в Америке развиваются по законам любой моды, приходится задать себе несколько трезвых вопросов. А что, если на понимание, применение и, наконец, на усвоение новых возможностей, создаваемых «новой идеей», требуется больше времени, чем продолжительность цикла моды? Если организация способна «сосредоточить внимание» только на год или два (некоторые сказали бы на месяц или два), может ли она обучиться вещам, требующим пять или десять лет внимания? Как добиться того, чтобы начальные этапы процесса освоения и экспериментирования с организационным обучением, неизбежно сопровождающиеся удачами и неудачами, переросли в восходящий процесс обучения, постоянно расширяющий возможности организации?

Недавно в ходе пятидневного вводного курса, проводимого Обучающим центром МТИ, одна женщина-менеджер из конструкторского отдела компании Ford лаконично сформулировала ситуацию: «Спустя пару дней, - сказала она, - я начинаю понимать, о чем вся эта история с системным мышлением и интеллектуальными моделями. Мне это напоминает время, когда я только начала знакомиться с высшей математикой. Сначала я чувствовала себя совершенно потерянной. Все это было мне совершенно чуждо. Но потом я начала «схватывать» суть. Через год я уже вполне владела основами этого дела. Через пять лет это стало основой моей профессии». Потом она добавила: «Если бы высшую математику изобрели сегодня, ни одна из наших корпораций не смогла бы ею овладеть. Мы бы посылали каждого на трехдневные курсы. Затем каждый получал бы три месяца на то, чтобы посмотреть, работают ли «все эти штуки». А когда выяснялось бы, что они не работают, мы бы начинали пробовать что-нибудь другое».

Вспомним результаты влияния моды на «Полное управление качеством» в США. Совершенно очевидно, что принципы и практика управления качеством революционным образом изменили производство в Японии и в других странах, но

в США были глубоко усвоены только горсткой корпораций. В 1992 г. Артур Д.

Литтл исследовал программы управления качеством и обнаружил, что только треть из пятисот американских менеджеров считали, что эти программы увенчались существенными результатами. Проведенное Маккинзи в Европе и в США исследование показало, что две трети программ управления качеством «были остановлены потому, что не давали никаких надежд на значимые результаты»1 . В некоторых отраслях американской промышленности ситуация с качеством улучшилась. А такие первичные инструменты управления им, как статистический анализ процессов, стали общепринятыми благодаря бесчисленным программам обучения. Позднее У. Эдвард Деминг - наверное, крупнейший в мире специалист в области управления качеством и профессиональный статистик - нередко утверждал, что учет «покрывает лишь 1% всего дела». Остальные 98%, по мнению Деминга, включали изменения в системах вознаграждения и в управлении - от постановки целей и стимулирования их достижения до непрерывного совершенствования «систем», определяющих деятельность организаций. Похоже, что в США только горстка фирм произвела эти необходимые изменения и что только они располагают необходимыми умениями, способностями и целеустремленностью. Мода на системы управления качеством пришла и ушла, а воз и ныне там.

НАРАСТАЮЩАЯ ВОЛНА ИНТЕРЕСА И ОТКРЫТОСТИ

Оглядываясь назад, я поражаюсь тому, в какой степени события последних лет следовали первоначальной интуиции, подтолкнувшей меня к написанию «Пятой дисциплины». Судя по литературе о менеджменте, по числу конференций и по вниманию со стороны таких престижных организаций, как Американская ассоциация менеджеров, «обучающаяся организация» стала одной из модных тем первой половины 1990-х годов2 .

Важнее то, что моя мечта начала сбываться. В отчете за 1994 г. для SRI International Диана Макгинти Уэстон отслеживает эволюцию интереса к обучающимся организациям, начиная с опубликованной в 1973 г. книги Дона Микаэля

«On Learning to Plan - and Planning to Learn»3 . Основываясь на результатах опро-

1 "The Cracks in Quality", The Economist, April 18, 1992

2 Например, J. Byrne, “Management"s New Gurus”, Business Week, August 31, 1992, p.44; а

также специальный выпуск, посвященный «обучающимся организациям» в журнале Американской ассоциации менеджеров Organizational Dynamics, Fall 1993.

3 D. M. Weston, Organizational Learning as Strategy, Menlo Park, Ca.: SRI International, 1993 (Business Intelligence Program, 333 Ravenswood Avenue, Menlo Park, CA 94025-3476, Publication R827). См. также Organizational Learning in Practice, Menlo Park, Ca.: SRI International, 1993 (Publi-

сов менеджеров четырнадцати компаний, известных своей обучающей деятельно-

стью, таких как ЗМ, Hewlett Packard, Corning, Procter & Gamble и Shell International, Уэстон выделяет три элемента «контекста», которые она определяет как «создание смысла и установление перспектив» в усилиях по созданию обучающейся организации:

1) видение, ценности и целостность;

2) диалог;

3) системное мышление.

Она также выделяет три базовых «метода соединения обучения с повседневной деятельностью», первым из которых является «интеллектуальное моделирование» (два других - это «обучение во время работы» и «усиление обучения»). Так что можно считать, что «огороженный участок» засажен.

Что касается меня лично, то я был очень тронут неподдельным интересом и искренними усилиями внедрить эти идеи на практике. И не только в бизнесе. Меня поразил интерес, проявленный школами. Сколько я помню, в «Пятой дисциплине» ни слова не говорится о «системе образования». Но, насколько я понимаю, школы закупили почти столько же экземпляров книги, что и деловые организации. Я и представить себе не мог, что книгой заинтересуются в сфере здравоохранения, в государственных учреждениях, неприбыльных и муниципальных организациях, а также на семейных предприятиях. Сегодня существуют сотни, если не тысячи групп, в которых люди пытаются практиковать отдельные дисциплины. Я получал письма даже от священнослужителей, в которых говорилось, что их авторы используют книгу в своих «духовных занятиях». Как вы понимаете, такие отзывы проникнуты смирением.

У меня возникло острое ощущение, что моя маленькая книжка оказалась в зоне действия мощных сил и что мир открывается для новых идей и изменений. Традиционные способы управления рассыпаются в прах. У отставания корпораций General Motors и IBM есть нечто общее с кризисом американского среднего образования и неурядицами в Вашингтоне - это сигнал к пробуждению, вызов нового, к которому наши организации еще плохо подготовлены.

cation D94-1817, можно получить в SRI или в Weston Consulting, 325 Tuolumne Drive, Fremont, Ca 94539). Уэстон ссылается на работу D. N. Michael, On Learning to Plan - and Planning to Learn, San Francisco: Jossey-Bass, 1973.

Эта новая открытость ясно сквозит в исследованиях диалога, который является базовым элементом группового обучения, проводившихся последние два года в МТИ1 . Работа началась как изучение радикального подхода к совершенствованию способности говорить в конкретных управленческих ситуациях. Работа вдохновлялась внезапным пониманием значения слова «диалог» - поток смыслов (от греческого dialogos) - и новаторской работой физика-теоретика Дэвида Бома и началась с создания нескольких «диалогизирующих» групп. Данное направление стало стремительно развиваться. Такие группы начали возникать в самых разных организациях государственного и частного секторов. Но самым поразительным было воздействие этой работы на людей. Мы поняли, что нам нужно заново учиться говорить друг с другом.

В одной сталелитейной компании на Среднем Западе целый год шел диалог. В нем участвовали руководители профсоюзной организации и компании, и председатель профсоюза признался: «Меня вывернули наизнанку. Впервые за двадцать пять лет я начал думать». Постоянный диалог между главными участниками системы здравоохранения в небольшом городе штата Колорадо за два года привел одного местного администратора к следующему глубокому наблюдению: «Мы всегда считали, что только врачи живут как боги. Теперь я начинаю понимать, что при нашей системе им также приходилось несладко. Если у кого-то умирал близкий человек, ответственность буквально взваливали на врачей». Руководитель одной из больниц в этом городе выступил с предложением о слиянии

с другой больницей, с которой они традиционно конкурировали, - «во имя интересов населения».

В результате исследований диалога мы начали понимать некие веши, очень старые и очень важные для нашей истории. Дэвид Бом чувствовал, что диалог сыграл важную роль в становлении Древней Греции. Меня как американца давно интересовало, каким образом столь несхожие между собой, во многом несогласные друг с другом и независимо мыслившие «отцы-основатели» смогли прийти к совместному заявлению, что «мы считаем это самоочевидной истиной», - имея в

1 W. Isaacs, "Taking Flight: Collective Thinking, and Organizational Learning", Organizational Dynamics, Autumn 1993, p. 24.

виду решение «поддерживать настоящую Декларацию своей жизнью, своим состоянием и своей незапятнанной честью»?1 .

Принято говорить, что в Новое время США были первым государством, основанным ради великой мечты. Можно ли считать, что эта мечта, это видение возникли из нашей способности участвовать в диалоге?

Эти вопросы заново встали передо мной под впечатлением участия в «Собрании ради нового единства нации», которое было организовано по инициативе вице-президента США Альберта Гора в июне 1993 г. Собрание проводилось в Конгресс-холле в Филадельфии, где некогда проходил Конституционный конвент2 и где десять лет работал Конгресс США, пока в 1800 г. правительство не переместилось в Вашингтон. Это был волнующий день. Конгресс-холл буквально создан для общения. Акустика - превосходная. Сто пятьдесят человек могут разговаривать с такой же легкостью, как если бы они сидели в гостиной. В то время еще не делали стеклянных потолков, но зал полон света. Большие окна расположены высоко; они дают освещение, но не отвлекают. Люди внутри чувствуют свою связь с миром, но ничто не отвлекает их друг от друга. Кресла расположены полукругом, так что каждый видит всех остальных. Очевидно, что архитектор понимал внутреннюю взаимосвязь самоуправления и общения. Если мы утратим способность говорить друг с другом, то утратим способность управлять самими собой.

На закрытии вице-президент США сказал: «Это был замечательный обмен идеями. Питер Сенге объяснил нам сегодня разницу между дискуссией и диалогом, и последний он определил как процесс обмена смыслами. Я уверен, что наше сегодняшнее собрание целиком попадает под это определение». Время покажет, продолжится ли начатый тогда обмен смыслами и приведет ли он к кардинальным изменениям в нашем правительстве. Но трудно вообразить, что такие изменения окажутся возможными вне диалога.

В целом я бы охарактеризовал эти первые годы широкого интереса к обучающейся организации как вдохновляющие, хотя ситуация пока далека от полной ясности. Многим стало ясно, что традиционные методы управления нуждаются в

1 Речь идет об «отцах-основателях» США, как называют там первых руководителей Американской республики. Здесь же даются цитаты из Декларации независимости (4 июля 1776 г.). - Примеч. ред.

2 Конвент (совещание) представителей штатов в Филадельфии (май-сентябрь 1787 г.) разработал проект федеральной Конституции. - Примеч. ред.

обновлении. В сфере бизнеса рост неопределенности, экономические и политические потрясения, растущая взаимозависимость мировых рынков и мировых корпораций породили призыв к радикальным изменениям. В обществе в целом растет понимание того, что имеющиеся тенденции к росту потребления и загрязнения окружающей среды, растущие дезинтеграция и неуправляемость представляют собой беспрецедентную угрозу для будущего. Сегодня многие признают, что нам нужна куда большая способность учиться, чем могут обеспечить традиционные авторитарно-иерархические организации.

Мне представляется, что изменить самих себя - дело не менее важное, чем изменить наши организации. Это пока мало кто разделяет. Главная идея «Пятой дисциплины» намного радикальней, чем призыв «к радикальному переустройству организаций». Я утверждаю в книге, что наши организации работают так, как сейчас, только потому, что мы сами работаем и думаем не лучше. Только изменив наш способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, мы сможем изменить политику и практику управления. Мы сможем прийти к новой способности координировать наши действия и к новому взаимопониманию только через изменение нашего способа общаться друг с другом. Для большинства эта идея совершенно нова и неожиданна. Мы склонны считать, что изменению подлежит только внешний мир, но не мы сами. Нелегко признать, что, приступая к кардинальной перестройке наших организаций, следует одновременно заняться радикальным изменением наших внутренних «интеллектуальных моделей». Но без этого нам не добиться изменений. Майкл Хаммер говорит, что компании, «отказавшиеся от вертикальной иерархии», часто обнаруживают, что «они не умеют действовать в новой "горизонтальной" ситуации... Радикальное изменение организации труда неизбежно ведет к переопределению должностных инструкций и к новым требованиям к мастерству и умениям работников, а для этого нужны люди нового типа»1 .

Но «переустройство интеллектуальных моделей» - это совсем не то же самое, что обновление станков и машин. Мы «не владеем» нашими интеллектуальными моделями. Мы и есть наши интеллектуальные модели. Они и есть тот инструмент, посредством которого мы взаимодействуем с миром. Они неотделимы от личной истории каждого человека и от его самопонимания и самоощуще-

1 М. Hammer, "Reengineering: The Mistakes and Misunderstandings", World Link, JanuaryFebruary 1994 (World Economic Forum, Davos, Switzerland).

The Dance of Change: The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations

Большой труд, в котором авторы попытались, с одной стороны, дать советы по решению основных проблем управления глубинными изменениями, с другой - вовлечь читателя в дискуссию и размышления о многогранности и сложности процесса организационных изменений. Приводится большое количество практических примеров и убедительных цитат известных, добившихся практических успехов менеджеров и консультантов.

Интересной отличительной чертой данной работы, от других, посвященных теме организационных перемен, являются упражнения, позволяющие переосмыслить описанное в книге.

Людей, углубленно интересующихся темой управления изменениями, порадуют ссылки на дополнительную литературу по каждой поднимаемой в книге проблеме.

П.Сенге является директором Центра организационного обучения и автором понятия «обучающаяся организация». Соответственно и книга ратует за эволюционные изменения с помощью обучения. Данную работу можно считать продолжением получившей большую известность книги «Пятая дисциплина».

Книга, имхо, рассчитана как на читателя имеющего практических опыт управления и готового вступать в теоретические дискуссии.

Мне в «Танец перемен…» не хватило критической оценки предлагаемого подхода, описания ограничений в его применимости и перечня основных требований для эффективного использования.

• Ключевые теоритические посылы
• Свойства успешных программ изменений
• Десять отчетливых угроз или проблем
• Пределы роста

Актуальность темы «управление изменениями»

Авторы приводят данные исследований, проведенных в 1990-е годы компаниями Artur D.Little и McKinsey&Co, которые обнаружили, что из сотен программ общего управления качеством и программ перестройки организаций 2/3 завершились неудачами.

Причиной неудач являются фундаментальные особенности человеческого мышления. Их неизменность не позволяет никаким усилиям и ресурсам повлиять на изменения в организации. Поэтому в книге основной упор делается на то, чтобы основной частью стратегии изменений стали программы расширения способностей сотрудников к обучению.

П.Сенге обращается в работам биологов и опираясь на них показывает, что для управления ростом нужно понимать не только процессы усиливающие или ускоряющие развитие, но и способные затормозить изменения.

Ключевые теоритические посылы

Данные посылы были углубленно рассмотрены в практическом руководстве «The Fifth Discipline Fieldbook»:

■ Организации представляют собой продукт мышления и действий своих членов.

■ Чтобы преобразовать организацию к лучшему, следует дать людям возможность изменить способ мышления и взаимодействия.

■ Этого не достичь с помощью тренировок и натаскивания. Ни один человек в мире, включая горячо обожаемого учителя или генерального директора, не в состоянии « переобучить » других людей таким образом, чтобы изменить их ценности, убеждения, навыки, способности, восприятие или уровень преданности делу.

■ Практика организационного обучения, напротив, предполагает реальную деятельность: развитие новых руководящих идей, обновление инфраструктуры, создание новых методов управления и выполнения производственных задач. Если дать людям возможность принимать участие в этих новых видах деятельности, у них разовьются устойчивые способности к изменению. Вложения организации в новые виды деятельности будут вознаграждены сторицей - многократным повышением разнообразия, энтузиазма, новаторства и таланта.»

Свойства успешных программ изменений:

■ они привязаны к реальным производственным задачам и процессам;

■ они связаны с повышением эффективности;

■ в них заняты люди , имеющие право предпринимать необходимые для решения этих задач действия ;

■ они нацелены на достижение гармонии между действием и размышлением , между исследованием и экспериментированием ;

■ они обеспечивают людям расширение « белого пространства » - дают им возможность размышлять и анализировать , не испытывая давления в пользу принятия какого — либо решения ; они нацелены на повышение индивидуальных и коллективных способностей ;

■ они обучают людей тому , как нужно учиться .

Три базовых элемента успешных изменений

■ Новые руководящие идеи . Открытое обсуждение хорошо сформулированных новых идей помогает действовать и думать по — новому .

■ Обновление инфраструктуры . Речь может идти о новых структурах управления , системах обмена информацией , методах измерения и оценки достижений , новых приемах интеграции работы и обучения .

■ Теории , методы и инструменты . Какие бы теории , методы и инструменты ни были приняты на вооружение , они должны отличаться практичностью , позволять работать над решением важных задач и обладать потенциалом , достаточным для их успешного решения .

Десять отчетливых угроз или проблем

(пучков сил или факторов, препятствующих глубинным переменам)

Определить проблемы можно по симптомам, которые разбиты в соответствии с предложенными авторами тремя этапами управления изменениями.

Авторами предложены десять наиболее часто встречающихся проблем. Но на практике некоторые из них могут и не встретиться, но при этом управляющие не застрахованы от других, неописанных в книге. Задача предложенного перечня помочь руководителям понять природу факторов, ограничивающих развитие организации.

I. Трудности начального этапа:

« ■ « У нас нет времени на всю эту чепуху! » - проблема нехватки времени. Люди, предпринимающие попытку изменить что-либо, должны как-то выкроить время для размышлений и действий.

■ « Нам никто не помогает! » - проблема неадекватной выучки, неумелого руководства и недостаточной поддержки для группы, взявшейся за инновационную работу, которая требует мобилизации внутренних ресурсов.

■ « Без всего этого мы можем обойтись! » (« Нам это не нужно! ») - проблема значимости: людям следует доказать, что изменения необходимы, и разъяснить, как и почему они связаны с главными задачами бизнеса.

■ « У них слова расходятся с делами! » - проблема последовательности и ответственности руководства: нужно устранить несоответствие слов (провозглашаемых ценностей) и дела (поведения), причем особенно это касается инициаторов перемен.

II. Проблемы устойчивости преобразований.

« ■ « Все это… » - проблема страхов и переживаний, порождаемых чувствами опасности, уязвимости и собственной неадекватности, которые отражают усиливающийся конфликт между все большей искренностью и открытостью членов инициативной группы и малым уровнем взаимного доверия.

■ « Все это не работает! » - проблема негативной оценки достигнутых результатов; возникает из-за расхождения между традиционными для организации методами измерения успеха (в том числе во времени) и реальными достижениями инициативной группы.

■ « Мы на верном пути! »/« Они не понимают нас! » - проблема изолированности и высокомерия, возникающая, когда истинные приверженцы перемен из инициативной группы вступают в конфликт с « неверующими » из остальной части организации: растут взаимное непонимание и отчуждение между членами инициативной группы и организацией в целом.»

III. Время переустройства и переосмысления.

« ■ « Кто отвечает за все это? » - из-за конфликта между инициативной группой, стремящейся к большей независимости, и менеджерами, опасающимися, что повышение уровня автономности способно породить в организации хаос и раскол, возникает проблема с существующей структурой власти.

■ « Мы пытаемся изобрести велосипед! » - проблема распространения передового опыта: неспособность передать новое знание в другие подразделения организации мешает использовать к своей выгоде успехи, достигнутые другими.

■ « Куда , собственно , мы движемся ?» (« Чем мы здесь заняты ?») - проблема стратегии и целей компании : нужно заново переосмыслить цели организации и наполнить новым смыслом ее деятельность .»

Вопросы, позволяющие осознавать проблемы

Помочь установить связь между проблемами, о которых вы прочтете в книге, и своим опытом призваны следующие вопросы.

«1. Вижу ли я проблему в собственной ситуации? Осознаю ли я те силы, которые мне противодействуют? Многие проблемы, препятствующие устойчивому успеху программ по изменению организаций, сначала бывают незаметными.

2. Понимаю ли я природу проблем? Как я их понимаю? Могу ли подойти к ним иначе? Как меня воспринимают другие, когда я сталкиваюсь с проблемой? Эти вопросы помогают сориентироваться по отношению к задачам, которые в противном случае могли бы рассматриваться только как препятствия. Проклинать помехи - это наиболее типичный, но далеко не самый творческий ответ на возникающие проблемы.

3. Кто может оказать мне наибольшую помощь в понимании и решении этих проблем? Как могли бы мы помочь друг другу? Многие настроены на то, чтобы решать собственные проблемы в одиночку, но большая часть этих проблем затрагивает не нас одних. И мы добились бы куда больших успехов, если бы научились действовать вместе с коллегами, являющимися частью той же « системы », либо с людьми, чьи интересы и способности дополняют наши собственные.

4. Какие действия будут эффективны при решении проблемы? Каких способностей нам не хватает? В сложных ситуациях наши действия нередко являются реакцией на сваливающиеся сверху обстоятельства, а не частью глубоко продуманной стратегии. Этот вопрос помогает стратегически спланировать наши действия на несколько лет вперед.

5. Как измерить собственный прогресс? Не бывает совершенных стратегий, поэтому нужно постоянно оценивать и контролировать ход преобразований. Но большинство людей, погружаясь в работу, перестают обращать внимание на то, что творится вокруг. Сосредоточившись на продвижении вперед, они теряют из виду последствия своих действий, особенно если это затрагивает периферийные сферы их жизни. Задачи, которые приходится решать для осуществления глубинных перемен, очень сложны, поэтому чрезвычайно важно сохранять открытость и видеть их с максимальной ясностью.»

Базовые самоусиливающиеся процессы, обеспечивающие устойчивость глубинных перемен

Первый цикл R1 - получение личных результатов

Основным источником энергии изменений внутри организации является стремление сотрудников к личным результатам, выраженных в совершенствовании людей. Если работникам создать условия для этого, запустится самоусиливающийся механизм изменений.

Второй цикл R2 создание сети поддержки

В организациях существуют неформальные сети отношений, способствующие решение проблем организации (например, сообщества специалистов). Распространение изменений через такие сети эффективнее иерархичных каналов, как минимум по трем причинам:

— сети уже существуют;

— к информации, получаемой через такие « побочные » каналы, люди относятся с большим доверием;

— экспериментирование с новыми идеями требует помощи и советов, и гораздо лучше получать их от коллег, которым ты доверяешь, чем по формальным каналам.

Третий цикл R3 - повышение экономической эффективности

Практическая полезность получаемых результатов способствует популяризации изменений и вызывает доверие у сотрудников.

«Все эти процессы действуют одновременно, порождая силовые пучки, способные поддерживать рост. Эти циклы взаимозависимы, и изменения одного из них могут повысить эффективность других - например, когда повышение деловых показателей усиливает энтузиазм, создаваемый на базовом уровне личными результатами, или когда любые достижения и выигрыши повышают интерес участников неформальных сетей к программам обучения. «

«На диаграмме показано, как три самоусиливающихся процесса роста порождают глубинные перемены. Инвестирование в программу изменений ведет к появлению новых способностей к обучению и личных результатов (цикл R1); через сети неформальных отношений в этот процесс вовлекаются все новые люди (цикл R2); накопление новых способностей к обучению открывает путь новым методам организации и производства, росту производственных показателей и доверия (цикл RЗ). Успешное завершение каждого цикла повышает преданность людей делу, что создает условия для увеличения инвестиций, и т.д.»

Пределы роста

Обычно о пределах роста задумываются после того, как уперлись в проблему. Это приводит к тому, что с ними поздно как-либо бороться. Но если их предвидеть, то можно избежать.

БАЗОВАЯ СТРУКТУРА « ПРЕДЕЛОВ РОСТА »

— Пределы роста возникают, когда самоусиливающиеся процессы сталкиваются с сопротивлением изменениям (ограничивающими или уравновешивающими процессами гомеостаза).

— Такое сопротивление позволяет системам поддерживать внутреннюю целостность, непрерывность и стабильность.

— Противостояние управления и сопротивления - поиск токи равновесия. Это позволяет предотвратить разрушение систем.

— Поиск точек равновесия или преодоление сопротивления требует времени.

На рисунке показано колебание системы между « слишком активно » и « слишком пассивно », причем эти колебания происходят вокруг « золотой середины », по крайней мере до тех пор пока не случится что-либо, вновь разрушающее равновесие.

В то же время все границы, определяющие существо проблем, взаимосвязаны, хотя в каждой организации характер взаимодействий между ними, скорее всего, отличается своеобразием. Успешное решение одной проблемы может стать причиной появления другой, компенсирующей исчезновение первой. В любой сложной системе, такой как организация, действуют мириады сил и напряжений, стремящихся к своей точке равновесия.

В организации попытки быстро привести все в состояние гармонии обречены на неудачу и откат к предыдущему состоянию.

Длина промежутка времени во многом зависит от уровня иерархии проблемы. В более высоких эшелонах власти промежутки длинней.

В то же время все границы, определяющие существо проблем, взаимосвязаны, хотя в каждой организации характер взаимодействий между ними, скорее всего, отличается своеобразием. Успешное решение одной проблемы может стать причиной появления другой, компенсирующей исчезновение первой. В любой сложной системе, такой как организация, действуют мириады сил и напряжений, стремящихся …

Когда после этапа ускоренного роста начинают работать силы торможения, система либо постепенно приспосабливается к новому уровню равновесия, либо откатывается назад.

Стратегии действия с учетом пределов роста

Стратегия 1. Не форсируйте рост.

Когда наступает ситуация при которой усилия не дают желаемого результата нет смысла продолжать «бессмысленно трепыхаться» (такие действия порождают больше новых проблем, чем решают существующие). Необходимо дать возможность отстающим в изменении элементам организации подтянуться, а управляющим провести рекогносцировку.

Ответы на вопросы о будущем позволяют упредить проблемы связанные с сопротивлением:

— что нам известно из опыта?

— с какими главными проблемами мы столкнемся после первых успехов?

— сколько нам нужно времени, чтобы подготовиться к решению проблем?

Стратегия 3. Экспериментируйте

Управления изменениями - нетривиальная задача в условиях неопределенности, которая не имеет единственно правильного решения. Только эксперименты могут помочь нащупать лучшее решение.

Стартегия 4. Анализируя свои интеллектуальные модели, определяйте цели заново.

Способность обучаться, определяется существующими ментальными моделями (представлениями о мире). Размышления о том, почему сотрудники с трудом переносят ситуации неопределенности или перемен позволяют выйти за рамки устоявшегося и возможно ошибочного мнения об этом.

«Плох тот вождь,
которого люди презирают.
Хорош тот, которого славят.
Но великий вождь тот,
при котором люди говорят:
"Мы сделали это сами"»
Лао-Цзы & П. Сенге

П. Сендж (Сенге) предлагает идею «обучающейся организации», как способ обеспечения устойчивого прогресса организаций. Выделено пять элементов «обучающейся организации»:
системное мышление,
интеллектуальные модели,
личное совершенствование,
совместное видение,
групповое обучение и диалог.

Наиболее удачно, глубоко и рельефно изложены и проработаны вопросы психологически-социальные. Очень ярко, образно и разнообразно описано видение, миссия, цели, ценности, предназначение, творчество, лидерство, личное совершенствование и работа в группе-сообществе.

Системное мышление представлено как главный элемент ОО и обусловлено принципами:
Обратная связь;
Принцип рычага;
Границ системы.
Приведены архетипы систем. В целом провозглашается идея холизма, но не настолько всеобще, как это, например, предлагает К. Уилбер.
В целом все идеи очень правильные и красивые. Вместе с тем возникает то самое «творческое напряжение » которое осознается как гигантский разрыв между ситуацией в реальных организациях и объективно-субъективными возможностями их трансформации в обучающие. Чтобы поверить в «обучающую организацию» нужны немалые усилия. Еще большие усилия требуются, чтобы обратить в эту веру сослуживцев (как внизу, так и вверху и в средине). Но тех, кто обретет эту веру, неминуемо ждет безусловный успех! Остальные очень рискуют оказаться в положении «вареной лягушки ».

Предисловие

<…> единственный способ обеспечить долговременное влияние идеи «обучающейся организации» - это заложить в ее основу вдохновляющую совокупность идей и интеллектуальных инструментов. Я решил «огородить участок», на котором в качестве непременных элементов создания «обучающейся организации» располагались бы системное мышление, интеллектуальные модели, личное совершенствование, совместное видение и групповое обучение и диалог.

<…> Уэстон выделяет три элемента «контекста», которые она определяет как «создание смысла и установление перспектив» в усилиях по созданию обучающейся организации:
1) видение, ценности и целостность;
2) диалог;
3) системное мышление.
Она также выделяет три базовых «метода соединения обучения с повседневной деятельностью», первым из которых является «интеллектуальное моделирование» (два других - это «обучение во время работы» и «усиление обучения»).

<…> Работа началась как изучение радикального подхода к совершенствованию способности говорить в конкретных управленческих ситуациях. Работа вдохновлялась внезапным пониманием значения слова «диалог» - поток смыслов (от греческого dialogos) - и новаторской работой физика-теоретика Дэвида Бома и началась с создания нескольких «диалогизирующих» групп. <…>

Мне представляется, что изменить самих себя - дело не менее важное, чем изменить наши организации. Это пока мало кто разделяет. Главная идея «Пятой дисциплины» намного радикальней, чем призыв «к радикальному переустройству организаций». Я утверждаю в книге, что наши организации работают так, как сейчас, только потому, что мы сами работаем и думаем не лучше. Только изменив наш способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, мы сможем изменить политику и практику управления. Мы сможем прийти к новой способности координировать наши действия и к новому взаимопониманию только через изменение нашего способа общаться друг с другом.

Но «переустройство интеллектуальных моделей» - это совсем не то же самое, что обновление станков и машин. Мы «не владеем» нашими интеллектуальными моделями. Мы и есть наши интеллектуальные модели. Они и есть тот инструмент, посредством которого мы взаимодействуем с миром. Они неотделимы от личной истории каждого человека и от его самопонимания и самоощущения. Это как в старой поговорке: «глаз не может видеть себя». С особым трудом дается то обучение, которое ведет к изменению интеллектуальных моделей, поскольку человек теряет ориентацию. Когда под вопрос ставятся излюбленные представления о мире, возникает страх. Этого нельзя добиться в одиночестве. Нужно сообщество обучающихся.

При строительстве обучающихся организаций не бывает никаких «уже приехали». Нет конечного пункта. Это путешествие длиною в жизнь. <…> строительство обучающихся культурных сдвигов.

Глава 1.
«Дайте мне точку опоры - и я переверну весь мир»
С самого раннего возраста нас учат решать проблемы по частям, делить весь мир на части. Это, конечно же, помогает справляться со сложными задачами, но за это мы, сами того не зная, платим чрезмерно дорого. Мы перестаем видеть последствия наших действий, мы теряем внутреннюю связь с целым. Когда мы потом пытаемся «увидеть мир как он есть», нам приходится в уме собирать фрагменты представлений о нем. Но, как говорил доктор Дэвид Бон, это пустая затея - все равно что склеивать разбитое зеркало, чтобы восстановить утраченное отражение. И нам приходится отказываться от попыток увидеть мир целиком.

Инструменты и идеи, содержащиеся в этой книге, предназначены для разрушения иллюзии, что мир сложен из отдельных, независимых блоков. Когда мы расстаемся с этой иллюзией, то получаем возможность построить «обучающуюся организацию», в которой люди постоянно расширяют свои способности создавать то, чего они действительно хотят, где растят и лелеют новые, активные способы мышления, где возможна свобода для коллективных притязаний и где люди постоянно учатся тому, как учиться всем вместе.
Системное мышление
Системное мышление представляет собой концептуальную рамку, совокупность развитых за последние пятьдесят лет знаний и инструментов, которые предназначены для более легкого восприятия целостности явлений, что должно нам помочь в достижении изменений.
Мастерство в совершенствовании личности
Люди с высоким уровнем личного мастерства способны последовательно добиваться результатов, наиболее значимых и желанных для них. В сущности, они подходят к собственной жизни, как художник к своему произведению. Поэтому главная черта их жизни - неустанное ученичество, постоянное совершенствование.
Личное мастерство - это дисциплина, заключающаяся в непрерывном прояснении и углублении личного видения, в сосредоточении нашей энергии, в воспитании терпения и умения объективно смотреть на вещи. Это, в сущности, краеугольный камень обучающейся организации, ее духовный фундамент. Приверженность организации обучению и ее способность продвигаться вперед не может быть большей, чем у ее членов.
Интеллектуальные модели
Интеллектуальные модели - это таящиеся глубоко в сознании предположения, обобщения или даже картинки или образы, которые влияют на наше понимание мира и на выбираемый нами способ действия. Зачастую мы не осознаем существования этих моделей и того, как они определяют наше поведение.
Идти к общему видению
Если есть настоящее видение, а не просто личные представления, люди учатся и обретают особые достоинства не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется. Но у многих руководителей есть свое личное видение, которое так никогда и не становится общим достоянием, способным воодушевить организацию. Слишком часто общее видение является следствием харизмы лидера или кризиса, который временно гальванизирует всех и каждого.
Групповое обучение
Командное обучение начинается с «диалога», с отбрасывания штампов и предрассудков, что открывает путь к «совместному мышлению». Греческое слово dialogos означает свободный обмен мнениями в группе, что приводит к прозрениям, недоступным для отдельных членов группы.

Если бы обучающаяся организация была инженерным открытием, таким как самолет или персональный компьютер, элементы этой практики назывались бы технологиями. Но поскольку речь идет о поведении людей, мы будем говорить не о технологиях, а о дисциплинах . Под «дисциплиной» я понимаю не «принудительный порядок» или «средства наказания», но совокупность теории и методов; их нужно усвоить, ими нужно овладеть и их нужно использовать на практике. Это путь развития, направленного на приобретение определенных умений и способностей. Идет ли речь об игре на скрипке или о составлении программ, у некоторых оказывается к этому особый «дар», но настойчивое учение может в каждом развить изрядное искусство и умение.
Вот почему пятой дисциплиной является системное мышление. Именно оно способно объединить все остальное, создать единый сплав теории и практики. Без него все остальные умения и знания останутся разрозненными приемами, модной новинкой науки управления. Только системная ориентация обращает наш взор на взаимодействие и взаимозависимость всех прочих умений и дисциплин. Системный подход напоминает нам, что целое может стать чем-то большим, чем сумма его частей.

Самое точное слово в западной культуре для описания того, что происходит в обучающейся организации, вышло из употребления уже несколько столетий назад. Работая с организациями, мы уже лет десять используем это слово, всегда предупреждая людей быть с ним поосторожнее при посторонних. Это слово «метанойя», изменение сознания. У этого слова богатая история. Для греков оно означало фундаментальный сдвиг или изменение, если говорить буквально, то трансцендирование («meta» - над или вне, как в слове «метафизика») сознания, ума («noia» от корня «nous» - ум, разум). В ранней (гностической) христианской традиции это слово обозначало пробуждение общей для участников интуиции, прозрение и непосредственное проникновение в суть высшего, в Бога.

Слово «метанойя» передает глубокий смысл слова «обучение», поскольку последнее предполагает фундаментальное изменение сознания. Когда мы говорим об «обучающейся организации», возникает проблема из-за того, что в современном языке слово «обучение» утратило свое центральное значение. <…> в повседневном употреблении это слово стало обозначать всего лишь «усвоение информации». Но усвоение информации имеет только отдаленное отношение к действительному обучению.
Истинное обучение ведет прямо в центр человеческого существования. Обучаясь, мы воспроизводим, заново творим самих себя. Обучаясь, мы получаем способность делать нечто такое, чего никогда не умели. Обучаясь, мы заново воспринимаем мир и нашу связь с ним. Обучаясь, мы расширяем нашу способность творить, быть частью плодотворного мира. В каждом из нас живет глубокая потребность в таком виде обучения. Как говорит Билл О"Брайан из Hanover Insurance, «это столь же фундаментальное стремление, как половое влечение».

В этом и заключается основной смысл «обучающейся организации» - она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее.

Глава 3
Узники системы или узники собственного
мышления?
Используемый мною термин «структура» не означает «логическая структура» тщательно выстроенных аргументов или структура управления в организации, отображаемая на схемах и диаграммах. «Структура системы» здесь указывает на ключевые взаимоотношения, которые определяют динамику поведения. Речь идет об отношениях не между людьми, а между ключевыми переменными, такими как население, природные ресурсы и производство продовольствия в развивающихся странах, либо о технических изобретениях, инженерных и управленческих знаниях и умениях в технически лидирующих корпорациях.

Структура системы (плодотворные объяснения)
Закономерности поведения (гибкие объяснения)
Ссылка на давление событий (механические реакции)

К большинству игроков глубочайшие прозрения приходят, когда они осознают, что их проблемы и их надежды на улучшение неразрывно связаны с их способом мышления. Невозможно создать устойчивую систему плодотворного обучения в организации, в которой господствует привязанность к событиям. Необходим переход к «структурному», или системному мышлению. Нужна способность выявлять структурные причины поведения. Одного энтузиазма и готовности «создавать собственное будущее» недостаточно.

Глава 4
Законы пятой дисциплины
В системном подходе это явление называют «компенсирующая обратная связь»: наше самое благонамеренное вмешательство в работу системы вызывает такую ответную реакцию, которая перекрывает все положительные результаты вмешательства. Каждый знает, каково это - столкнуться с явлением компенсирующей обратной связи: чем настойчивей ты действуешь для улучшения ситуации, тем хуже она становится; чем больше ты стараешься, тем сильнее противодействие системы.

В основании всех обозначенных выше проблем лежит фундаментальное свойство сложных систем, образуемых людьми: «причины» и «следствия» разъединены во времени и в пространстве.
Мы страдаем от фундаментального несовпадения между природой реальности в сложных системах и привычным для нас способом мыслить об этой реальности. И первым шагом к устранению этого несовпадения должно быть осознание того, что причины и следствия разъединены во времени и в пространстве.
Системное мышление также показывает, что малые, хорошо направленные действия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если сила была приложена в правильном месте. Системщики называют это «принципом рычага».

Нет простых правил нахождения местоположения рычага, но есть приемы мышления, облегчающие поиск. Для начала нужно приучиться смотреть на основные «структуры», а не на события. Второе, нужно мыслить в терминах процесса изменений, а не думать о мгновенных переменах.
Иногда стоит рассмотреть с системной точки зрения самую запутанную дилемму, и она оказывается вовсе не дилеммой. Это лишь артефакт, результат того, что отсутствует понимание процесса и длительности изменений. Стоит лишь ввести время изменений, как все начинает выглядеть по-новому.

Многие явные дилеммы, такие как центральный контроль или местный, счастливые и преданные фирме работники или конкурентный уровень оплаты труда, вознаграждение индивидуальных достижений или принцип «каждый чувствует свою ценность», - все это побочные результаты статичного мышления.
Они выглядят как жесткие дилеммы, требующие выбора «или-или» только потому, что мы думаем о том, что возможно в фиксированный момент времени. Может быть и верно, что в следующем месяце нам придется выбирать между одним и другим, но реальным рычагом является знание того, что и то и другое действие могут быть со временем улучшены.

Живым системам присуще единство. Их свойства зависят от целого. То же самое верно для организаций. Для понимания самых сложных вопросов управления нужно увидеть систему в целом, потому что система и порождает вопросы.

Ключевой принцип, называемый «принципом границ системы», заключается в том, что подлежат изучению только те взаимодействия, которые, независимо от традиционных внутренних и межорганизационных разграничений, наиболее важны для рассматриваемого вопроса.

Порой люди набираются решимости и делят слона пополам. Они получают при этом не двух маленьких слоников, а беспорядок. Под беспорядком я имею в виду проблему настолько усложненную, что нельзя найти рычага, ибо рычаг всегда там, где взаимосвязи и взаимодействие, и его не увидеть, имея перед собой только куски целого.

Глава 5
Изменение сознания
Системное мышление учит видеть целое. Оно ориентировано на выявление не вещей, а связей между ними, не мгновенных состояний, а закономерностей изменений.

Это комплекс общих принципов, выделенных в XX веке из инструментария очень разных наук - физических и социальных, инженерных и управленческих. Инструменты и техника системного мышления подчинены логике кибернетической концепции «обратной связи» и инженерной теории «сервомеханизмов», развитой в XIX столетии. В 1960-1990-е годы эти инструменты были использованы для понимания широкого круга корпоративных, городских, региональных, экономических, политических, экологических и даже физиологических систем. Системное мышление предполагает восприимчивость к тонким и трудноуловимым связям, которые сообщают живым системам их уникальный характер.

Я называю системное мышление пятой дисциплиной, потому что оно является краеугольным камнем» на который опираются все пять умений и обучающих дисциплин, рассматриваемых в этой книге. Цель - изменить ум, научить его видеть не части, а целое. Мы способны измениться и стать не беспомощными статистами, механически реагирующими на события, а активными участниками этого мира, формирующими реальность и будущее. Системное мышление дает нам стимулы и средства для интеграции наших умений и способностей учиться. Системное мышление является краеугольным камнем обучающейся организации, на котором зиждется ее взаимодействие с миром.

Причины те же самые, по которым утонченные инструменты прогноза и анализа деловых ситуаций, так же как изящные стратегические планы, обычно не приносят значительного успеха в бизнесе. Все эти инструменты разработаны для сложных ситуаций со многими переменными, для многосоставной, детальной сложности. Но существует и другой вид сложности - динамическая сложность, т.е. сложность ситуаций, в которых причина и следствие трудноразличимы и где результаты нашего вмешательства не являются очевидными. Обычные методы прогнозирования, планирования и анализа не пригодны для работы с динамической сложностью. С детальной сложностью мы сталкиваемся, когда нужно соединить много разных элементов, как в случае сборки машины, или нужно управлять запасами в большом магазине розничной торговли. Но ни одна из этих ситуаций не представляется особенно сложной в смысле динамики и развития.

Достаточно грустно, но для большинства людей «системное мышление» означает «преодоление сложности с помощью сложности», изобретение все более «сложных» и детальных решений для все более «сложных» проблем} На деле это прямая противоположность истинно системному мышлению.

Сущность системного мышления заключается в том, чтобы изменить мышление:
􀀹 видеть взаимозависимости, а не линейные цепочки причинно-
следственных связей;
􀀹 видеть процессы изменений, а не статичные состояния.

Можно сказать, что все причинно-следственные определения повседневного языка крайне сомнительны! Большей частью они отражают линейное представление о мире. В лучшем случае они частично точны, но при этом никогда не описывают взаимосвязанные процессы целиком.

Глава 6
Выявление шаблонов, управляющих событиями
Одним из важнейших и потенциально ценных принципов системного мышления является то, что некоторые проявления структурных процессов возникают вновь и вновь. Эти «архетипы систем», или «типичные структуры», представляют собой ключ к умению опознавать действующие структуры. Архетипы систем, число которых сравнительно невелико, дают основание для вывода, к которому интуитивно приходят все опытные менеджеры, что не все управленческие проблемы уникальны.

Если различные виды механизмов обратной связи и задержки можно уподобить существительным и глаголам системного языка, то архетипы можно сравнить с основными высказываниями этого языка или простыми историями, которые повторяются раз за разом. Как в литературе существует ограниченное число возможных сюжетов, которые вновь и вновь воспроизводятся в различных ситуациях и с разными действующими лицами, так и сравнительно небольшое число архетипов представляют в сжатом виде все громадное многообразие управленческих ситуаций.

Когда мы в большей степени освоим системные архетипы, они, без сомнения, помогут нам решить одну из самых раздражающих проблем, с которой неустанно борются управляющие и руководители, - проблему специализации и фрагментации знания. Самая привлекательная из возможностей, открываемых системным подходом, заключается в объединении различных отраслей знания, поскольку одни и те же архетипы проявляются как в менеджменте, так и в биологии, психологии, экономике, в политических науках и в экологии.

Глава 7
Принцип рычага
Целью системного мышления является рычаг - в каком месте структуры и какие изменения могут дать значительное и устойчивое улучшение. При этом можно руководствоваться принципом экономии: лучшие результаты дают не широкомасштабные усилия, а ограниченные, но хорошо направленные действия.
Бессистемный подход к проблемам опасен, потому что он постоянно подталкивает к использованию малоэффективных методов: мы склонны концентрироваться на самых болезненных симптомах. Мы временно снимаем или ослабляем эти симптомы, но потом все становится еще хуже.

Сам принцип рычага вполне бесспорен. Но в большинстве реальных систем, т.е. в большинстве организаций, для большинства участников не так очевидно, что именно может оказаться рычагом. Они не различают структур, обусловливающих их действия. Системные архетипы, такие как подмена проблем и пределы роста, должны помогать в распознавании этих структур и в нахождении рычага.

Искусство системного мышления заключается в способности видеть за многообразием деталей, влияний и взаимодействий, которыми так богата реальная управленческая деятельность, трудно распознаваемые сложные структуры. Сущность системного мышления заключается в умении разглядеть структуры и закономерности (шаблоны) там, где другие замечают только события и силы, на которые нужно реагировать.

Глава 8
Искусство видеть и деревья, и лес
Искусство системного мышления заключается в том, чтобы сквозь сложность видеть порождающие изменения глубинные структуры. Системное мышление не означает пренебрежения сложностью. Это инструмент упорядочения сложных систем и выявления причин и методов решения проблем. В нашем усложняющемся мире многие менеджеры считают, что действовать эффективно им мешает недостаток информации. Я склонен предположить, что для большинства менеджеров проблемой является не нехватка, а избыток информации. Больше всего мы нуждаемся в знании того, что важно, а что не имеет значения, на какие переменные следует обращать внимание, а какими можно и пренебречь. Этому мы должны учиться сами и учить других.

Продолжение тезисов