Дефицит квалифицированных кадров как причина неравновесия на российском рынке труда и пути его устранения. Как решить проблему нехватки квалифицированных кадров? Несколько решений кадровых проблем предприятий России В России потеряно целое поколение специ

УДК 331.103

ПРОБЛЕМА ДЕФИЦИТА КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ КАДРОВ НА РОССИЙСКИХ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

И ПУТИ ЕЕ РЕШЕНИЯ

THE PROBLEM OF THE QUALIFIED PERSONNEL DEFICIENCY

AT RUSSIAN MACHINE-BUILDING ENTERPRISES AND WAYS OF ITS DECISION

М.В. Бугаенко M.V. Bugaenko

Московский государственный университет приборостроения и информатики

Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ», г. Москва

Рассмотрены основные кадровые проблемы на машиностроительных предприятиях. Обосновано значение системы мотивации труда для повышения конкурентоспособности предприятия. Приведены возможные пути решения обозначенных проблем.

The basic personnel problems at the machine-building enterprises are considered. Value of system of motivation of work for the enterprise competitiveness increasing is proved. Possible ways of the decision of the designated problems are resulted.

Ключевые слова: управление кадрами, система мотивации труда, материальные и нематериальные мотиваторы, повышение конкурентоспособности.

Key words: personnel management, system of labour motivation, material and non-material motivations, competitiveness increase.

В условиях постоянно возрастающей конкуренции на мировых рынках российские машиностроительные предприятия сталкиваются с необходимостью реализации стратегического планирования, предполагающего своевременное исследование потребностей рынков и внедрение актуальных инновационных технологий. На различных стадиях инновационного процесса роль персонала в процессе обеспечения конкурентоспособности предприятия становится крайне значительной. В связи с этим возникает ряд проблем, обусловленных необходимостью догонять ведущие мировые державы не только в технических аспектах производственных процессов, но и в качестве организации труда персонала.

Однако, несмотря на очевидную актуальность данной проблемы для отечественного машиностроения, в настоящее время система инструментов повышения эффективности использования человеческих ресурсов является одной из наиболее слабых сторон менеджмента предприятий, что приводит к снижению темпов внедрения инноваций в других сферах управления и препятствует формированию эффективной

системы управления предприятием, что в итоге является одной из причин невозможности повышения конкурентоспособности предприятия.

Внимание руководителей машиностроительных предприятий в основном сосредоточено на решении технических и финансовых проблем, в то время как человеческим ресурсам незаслуженно уделяется крайне мало внимания. Эта тенденция, вызванная недостаточной разработанностью системы управления кадрами на предприятии, характерна для подавляющего большинства предприятий. Очевидна необходимость разработки новых подходов, способных мотивировать работника к высокопроизводительному труду и основанных на использовании зарубежного опыта стимулирования, способствующего не только увеличению дохода работника, но и повышению его заинтересованности в успешности компании, обеспечению синхронизации его личных и профессиональных интересов.

Кадровые проблемы отечественных предприятий можно условно разделить на две основные группы: связанные с привлечением кадров и связанные с управлением кадрами (см. рис. 1).

Неконкурентоспособная заработная плата

Ч____________________У

Недостаточная престижность профессии, малое количество выпускников

Связанные с привлечением кадров

Отсутствие устойчивых связей между учебными заведениями и промышленными предприятиями

Проблемы кадровой политики российских промышленных предприятий

ч__________________)

Отсутствие систем мотивации сотрудников

Ч____________________У

Связанные с управлением кадрами

Отсутствие систем внедрения молодых специалистов на предприятии

Ч__________________У

Высокая текучесть кадров

Рис. 1. Проблемы кадровой политики российских промышленных предприятий

Наиболее актуальной является проблема нехватки квалифицированных кадров среди молодых специалистов и выпускников вузов. Эта проблема - следствие целого ряда экономических, политических и социальных событий в истории нашей страны, повлекших за со-

бой общий упадок промышленности, и связанные с этим кадровые сложности. Согласно данным ВЦИОМ (рис. 2), машиностроение находится приблизительно в середине рейтинга сфер профессионального образования, которые будут востребованы в ближайшие годы.

■ Студенты ВУЗов ■ Студенты НПО, СПС) і Ученики

Составлено по

При этом на рисунке четко прослеживается тенденция, характерная для последних двух десятилетий: наиболее востребованными профессиями, по мнению учащихся, то есть будущих абитуриентов, являются экономика, управление и здравоохранение. При этом парадокс ситуации в машиностроении заключается в том, что государство говорит о необходимости привлечения молодых специалистов в наукоемкие отрасли, однако промышленные предприятия находятся на самообеспечении и вследствие недостаточной конкурентоспособности

продукции, а также большого количества иностранных конкурентов неспособны предлагать молодым специалистам достойную оплату труда. Вследствие этого выпускники технических специальностей, как правило, имеют три возможных варианта деятельности после окончания учебного заведения: либо идти работать на предприятие, получая на начальном этапе весьма скромную заработную плату, учитывая сложность и технологичность производства, требующую специфических знаний и навыков, и постепенно расти в профессиональном плане, либо

устраиваться на работу на зарубежные промышленные предприятия (этот путь, к сожалению, часто выбирают наиболее талантливые и перспективные студенты), либо идти работать не по специальности, как правило, в сферу услуг или продаж. Прискорбность этой ситуации усугубляет еще и тот факт, что среди студентов мнение о перспективности машиностроения выше, чем среди учащихся школ, и выпускники вузов, закончившие технические специальности, считающие свою профессию нужной и востребованной, сталкиваются с реалиями рынка, на котором, несмотря на все утверждения об огромном количестве юристов и экономистов, специалисты этих областей востребованы и, увы, получают значительно большие зарплаты.

Для решения этой проблемы необходимо в первую очередь поднимать престиж профессионалов машиностроительной отрасли, который напрямую зависит от величины заработной платы. Никакие призывы властей и громкие слова не смогут стимулировать абитуриентов, а затем и студентов изучать сложные дисциплины, уделяя этому значительную долю своего времени, ради перспективы жить «от зарплаты до зарплаты». Кроме того, увеличение зарплаты в отрасли сможет стимулировать специалистов к продолжению работы в России, таким образом, и проблема «утечки умов» станет менее острой.

Другой проблемой подготовки молодых специалистов является недостаточная техническая оснащенность многих вузов, приводящая к получению студентами исключительно теоретических навыков или опыта практической работы на устаревшем оборудовании, не применимых на практике. В результате выпускники не имеют представления о том, какие навыки от них потребуются на будущей работе и порой, устроившись на предприятие, обнаруживают, что какие-то аспекты выбранной деятельности для них неприемлемы. Для преодоления этой проблемы, чтобы избежать поспешной переквалификации, а главное, не вынуждать студентов изучать ненужные им предметы, целесообразно внедрить программу кооперации промышленных предприятий и университетов, занимающихся подготовкой специалистов в области машиностроения. В рамках программы университет будет получать информацию об основных нуждах предприятия и в соответствии с этим формировать направления и специальности подготовки. В свою очередь, абитуриенты, поступающие в учебное заведение, принимающее участие в программе, будут уверены в целесообразности, а зна-

чит, и будущей востребованности выбранной ими специальности.

В процессе обучения необходимо уделять большее внимание практической деятельности студентов, организовывать не только практику перед защитой диплома, но и выездные практические занятия на предприятиях, позволяющие оценить уровень сложности работы и понять, захочет ли студент заниматься этим видом деятельности после окончания учебного заведения.

Совокупность перечисленных мероприятий может способствовать решению ряда проблем, связанных с привлечением кадров на предприятия. Рассмотрим проблемы, относящиеся к управлению кадрами.

В западной практике управления кадрами мотивации персонала уделяется значительное внимание: это стратегический аспект, направленный на длительную реализацию и имеющий целью формирование у работника представления о себе и о предприятии, на котором он работает, как о едином целом. По мнению зарубежных менеджеров, это способствует более полной отдаче работников во время производственного процесса, заставляет их быть заинтересованными в успешности предприятия и, следовательно, оказывает позитивное влияние как (в краткосрочном периоде) на сплоченность трудового коллектива, так и (в перспективе) на конкурентоспособность предприятия.

В России термин «мотивация», как правило, заменяется термином «стимулирование», что является стратегическим просчетом. Во-первых, слово «стимул» ассоциируется в основном с финансовой стороной вопроса, а значит, приводит к направленности работника на достижение краткосрочных конкретно поставленных целей и не приводит к желанию самосовершенствования и заинтересованности в повышении качества работы. Во-вторых, проблема заключается в недостаточной значимости человека на отечественных предприятиях

Личному вкладу работников в процесс производства уделяется недостаточное внимание, работник не является движущей силой в технологическом процессе и, естественно, не чувствует себя в полной мере ответственным за достижение предприятием новых показателей качества.

Грамотная система мотивации труда способна улучшить эту ситуацию. При этом она должна включать в себя полный спектр работы с персоналом, начиная от взаимодействия с потенциальными кадрами и соискателями и заканчивая непосредственно работой с кадра-

ми организации и работниками, вышедшими на пенсию. Таким образом, эффективная организация процесса взаимодействия с сотрудниками промышленного предприятия выполняет следующие функции:

Позволяет работнику более четко представлять, какие обязанности он будет выполнять при приеме на работу, как его карьера и заработная плата будут зависеть от его собственных усилий;

Позволяет избежать приема на работу незаинтересованных людей;

Делает возможным формулирование работником его собственных ожиданий от работы на предприятии, позволяет понять, какие мотиваторы являются наиболее существенными для каждого конкретного работника;

Повышает лояльность работников к предприятию, демонстрируя работникам заинтересованность в труде и личном вкладе в деятельность предприятия каждого из них;

Ставит перед работниками коллективные цели, способствующие укреплению пози-

ций организации и достижимые путем общей сплоченности.

Среди основных методов трудовой мотивации различают материальные и нематериальные мотиваторы. К материальным мотиваторам относятся экономические факторы стимулирования персонала, а в качестве основного материального мотиватора выступает заработная плата. Кроме того, к материальным мотиваторам относятся премии, бонусы и другие выплаты работникам, стимулирующие их труд. Однако, несмотря на неоспоримую важность подобных мотиваторов, повышению лояльности к предприятию у работника в большей степени способствуют нематериальные мотиваторы, такие как дополнительное медицинское страхование, корпоративные поездки в дома отдыха и т. д. Большинство специалистов настаивают на необходимости построения системы мотивации, базирующейся на «Пирамиде Маслоу» - иерархии, отражающей в порядке значимости для среднестатистического человека ряд нематериальных факторов (рис. 3).

Рис. 3. Пирамида (иерархия) потребностей по А. Маслоу

Наиболее значимыми и, следовательно, первичными для удовлетворения служат потребности, являющиеся «фундаментом» пирамиды. Как правило, они удовлетворяются путем материальной мотивации, выраженной в заработной плате. Пирамида служит наглядным объяснением первостепенной значимости материального фактора для работников. Для удовлетворения всех последующих потребностей, относящихся к рабочему месту, применяются

нематериальные мотиваторы. Внедрение системы мотивации персонала на промышленных предприятиях позволит решить и другую проблему управления кадрами - текучесть кадров. Для эффективного функционирования системы мотивации целесообразно придерживаться следующих методов:

1. Приобщение работников предприятия к распределению капитала предприятия. Данный метод позволит усилить заинтересованность

работников в финансовых результатах деятельности предприятия, а также будет оказывать важное психологическое влияние, основанное на частичном вовлечении работника в процесс управления предприятием, что автоматически будет усиливать ощущение ответственности за результат хозяйственной деятельности.

2. Внедрение системы дополнительного социального обслуживания работников (предоставление руководством предприятия определенных социальных гарантий работникам -внедрение систем дополнительного медицинского страхования, корпоративного питания, создание условий для отдыха и т. д.).

3. Создание системы вовлечения персонала в принятие управленческих решений. Данный метод может иметь положительный эффект, выражающийся в возможности руководства получить информацию о проблемах на производстве и путях их преодоления непосредственно от участников производственного процесса, что приводит к более четкому восприятию руководством информации о реальном состоянии и актуальных проблемах предприятия и возможности принятия оперативных решений.

4. Оптимизация организации рабочих мест на предприятии с оснащением их необходимым оборудованием и созданием максимально комфортной для труда обстановки.

5. Создание системы адекватной оценки работы персонала. Данный метод будет способствовать нацеленности работников на карьерный рост, повышению качества труда и ответственности работников. Однако при внедрении данного метода необходимо тщательно продумывать систему оценки, чтобы сделать ее максимально справедливой, объективной и открытой. В противном случае введение оценок может способствовать развитию нездоровой атмосферы в коллективе, что, конечно же, окажет пагубное влияние на его сплоченность и общее качество работы.

Реализация данных мероприятий может послужить инструментом моделирования новой для промышленных предприятий России системы управления кадрами, которая позволит усовершенствовать менеджмент предприятий и повысить заинтересованность работников не только в достижении индивидуальных целей, но и в улучшении позиций предприятия на рынке, что будет способствовать значительному повышению конкурентоспособности отечественных машиностроительных предприятий.

1. Зачем, куда и на кого идти учиться? Мнение учеников, студентов и их родителей // Пресс-выпуск ВЦИОМ. - 2012. - № 1935. -123 с.

Пожалуй, каждый менеджер знает, насколько неприятной может быть проблема низкой производительности сотрудников. Пришло время что-то с этим сделать. Бернард Марр предлагает сначала узнать о причине неэффективной работы, а затем уже искать способы решения проблемы.

Производительность - это сочетание способности работника и его мотивации. Во-первых, сотрудник должен иметь возможность (уметь, хотеть сделать) выполнить задание; а во-вторых, иметь определенную мотивацию сделать это. Выяснение причины проблем с производительностью как раз и позволит вам ее решить.

Отсутствие возможности

Четыре причины низкой производительности вытекают из неспособности сотрудника выполнить задачу:

1. Ресурсы

Если у вашего сотрудника нет конкретных ресурсов для выполнения задачи - времени, денег, персонала, расходных материалов - то он и не сможет ее выполнить, как бы ему этого не хотелось. Эта причина, пожалуй, является самой безобидной и простой. Но тем не менее, вы должны ему сообщить о том, что он должен был заранее подойти к вам и сообщить о нехватке ресурсов, вместо того, чтобы начинать обреченное на провал дело.

2. Препятствия

Препятствия могут представлять собой долгое принятие решение от клиентов, ненадлежащее взаимодействие с другими департаментами компании, отсутствие обратной связи с самим начальством. Вы как менеджер должны посодействовать в решении этой проблемы, так как рядовому сотруднику порой очень сложно решить ее самому.

3. Навыки

Иногда низкая производительность может быть связана с отсутствием необходимых для выполнения задачи навыков или опыта. Возможно, вы поручили не входящие в компетенции работника задачи, а, возможно, ему просто не хватает каких-то навыков. Определенно, дополнительное обучение - курсы, семинары, повышение квалификации - помогут сотруднику. Также вы можете давать дельные советы и стать наставником проекта.

4. Ожидания

Для каждого проекта есть установленные ожидания и KPI, а также цели, задачи и ожидаемый результат. Возможно, ваш сотрудник просто не понял их или они не были оглашены перед началом работы по проекту. Вы можете все объяснить, таким образом устранив проблему.

Отсутствие мотивации

Второй блок причин связан с отсутствием мотивации у сотрудника - более личных и эмоциональных.

1. Поощрение

Хвалите ли вы сотрудников за хорошую работу? Многие сотрудники начинают хуже работать, если видят, что их труд не вознагражден и не замечен. Более того, большинство людей видят именно в этом радость от работы. Вы можете похвалить сотрудника за его предыдущие заслуги, и поверьте, что у него могут вырасти крылья для нового проекта.

2. Наказание

Точно так же обстоит дело и с наказанием. Если вы не наказываете сотрудника за плохую работу, то ему в дальнейшем будет абсолютно все равно как он ее выполняет. Но не спешите сразу доставать кнут. Подумайте как следует, критически оцените и разработайте последовательный ряд предусмотренных мер за плохую работу. Когда будете готовы, просто сообщите о нововведениях всей команде.

3. Синдром профессионального выгорания

Бывает, что человек просто устал, ему стало скучновато на этой работе, обязанности не приносят уже сильной радости - это синдром профессионального выгорания, который случается время от времени абсолютно у каждого. Вы как менеджер можете вновь оживить сотрудника, оценить его таланты, поощрить. Обратите также внимание, что за синдромом профессионального выгорания может таится на самом деле пассивно-агрессивная попытка исправить то, что ему кажется неправильным.

Как вы видите, универсального решения проблемы плохой производительности просто не существует. Те, у кого нет определенных ресурсов для выполнения задачи, не заслуживают наказания. Отправлять на дополнительное обучение тех сотрудников, которым просто не хватает чувства признания и похвалы, также не стоит. Поэтому вам остается лишь определить причину проблемы, а затем найти правильное решение.

Перевод статьи подготовила Екатерина Никитина по материалам заметок Бернарда Марра в LinkedIn

Квалифицированный рабочий персонал - движущая сила промышленных предприятий. Но когда спрос на рынке труда превышает предложение, для решения этой проблемы предприятию нужен четкий пошаговый алгоритм.

В 2007 г. в учреждениях начального профессионального образования было подготовлено 656000 человек, в 2007–2008 гг. в средних специальных учебных учреждениях обучалось 2799000 человек, а в высших учебных заведениях - 7461000 человек. Престиж рабочих профессий снижается. Желающих получить начальное и среднее профобразование не так много.

Если учитывать негативную демографическую ситуацию, получается, что поступать в профтехучилища практически некому. Страдают работодатели.

Выпускники же учреждений начального и среднего профессионального образования не соответствуют ожиданиям работодателя. Это неудивительно: качество образования падает, мотивация учащихся и преподавателей низкая (схема 1). К тому же программы, направленные на восстановление и реанимирование системы профтехобразования, с развитием кризиса приостановлены. Из-за слабой практической подготовки выпускники не готовы сразу приступить к работе.

ВОЗМОЖНЫЕ МЕХАНИЗМЫ

Решать вопросы обеспечения квалифицированным персоналом предприятия вынуждены самостоятельно. Для этого они создают учебные центры, разрабатывают программы и курсы обучения на рабочих местах и т.д. Есть еще альтернатива, которая позволяет подготовить специалистов, - система наставничества. Она выгодна предприятию, поскольку предполагает малые финансовые вложения и имеет максимальную практическую направленность подготовки кадров исходя из потребностей конкретного предприятия. Сейчас самое время вспомнить о ней, несправедливо забытой, но отлично зарекомендовавшей себя в качестве эффективного инструмента подготовки рабочих кадров.

При грамотном подходе система наставничества способна не только обеспечивать предприятие квалифицированными кадрами, но и быть одновременно инструментом их удержания. Под современной системой наставничества понимается форма профессиональной адаптации нового сотрудника, направленная на передачу необходимых ему знаний и опыта по основной специальности и закрепление сотрудника на предприятии (схема 2).

ЭТАПЫ НАСТАВНИЧЕСТВА

Сегодня система наставничества позволяет предприятию в оптимальные сроки эффективно решить две основные задачи:

· сократить время, необходимое молодому сотруднику для выхода на нормативную производительность труда (цель № 1);

· закрепить и удержать сотрудников на предприятии, что особенно важно в условиях дефицита квалифицированных рабочих кадров (цель № 2).

Цель № 1 реализуется через систему действий наставника, направленных на формирование основных навыков по специальности у вновь принятых сотрудников и предполагает знакомство подопечного с документами и процедурами, регламентирующими его деятельность, организацию для него рабочего места, обеспечение условий труда, обучение профессии.

Цель № 2 можно достичь, если помочь молодому сотруднику адаптироваться на предприятии и усвоить нормы и правила поведения в компании и подразделении, понять и принять их ценности и корпоративную культуру. Нужно познакомить подопечного с коллективом и действующими процедурами социальной направленности, приобщить к нормам поведения и традициям компании, помочь при решении социально-бытовых вопросов и т.д.

Для обеспечения процесса наставничества необходимо иметь документальное сопровождение: положение о наставничестве, приказы и распоряжения, дневники, журналы, ведомости. Для этих целей Нужен и бюджет.

Крайне важна предварительная подготовка к работе с молодыми сотрудниками наставников. Для этого разрабатываются модели компетенций наставника и реализуются соответствующие им программы подготовки и поощрения наставников. В качестве результатов работы наставника рассматриваются время выхода его подопечного на нормативную производительность труда (чем меньше времени, тем выше результат наставника) и соблюдение им норм и правил подразделения.

Второй раз деятельность наставника оценивается по показателям работы подопечного в течение года. Учитываются высокие показатели труда и отсутствие нареканий со стороны наставника.

Отдельного внимания заслуживает стимулирование наставника. Материальные выплаты наставникам производятся в два этапа. В первый раз вознаграждение выплачивается в форме фиксированной базовой части и переменной. Вознаграждение по итогам второго этапа оценки работы наставника носит фиксированный характер. Оно может быть уменьшено на основании показателей результативности подопечного и наставника.

В отношении наставников может действовать и система нематериальной мотивации.

СООТНОШЕНИЕ ЗАТРАТ

Экономическую целесообразность системы наставничества подтверждает элементарный расчет. Если молодой работник выходит на нормативную производительность труда в кратчайшие сроки, достигает высоких показателей, выпускает продукцию необходимого качества, не допускает поломок оборудования и аварий, не нарушает трудовую дисциплину, это крайне выгодно предприятию.

Затраты на внедрение и функционирование системы наставничества ничтожно малы по сравнению с потерями предприятия из-за ошибок молодых и плохо подготовленных рабочих.

Дефицит кадров становится все большей проблемой для современного бизнеса. На подбор, обучение и удержание работников на предприятии затрачивается все больше средств и человеко-часов. Проблема нехватки персонала способна затормозить развитие как перспективного стартапа, так и устойчивого бизнеса. Если это временный дефицит, то можно выкрутиться и обойтись перераспределением труда между существующими сотрудниками. Если это выход на принципиально новый уровень, то пополнение трудового резерва компании доверьте профессионалам.

Варианты решения кадровой проблемы:

наем недостающего персонала извне самостоятельно;
реструктуризация времени и трудовых обязанностей внутри существующего коллектива;
передача поднайма сотрудников подрядчику - аутстаффинг персонала.

Обратите внимание! Каждый из способов выхода из кадрового дефицита имеет свои плюсы и минусы, но все они имеют твердую законодательную платформу.

Самостоятельный подбор кадров извне

Компания имеет увеличение штатного расписания, рост фонда ОТ и далеко не факт, что вновь прибывший персонал будет удовлетворять заявленным требованиям. Реальная нехватка кадров перерастает в номинальную. Переобучение или повышение квалификации - неминуемые затраты времени и денег.

Второй подводный камень устранения дефицита кадров рекрутерством на рынке труда это увеличение штата компании, который влечет переход на более дорогую налоговую отчетность.

Обратите внимание! Одной из положительных сторон здесь будет сохранение контроля над трудовым коллективом.

Реструктуризация

Избегая вышеизложенных проблем, компания может попытаться перераспределить рабочее время и обязанности среди сотрудников. Чем это чревато?

Устранение дефицита кадров за счет увеличения нагрузки на имеющихся работников, неважно это вменение дополнительных обязанностей или временная переработка, несет риски трудовых конфликтов, перерасхода фонда заработной платы. В обоих случаях происходит рост затрат на оплату труда, при падении его эффективной отдачи. Вместо решения проблемы нехватки персонала на выходе получаем усугубление ситуации.

Обратите внимание! Увеличение нагрузки на трудовой коллектив требует высокой мотивации сотрудников, поэтому эффективно в коротком временном отрезке.

Аренда персонала

Рынок труда предлагает выгодное решение проблемы нехватки кадров - заем или «взятие в аренду» сотрудников. Аутсорсинг , лизинг , аутстаффинг персонала - это термины, с которыми понятие «кадровый дефицит» становится неактуальным.

Обратите внимание! Аренда персонала в том понятии, как это применимо к средствам производства, законодательно запрещена. Здесь идет речь об оказании услуг на договорной основе.

Нехватка кадров на рынке труда привела к возникновению профессиональных кадровых компаний, которые занимаются поиском и предоставлением персонала на взаимовыгодных условиях. Аутсорсинговые и аутстаффинговые услуги часто оказывает одна и та же компания.

Обратите внимание! Основное условие для успешного сотрудничества - выбор надежной кадровой компании. Законность аккредитации проверяем на сайте Роструда.

Аутстаффинг - это передача части сотрудников на трудоустройство подрядчику. При этом заказчик получает свободу в решении кадровых вопросов без проблем с налоговой, трудовой инспекцией и без увеличения материальных затрат. Как это возможно?

На практике это выглядит следующим образом:

компания-заказчик переводит часть сотрудников на официальное трудоустройство подрядчику;
сотрудники продолжают работать на своих местах и подчиняться прежнему работодателю по факту локации;
трудовые отношения официально переходят к подрядчику.

Обратите внимание! Аутстаффинг, как решение проблемы дефицита кадров, выгоден в отношении постоянных сотрудников. Для набора временного персонала эффективен аутсорсинг.

Нехватка персонала в организации перекрывается полностью. При этом штат не только не увеличивается, но существенно сокращается.

Что это дает заказчику:

снижение затрат на управление кадрами;
снижение социальных расходов;
возможность найма высококвалифицированного персонала на необходимое время (например, неполный рабочий день);
возможность перекрыть нехватку кадров иностранными работниками, не сотрудничая с трудовой и миграционной службой;
возможность сохранить льготные налоговые платежи или перейти на таковые.

Для бизнеса в статусе «малого предприятия» аутстаффинг решает проблему нехватки персонала кардинально, позволяя расширять сферу действия без роста неэффективных платежей. Для больших компаний перевод сотрудников на аутстаффинг или аутсорсинг эффективный инструмент избавления от кадрового дефицита.