Планирование деятельности краткосрочное среднесрочное и долгосрочное. На какой период разрабатываются долгосрочные планы. Прием «Съедание слона»

Тема 3. Краткосрочные и оперативные планы в работе менеджера

ПЛАН:

1. Понятие и необходимость краткосрочных и оперативных планов
2. Методы составления краткосрочных и оперативных планов
3. Методы выполнения оперативных планов

1. Понятие и необходимость краткосрочных и оперативных планов

Краткосрочные планы - это планы, которые мо­гут, в зависимости от производственной необходимо­сти, составляться на шесть временных периодов: на год; на полугодие; на квартал; на месяц; на десяти­дневку или на неделю.

Оперативные (ежедневные) планы - это планы на день.

Бывает так, что со временем очень важные долго­срочные или среднесрочные дела иногда становятся совсем малозначимыми или вообще не представляют интереса. В этих случаях необходимо найти в себе му­жество изменить приоритеты или вообще отказаться от таких дел.

В конечном счете любой план или несколько ваших планов трансформируются в оперативный (ежедневный) план. Это есть не что иное, как расписание на один день.

Оно должно быть детализировано с разбивкой по ча­сам или даже по минутам. На начальном этапе плани­рования дискретность времени выполнения дел можно выбрать порядка 10-15 минут. В дальнейшем дискрет­ность может быть уменьшена до 5 минут.

2. Методы составления краткосрочных и оперативных планов

Какие же методы и приемы краткосрочного и опера­тивного планирования используются сегодня в практи­ческой деятельности?

Таких методов и приемов достаточно много. В пер­вую очередь к ним относятся:

 метод простого планирования;

 метод приоритетного планирования;

 метод «шести задач»;

 метод А, В, С;

 метод Д. Эйзенхауэра;

 система учета времени А. А. Любищева;

 система управления временем Б. Франклина;

 принцип 80/20;

 правило 60/20/20.

 Метод «Альпы»

МЕТОД «ШЕСТИ ЗАДАЧ»

Стоимость этого метода, этой прекрасной идеи состави­ла 25 тысяч американских долларов.

Президент большой сталелитейной компании «Bethlehem Steel Corporation» Чарльз Шваб пообещал выплатить любую сумму вознаграждения, естествен­но, в разумных пределах, консультанту в области эф­фективности бизнеса, если тот поможет повысить эф­фективность его собственной работы и работы менеджеров компании.

И он заплатил 25 000 долларов за двадцатиминут­ную консультацию. За эти 20 минут была предложен идея, которая, как подтвердил мистер Шваб, позже стоила этих денег до последнего цента. Консультанте: был эксперт по эффективности Айви Ли. Кроме денег автор получил еще и записку от Чарльза Шваба, в ко торой он отметил, что с финансовой точки зрения это был самый ценный урок в его жизни и поблагодарил за идею. Вот эта идея. Возьмите лист бумаги и запишите все дела, которые необходимо сделать в ближайшем будущем.

Выберите из них шесть самых важных дел, которые нужно сделать завтра.

Пронумеруйте дела в порядке убывающей важно­сти и перепишите на листок небольшого формата.

Например, задачи на ближайшие дни.

Положите листок в карман и больше не смотрите на него и не думайте о делах.

Утром взгляните на листок и начинайте выполнять дело № 1.

Не беспокойтесь о деле № 2 и о делах № 3-6, продол­жайте выполнять дело № 1, пока его не закончите.

Как только дело № 1 завершено, приступайте к делу № 2, затем к делу № 3 и так далее до выполнения дела №6.

Впишите ваши важнейшие задачи на завтра и на ближайшие дни.

МЕТОД ПРОСТОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Суть этого метода состоит в том, что все дела, которые необходимо сделать, записываются на листе бумаги, в записную книжку, блокнот, на компьютер или на дру­гой носитель последовательно по мере поступления.

Записи обычно ведутся в столбик, а дела, как прави­ло, нумеруются.

Возможны и другие варианты реализации этого способа. Например, один из моих друзей предпочита­ет, в силу сложившейся привычки, все планируемые дела записывать в «шестидневник» (еженедельник). Все планируемые дела в пределах одного дня он запи­сывает последовательно по мере их поступления.

В повседневной жизни этот метод используют мно­гие. Например, когда мы идем в магазин, то составляем перечень предполагаемых покупок, или когда собира­емся в отпуск или командировку, то составляем список вещей, которые необходимо взять с собой. В этих случа­ях нам важно не пропустить, не забыть что-нибудь.

МЕТОД ПРИОРИТЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Этот метод очень похож на предыдущий. Главное отли­чие состоит в том, что все дела ранжируются по степе­ни важности или.срочности, а чаще - с учетом и важ­ности, и срочности.

Каждому делу присваивается приоритет, а дела рас­полагаются по порядку согласно важности и срочно­сти. Иногда в качестве критерия расстановки приори­тетов выступает принцип «кнута и пряника». Какие последуют наказания, если данное дело не будет вы­полнено в срок или будет сделано некачественно? Ка­кие выгоды вам сулит, если данное дело будет выпол­нено качественно в срок или ранее срока?

В этих случаях, как правило, самым приоритетным делом является наиболее неприятная работа. Почти всегда, если вспомнить даже школьные уроки, возни­кает соблазн сначала сделать быстрые и легкие дела, а затем делать неприятные и трудные. Однако не оболь­щайтесь, выполнение легких и быстрых дел не даст вам полного удовлетворения, да и сделаны они будут не всегда качественно. Это связано с тем, что сознание и подсознание будут держать вас в напряжении, ведь все равно необходимо будет выполнить трудные и не­приятные дела. И наоборот, когда вы заканчиваете не­приятную и трудную работу, у вас появляется второе дыхание, возникает масса положительных эмоций, вы испытываете чувство заслуженной гордости. Вы гото­вы свернуть горы, и оставшиеся дела решаются с удо­вольствием и очень быстро.

Домохозяйке мысленно или на бумаге часто прихо дится решать задачу по расстановке приоритетов. На­пример, что выполнить при ограниченном ресурсе вре­мени сначала: приготовить обед, ужин или постирать белье, при условии, что у нее сломалась стиральная машина. В этом случае необходимо учесть последствия: поругает, «побьет» муж за неправильный выбор после дователъности дел либо белье прокиснет в тазу.

МЕТОД А, В, С

Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опы­та, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в целом неизменными. С помощью букв А, Б и В отдельные задачи подразделяются на три класса, а именно в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения профессиональных и личных це­лей.

Планируйте время в соответствии со значением и важностью задач, а не их удельным весом в общем количестве дел!

Анализ АБВ основывается на следующих трех за­кономерностях, подтвержденных опытом:

Важнейшие задачи (категория А) составляют при­мерно 15 % количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) состав­ляет, однако, примерно 65 %.

Менее важные и несущественные задачи (катего­рия В) составляют, напротив, 65 % общего числа задач, но имеют незначительную долю -порядка 15 % в общей «стоимости- всех дел, которые дол­жен выполнить менеджер.

Основная идея этого метода заключается в том, что все дела разбиваются на три группы: А, В и С.

Очень важные дела входят в группу А.

Важные дела входят в группу В.

Неважные дела входят в группу С.

Алгоритм составления плана по методу А, В, С

Возьмите лист бумаги и разделите его на три части. Если у вас большое количество дел, то возьмите три листа бумаги.

Озаглавьте каждую часть или, соответственно, лист: А, В, С.

Запишите самые важные дела в А, важные дела в В и неважные дела в С.

Расставьте приоритеты для каждого из дел в А, В, С в порядке убывающей важности.

Отложите листок (листки) на некоторое время в сто­рону и не думайте о записанных делах.

Возьмите лист с делами группы А и внимательно проанализируйте приоритеты для каждого из дел, если надо, внесите исправления. Оцените, можно ли часть дел из группы А перенести в группу В, если да, то перенесите.

Возьмите лист с делами группы В и также проана­лизируйте приоритеты для каждого из дел, если надо, внесите изменения. Оцените, можно ли часть дел из группы В перенести в группу С, если да, то перенесите.

Возьмите лист с делами группы С и проверьте при­оритеты для каждого из дел, если надо, внесите ис­правления. Оцените, можно ли часть дел из группы С удалить, то есть вообще не делать, если да, то удалите.

Пример распределения дел, с последующей коррек­тировкой после их детального анализа, приведен ниже.

Возьмите чистый лист бумаги и выпишите все дела из групп А, В, С, которые необходимо сделать завтра или сегодня, если составляете расписание утром. По­думайте, можно ли сделать корректировку, как было сделано в предыдущем примере.

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, т. е. приносящие наибольший резуль­тат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помо­щью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. На следующие по значимости задачи Ь приходится также существенная часть совокупного результата, тогда как выполнение относительно боль­шого числа, но менее важных задач в целом дает не­большой итог.

Следующий график поясняет эти выводы.

Применение анализа АБВ

Анализ своих задач по методу АБВ Вы можете осуществлять следующим образом.

1. Составьте список всех предстоящих в соответству­ющем периоде времени (декада, день и т. д.) задач, для чего можно использовать схему, рекомендован­ную в разделе «план дня», или нижеследующий формуляр.

2. Систематизируйте задачи по их важности, устано­вите очередность дел в соответствии с их значени­ем для Вашей деятельности.

(Не забывайте о том, что срочность принципиально не имеет ничего общего с важностью или значимо­стью соответствующе** задачи.)

А. Первые 15 % всех задач, относящихся к категории А (очень важные, имеющие наибольшую значи­мость для выполнения Ваших функций), не подле­жат перепоручению.

Б. Последующие 20 % задач составляют категорию Б (важные, существенные, могут быть перепоручены для исполнения другим лицам).

В. Остальные 65 % всех задач являются задачами ка­тегории В (менее важные, незначительные, в лю­бом случае должны быть перепоручены).

5. Перепроверьте исходя из первоочередности задач категории А свой временной план на соответствие выделенного Вами бюджете времени значению за­дач:

65 % запланированного времени (около Зч) - задачи А;

20 % запланированного времени (около 1ч) - задачи Б;

15 % запланированного времени (около 45 мин) - задачи В.

6. Произведите соответствующие корректировки. Ориентируя свой временной план на задачи А, Вы тем самым автоматически обеспечиваете то, что на менее важные, но поглощающие время задачи В выделяется столько времени, сколько соответству­ет их значению.

Обратите внимание также на то, что задачи катего­рии В не являются в принципе ненужными, излиш­ними. Речь идет о том, что наряду с задачами А и Б существует множество предварительных работ, побочных задач и рутинных дел, которые также должны быть выполнены.

Принятие решений о приоритетах, равно как и процесс установления целей,- весьма индивидуаль­ное дело, поскольку все оценки ситуации в конечном итоге субъективны.

О степени приоритетности можно спорить, здесь редко встречаются объективные критерии. Важно, однако, то, что Вы устанавливаете однозначные при­оритеты и эти ваши решения могут опираться на факты.

Самоменеджмент предполагает, что Вы как руко­водитель можете самостоятельно определять подлежа­щие решению задачи и время их решения.

Вспомогательные критерии для принятия решений по задачам А

Нижеследующие вопросы могут облегчить процесс принятия решений при планировании и выявлении задач категории А.

 Благодаря выполнению каких задач я в наиболь­шей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?

 Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других?

 Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т. д.?

 Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?

Невыполнение каких задач может иметь самые не­гативные последствия?

МЕТОД (ПРИНЦИП) ЭЙЗЕНХАУЭРА

Этот метод был предложен президентом США Дуайтом Д. Эйзенхауэром, который разработал и успешно при­менял его для эффективного решения разнообразных задач во время Второй мировой войны.

Основная идея этого метода заключается в том, что все дела группируют в четыре основные блока: А, В, С и В.

 Очень важные дела, которые необходимо срочно выполнить, входят в состав блока А.

 Важные дела, но не очень срочные входят в состав блока В.

 Срочные, но не важные дела, входят в состав бло­ка С.

 Неважные и несрочные дела входят в состав бло­ка D.

Основные положения по составлению плана по методу Эйзенхауэра

1.Составьте перечень целей и задач.

2. Отметьте их сравнительную важность и сроч­ность.

3. Все дела распределите по степени важности и срочности с учетом приоритетов в таблице или в четырех квадрантах:

Дела А. Важные и срочные. Дела В. Важные и несрочные. Дела С. Неважные и срочные. Дела D. Неважные и несрочные.

Впишите ваши задачи в таблицу.

СИСТЕМА УЧЕТА ВРЕМЕНИ А. А. ЛЮБИЩЕВА

Биолог, математик, историк и философ Александр Алек­сандрович Любищев разработал свою систему учета вре­мени.

С 1 января 1916 года он начинает вести дневник, ко­торый продолжает до конца своей жизни. В этом дневни­ке А. А. Любищев не только фиксирует все виды работ, но отмечает и время, потраченное на каждое занятие (ос­новная, дополнительная, общественная работа, чтение литературы, посещение гостей, отдых и т. д.).

На основании подсчета времени на конкретные виды своей деятельности за фиксированный срок, он в дальнейшем строил и корректировал планы.

Методика и идеология системы учета времени очень хорошо и подробно описаны в повести Даниила Грани­на «Эта странная жизнь», которая впервые была опуб­ликована в 1975 году в журнале «Аврора», затем в « Роман газете» № 10 за 1979 год, позже она неоднократно переиздавалась отдельной книгой.

В этой повести фактически изложена инструкция по учету времени, которой в России пользуются до сих пор. Однако некоторые известные зарубежные специа­листы, например Алан Лакейн, относятся к этой сис­теме очень скептически.

Система учета времени А. А. Любищева, как тракту­ют некоторые исследователи, «направлена назад», по­скольку в ее основе лежит учет времени, которое уже было затрачено на выполнение дел. Однако если более тщательно изучить его подход к планированию и кон­тролю результатов работ, то мы увидим, как четко отла­жена его система. Например/он планировал в 1968 году объем работ 1-й категории 570 часов, а затратил, как выяснилось после анализа, 564,5 часа. Как видите, вре­мя выполнения работы с запланированным расходится в пределах 1 %. Очень важно отметить тот факт, что «чистая научная работа» в среднем составляла пять ча­сов тридцать минут в день. Самое главное, что эта вели­чина относилась также и к выходным, и к праздникам. Кто вел или попробует вести ежедневный хрономет­раж, тот поймет, какой это титанический труд.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ Б. ФРАНКЛИНА

Система Бенджамина Франклина «направлена впе­ред» , начиная от глобальной цели до плана на каждый день. Эту систему можно представить в виде пирами­ды, имеющей несколько этажей.

Первый этаж. Фундаментальное основание, на ко­тором базируются остальные этажи.

Человек определяет свои жизненные ценности. Этот этаж является самым важным, поскольку ошиб­ки в выборе ценностей могут привести к разочарова­нию и даже плачевным результатам.

Второй этаж. Он полностью базируется на первом и, исходя из сформулированных жизненных ценностей, выбирается «Глобальная (Достойная) цель.

Целесообразно проверить, что глобальная цель пол­ностью соответствует жизненным ценностям.

Третий этаж. Он опирается на второй и является «Генеральным планом» достижения цели.

Четвертый этаж. Это долгосрочный план с указани­ем конкретных подцелей и сроков по годам. Как пра­вило, план составляется на 4-5 лет.

Пятый этаж. Это краткосрочный план на несколько недель или месяцев с указанием сроков с точностью до нескольких дней.

Шестой этаж. Это план на день. Он составляется на основе краткосрочного плана. Желательно фиксиро­вать время выполнения каждой работы.

Американцы с удовольствием используют специ­альные дневники, которые позволяют облегчить ис­пользование системы Б. Франклина. Такой дневник, по сути, является ежедневником.

Дадим его краткое описание.

Часть страниц отведена для списка жизненных цен­ностей (первый этаж пирамиды), описания глобальной цели (второй этаж) и таблицы для записи генерального плана (третий этаж).

В начале каждого месяца и недели одна страница, в виде таблицы, предназначена для задач на данный период (пятый этаж).

Для каждого дня предусмотрена своя страница с таблицей задач (шестой этаж).

Следует отметить, что в таблице имеется столбец для отметки приоритета задач.

Так же, как в методе А, В, С и методе Эйзенхауэра, приоритеты задач обозначаются А, В и С.

Впишите ваши жизненные ценности, глобальные цели, генеральные, долгосрочные, краткосрочные планы и планы на день в таблицу.

ПРИНЦИП 80/20

Принцип 80/20 (иногда его называют «правило Паре-то»), сегодня известен многим. Суть его заключается в том, что 80 % следствий обусловлено всего лишь 20 % причин. Давно установлено, что 20 % усилий дают 80 % результатов, 20 % затрат обеспечивают 80 % отдачи.

Графическая модель принципа 80/20, предложен­ная автором этих строк, приведена на рисунке, где дела категории I обеспечивают 80 % успеха (результа­тов) при 20 % усилий (затрат), а дела категории II дают 20 % успеха (результатов) при 80 % усилий (затрат). Данная модель позволяет наглядно зафиксировать дела различных категорий и в первую очередь занять­ся делами категории I.

Итак, 20 % усилий, затрат, дают 80 % результатов, а для получения 20 % оставшихся результатов требу­ется 80 % усилий.

В литературе можно встретить различные наимено­вания - «правило Парето», «закон Парето», «прин­цип 80/20», «правило 80/20», «принцип дисбаланса», «принцип Наименьшего усилия».

Основоположником такой математической зависи­мости был итальянский экономист Вильфредо Парето (1848-1923). Парето проанализировал распределение богатства и доходов в Англии в XIX веке. В результате исследований выяснилось, что доходы и материаль­ные ценности распределены в определенном соотноше­нии между слоями населения, причем меньшая часть населения владеет большей частью богатства и дохо­дов. Парето установил, что имеется «неизменное мате­матическое соотношение между численностью группы людей (в процентах от общей численности рассматри­ваемого населения) и долей богатства или дохода, контролируемого этой группой»

При составлении плана прежде всего необходимо точно или с достаточной вероятностью знать, что нам принесет 80 % результатов при 20 % затрат нашего времени.

Начиная с этой строки мы хотим, чтобы вы оцени­ли, а главное применили новый подход ко времени. Используя принцип 80/20, у вас появляется уникаль­ная возможность достаточно быстро улучшить качест­во вашей жизни.

Попробуйте спокойно и вдумчиво проанализиро­вать следующие идеи и мысли:

Ваши знания, умения, навыки в области куль­турного, интеллектуального и физического раз­вития были приобретены за небольшие проме­жутки времени;

Основная часть успехов, побед, достижений реа­лизовывалась в ограниченные интервалы време­ни, как правило, 80 % результатов было реализо­вано за 20 % времени, а 80 % остального времени позволило обеспечить оставшиеся 20 % резуль­татов;

80 % радости, счастья и удовольствия вы испы­тывали в 20 % интервале вашей жизни, а на ос­тальные 20 % радости, счастья и удовольствия пришлось 80 % вашей жизни.

Теперь проверьте, действительно ли это так и есть или, в силу специфики вашей жизни, предложенные соотношения не справедливы. Возможно, вы очень удачливый человек и никакие новые дополнительные знания, на ваш взгляд, просто не нужны, тогда рас­сматривайте только классические вопросы планирова­ния и управления временем.

Однако если принцип 80/20 для вас оказался спра­ведливым, то можно сделать довольно суровые выводы и дать некоторые простые рекомендации:

Значительная доля наших дел имеет малую цен­ность;

К сожалению, 80 % вашего времени использует­ся неэффективно;

Некоторые интервалы времени имеют для вас большую ценность, чем сумма всех остальных интервалов времени;

Повышение эффективности использования сво­его времени по классическим методам и приемам и сегодня уже может оказаться нецелесообразно;

Остановитесь, прекратите выполнять дела и сде­лайте перерыв. Подумайте, действительно ли вы сейчас выполняете самые нужные дела;

Прекратите делать то, что не дает результата;

Пересмотрите и осознайте свои цели и задачи с учетом затрат и результатов;

Если вы сможете правильно использовать 20 % своего рабочего времени, то у вас появится много «свободного» времени.

Рассмотрим алгоритм составления плана с учетом принципа 80/20.

Первое: ранжируйте (сортируйте) ваши дела по вы­бранному критерию. Например, по уменьшению, уве­личению прибыли, уменьшению, увеличению объема продаж, значимости партнера и т. п.

Выберите главное, самое важное дело, затем менее важное и т. д.

Определите приоритеты доходности дел и располо­жите их в порядке убывания, то есть на первом месте будет самое прибыльное дело. Подсчитайте и опреде­лите, какие дела дают вам большую прибыль.

Допустим, что это дела А-1, А-2, А-3, А-4. Именно они приносят вам основную часть прибыли, возможно, те же 80 %, а остальные дела приносят вам оставшиеся 20 % прибыли.

Как мы уже отмечали, соотношение 80/20 для раз­личных отраслей может быть разным - и 70/30, и 90/10, однако эти соотношения достаточно устойчивы в пределах одной отрасли или под отрасли.

Второе: составьте план дел на день с учетом последо­вательности выполнения дел, начиная с А-1.

Третье: проверьте на непротиворечивость работы и наличие необходимых ресурсов.

Четвертое: разработайте перечень и план работ бы­строго реагирования, то есть работ, которые занимают незначительные промежутки времени от одной-двух минут до десяти-пятнадцати минут. Дела быстрого реагирования выполняйте в промежутках между ос­новными делами или во время поездок в транспорте, отдыха, прогулок.

Пятое: приступайте к выполнению выбранной по­следовательности работ немедленно.

ПРАВИЛО 60/20/20

В дальнейшем для удобства и детализации рассмотре­ния вопросов планирования введем термин «правило 80/20» вместо уже привычного «принципа 80/20». При­менение правила 80/20 при разработке краткосрочных и оперативных планов по некоторым причинам оказа­лось недостаточно эффективным. Например, при крат­косрочном планировании не учитываются непредви­денные обстоятельства, в частности, необходимость быстрого изменения приоритетности задач и многое другое. Для устранения этих недостатков был разрабо­тан более детальный подход, который получил назва­ние «правило 60/20/20».

Это правило распределяет время планирования в следующей пропорции:

60 % запланированного рабочего времени отво­дится для выполнения дел категории А и В;

20 % времени отводится для коллективной дея­тельности, выполнения дел, связанных с делеги­рованием полномочий, проверкой качества и своевременного окончания, завершения работ;

20 % приходятся на непредвиденные дела (звон­ки, сверхсрочные совещания и обсуждения, не­запланированный приход визитеров и т. д.).

Это правило, в силу его значимости, часто называют «основным правилом планирования.

МЕТОД «АЛЬПЫ»

Пять стадий метода «Альпы»

Предлагаемый Вашему вниманию метод относи­тельно прост, и после некоторых упражнений потре­буется в среднем не более 10 минут для составления ежедневного плана. Его относительно легко запомнить, поскольку он основывается на мемотехнике: началь­ные буквы символизируют предметные понятия.

Метод включает пять стадий:

1) составление заданий;

2) оценку длительности акций;

3) резервирование времени (в соотношении 60:40);

4) принятие решений по приоритетам и перепо­ручению;

5) контроль (учет несделанного).

Первая стадия: составление заданий

Запишите под соответствующими рубриками фор­муляра «План дня» все то, что Вы хотите или дол­жны сделать на следующий день:

задачи из списка дел или из недельного (месячно­го) плана;

невыполненное накануне; добавившиеся дела; сроки, которые надо соблюсти; периодически возникающие задачи.

Немного тренировки, и Вы сможете так составлять список заданий, чтобы:

 в первом приближении распределять их по при­оритетности;

 подразделять их на затяжные и «краткие», непро­должительные;

 перепроверять задания, связанные с личным кон­тактом на предмет возможности выполнения их более рациональным путем (с помощью телефона и т. п.).

Однако это только начало составления Вашего пла­на дня.

Реалистичный план дня должен быть всегда огра­ничен тем, что вы фактически в состоянии сделать.

Вторая стадия: оценка длительности акций

Проставьте против каждого задания приблизитель­ное время для его выполнения, просуммируйте и определите ориентировочно общее время.

Вы можете возразить в том смысле, что продолжи­тельность отдельных дел невозможно оценить доста­точно точно. Это верно. Однако после накопления из­вестного опыта вы сможете положить его в основу планирования своего времени. Ведь в своей деятель­ности Вы тоже сталкиваетесь с трудностями при оцен­ке рынка, оборота и расходов.

 Имейте также в виду, что работа зачастую требует столько времени, сколько его есть в Вашем распо­ряжении. Так что устанавливая для отдельных дел конкретный промежуток времени, Вы вынуждаете себя укладываться именно в это время.

 Вы работаете значительно сосредоточеннее и более последовательно избавляетесь от помех, если под оп­ределенную задачу Вы отвели определенное время.

 Попробуйте в течение 10 дней составлять письмен­ные планы, и вы станете чувствовать себя при этом все более уверенно.

Третья стадия: резервирование времени про запас

При составлении плана дня придерживайтесь ос­новного правила планирования времени, согласно которому планом должно быть охвачено не более 60 % Вашего времени и приблизительно 40 % долж­но быть оставлено в качестве резервного време­ни для неожиданных дел. Если Вы исходите из 10-часового рабочего дня, то это значит, что в Ва­ших интересах охватить планом не более 6 часов. Однако Вашей целью должен быть 8-часовой рабо­чий день, при том что запланированное время дол­жно составить примерно 5 часов! Если Вы запланировали более 60 % своего времени, то следует неумолимо довести составленный вами список заданий до указанных параметров, устанав­ливая приоритеты, перепоручая дела и сокращая отпущенное на них время. Остаток дел должен быть либо перенесен на следующий день, либо вычерк­нут, либо завершен за счет сверхурочных.

Четвертая стадия: принятие решений по приоритетам, сокращениям и перепоручению

Цель: сократить время, отведенное на выполнение заданий дня, до 5-6 часов.

 Установите однозначные приоритеты для своих дел, например с помощью анализа АБВ, и уточните в соответствии с ними задачи дня (см. гл. 3).

 Перепроверьте скалькулированную Вами потреб­ность во времени и сократите время на все дела до совершенно необходимого; старайтесь при этом ос­таваться на почве реальности.

 Рассмотрите каждую акцию с точки зрения воз­можности ее перепоручения и рационализации.

В окончательном варианте план дня в нашем при­мере выглядит следующим образом:

Пятая стадия: контроль и перенос несделанного

Как показывает опыт, не все задачи удается вы­полнить и не все телефонные разговоры могут состо­яться. Поэтому их приходится переносить на следую­щий день.

Если одно и тоже дело вы переносите многократно, то оно становится для Вас обузой, и тогда существуют две возможности:

Вы наконец-то решительно за него беретесь и дово­дите до конца;

Вы отказываетесь от этого дела, так как иногда проб­лема разрешается сама собой.

Поскольку для планов дня в обычных календарях-памятках места не хватает, а отдельные листки имеют тот недостаток, что теряется общий обзор, рекоменду­ется регулярно и последовательно работать со специ­альным дневником времени. Он может быть пригоден для дневных и прочих планов времени (см. 2.5).

Рационализация использования времени с помощью бюрографии

Вы можете еще больше рационализировать составление плана, если наряду с буквенными сокращения­ми для обозначения важнейших элементов использу­ете другие сокращения и графические символы, так называемую бюрографию.

Применяйте также другие, свои собственные обо­значения. Личное творчество здесь можно не ограни­чивать.

При помощи бюрографии Вы сможете повысить эффективное использование такого вспомогательного средства, как дневник времени.

3. Методы выполнения оперативных планов

Прием «Съедание слона»

В деятельности каждого из нас иногда встречается про­блема серьезная, большая и сложная. И возникают во­просы: «Как к ней вообще подступиться?», «С чего на­чать?» и т. п.

Возникает мысль, что задача неподъемна. Часто формируется внутренняя установка: либо отложить решение на какой-то срок, либо представить себе, что, такой задачи вообще не существует. Однако проходит время, и вы понимаете, что какие бы хитрости вы ни придумывали, задачу все равно придется решать.

Как быть?

Как сократить или свести до минимума время «оттяжки»?

Как быстрее приступить к решению задачи?

Теория и практика планирования дают следующие рекомендации.

Представьте себе, что ваша задача - это большой «слон», ну очень большой! Слон большой и неподъем­ный. А вы хотите съесть этого слона. Вполне очевидно, что съесть его за один присест, к сожалению, не удаст­ся. Поэтому разрежьте его на части, каждую из кото­рых можно будет съесть за раз. Можно пригласить на трапезу родственников, друзей и сотрудников и каж­дому предложить «кусочек».

Аналогично поступайте с вашей задачей (дело А-1). Разделите (декомпозируйте) ее на такое количество подзадач, которые сможете решать по отдельности. Размерность задачи уменьшится и ее решение упро­стится. Кроме того, возможно, часть подзадач вы смо­жете передать (делегировать) соисполнителям (родст­венникам, друзьям, сотрудникам).

В некоторых случаях время решения всей задачи, возможно, значительно уменьшится, если удастся рас­параллелить работу между сотрудниками.

Прием выполнения дел «Швейцарский сыр»

Бывают ситуации, когда в силу различных причин, как объективных, так и необъек­тивных, вообще не удается приступить к делу А-1. По­ставьте это дело сразу под жесточайший контроль, как только вы осознали, что оно является самым приоритет­ным.

Один из прекрасных способов начать дело - поста­раться превратить его в «швейцарский сыр». Для этого необходимо проделать «дырки» в деле. «Дырками» мы будем называть задачи быстрого реагирования (БР).

Задачи БР могут потребовать всего 3-5 минут, но, выполнив их, вы проделаете «дырки» и «дырочки» в деле А-1 .Таким образом, если у вас есть всего 10 минут времени, то вы можете выполнить две-три «задачи не­медленного исполнения».

Вам, прежде всего, необ­ходимо знать, какие это за­дачи, поэтому сначала со­ставьте список возможных задач быстрого реагирова­ния, а затем распределите их с учетом приоритетов.

При формировании спи­сков задач быстрого реагиро­вания целесообразно вклю­чать те работы, которые можно быстро начать и легко выполнить. Очевидно, что они должны быть либо ча­стью дела А-1 либо каким-то образом с ним связаны.

Прием выполнения дел «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку!»

На Западе давно имеется изречение, которое очень хорошо используется при выполнении различных дел! «Если каждое утро вам приходится съедать живую лягушку, весь день после этого можете довольствоваться сознанием, что, вероятно, ничего худшего с вами сегодня уже не случится».

Как вы, наверное, догадались, «лягушка» - это дело А-1, самое тяжелое, самое неприятное, самое трудоемкое и т. п. Таким образом, приступая утром к работе, в первую очередь необходимо съесть «лягушку». А если вам надо выполнить два важных, тяжелых, приятных и трудоемких дела, то воспользуйтесь другим изречением: «Если вам надлежит съесть двух лягушек, первой съедайте самую гадкую из них».

Согласно этой методике, необходимо выработать устойчивую привычку решать самые важные и срочные; задачи с самого утра, не тратя время на другие работы.

Почти 100 % успеха в вашей деятельности зависят от ваших привычек. Ставьте высокие цели, вырабаты­вайте устойчивые привычки, и тогда вам везде и всегда будет сопутствовать успех.

Попробуйте все методы и приемы выполнения ежеднев­ных планов, описанные в этом разделе.

Сравните позитивные и негативные моменты, кото­рые вы выявите при использовании каждого метода или приема.

Если какой-то метод вам сразу пришелся по душе, то применяйте его в течение одного-двух месяцев, но не менее двух недель. Потом постарайтесь данный ме­тод критически оценить, действительно ли он вас пол­ностью удовлетворяет. Если да, то применяйте его и далее. Если нет, то попробуйте другой метод.

Ищите и выберите по каким-либо критериям наибо­лее эффективный и оптимальный лично для вас метод. Если в данный момент времени вас не устраивает ни один из предложенных методов, то мы вам рекоменду­ем применить метод «шести задач».

Тактическое.

Стратегическое,

виды планирования:

• долгосрочное,
• среднесрочное,
• краткосрочное .

Стратегические планы обычно охватывает длительный период — 10-15 лет, имеют отдаленные последствия и требуют значительных ресурсов .

Стратегический план маркетинга

Но в российской практике, характеризующейся высокой неопределенностью, они во многих организациях основываются на среднесрочных планах.

«оперативное планирование

несколько стадий (Рис. 2):

1 стадия.

2 стадия.

3 стадия.

12Следующая ⇒

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Тактическое.

Стратегическое,

Среднесрочное конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Они рассчитаны на протяженность планов от 3 до 5 лет.

Принцип гибкости — процесс планирования способен менять свою направленность.

Принцип непрерывности — процесс планирования осуществляется постоянно, разработанные планы непрерывно следуют один за другим;

Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Это позволяет работникам лучше понимать деятельность организации, планы организации становятся личными планами работающих;

Принцип участия — означает, что каждый работник организации является участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает;

Принцип единства, который предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер;

В организации используются различные виды планирования.

В зависимости от периода времени решения задач выделяют следующие виды планирования:

• долгосрочное,
• среднесрочное,
• краткосрочное .

Долгосрочное охватывает период времени от 10 до 25 лет; в условиях российской практики от 5 лет и более.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1-2 года, чаще всего это годичные планы. Эти планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, их содержание детализируется по кварталам и месяцам.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач планирование обычно разделяется на 2 вида:

Разработать стратегию организации — значит определить общее главное направление ее деятельности. Стратегия разрабатывается в процессе стратегического планирования. Стратегический план рассматривают как высший уровень плана. Например, для автомобильной компании стратегическим планом может быть строительство новой производственной мощности.

Стратегические планы обычно охватывает длительный период — 10-15 лет, имеют отдаленные последствия и требуют значительных ресурсов . Но в российской практике, характеризующейся высокой неопределенностью, они во многих организациях основываются на среднесрочных планах.

Стратегическое и долгосрочное планирование — это разные процессы.

Стратегическое же планирование — это не функция времени, а функция направления.Оно включает в себя совокупность глобальных идей развития организации. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство организации.

Тактическое планирование следует за стратегическим и может рассматриваться как второй этап общего процесса планирования. Тактика означает создание планов того, как реализуется стратегический план.

Например, стратегический план предполагает строительство нового предприятия по переработке сельскохозяйственной продукции.

Тактический план, в этом случае, будет включать такие решения, как месторасположение этого предприятия, вид продукции, система управления и др.

Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный период . Ответственными за разработку тактических планов являются руководители среднего и низового звена.

Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос, чего хочет добиться организация, а тактическое показывает, как организация должна достигнуть такого состояния.

Долгосрочное планирование — это способ простого удлинения периода планирования.

То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Часто вместо термина тактическое планирование используют термин «оперативное планирование », чтобы подчеркнуть, что это планирование отдельных операций деятельности организации в коротком и среднем периодах. Планирование производства, планирование маркетинга, составление бюджета организации — все это оперативное планирование.

Деятельность организации, связанную с планированием можно разделить на несколько стадий (Рис. 2):

обратная связь (корректирующая информация)

Рис.2 Процесс планирования в организации

1 стадия. Процесс планирования или непосредственный процесс составления планов, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2 стадия. Выполнение планов – это деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3 стадия. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями. В случае необходимости разрабатываются корректирующие действия.

Таким образом, процесс планирования является первой стадией общей деятельности организации.

Как было отмечено, результатом процесса планирования является система планов.

12Следующая ⇒

Финансы и кредит / Краткосрочная финансовая политика фирмы / 1.3. Краткосрочное и долгосрочное планирование на предприятии

Краткосрочное и долгосрочное планирование обеспечивает последовательное достижение целей предприятия и для организации успешного функционирования системы плани-рования необходимо создать следующие предпосылки :

1) кадровые , включающие готовность руководства управ-лять предприятием в рамках системы планирования на основе чет-ко сформулированных целей и принципов управления. Выбор це-лей и установление путей их достижения непосредст-венно входят в процесс планирования. Для успешного планирования требуются подготовленные специалисты-плановики, недостаток которых в современный период обнаружива-ется на большинстве российских предприятий;

2) организационные , т.е. дееспособная организация предпри-ятия. На предприятии необходим налаженный организационный механизм планирования. Органы управления и организационные единицы, образующие соответственно плановую и организацион-ную пирамиды, должны перекрывать друг друга. С точки зре-ния внешних факторов планирование предполагает прогнозирование рыночных условий, а с точки зрения внутренних фак-торов - согласованность работы всех подразделений предприятия. В целом планирование предполагает организационное единство предприятия;

3) методические , т.е. разработанная на предприятии система планов, установившаяся методика их разработки и опыт их приме-нения. Большинство предприятий самостоятельно разрабатывает плановую методическую документацию, включающую конкретные формы планов, сроки их утверждения и выполнения, средства контроля и пр. Применяются и общие методи-ческие документы, рекомендуемые чаще всего государственными органами, например, для получения малыми предприятиями льгот, предусмотренных законом, или банками в целях получения креди-тов;

4) информационные , т.е.

Перезвоните мне

наличие эффективного инструмента-рия для сбора, переработки и передачи планово-контрольной ин-формации. Это система управлен-ческого и финансового учета, прогнозно-аналитическая система, рекламно-социологическая служба, система электронной обработ-ки данных и пр.

Сложность планирования в условиях рыночной экономики усилена тем, что некоторые экономические процессы на макроуровне, например, кризисы, вызванные политиче-ской нестабильностью, частая смена правительства, финансовые потрясения и забас-товки - вообще не поддаются точному планированию. Кроме того, многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в це-лом, деятельность конкурентов, объемы спроса и пр., не обладают высокой достоверностью и точностью.

Организуя свой бизнес, предприниматели планируют свою деятельность с разработки бизнес-плана, позволяющего оце-нивать перспективу начатого дела и дать обоснование пред-принимательского проекта. Для большинства банков бизнес-план является обязательным документом для предоставления кредитов. Аналогичное требование выдвигает и Правительство Москвы при предоставлении льгот малым предприятиям. Этот план не имеет строго регламентированных временных границ. Для некоторых предприятий (Сбербанк России) бизнес-план является обязательной годовой формой управленческой дея-тельности, мало отличающейся от годового плана (в отличие от последнего бизнес-план необязательно составляется на начало ка-лендарного года). Чаще всего бизнес-план разрабатывается в связи с открытием предприятия или изменениями в его произ-водственной, сбытовой и прочей деятельности.

Горизонтом планирования называют тот временной отрезок (месяц, квартал, год и пр.), на который рассчитано выполнение планового задания. Выбор конкретного горизонта планирования зависит от многих факторов, основными из которых считаются следующие:

1. среднее время от появления идеи до ее внедрения - времен-ной цикл предпринимательского проекта;

2. продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию, т.е. период связанности этими решениями;

3. степень предсказуемости будущего, т.е. в течение какого вре-мени можно прогнозировать устойчивое развитие проекта.

Поэтому в зависимости от горизонта планирования различают долго-, средне- и краткосрочное планирование. В большинстве американских и английских компаний используются пятилетние планы, а в Японии чаще встре-чаются трехлетние. Это связано с тем, что японские предприятия действуют в условиях большей неопределенности, а в США и Вели-кобритании горизонт планирования длиннее потому, что внешнее окружение компаний более стабильно и менее конкурентно. До начала 1990-х годов отечественные предприятия применяли планы с самыми разными горизонтами планирования. В насто-ящее время чаще всего применяется годовой план, как разновид-ность текущего (оперативного) планирования.

Таким образом, большинство разрабатываемых планов имеет четкие временные границы.

В зависимости от сроков действия, как и от горизонта планирования, различают долгосрочное (пер-спективное), средне- и краткосрочное планирование. Долгосрочный план , как правило, рассчитан на срок от 5 до 15 лет и предусматривает формирование перспективных целей предприятия, а также принятие решений, направленных на лучшее распределение его ресурсов на основе долгосрочных прогнозов. Этот вид планирования имеет два важных основания: внедрение новшеств и объединение инновационных стратегий подразделения предприятия. Примером долгосрочного планирования выступает генеральное целевое планирование , определяющее гене-ральные цели предприятия и к числу которых можно отнести поста-новку всех общих экономических и неэкономических задач пред-приятия. При целевом планировании определяются области дея-тельности, отраслевой профиль предприятия, важнейшие стоимостные цели (финансовые результаты, ликвидность) и социальные цели (соци-альное положение, модель поведения по отношению к персоналу, партнерам по бизнесу, государству, имидж предприятия), а также важнейшие ожидаемые результаты.

Еще одной разновидностью долгосрочного планирования явля-ется стратегический план предприятия , в котором намечены стратегиче-ские цели предприятия и основные ориентиры их достижения - планирование роста и развития предприятия, инно-вационное планирование. Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи: выработку миссии предприятия, представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач и выработку стратегии достижения поставленных целей. Формой долгосрочного планирования выступают также инвести-ционные проекты — планы капитальных вложений, направляемых на создание новых производственных мощностей или на модернизацию действующего производства. Иногда период, на который разрабаты-ваются такие проекты, совпадает со сроком службы создаваемых производственных мощностей. Фирмы также могут планировать портфельные инвестиции, механизм подготов-ки и принятия решений которых имеет свой инструментарий. Долгосрочный план может строиться по принципу согласова-ния нескольких среднесрочных, а также краткосрочных планов. При этом планы, рассчитанные на ближайшие годы деятельности предприятия, отличаются большей детализацией.

Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 года до 5 лет. В сравнении с долгосрочными - эти планы более подробны, содержат больше количественных показателей и в них де-лают упор на распределение ресурсов. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура предприятия, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых ресурсах, исследования, разработки и пр. В отечественной экономической практике среднесрочный план, как правило, входит составной частью в план перспектив-ный. Преимущество такого планирования заключается в том, что, во-первых, отделение стратегических планов от количественных проек-тировок позволяет вычленить стратегические вопросы, и, во-вторых, сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность долгосрочным проектам. Финансовое планирование на срок более 3 лет теряет значение, поскольку значительно возрастает неопределенность.

Краткосрочное планирование рассчитано на срок до 1 го-да (в том числе год, полгода, месяц и менее). Примером краткосроч-ного планирования служат план товарооборота, производственный план, план по труду, план движения запасов го-товой продукции и смета расходов. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различ-ных партнеров и поставщиков и потому все эти планы либо согласовы-ваются, либо отдельные их моменты являются общими как для са-мой компании-производителя, так и для ее партнеров. Краткосрочное планирование выступает в форме текущих и оперативных (оперативно-производственных) планов.

В текущем плане увязаны все направления деятельности пред-приятия (производство, сбыт, исследования и разработки, снабже-ние, маркетинг, финансовый учет и пр.) и работы всех его струк-турных подразделений (филиалов, цехов, участков) на текущий финансовый год. Такие планы детально разрабатываются для каж-дого функционального подразделения в форме бюджетов , в которых для реа-лизации плановых задач выделяются определенные ресурсы. Со-вокупность бюджетов находит отражение в годовом финансовом плане , в котором планируются денежные потоки, прибыли и убытки, отражается со-стояние баланса предприятия.

Оперативные планы направлены на решение конкретных вопро-сов деятельности предприятия в краткосрочном периоде. Они име-ют более узкую направленность, высокую степень детализации и характе-ризуются большим разнообразием используемых приемов и мето-дов.

1.По степени охвата — общей, частные.

3.Предметы планирования –целевые, планированные средств, программные, планирование действий.

4.По форме исполнения – текстовые и графические.

5.По форме функционирования — глобальные, контурное, детальное.

6.По глубине планирования – сбыт, производства, заготовка, инвестиции, финансы, персонал.

7.По срокам – краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

Кроме выше перечисленных видов плана существует следующие:

1.Структурно-организационные –планирование место размещение предприятия, планирование производства, планирование сфер деятельность отделов, участков.

2.Финансовые планы – издержки, подготовки производства, план расходов и доходов, кассовый план, балансовый план.

Перспективные и стратегические планы в зависимости от срока действия планы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, а по преследуемым целям - на стратегические, тактические и оперативные (хотя грани между ними весьма условны). Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года. В рамках долгосрочных планов (5-10 и более лет) создается концепция развития фирмы на перспективу Она предусматривает решение таких проблем, как выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения или улучшения позиций на рынке, максимизации при были; расширение экспорта, развитие НИР, увеличение потенциала (на основе технического перевооружения, реконструкции) и проч. Долгосрочные планы обычно разрабатываются в виде набора целей, целевых комплексных программ, стратегических планов и т. п. Задачи, обозначенные в них преимущественно в качественных положениях, конкретизируются по срокам, ресурсам, исполнителям в среднесрочных планах (составляются от 1 года до 5 лет) в количественных показателях (в том числе финансовых). Таким образом, среднесрочные планы являются проекцией долгосрочных на ближайшие годы, детализируя их интервальные показатели в точечные; более агрегированные - в менее агрегированные.

Целевые комплексные программы Для решения новых перспективных межфункциональных стратегических проблем в рамках организации формируются и реализуются специальные целевые комплексные программы (ЦКП).

ЦКП представляют собой совокупность взаимосвязанных организационных, финансовых, технических, социальных и иных мероприятий, централизованно обеспечиваемых ресурсами. Они различаются по функциональной ориентации (экономической, технической, социальной и т. п.) и срокам реализации (среднесрочные - от 1 года до 5 лет; долгосрочные - свыше 5 лет).

Разработка целевой программы начинается с формулировки проблемы и цели ее решения; затем создается прогнозный сценарий; строится «дерево» целей; формулируются критерии их достижения; распределяются ресурсы; конкретизируются задачи; формируются органы управления.

К таким мероприятиям могут относиться научные и прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, испытания образцов, создание или реконструкция объектов, внедрение новых форм и методов управления. Важную роль в успехе программы имеет ее надежное ресурсное обеспечение.

Бизнес-план Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план. Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации. Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются, успех в деле его реализации далеко не очевиден.

Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта.

Современный бизнес-план состоит из нижеследующих основных разделов и элементов:

Титульный лист — содержит основные данные о фирме и разработчике, наименование бизнеса.

Резюме — в этом разделе содержится краткая характеристика бизнес-плана, его основные параметры.

Характеристика компании – основные финансовые и юридические данные.

Характеристика нового продукта (если таковой предусмотрен) – описание характеристик нового продукта, технология его производства.

Маркетинг и сбытовая политика – сведения о рынке сбыта нового продукта/услуги, аудитория возможных потребителей.

План производства – описание технологии производства нового продукта, расчет его себестоимости.

Финансовый план – описание инвестиционных затрат по проекту, доходной и расходной частей проекта, налоговые выплаты.

Риски проекта – в этом разделе бизнес-плана описываются все возможные риски, с которыми может столкнуться проект; методы управления рисками.

Особенности текущих планов Текущее (тактическое) планирование представлено краткосрочными и оперативными планами, охватывающими период до года. В них предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока, и ответственные за это лица. Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увязывающих основные направления деятельности организации и ее подразделе НИИ и служащих инструментом управления материальными и финансовыми потоками.

Оперативные планы формируются производственно-диспетчерским отделом для предприятия в целом, отдельных подразделений и служб.

В рамках оперативного планирования разрабатываются следующие виды плановых заданий:

1) задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, которое определяет:

Ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч. с учетом возможности выполнения на каждом рабочем месте;

Потребности во всех видах ресурсов;

2) календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений со сложной технологией (отражает виды, место и сроки выполнения работ по производству конкретных изделий).

3) индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего места, определяющие объемы работ на месяц. Разрабатывается непосредственным руководителем данного работника.

Долгосрочное планирование.

В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количество выпускаемых изделий. Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и корректировки производственной деятельности. Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектированию, реконструкции, техническому перевооружению или расширению производства; изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов; определяется наиболее целесообразное распределение работ во времени.

Если бюджетный объем взят в качестве базы распределения , то пользователи заранее знают стоимость услуг. Это облегчает для них процесс долгосрочного и краткосрочного планирования. Весьма распространенной базой распределения часто выступает выручка. Как и в предыдущем примере, плановая выручка в качестве базы распределения предпочтительна на практике. Она защищает себестоимость одного подразделения от влияния колебаний объема продаж другого подразделения.  

Иногда можно услышать, что между долгосрочным и краткосрочным планированием есть большое различие. При этом долгосрочное  

Долгосрочное и краткосрочное планирование должны дополнять друг друга . Можно сказать, что долгосрочное планирование обволакивает краткосрочное. Так, в долгосрочном плане следует определить, какие стратегии должны быть использованы в качестве путей достижения определенной цели . Например, к цели по освоению большей доли рынка можно продвигаться, реализуя стратегию усиленной рекламы, активизации деятельности региональных торговых представительств, улучшения сервиса для клиентов, расширения дистрибьюторской сети за счет использования каналов сбыта посредников , а также стратегию снижения цен. Такого рода стратегии необходимо задавать на долгосрочный период . Они представляют собой своего рода сигналы радиосвязи для формирования краткосрочного плана (бюджета), в рамках которого детально показывают, какие затраты и на какие виды рекламы необходимы для достижения определенной цели по обороту в течение года или сезонной кампании.  

ДОЛГОСРОЧНОЕ И КРАТКОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ  

Долгосрочное и краткосрочное планирование  

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап - выработка целей - повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд . Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть  

Долгосрочные и краткосрочные планы отличаются не только масштабом, но и целями планирования. Если главной целью долгосрочного планирования является определение допустимых с позиции финансовой устойчивости темпов расширения фирмы, то целью краткосрочного является обеспечение постоянной платежеспособности предприятия (Ковалев, 1999, с. 280].  

В-пятых, в силу различий в характере проявления факторов производства и задач, вытекающих из отдельных направлений деятельности предприятия , планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное. Так, вопросы, связанные с приобретением оборудования и характером его использования, кадровой политикой , определением ассортимента продукции и рынка сбыта , требуют их рассмотрения на долговременный период . В то же время вопросы , касающиеся текущего обеспечения предприятия сырьем и материалами, платы за энергию, воду, необходимо рассматривать на краткосрочный период.  

Кроме того, обязательность разработки стратегического плана показывает, что долго- и краткосрочное планирование не противостоят друг другу . Однако иногда в ходе дискуссий складывается впечатление, что долгосрочное планирование является чем-то вроде планирования выходного дня, когда формулируются хорошие намерения, а краткосрочное планирование предназначено для практики. Подобные тезисы ведут к сохранению менеджмента на скаку ведь краткосрочное планирование только в том случае действенно, когда оно подкреплено долгосрочным стратегическим планированием.  

Различают долгосрочные и краткосрочные модели планирования. Долгосрочные модели применяются при проектировании производственных систем, краткосрочные - при проектировании и эксплуатации систем регулирования и обеспечения производственного процесса.  

Любая организация должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.  

Директор по планированию чаще всего выступает в качестве финансового аналитика . Он анализирует данные учета, финансовых смет и ревизий, истолковывает эти данные и готовит заключение по анализу для высшего руководства. Он составляет долгосрочные и краткосрочные финансовые планы и определяет финансовые цели в области сбыта, доходов и капитальных расходов . Он дает оценку предложений о приобретении других предприятий, ликвидациях и слияниях. В связи с его функциями в области планирования и анализа он может делать небольшие прогнозы состояния рынка и оценки общего экономического положения.  

В 1928 г. были регламентированы операции местных сельскохозяйственных банков. Они должны были осуществлять кредитование отдельных крестьянских хозяйств , как правило, через кре-дитно-кооперативные организации. Постановление ЦИК и СНК СССР от 13 февраля 1929 г. повысило руководящую роль Центрального сельскохозяйственного банка в системе сельскохозяйственного кредита, уточнило функции сельскохозяйственных банков союзных республик и усилило руководство нижестоящими звеньями. На него возлагалось кредитование общесоюзных предприятий и организаций и сельскохозяйственных банков союзных республик, регулирование, планирование и контроль за деятельностью всей системы сельскохозяйственного кредита, в частности за выполнением республиканскими банками кредитных планов и использованием средств. Торговая деятельность системы сельскохозяйственного кредита была прекращена она должна была осуществлять долгосрочное и краткосрочное производственное кредитование сельского хозяйства . Кредитование операций по снабжению и сбыту сосредоточивалось в Госбанке СССР и кооперативных банках.  

Начиная с одиннадцатой пятилетки в составе единого пятилетнего плана будет разрабатываться сводный финансовый баланс с распределением доходов и расходов по годам. Учитывая важную роль банковского кредита в формировании финансовых ресурсов . Госбанку СССР и Стройбанку СССР предстоит разрабатывать и представлять в Госплан СССР расчеты долгосрочного и краткосрочного кредитов на пятилетие (с распределением по годам). С переходом к новому порядку кредитного планирования перед Госбанком СССР возникают сложные и ответственные задачи по совершенствованию плановых расчетов, углублению аналитической работы в области кредитных отношений. Разработка пятилетних и годовых кредитных планов будет способствовать более органичной их увязке с финансовыми планами отраслей, объединений и предприятий, Государственным бюджетом СССР и планом экономического и социального развития страны в целом.  

В главе 9 речь идет о планировании выпуска и сбыта продукции . Она рассказывает о важности планирования, о различиях между стратегическим и оперативным планированием , о концепции и миссии как отправной точке стратегии планирования и о постановке долгосрочных и краткосрочных целей.  

Появление такой классификации источников связано с особенностями внутрифирменного планирования за рубежом, которое включает долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование.  

Эта стратегия определяется в процессе среднесрочного и долгосрочного налогового планирования , которые существенно отличаются от оперативного и краткосрочного планирования.  

Таким образом, не применяются полноценно методы календарного и ресурсного планирования . Данная проблема, на наш взгляд влечет недостаточно качественное решение вопросов сочетания долгосрочной и краткосрочной политики, хотя попытка ее решения содержится в Моделях № 4, 5, 6.  

Выработка целей. Первый этап - выработка целей - повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования . После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд . Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где подчиненные обсуждают цели подразделения и перспективы на будущий год. На основе полученной информации каждый подчиненный мог бы подготовить набор контрольных показателей рабочего подразделения, которое он или она возглавляет. Затем руководитель отдела рассмотрел бы цели этих подразделений с каждым подчиненным и обеспечил их увязку.  

В настоящее время используются разнообразные формы планирования , которые различаются по применяемым методам балансовые , директивные, оперативные, технико-экономические, программно-целевые и др. по объектам планирования макроэкономические, микроэкономические, отраслевые, территориальные, научно-технические и социальные по временным интервалам действия планов краткосрочные, текущие, долгосрочные и перспективные. Но ни одна из форм планирования , как правило, не применяется изолированно друг от друга. Сочетание форм и их взаимосвязь постоянно изменяются с развитием социалистической экономики. Например, в последние годы доминирующее положение заняли программно-целевой и балансовый методы планирования на долгосрочный период.  

Исходя из необходимости разработки перспективных и текущих планов , АСПР должна функционировать в режимах долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования, каждый из которых включает как разработку плана, так и контроль за его выполнением. При этом целесообразно выделять в режиме

Управляй своей мечтой [Как реализовать любой замысел, проект, план] Кобб Бриджит

Долгосрочное или краткосрочное планирование?

Есть простой способ сформировать видение, разработать проекты и составить план действий – разделить задачи, которые в них входят, на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Вернемся к примеру с домом. Получить дополнительное пространство можно разными способами: избавиться от хлама, сделать пристройку, переехать. Что, если ваша конечная цель – переехать, но большая жилплощадь вам понадобится уже в этом году, и все, что вы можете себе позволить, – это выбросить ненужные вещи и, возможно, сделать пристройку к дому? В этом-то случае вам и пригодится умение находить оптимальное сочетание краткосрочных/среднесрочных планов (проекты) и долгосрочных (видение).

На этом этапе вы должны выработать долгосрочную цель. В нашем примере долгосрочная цель – переехать в дом побольше в более респектабельном районе, чтобы наслаждаться жизнью в более просторном жилище и вместе с тем обрести более высокий социальный статус. Но мечтать об этом бессмысленно, пока вы не выплатите 50 % ипотечного кредита, взятого в банке. Соответственно, вам следует сделать ряд шагов краткосрочного характера, чтобы получить больше свободного пространства. Вы можете разбить реализацию своего видения на три этапа: с коротким, средним и длинным горизонтом планирования. На I этапе (краткосрочная цель) вы освободите от ненужных вещей неиспользуемую комнату и устроите в ней кабинет. На II этапе (среднесрочная цель) – сделаете пристройку к дому, а уже на III этапе (долгосрочная цель) переедете. Вы сами определите, сколько месяцев или лет отвести на каждый этап. В нашем примере I этап будет длиться, скажем, три месяца, II этап – один-два года, а III этап – около пяти лет.

Вот как это будет выглядеть в виде таблицы.

Планирование Мало людей знают, чего они хотят от жизни, но еще меньше превращают свои мечты в тщательно спланированный путь к успеху. Спросите у ваших знакомых, чего они хотят, и девяносто пять из ста не смогут точно ответить. Если вы будете настаивать, они могут сказать:

ПЛАНИРОВАНИЕ Уже неоднократно упоминалось, что результатом всего мыслительного процесса может быть план. Архитектор пытается разработать план. Шеф-повар пытается создать план меню. Туроператору нужен план тура. Финансовая комиссия работает над детальным планом