Основные направления совершенствования смк на предприятии. Рекомендации по усовершенствованию документированных процедур смк на предприятии Системы менеджмента качества рекомендации по улучшению деятельности

Анализ системы менеджмента качества

Одна из задач высшего руководства - проведение регулярного систематического оценивания пригодности, адекватности, эффективности и результативности системы менеджмента качества с учетом политики и целей в области качества. Этот анализ может включать рассмотрение необходимости адаптации политики и целей в области качества в ответ на изменение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Анализ включает определение потребности в действиях.

При анализе системы менеджмента качества наряду с другими источниками информации используют отчеты по аудитам (проверкам).

Самооценка

Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (например, модели премии по качеству).

Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества. Она может также помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении, и приоритеты.

1. Производство: объем брака и переделок; ошибки в рабочих заданиях; процент забракованных изделий; первоначальный выход продукции.

2. Обеспечение качества: процент партий, отбракованных по ошибке; количество изменений конструкции, которые должны были быть выявлены при анализе проекта; ошибки в расчетах и оформле­нии счетов; продолжительность цикла до принятия корректирую­щих мер.

3. Бухгалтерский учет: процент просроченных платежей; срок удовлетворения заявок потребителей на получение информации; ошибки в счетах-фактурах; неверные бухгалтерские записи; ошиб­ки в платежных ведомостях.

4. Информационные услуги: количество ошибок на строку про­граммы; процент отчетов, выпущенных не по графику; количество переработанных текстов; ошибки, обнаруженные после принятия программы потребителем; число прогонов программы до ее оконча­тельной отработки.

5. Конструирование изделий: количество изменений конструк­ции в расчете на один чертеж; количество ошибок, обнаруженных в ходе анализа проекта; количество ошибок, обнаруженных в ходе испытаний конструкции.

6. Закупочная деятельность: начисления к стоимости грузов; про­стой производства вследствие нехватки комплектующих изделий; количество деталей, не отвечающих техническим требованиям, но запущенных в производство; продолжительность цикла от подачи заявки на поставки до получения изделий; избыточные запасы.

7. Маркетинг: точность прогнозных допущений; количество неправильно составленных заказов; затоваривание выпущенной про­дукцией; ошибки в контрактах.

Значение такой оценки очень велико. Это первый шаг, который ведет к управлению улучшением деятельностью. Без возможности измерения нет и возможности управления, нет улучшения.

Формирование стратегии, тактики и краткосрочное планирование

Комплекс планирования. Достижение качества требует наличия четко выверенного плана и, возможно, значительного увеличения капиталовложений, даже в десятки раз. Поэтому стратегия в области улучшения деятельности должна стать неотъемлемой частью всей стратегии предприятия, организации. Комплекс планирования вклю­чает шесть взаимосвязанных уровней:

1. Цель является обоснованием существования предприятия. Цель нельзя часто изменять. Обычно она изменяется, когда организация принимает решение о полной переориентации своей деятельности.

2. Принципы действия - основа деятельности предприятия, определяющая культуру организации. Принципы действия редко корректируются.

3. Задачи предприятия. Определяющие долгосрочное направле­ние деятельности фирмы, которые могут быть рассчитаны и на 3 и на 20 лет.

4. Заданные параметры эффективности выражают количествен­ные результаты, которые организация планирует достичь в установленный период времени во исполнение задач, стоящих перед пред­приятием.

5. Стратегия определяет способы достижения заданных парамет­ров эффективности.

6. Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии. Обычно под тактикой имеются в виду кон­кретные краткосрочные задачи, выполнение которых рассчитано на 1-3 года.

Для уяснения комплекса планирования рассмотрим его по схеме «сверху вниз» на примере предприятия - производителя компьюте­ров.

Цель. Предположим, что целью предприятия является «предос­тавление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребнос­тей в компьютерах». Формулировка цели имеет достаточно широкий диапазон, позволяющий обеспечивать увеличение объемов производства компьютеров и услуг, предоставляемых в этой области. Од­нако при этом она предусматривает удовлетворение определенной категории потребителей.

Принципы действия определяют культуру фирмы. Рассмотрим их на примере корпорации ИБМ. В памятке для руководителей корпо­рации указано: «Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стре­мится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каж­дый руководитель должен руководствоваться этими принципами при принятии решений и проведении любых мероприятий»

Принципами, которыми руководствуется корпорация ИБМ яв­ляются:

Уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип. Руководствуясь этим принципом, корпорация ИБМ: помогает сотрудникам развить творческие способности и использо­вать их наиболее эффективным образом; оплачивает труд сотрудни­ков и обеспечивает служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело; способствует установлению двусторонних кон­тактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.

Предоставление услуг потребителю. Целью ИБМ является предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Поэтому компания считает себя обязанной: знать потребно­сти потребителей и прогнозировать их развитие на перспективу; оказывать потребителям содействие в расчете на наиболее эффек­тивную эксплуатацию продукции компании и использование пре­доставляемых услуг.

Высокое качество как основное условие деятельности. Репутацию корпорации ИБМ создает высокое качество выпускаемой продук­ции. Любая задача выполняется только на высоком качественном уровне с использованием всего имеющегося потенциала. Компания считает себя обязанной: занимать ведущие позиции в новых разра­ботках; знать достижения других, улучшать их, насколько это воз­можно, или использовать, если они отвечают ее потребностям; про­изводить качественную продукцию на базе самых совершенных про­ектов при наиболее низких затратах.

Руководитель должен быть эффективным организатором. Успех деятельности зависит от способности каждого руководителя вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководи­тель в ИБМ должен: обеспечить руководство, стимулирующее со­трудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высо­ком качественном уровне; часто встречаться со своими сотрудника­ми; иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и про­водимую политику; четко, представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела; планировать свою работу на перспекти­ву с готовностью воспринимать новые идеи.

Обязательства перед акционерами. Корпорация ИБМ выполняет свои обязательства перед акционерами, капитал которых обеспечи­вает деятельность организации. Это требует: бережно относиться к собственности, которую акционеры доверили компании; обеспечи­вать получение значительной прибыли на вложенный капитал; ис­пользовать возможности, обеспечивающие непрерывное увеличение прибылей.

Честные взаимоотношения с поставщиками. Компания считает себя обязанной:

Выбирать поставщиков, руководствуясь при этом качеством их продукции и предоставляемых услуг, надежностью и ценовой конкурентоспособностью. Признавать законные интересы поставщика и корпорации ИБМ при заключении контрактов и добросовестно выполнять контрактные обязательства. Не допускать ненужной за­висимости поставщиков от корпорации ИБМ. Корпорация ИБМ должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе, на национальном уровне и в международной сфере. Компания счи­тает, что система конкурирующих предприятий удовлетворяет наи­более эффективным образом как текущие, так и перспективные потребности общества.

Задачи организации определяют направление ее деятельности на несколько лет. Они являются перспективной стратегией организа­ции. Например, крупная компания, действующая в сфере средств автоматизации, может определить задачи на предстоящее десятилетие так:

1. Параллельное совершенствование своей продукции и продук­ции отраслей промышленности.

2. Обеспечение лидирующих позиций в области производства продукции на всей производственной линии - высокие результаты в области технологии, снижения себестоимости и качества.

3. Повышение эффективности, выражающееся в стремлении стать производителем, продавцом и администратором при низких издер­жках производства.

4. Постоянное обеспечение рентабельности, которая достаточна для развития.

Заданные параметры эффективности. Общие задачи должны подкрепляться дополнительными количественными целями. Например, предприятие может иметь следующие параметры эффективности:

1. Снижение расходов на обеспечение качества в размере 10% от объема реализуемой продукции на 10% в период с 2000 по 2005 г.

2. Наличие четырех показателей качества в каждом подразделе­нии к 2002 г.

3. Изменение соотношения внутренних издержек и внешних расхо­дов на производство продукции неудовлетворительного качества с 1:4 на 1:2 в 2005 г.

4. Повышение показателя удовлетворенности потребителей с 80% до 98% к 2005 г.

Стратегия. Руководство среднего звена несет ответственность за разработку стратегии, направленной на решение согласованных за­дач. Стратегия может изменяться в зависимости от накопленного опыта, изменения условий и требований потребителя. Рекомендует­ся стратегия, основанная на создании комплексных систем обеспе­чения качества, воздействующих на все стороны деятельности орга­низации. Предпочтительной является стратегия тесной взаимосвязи общей оценки результатов деятельности подразделений и работников с ответственностью за качество выпускаемой продукции.

Тактика представляет собой целенаправленную деятельность, которая определяется на краткосрочный период, по крайней мере, один раз в год. Тактика определяет пути, обеспечивающие постоянное приближение к заданным параметрам эффективности. Она разраба­тывается и внедряется низшим звеном руководства и рядовыми со­трудниками, а затем утверждается руководством среднего и высше­го звена.

Процедура планирования. Цикл планирования начинается сверху, с руководства высшего звена, определяющего цель, принципы дей­ствия и задачи предприятия, и дополняется снизу при участии от­делов и руководства среднего звена, определяющих стратегию, так­тику и заданные параметры эффективности. Затем цикл завершает­ся взаимным согласованием перспективного плана организации. Целью такой работы является вовлечение каждого сотрудника в цикл планирования, в результате чего каждый знает и понимает важность планирования.

Участие каждого в цикле планирования имеет большое значе­ние, поскольку такая организация исключает возможность того, что «кто-то там наверху» разработает план и спустит его вниз для ис­полнения. Такой план будет малоэффективным, поскольку в его подготовке не участвовали ни руководители, ни сотрудники, кото­рые непосредственно выполняют работу.

Краткосрочный план повышения качества продукции. Каждое пред­приятие разрабатывает рабочий план на предстоящий год. Такой план всегда включает производственный график, программу капиталов­ложений, рыночную стратегию, плановые затраты, предположи­тельное использование трудовых ресурсов и планы производства новой продукции. Стратегический рабочий план анализируется все­ми подразделениями. Каждое подразделение вносит в него необхо­димые коррективы и дополнения, и только после этого план утвер­ждается всеми подразделениями. Успехи или неудачи предприятия определяются в зависимости от степени выполнения каждым под­разделением требований, установленных в годовом стратегическом плане.

Планы повышения качества выпускаемой продукции должны яв­ляться неотъемлемой частью стратегии предприятия на предстоя­щий год. Это имеет большое значение и в связи с тем, что издерж­ки, требования к трудовым ресурсам и оборудованию, а также цены и объем сбыта тесно взаимоувязаны с качеством продукции. Без планов его повышения эффективность производственных планов весьма сомнительна.

Каждое подразделение должно участвовать в разработке плана повышения качества выпускаемой продукции и вносить в него не­обходимые предложения и дополнения. Планы должны быть конк­ретными и точно определять сферу действия и предполагаемую при­быль от вложенных средств. Руководящий совет занимающийся про­блемами улучшения деятельности и отдел обеспечения качества раз­рабатывают на основе всех представленных планов стратегию пред­приятия в этой области.

Устойчивый успех организации достигается за счет ее способности отвечать потребностям и ожиданиям своих потребителей и других заинтересованных сторон на долговременной основе и сбалансированным образом. Устойчивого успеха можно добиться посредством эффективного менеджмента организации, путем осознания организацией среды своего существования, за счет обучения и должного применения улучшений и (или) инноваций.

Внедрение системы менеджмента качества дает предприятию: во-первых, движение информационных потоков на предприятии «приводится в порядок», унифицируется, идентифицируется, регистрируется, используя при этом официальные нормативные документы. Этим достигается соответствие продукции и сопровождающей ее документации требованиям потребителей. Во-вторых, обучаются и подготавливаются кадры. В-третьих, документация легко прослеживается, таким же прозрачным становится и результат на выходе. В-четвертых, обеспечивается свидетельство эффективности (документы, подтверждающие соответствие или несоответствие продукции ожидания потребителя), отражаются планы, намерения и, что немаловажно, последствия принятых решений. Это позволяет руководству оперативно корректировать свои действия - до закрытия всех вопросов. В-пятых, определяются критерии оценки выбора контрагентов - поставщиков и подрядчиков и разрабатывается необходимая документация. В-шестых, проводятся специальные проверки - на соответствие фактической деятельности предприятия предписанным правилам. В-седьмых и в последних, разрабатываются и вводятся в действие правила и способы реагирования как на обнаруженные несоответствия, так и на потенциальные угрозы. Таким образом, пригодность и результативность системы менеджмента качества на предприятии оценивается регулярно и постоянно и, при необходимости, подвергается коррективам .

Для успешного функционирования системы менеджмента качества на предприятии нельзя останавливаться на достигнутом результате, нужно проводить постоянную работу по улучшению функционирования процессов системы менеджмента качества, улучшению качества продукции, оказываемых услуг.

Стандарт ГОСТ Р 9004:2010 был разработан для обеспечения согласованности со стандартом ИСО 9001 и совместимости с другими стандартами на системы менеджмента. Этот стандарт дает организациям методические указания по достижению устойчивого успеха путем использования подхода, основанного на менеджменте качества. Он применим к любой организации независимо от её размеров, типа и рода деятельности.

По сравнению с ИСО 9001 цели, направленные на удовлетворенность потребителей и качество продукции, расширены: в них включены удовлетворенность всех заинтересованных сторон и деятельность организации в целом.

Настоящий стандарт содержит методические указания и рекомендации. Он не предназначен ни для сертификации или использования в контрактах и регламентах, ни для использования в качестве руководства по внедрению ГОСТ Р ИСО 9001. .

ISO 9004 стимулирует использование самооценки как важного инструмента для оценивания уровня зрелости организации, охватывающего лидерство руководства, стратегию, систему менеджмента, ресурсы и процессы, чтобы идентифицировать сильные и слабые стороны, а также возможности для улучшений и/или инноваций.

ИСО 9001 и ИСО 9004 продвигались как пара взаимно согласованных стандартов, имеющих сходную структуру. ИСО 9004 представляет руководящие указания по разработке и постоянному улучшению систем менеджмента качества, а ИСО 9001 применяется для оценки и установки требований к системам менеджмента качества. Теперь ИСО 9004:2009 является стандартом, отличным от ИСО 9001. Он не является простым расширением ИСО 9001. Он имеет иную структуру и область применения. Это также отражено в названии ИСО 9004:2009 «Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества».

Новое издание ИСО 9004 основано на убежденности, что удовлетворенные потребители являются основой успеха организации. А для обеспечения устойчивого успеха организации необходимо идти дальше и удовлетворять потребности и ожидания всех заинтересованных сторон. Это подразумевает применение принципов менеджмента качества уже для обеспечения устойчивого успеха организации. Стандарт ИСО 9004:2009 предполагает, что устойчивый успех может быть достигнут разумным применением восьми принципов менеджмента качества через активное управление процессами, включая:

Регулярный мониторинг и анализ окружающей среды организации;

Определение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;

Установление и поддержание миссии, видения и ценностей, вытекающих из потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;

Четкое установление, внедрение и доведение стратегии и политик для выполнения миссии и видения, которые поддерживают ценности;

Трансформирование общей стратегии в конкретные цели и задачи, измеряемые в конкретных показателях и устанавливаемые для конкретных лиц;

Определение, предоставление и управление внутренними и внешними ресурсами, необходимыми для достижения краткосрочных и долгосрочных целей;

Предоставление продукции, которая будет выполнять на постоянной основе потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон;

Регулярный мониторинг, измерение, анализ и пересмотр ключевых показателей организации;

Постоянное улучшение, инновации и обучение.

Структура ИСО 9004 подверглась существенному пересмотру:

Раздел 4 по управлению для устойчивого успеха организации адресован бизнес среде и заинтересованным сторонам. Здесь практически ИСО 9004 и ИСО 9001 полностью разошлись, несмотря на то, что ИСО 9001 содержит изменения касательно бизнес среды, воздействующей на систему менеджмента качества.

Раздел 5 по стратегии и политике рассматривает миссию, видение, ценности, стратегию и политики и некоторые дополнения для демонстрации их взаимодействий. Здесь ИСО 9004 отошел от простой «ответственности руководства» из ИСО 9001, сделав этот раздел более гибким, широким в применении и более соответствующим лучшим мировым практикам.

Раздел 6 по менеджменту ресурсов охватывает более широкую область, чем соответствующий раздел ИСО 9001, включив дополнительные ресурсы: финансы, знания, информацию, технологии и природные ресурсы. Таким образом, ИСО 9004 рассматривает все реально необходимые ресурсы для достижения соответствия продукции.

Раздел 7 по менеджменту процессов более общий, чем аналогичный раздел ИСО 9001 «Выпуск продукции» и более широкий в области применения. Менеджмент процессов ИСО 9004 применим ко всем процессам организации, даже включая процессы, переданные на аутсорсинг.

Раздел 8 по мониторингу, менеджменту, анализу и пересмотру охватывает все пункты из 8 раздела ИСО 9001, исключая пункты постоянного улучшения, которые перенесены в отдельный раздел 9.

Раздел 9 по улучшению, инновации и обучению относительно пункта 8.5 из ИСО 9001 добавил инновацию и обучение -- два очень важных концепта для любой организации, добивающейся устойчивого успеха .

Повышению эффективности и конкурентоспособности деятельности ОАО «Нефтеюганскнефтехим» во многом способствует внедрение, поддержание и развитие системы менеджмента качества в соответствии с требованиями Международного Стандарта ИСО 9001:2008. Внедрение системы менеджмента качества существенно повышает прибыльность и прозрачность предприятия - это упрощает привлечение инвестиций на модернизацию и развитие, уточняет ответственность каждого сотрудника, его значимость в работе на общий результат ОАО «НКНХ».

Наличие сертифицированной системы качества управления акционерного общества дает гарантию потребителям продукции и услуг, что все процессы компании контролируемы и управляемы, продукция, поставляемая на российские и зарубежные рынки имеет качество в соответствии с требованиями международных стандартов .

Но определить предел развития системы менеджмента качества невозможно - ведь, как говорится, «нет предела совершенству».

Для дальнейшей эффективной работы и развития акционерного общества « Нефтеюганскнефтехим» необходимо постоянно совершенствоваться. Стандарт ИСО 9004:2009 содержит рекомендации, которые выходят за рамки требований, приведенных в ИСО 9001, и включает рассмотрение результативности и эффективности системы менеджмента качества, а следовательно, и потенциала по улучшению всей деятельности организации.

Стандарт ИСО 9004:2009 применим к процессам организации, и, таким образом, принципы менеджмента качества, на которых он базируется, могут быть распространены на всю организацию. Внимание в данном стандарте сосредоточено на достижении постоянного улучшения, измеряемого степенью удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.

В условиях мирового финансового кризиса бережливое производство приобретает все большую актуальность. Ведь сейчас основная задача каждого предприятия не только выстоять в столь сложных условиях, но и продолжать развиваться. Для этого необходимо повышать эффективность предприятия по всем направлениям деятельности. В первую очередь, это будет происходить за счет оптимизации затрат, повышения производительности имеющихся ресурсов, а также улучшения качества выпускаемой продукции.

Подводя итоги, необходимо отметить, что анализ документации и документированных процедур на предприятии ОАО «Нефтеюганскнефтехим» показал следующие положительные моменты:

1. Вся документация предприятия разработана в соответствии с международным стандартом 9001:2008;

2. Управление, анализ, актуальность документированных процедур осуществляется в соответствии с требованиями СТП 4.2.3-01 «Управление документацией СМК», СТП 4.2.4-01 «Управление записями», СТП 8.3-01 «Управление несоответствующей продукцией», СТП 8.5.2-01 «Порядок принятия мер корректирующего и предупреждающего действия»;

3. Помимо требований стандарта в руководство по качеству включены дополнительные процедуры;

4. Деятельность предприятия соответствует МС ИСО 14001:2004, система менеджмента здоровья и безопасности соответствует требованиям OHSAS 18001:2007.

С другой стороны изучение и оценка эффективности внедрения СМК на предприятии и вопросы внедрения в целом выявили следующие проблемы:

1. В руководстве по качеству не разработан пункт 4.2.3 (f) стандарта «Обеспечение идентификации документов внешнего происхождения, определенных организацией как необходимые ей для планирования и функционирования системы менеджмента качества;

2. В руководстве по качеству не включена процедура по идентифицированию, восстановлению и изъятию записей;

3. При анализе динамики фондовооруженности наблюдается тенденция к снижнию этого показателя;

4. Из-за снижения спроса со стороны потребителей наблюдается тенденция к снижению объема производства основных видов продукции: СКЭПТ, неонол, стирол, окись этилена, полиэтилен.

Для совершенствования документированных процедур на предприятии необходимо проводить следующие мероприятия:

1. Внесение в СТП 4.2.3-01 «Управление документацией СМК» процедуру по идентификации документов внешнего происхождения, определенных организацией как необходимые ей для планирования и функционирования системы менеджмента качества;

2. Включение в СТП 4.2.4-01 «Управление записями» документированную процедуру по идентифицированию, восстанавливанию и изъятию записей;

3. Принятие необходимых решений для повышения фондовооруженности на предприятии, в частности модернизации производства и оптимизации численности рабочих;

4. выход на новые рынки и поиск новых партнеро, которые могут привести к повышению объема производства основных видов продукции.

Для совершенствования системы менеджмента качества в целом, а также перенимая опыт передовых и зарубежных предприятий, возможны следующие мероприятия:

Переход к комплексной системе менеджмента качества с применением МС ИСО 9004:2009, которая обеспечивает устойчивое и инновационное развитие предприятия;

Переход к системе «бережливого производства», направленная на непрерывное совершенствование деятельности организации и достижение ее долгосрочной конкурентоспособности.

размер шрифта

Действующая редакция

8.5. Улучшение

8.5.1. Общие положения

Руководству следует прежде всего постоянно стремиться к улучшению результативности и эффективности процессов организации, а не ожидать появления проблемы, чтобы выявить возможности улучшения. Диапазон улучшений может быть от постепенных постоянно продолжающихся улучшений до стратегических проектов прорыва в сфере улучшения. Организации необходимо располагать процессом определения и менеджмента деятельности по улучшению. Эти улучшения могут привести к изменениям в продукции или процессах и даже в системе менеджмента качества или в организации.

ГОСТ Р ИСО 9001 -

8.5. Улучшение

8.5.1. Постоянное улучшение

Организация должна постоянно повышать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.

8.5.2. Корректирующие действия

Высшее руководство должно обеспечивать использование корректирующих действий как средства улучшения. Планирование корректирующих действий включает оценивание важности проблем и выражается через потенциальное воздействие на такие аспекты, как эксплуатационные затраты, цена несоответствия, характеристики продукции, надежность, безопасность, а также удовлетворенность потребителей и других заинтересованных сторон. В процессе выполнения корректирующих действий принимают участие работники соответствующих служб. При принятии действий необходимо также обращать внимание на результативность и эффективность процессов, подвергать мониторингу сами действия для обеспечения достижения желаемых целей. Следует рассматривать корректирующие действия на предмет включения в анализ со стороны руководства.

После принятия решения о проведении корректирующих действий организации необходимо определить источники информации и собрать информацию для определения корректирующих действий. Определенные корректирующие действия следует направить на устранение причин несоответствий, чтобы избежать повторного возникновения проблем.

Примеры источников информации для рассмотрения корректирующих действий:

Жалобы потребителей;

Отчеты о несоответствиях;

Отчеты о внутренних аудитах;

Выходные данные анализа со стороны руководства;

Выходные данные анализа информации;

Выходные данные измерений удовлетворенности;

Соответствующие записи о системе менеджмента качества;

Работники организации;

Измерения процессов;

Результаты самооценки.

Имеется много способов установления причин несоответствий, включая анализ, проводимый отдельным лицом или группой, назначенной для разработки корректирующих действий. Организации следует определять приоритеты при инвестировании корректирующих действий исходя из возможных последствий рассматриваемой проблемы.

При оценивании потребности в действиях с целью исключения повторения несоответствий организация должна предусмотреть проведение подготовки работников, включенных в проекты корректирующих действий.

Организация включает анализ первопричин, если это целесообразно, в процесс корректирующих действий. Результаты анализа первопричин следует проверить испытанием до определения и инициирования корректирующих действий.

ГОСТ Р ИСО 9001 -2001 Системы менеджмента качества. Требования

8.5.2. Корректирующие действия

Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.

а) анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);

б) установлению причин несоответствий;

в) оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;

г) определению и осуществлению необходимых действий;

д) записям результатов предпринятых действий;

е) анализу предпринятых корректирующих действий.

8.5.3. Предупреждение потерь

Руководство должно планировать уменьшение воздействия потерь в организации с целью поддержания показателей процессов и характеристик продукции. Предупреждение потерь в форме планирования следует применять в отношении процессов жизненного цикла продукции и вспомогательных процессов, а также деятельности и продукции с целью обеспечения удовлетворенности заинтересованных сторон.

Для того, чтобы планирование предупреждения потерь было результативным и эффективным, его надо осуществлять систематически. Систематичность планирования базируется на данных, полученных посредством соответствующих методов, включающих оценку предыдущих сведений по тенденциям и критического состояния деятельности организации и ее продукции. Данные могут быть получены посредством:

Использования средств анализа рисков, таких, как анализ характера и последствий отказа;

Анализа потребностей и ожиданий потребителей;

Анализа рынка;

Использования выходных данных анализа, в том числе анализа со стороны руководства;

Измерений удовлетворенности;

Измерений процессов;

Использования объединяющих источников информации от заинтересованных сторон;

Соответствующих записей системы менеджмента качества;

Уроков, извлеченных из прошлого опыта;

Результатов самооценки;

Процессов, обеспечивающих раннее предупреждение о приближении неуправляемых условий.

Такие данные обеспечивают информацию для разработки результативного и эффективного плана предупреждения потерь и определения приоритетов, касающихся каждого процесса и продукции, чтобы удовлетворять потребности и ожидания заинтересованных сторон.

Результаты оценки эффективности и результативности планов предупреждения потерь следует использовать как выходные данные анализа со стороны руководства и применять их как входные данные для модификации планов, а также как входные данные для процессов улучшения.

ГОСТ Р ИСО 9001 -2001 Системы менеджмента качества. Требования

8.5.3. Предупреждающие действия

Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления. Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем.

Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к:

а) установлению потенциальных несоответствий и их причин;

б) оцениванию необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;

в) определению и осуществлению необходимых действий;

г) записям результатов предпринятых действий;

д) анализу предпринятых предупреждающих действий.

8.5.4. Постоянное улучшение деятельности организации

Для содействия обеспечения будущего организации и удовлетворенности заинтересованных сторон руководству необходимо создать культурную среду, способствующую вовлечению работников в активный поиск возможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристик продукции.

С целью вовлечения работников высшему руководству следует создать среду, в которой полномочия делегируются так, чтобы работники приняли на себя ответственность по определению областей, где организация может улучшить свою деятельность.

Этого можно добиться посредством такой деятельности, как:

Постановка целей перед работниками организаций, а также в рамках проектов;

Сравнение с достижениями конкурентов и лучшей практикой;

Признание и вознаграждение за достижение улучшений;

Наглядность предложений, включая своевременное реагирование руководства.

Для обеспечения структуры деятельности по улучшению высшему руководству необходимо определить и внедрить процесс постоянного улучшения, который можно применять к процессам жизненного цикла продукции, вспомогательным процессам и другой деятельности.

В целях достижения результативности и эффективности процесса улучшения следует уделять внимание процессам жизненного цикла продукции и вспомогательным процессам с точки зрения:

Результативности (например степени выполнения требований);

Эффективности (например расхода ресурсов, выраженных во времени и деньгах на единицу продукции);

Внешних воздействий (например изменения законов и регламентов);

Потенциальной слабости (например отсутствия возможностей или согласованности);

Возможности применения лучших методов;

Управления плановыми и неплановыми изменениями;

Измерения запланированных выгод.

Такой процесс постоянного улучшения необходимо использовать как средство улучшения внутренней результативности и эффективности организации, а также для повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.

Руководству следует поддерживать улучшения в форме постепенной продолжающейся деятельности, неотъемлемой от существующих процессов, а также возможностей прорыва для получения максимальной выгоды для организации и заинтересованных сторон.

Примеры входных данных для поддержки процесса улучшения содержат информацию, полученную из:

Данных валидации;

Данных результатов процесса;

Данных испытаний;

Данных самооценки;

Установленных требований и обратной связи от заинтересованных сторон;

Опыта работников организации;

Финансовых данных;

Данных о характеристиках продукции;

Данных о предоставлении услуги.

Руководству следует обеспечивать, чтобы изменения, вносимые в продукцию или процесс, были одобрены, распределены по приоритетам, спланированы, получили материально-техническую поддержку и управлялись в целях удовлетворения требований заинтересованных сторон, а также не превышали возможностей организации.

В приложении Б приведен процесс постоянного улучшения для применения организацией.

Сущность и содержание системы менеджмента качества, структура и требования к ней. Характеристика и направления деятельности СП "Фребор", организационная структура отдела контроля качества и разработка мероприятий по совершенствованию его деятельности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Совершенствование системы менеджмента качества на промы ш ленном предприятии (на примере СП « Фребор »)

Введение

В рыночной экономике огромное внимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба, как на национальных, так и на мировых рынках обусловила разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию.

Однако со временем для поддержания своего конкурентного статуса организациям уже было недостаточно доказательств того, что организованный ими процесс производства продукции способен обеспечить оговоренный уровень качества. Этому способствовало дальнейшее ужесточение конкуренции, направление развития которой во многом было предопределено новой методологией управления качеством продукции и услуг. Современный этап развития методологии качества охватывает не только проблемы качества продукции и услуг, но и качество самого управления, которое непосредственно отвечает за процесс формирования соответствующего уровня качества продукции.

Следствием этого являются получившие широкое распространение системы менеджмента качества (СМК), которые, как правило, становятся управляющей подсистемой любого производства, охватывая все стадии деятельности предприятия.

Повышение качества выпускаемой продукции расценивается в настоящее время, как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Конкурентоспособность продукции во многом определяет престиж страны и является решающим фактором увеличения её национального богатства.

Следует отметить, что качество продукции относится к числу важнейших критериев функционирования предприятия в условиях относительно насыщенного рынка и преобладающей неценовой конкуренции. Повышение технического уровня и качества продукции определяет темпы научно - технического прогресса и рост эффективности производства в целом, оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения страны.

Рост технического уровня и качества выпускаемой продукции является в настоящее время наиболее характерной чертой работы предприятий в промышленно развитых странах. В условиях преобладающей неценовой конкуренции и насыщенного рынка именно высокое качество продукции служит главным фактором успеха.

Увеличение производства высококачественных изделий белорусских предприятиями в конечном итоге должно привести к интенсификации экономики, росту жизненного уровня населения, повышению конкурентоспособности белорусских товаров на внутреннем и мировом рынках. Современным предприятиям необходимо научиться, более эффективно использовать экономические, организационные и правовые рычаги воздействия на процесс формирования, обеспечения и поддержания необходимого уровня качества на всех стадиях жизненного цикла товара.

Международная организация по стандартизации (ИСО) трактует качество как совокупность свойств и характеристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности (стандарт ИСО 8402 - 94). С понятием качества тесно связаны такие понятия, как технический уровень продукции, конкурентоспособность товара, показатели качества, петля качества. Насыщенность рынка изделиями высокого технического уровня и качественными потребительскими товарами - это главный признак полнокровной, процветающей экономики.

Сегодня в мире применяются различные системы управления качества. Но для успешной деятельности в настоящее время они должны обеспечивать возможность реализации восьми ключевых принципов системного управления качеством, освоенных передовыми международными компаниями. Эти принципы составляют основу международных стандартов в области управления качеством ИСО серии 9000.

Необходимо понимать, что современная концепция управления качеством - это концепция управления любым целенаправленным видом деятельности, позволяющая, как показывает опыт, достигнуть успеха не только в сфере производства, но и в государственном и муниципальном управлении, в вооруженных силах и других сферах.

Определив актуальность и важность данного вопроса была и выбрана тема дипломного проекта «Совершенствование системы менеджмента качества на промышленном предприятии (на примере СП «Фребор»)».

В качестве объекта исследования рассматривается СП «Фребор», которое специализируется на производстве пучков полых полисульфоновых волокон, диализаторов для экстракорпоральной очистки крови, кровопроводящих, комплектующих для диализаторов, систем универсальных медицинских трансфузионно-инфузионных, проводников инфузионных, катетеров урологических, зондов желудочных, магистралей инфузионных. Вся продукция предназначена для использования в медицине, поэтому вопросу о совершенствовании системы менеджмента качества должно уделяться особое внимание.

Объектом исследования дипломной работы является совместное предприятие «Фребор».

Предмет исследования - система менеджмента качества предприятия.

Целью дипломной работы является разработка мероприятий направленных на совершенствование системы менеджмента качества.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Исследовать сущность и содержание системы менеджмента качества.

Структуру и требования к системе менеджмента качества.

Исследовать роль и проблемы совершенствования системы менеджмента качества.

Дать характеристику исследуемому объекту.

Проанализировать организационную структуру управления предприятия.

Проанализировать организационную структуру отдела контроля качества.

Провести анализ технико-экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

Проанализировать систему менеджмента качества предприятия.

Разработать мероприятия по совершенствованию системы менеджмента качества.

Разработать конструктивно-технологические мероприятия.

Рассмотреть, как организуются мероприятия по охране труда.

При проведении исследований использовались методы: монографический, экономико-статистический, расчетно-конструктивный и др.

Основным источником информации по данному предприятию является бухгалтерский баланс предприятия и отчёт о прибылях и убытках за 2006, 2007 и 2008 гг., устав предприятия, учебные пособия, публикации в журналах, работы отечественных и зарубежных экономистов.

1. Система менеджмента качества

1.1 Сущность и содержание системы менеджмента качества. Подходы к построе нию СМК

Уже в конце 60-х годов ученые и специалисты многих стран пришли к выводу, что качество не может быть гарантировано только путем контроля готовой продукции. Качество должно обеспечиваться гораздо раньше - в процессе изучения требований рынка, на стадии проектных разработок, при выборе поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий, и, конечно, при реализации продукции, ее техническом обслуживании в процессе эксплуатации у потребителя и утилизации после использования.

Такой комплексный подход обеспечивает создание замкнутого процесса, который начинается с определения потребностей рынка и включает в себя все фазы совершенствования выпускаемой или разрабатываемой продукции, под готовку производства, изготовление, реализацию и послепродажное обслуживание на основе эффективной системы «обратной связи» и планирования, учитывающего конъюнктуру рынка, при минимальных расходах на обеспечение качества.

Совокупность организационных и технических мер, необходимых для

обеспечения потребителю гарантий стабильно высокого качества продукции ее соответствия требованиям стандартов и контракта, называется системой качества .

Под менеджментом качества понимается совокупность принципов, приемов, средств и методов реализации функций управления процессами обеспечения и улучшения качественных параметров соответствующего объекта или системы.

Система менеджмента качества (СМК) - система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Система качества каждого предприятия разрабатывается с учетом конкретной деятельности предприятия, специфики производимой продукции и рынка потребления, но в любом случае она должна охватывать все стадии жизненного цикла продукции, так называемой «петли качества», в которую входят следующие виды деятельности:

Маркетинг, поиски и изучение рынка;

Проектирование и разработка продукции;

Подготовка и разработка производственных процессов;

Материально-техническое снабжение;

Производство;

Контроль, проведение испытаний и обследований;

Упаковка и хранение;

Реализация и распределение;

Монтаж и эксплуатация;

Техническая помощь и обслуживание;

ИСО - международная организация по стандартизации, всемирная федерация национальных организаций по стандартизации (комитетов - членов ИСО). Цель ИСО - развитие принципов стандартизации и проектирование на их основе стандартов, способствующих интеграционным процессам в разных областях и направлениях деятельности.

Принцип разработки стандартов ИСО довольно прост. Инициатива создания новых стандартов исходит от организаций, использующих стандарты (как правило, это производители продукции или услуг, нуждающиеся в их интеграции с другой продукцией или услугами). Эти организации формируют базовые требования к стандарту и передают их своим национальным (по странам) представителям в ИСО. В ИСО решается вопрос о целесообразности разработки новых стандартов, и после положительного его решения определяется технический комитет, которому предстоит разработать проект стандарта. Проект стандарта рассылается в адрес комитетов - членов ISO для изучения и оценки. После положительных итогов голосования он принимается как стандарт ИСО.

Разрабатываемые ИСО стандарты объединяются в семейства. ИСО 9000 - семейство стандартов, относящихся к качеству и призванных помочь организациям всех видов и размеров разработать, внедрить и обеспечить функционирование эффективно действующих СМК.

Под принципами менеджмента качества понимаются базовые руководящие правила, формирующие общую основу и определяющую характер оптимального осуществления процессов управления качеством функционирования соответствующей системы.

При разработке стандартов ИСО 9001 и 9000 (2000 год) были учтены восемь принципов управления качеством:

– ориентированность организации на потребителя;

– роль руководства в объединении целей управления и внутренней среды организации;

– вовлечение работников для использования их способностей на благо организации;

– подход к управлению как к процессу;

– системный подход к менеджменту;

– постоянное улучшение как цель организации;

– метод принятия решений, основанный на фактах;

– взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Рассмотрим их содержание .

О р и е нтация на потребителя. Применение принципа ориентации на потребителя - это деятельность, направленная на изучение и понимание всех потребностей и ожиданий потребителей, включая требования к качеству, упаковке, срокам поставки, цене, сервисным услугам и т.д.; изучение потребностей других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, персонала, поставщиков, государства, региона и общества в целом); обеспечение осознания и оптимизации соотношения всех требований, потребностей и ожиданий всех заинтересованных сторон и их документальное оформление; обеспечение соответствия целей и задач организации потребностям и ожиданиям потребителей; отражение принципа ориентации на потребителя в Руководстве по качеству, политике, целях организации.

Л идерство руководителя. Лидеры устанавливают единство целей и руководства в организации. Они создают и поддерживают среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

Применение принципа лидерства руководителя - это деятельность, направленная:

На обеспечение руководства, позволяющего получить наибольшую внутреннюю производительность и максимальное удовлетворение потребителя;

Демонстрацию приверженности принципам системы менеджмента качества на личном примере;

Понимание и реагирование на внешние изменения;

Рассмотрение потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, собственников, персонал, поставщиков, общество в целом;

Прогнозирование будущего организации;

Постановку перспективных стратегических целей и задач;

Создание и поддержание общих ценностей и внутренней этики на всех уровнях организации;

Установление доверия и устранение страхов;

Предоставление работникам требуемых ресурсов, обучения и свободы действий с требуемой ответственностью и отчетностью;

Инициирование, поощрение и признание вклада работников;

Обучение и продвижение людей;

Поддержку открытых и честных взаимоотношений.

В овлечение работников. Персонал на всех уровнях составляет основу организации, и его полное вовлечение позволяет использовать его способности на благо организации.

Применение принципа вовлечения работников - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на обеспечение понимания персоналом важности собственного вклада и роли организации;

– определение ответственности каждого за результаты своей деятельности;

– определение роли и ответственности персонала, привлечение его к решению проблем;

– привлечение персонала к активному поиску возможностей улучшения и ориентации на создание дополнительных ценностей для потребителей;

– привлечение персонала к оценке собственных показателей в сравнении со своими личными целями и задачами;

– привлечение персонала к активному поиску возможностей повышения уровня своей компетентности, знаний и опыта;

– создание условий для свободного обмена знаниями и опытом.

Весь персонал предприятия - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством.

П роцессный подход . Применение принципа процессного подхода - это осуществление на предприятии деятельности, направленной:

– на определение процессов, необходимых для выпуска продукции;

– установление последовательности и взаимодействия процессов на предприятии;

– установление четкой ответственности и полномочий для управления процессами;

– определение входов и выходов (результатов) процессов;

– определение критериев для измерения и анализа процессов;

– определение внутренних и внешних поставщиков и потребителей процессов;

– определение методов обеспечения результативности и эффективности выполнения процессов;

– определение взаимосвязей каждого процесса с функциями предприятия;

– определение и обеспечение ресурсами, методами и материалами, необходимыми для достижения целей процессов;

– оценивание рисков, последствий и воздействия процессов на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны.

Суть процессного подхода заключается в том, что выполнение каждой работы рассматривается как процесс, а функционирование организации - как цепочка взаимосвязанных процессов, необходимых для выпуска продукции. Процесс рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих вход в выход.

Процессный подход обеспечивает:

– взаимосвязь всех видов деятельности, их согласованность и направленность на достижение целей организации;

– ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определенного общей целью;

– наглядность и понятность для персонала деятельности на предприятии;

– возможность анализа процесса, оценки влияния на другие процессы, его совершенствования и приспособления к изменениям;

Обозримость всех сфер деятельности предприятия и их согласованность;

Измеримость результатов числовыми характеристиками;

Облегчение управления организацией;

Объединение людей и усиление коллективной работы, мотивацию персонала для достижения целей процессов и организации.

При таком подходе появляется возможность осуществлять контроль над использованием каждого вида ресурсов, проводить анализ и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции и на оказание услуг.

При переходе на процессный подход деятельность по оценке рисков, последствий и влияния процессов на потребителей и другие заинтересованные стороны приобретает конкретность, значимость и тесную взаимосвязь вкладываемых ресурсов и полученных результатов.

При процессном подходе управление результатами процесса переходит в управление самими процессами.

Рисунок 1.1 - Модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе

С истемный подход к менеджменту. Определение, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов улучшает результативность и эффективность организации.

Применение принципа системного подхода к менеджменту - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на структурирование системы путем установления и разработки системы процессов, обеспечивающих достижение заданных целей организации;

– создание такой системы, при которой заданные цели достигаются наиболее эффективным путем;

– понимание взаимозависимости процессов в системе;

– установление целей и определение того, как должны взаимодействовать конкретные службы в системе для достижения поставленных целей;

– непрерывное улучшение системы посредством измерения и оценивания;

– определение прежде всего возможностей и ресурсов, а затем принятие решений о действии.

Принцип системного подхода к менеджменту тесно связан с принципом процессного подхода и с представлением системы качества как совокупности взаимосвязанных процессов.

П остоянное улучшение . Применение принципа постоянного улучшения - это осуществление на предприятии деятельности, направленной:

на установление целей по управлению и измерению постоянного улучшения;

– оценку, признание и подтверждение улучшений;

– использование согласованного подхода к постоянному улучшению во всей организации;

– предоставление работникам возможности обучения методам и средствам постоянного улучшения;

– формирование потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении продукции, процесса и системы в целом, мотивацию персонала, участвующего в улучшениях;

– превращение принципа постоянного улучшения продукции, процессов и системы в цель для каждого работника организации;

– постоянное повышение эффективности всех процессов;

– регистрацию улучшений.

П ринятие решений, основанных на фактах. Применение принципа принятия решений, основанных на фактах, - это осуществление в организации деятельности, направленной:

На организацию мониторинга, измерений, сбора данных и информации;

Обеспечение уверенности в достоверности и точности данных и информации;

Использование апробированных методов для анализа данных и информации;

Понимание ценности и применение соответствующих статистических методов для анализа и обработки информации;

Принятие решений и осуществление действий на основе результатов анализа зарегистрированных фактов;

Обеспечение доступности данных для тех, кому они требуются.

В заимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают их способность создавать ценности. Применение принципа взаимовыгодных отношений с поставщиками - это осуществление в организации деятельности, направленной:

– на идентификацию и выбор основных поставщиков;

– установление взаимоотношений, уравновешивающих краткосрочные выгоды с долгосрочными целями предприятия и общества;

– установление ясных и открытых контактов;

– объединение знаний и ресурсов основных партнеров;

– инициирование, поощрение и признание улучшений и достижений поставщиков;

– инициирование совместных разработок и улучшение продукции и процессов;

– совместную работу по четкому пониманию потребностей потребителя;

– разработку совместных действий по улучшению;

– обмен информацией и планами на будущее.

Основной целью данного принципа является изменение стратегии предприятия в отношении взаимодействия со своими поставщиками. Только взаимовыгодные отношения обеспечивают обеим сторонам наилучшие возможности и максимальную выгоду .

1.2 Структура СМК. Требования к системе менеджмента качества

СМК как система состоит из следующих элементов: организация, процессы, документы, ресурсы.

По определению ИСО, организация - это группа сотрудников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. Другими словами, под организацией понимается совокупность элементов организационно-штатной структуры, связанных с качеством, правила их взаимодействия, а также персонал, отвечающий за качество.

Процесс - совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов деятельности, преобразующих «входы» в «выходы». При этом «входами» процесса обычно являются «выходы» других процессов. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются с целью добавления ценности (от «входа» к «выходу»).

Важное значение в СМК имеет понятие процедуры. Процедура - установленный способ осуществления деятельности или процесса. Таким образом, процедурой можно назвать процесс; с другой стороны - это документ, формализующий правильный способ выполнения процесса.

Документ - информация, размещенная на соответствующем носителе. Основные документы СМК перечислены во врезке. С документами системы качества должны быть связаны другие организационно-распорядительные документы предприятия, например «Положения о подразделениях» и «Должностные инструкции».

Документы системы менеджмента качества:

- приказы и положения по предприятию, относящиеся к СМК («О совершенствовании системы качества», «О представителе руководства», «О руководителе проекта», «О службе системы качества»);

- политика в области качества - основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные руководством;

- процедуры системы качества;

- руководство по качеству - документ, излагающий политику в области качества и описывающий систему качества;

- рабочие инструкции, связанные с качеством;

- контрольные инструкции, связанные с качеством;

Стандарт ИСО 9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования» устанавливает основные требования к системе менеджмента качества (системе качества), но не разъясняет, каким образом эти требования могут быть удовлетворены. Это позволяет использовать данный стандарт в организациях, осуществляющих различную деятельность, и учитывать при его соблюдении особенности каждой организации .

Система качества создается обычно в связи с необходимостью подтверждения организацией своей способности обеспечить требуемое качество продукции, повышения удовлетворенности потребителей и качества продукции.

Если какое-либо требование данного стандарта нельзя применить ввиду специфики организации и ее продукции, допускается исключение этого требования. Все требования к системе качества в стандарте изложены в 5 разделах.

- система менеджмента качества;

- ответственность руководства;

- менеджмент ресурсов;

- процессы жизненного цикла продукции;

- измерение, анализ и улучшение;

Система менеджмента качества. Этот раздел стандарта содержит общие требования к системе менеджмента качества и требования к документации.

Основные общие требования к системе качества сформулированы следующим образом. Организация должна:

- определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации;

- определять последовательность и взаимодействие этих процессов;

- определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

- обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

- осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

- принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Ответственность руководства. В соответствии с данным стандартом высшее руководство организации обеспечивает эффективность системы качества путем:

- принятия документально оформленных обязательств организации в виде политики и целей в области качества;

- проведения анализа системы качества;

- обеспечения системы качества необходимыми ресурсами;

- организации работы персонала по созданию и успешному функционированию системы качества организации, распределения ответственности и полномочий сотрудников в области качества.

- Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать следующую информацию:

- результаты аудитов;

- оценки продукции потребителями;

- оценки функционирования процессов и качества продукции;

- состав и результаты предупреждающих и корректирующих действий;

- эффективность мероприятий, предпринятых по результатам предыдущего анализа со стороны руководства;

- изменения, которые могли бы повлиять на систему качества;

Менеджмент ресурсов. Организация должна определить и обеспечить необходимые ресурсы для реализации своих целей и задач, в том числе в области качества и выполнения требований потребителей. Имеются в виду все виды ресурсов - человеческие, инфраструктура, производственная среда, финансовые средства. Наибольшее внимание стандарт ISO 9001:2000 уделяет человеческим ресурсам, поскольку компетентность и отношение к труду персонала в основном и определяют качество продукции. В соответствии с данным стандартом организация должна:

- определять необходимую компетентность персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукции;

- обеспечивать подготовку или предпринимать другие действия с целью удовлетворения этих потребностей;

- оценивать результативность принятых мер;

- обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;

- поддерживать в рабочем состоянии соответствующе записи об образовании, подготовке, навыках и опыте персонала.

Процессы жизненного цикла продукций . Процессы жизненного цикла продукции называют также бизнес-процессами, или основными процессами. Основные процессы являются ключевыми для организации, поскольку при их выполнении происходит прибавление добавленной ценности продукции. Процессы могут состоять из подпроцессов.

Осуществление процессов при их взаимодействии может происходить последовательно или параллельно и выходы одних процессов являются входами для других.

При планировании процессов жизненного цикла продукции в организации необходимо определить:

- цели в области качества и требования к продукции;

- перечень, последовательность и взаимодействие процессов жизненного цикла продукции;

- цели каждого процесса жизненного цикла, развернутые из целей организации в области качества, включая требования к продукции;

- потребность в разработке документов для общего описания процессов в их последовательности и с учетом взаимодействия и для описания каждого из процессов;

- владельцев процессов, их ответственность и полномочия;

- ресурсы, необходимые для выполнения каждого из процессов с учетом достижения целей процессов;

- порядок и методы верификации, валидации, мониторинга, контроля и испытаний продукции, чтобы удостовериться в правильности протекания процессов и подтвердить качество продукции;

- критерии для принятия решения о правильности протекания процессов и соответствии продукции установленным требованиям;

- методы, способы и формы для регистрации данных, которые содержат объективные доказательства того, что процессы находятся под контролем и качество продукции соответствует установленным требованиям .

1.3 Проблемы совершенствования системы менеджмента качества

Согласно стандарту ИСО 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельность организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основных принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведены в стандарте ИСО 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы (в процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению веса всей организации на 10-20% . Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует. этапу исследований и разработки продукции. Существуют следующие комплексные инструменты и методологии улучшения качества:

- коллективная работа в командах;

- анализ видов и последствий режимов отказа (FMEA-методология);

- развертывание функции качества (QFD-методология);

- методология реинжиниринга;

- методология бенчмаркинга;

- методология «Шесть сигм»;

- методология (методы, подходы) Гэнити Тагути;

- методология самооценки;

- методология решения проблем.

Деятельность в системе менеджмента качества, в том числе и деятельность по улучшению качества, основана на постоянном и устойчивом сотрудничестве между людьми, т.е. на эффективной коллективной работе в командах . Работа в командах является двигателем (локомотивом) системы менеджмента качества.

Существует большое количество вариантов и стилей коллективной работы персонала организаций в командах. Рассмотрим два крайних случая.

Кружок качества - это группа работников, например, члены одной бригады, выполняющих одну и ту же работу, которые собираются для обсуждения проблем качества :

- добровольно;

- регулярно, например раз в неделю;

- в обычное рабочее время;

- под руководством своего менеджера, например бригадира;

- для идентификации, анализа и решения проблем, относящихся к их работе;

- для выработки рекомендаций высшему руководству и менеджерам организации по вопросам улучшения качества.

Анализ форм и последствий отказов (Failure Mode and Effect Analysis - FMEA-методология), известный также под названием «Анализ рисков», используется в качестве одной из превентивных мер для системного обнаружения причин, вероятных последствий. FMEA-методология обычно применяется в работе межфункциональных команд для анализа форм и последствий отказов продукции и процессов, однако имеются примеры успешного применения этой методологии и в кружках качества.

Развертывание функции качества (Quality Function Deployment - QFD)

это методология систематического и структурированного преобразования пожеланий потребителей в требования к качеству продукции, услуги и / или процесса.

Реинжиниринг - это методология совершенствования путем фундаментального переосмысления, радикальной модификации или даже коренного перепроектирования процессов, нацеленная на достижение существенного улучшения критических показателей исполнения деятельности в организации, в частности :

- увеличение добавленной ценности;

- улучшение показателей качества процессов и / или продукции;

- снижение затрат и рост прибыли;

- сокращение времени производственного цикла;

- и, как результат, повышение конкурентоспособности не только продукции, но и организации в целом.

Концепция «Шесть сигм» основана на том, что существует прямая корреляция между числом дефектов продукции, увеличением производственных затрат и уровнем удовлетворенности потребителей.

В методологии «Шесть сигм» основным показателем служит число дефектов на единицу продукции, включая все стадии ее производства. Значение сигмы показывает, как часто может возникнуть дефект.

Одним из способов совершенствования системы менеджмента качества является применение информационных технологий. В современных рыночных условиях чрезвычайно высоки требования к обоснованности и быстроте принимаемых решений в области управления производственными и финансовыми процессами. В связи с этим, на первый план выдвигается необходимость использования современных информационных технологий, включающих программные системы управления коммерческой, административной и хозяйственной деятельностью предприятия. Обеспеченность предприятия подобными системами управления, учитывающими отраслевую специфику, позволяет повысить экономическую эффективность производства, способствует его рационализации, предоставляет возможность оперативно получать производственно-экономические данные для успешного планирования и управления производственными процессами.

Автоматизация процессов СМК предприятия позволяет:

– детально контролировать процесс взаимодействия организации с заказчиком, начиная от получения письма-заказа на выполнение работ до момента полной передачи проектной документации и завершения работ по договору;

– обеспечить плановое взаимодействие всех структурных подразделений организации (с контролем сроков исполнения) при выполнении предпроектных и проектных работ;

– обеспечить контроль своевременности выпуска и комплектности всей выпускаемой рабочей и проектной документации, контроль потребности, сроков и состава переписки с заказчиком для получения исходных данных по проектным заданиям;

– организовать эффективное перераспределение работ между исполнителями при необходимости их замены (болезнь, производственная необходимость и т.п.);

– обеспечить все уровни руководства соответствующей информацией о ходе выполнения предпроектных и проектных работ;

– организация работы исполнителей, предоставление перечня исполняемых работ, напоминание о текущих и просроченных работах, контроль исполнения .

2. Совместное предприятие «Фребор», его характеристика и анализ работы

2.1 Характеристика совместного предприятия «Фребор»

Белорусско-германское совместное предприятие «Фрезениус-Борисов-Диализотехник» является обществом с ограниченной ответственностью.

Рисунок 2.1 - Местонахождение Совместного предприятие «Фребор»

Совместное предприятие «Фребор» создано 29 декабря 1988 года при участии Минмедбиопрома СССР между тремя сторонами: Борисовским заводом медицинских препаратов, восточногерманской фирмой «Фрезениус» и Акционерным Обществом «Фарминдустрия» (Россия). Производственная деятельность начата с 1992 года.

История предприятия берёт своё начало в 1988 году. На территории бывшего СССР не существовало подобного производства диализаторов («искусственной почки»), несмотря на огромное количество больных, нуждающихся в них - около 10 миллионов чел. В целях ускорения сроков ввода в эксплуатацию и освоения закупленного у фирмы «Фрезениус» за счёт государственного бюджета специального технологического оборудования для производства диализаторов и освоения их производства было принято решение о создании в г. Борисове совместного предприятия.

Немецкая фирма «Фрезениус» взяла на себя поставку и монтаж оборудования, обучение кадров, привнесла свои «ноу-хау». В силу ряда трудностей и политических причин реально предприятие выпустило свою первую продукцию в 1992 году.

Используемые на СП «Фребор» «ноу-хау» и технологии производства уникального полисульфонового волокна принадлежит компании «Фрезениус», запатентованы и могут применяться только с её разрешения.

При создании СП «Фребор» в 1988 году компания «Фрезениус» передала новейшие технологии изготовления полисульфоновых диализаторов и, в частности, «ноу-хау» технологии производства уникального полисульфонового волокна, в качестве вклада в его уставный фонд.

Учредителями предприятия являются:

- «Фрезениус» - 21,8% акций, известный ведущий производитель диализотехники с широкой сетью заводов и представительств во всем мире;

РУП «Борисовский Завод Медицинских препаратов» - 78,2% акций, на его базе созданы производственные мощности совместного предприятия в Борисове.

Уставной капитал предприятия составляет 53 282 726 долларов США.

Краткая история.

1988 год - Подписание договора между правительством СССР и фирмой «Fresenius Medical Care» о создании совместного предприятия.

1992 год - Ввод в эксплуатацию.

1993 год - Начало выпуска трансфузионно-инфузионных систем УМС

1994 год - Пуск линии полисульфоновых волокон

1995 год - Международная сертификация TUV

1996 год - Выход на проектную мощность

1997 год - Пуск второй линии полисульфоновых волокон

2001 год - Премия Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

2003 год - Сертификация по СТБ ИСО 14001-2000

2004 год - Интегрированная система менеджмента, сертифицированная на соответствие ЕН 13485:2003 и ИСО 9001: 2000 г.

2004 год - Подтверждение Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

2005 год - Аккредитация микробиологической лаборатории предприятия

2005 год - Ввод в эксплуатацию нового участка сборки инфузионных систем

2006 год - Получение экологического сертификата соответствия, подтверждающего, что систему управления окружающей средой предприятия соответствует требованиям СТБ ИСО 14001-2005

2007 год - Получение диплома «Лучший предприниматель 2006 года в области медицинской деятельности»

2007 год - Подтверждение Премии Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества

Развитие совместного предприятия осуществлялось в 2 этапа. На первом этапе (1988 год), был освоен выпуск диализаторов, канюль и кровопроводящих магистралей. На втором этапе (1992 год) были установлены машины для производства полисульфоновых мембран.

В настоящее время СП «Фребор» - одно из крупнейших предприятий в области производства диализаторов не только на территории постсоветского пространства, но и всего мира.

Основным направлением деятельности СП «Фребор» является производство полисульфоновых диализаторов («искусственная почка»), артериальных и венозных кровопроводящих магистралей, инфузионных систем, универсальных магистральных систем (капельниц) и ряда других медицинских изделий (системы переливания крови УМС-1-1, устройства для взятия крови у доноров, комплекты магистралей для гомесорбция (очистка крови сегментами), проводники и магистрали инфузионные (для шприцевых дозаторов и инфузионных насосов) и т.д.).

Производственные площади для основного, а также вспомогательного производства, складские, административно-бытовые и ряд других помещений арендуются у государственного предприятия «Борисовский завод медицинских препаратов».

На арендуемых площадях создано эффективно функционирующее, уникальное по применяемой технологии производство медицинских изделий одноразового применения для лечения почечных больных, базирующееся на использовании новейших мировых технологий производства полисульфонового волокна, используемого в диализаторах, аттестованное по международным стандартам (GMP, ИСО 9002).

Производственные мощности, основанные на уникальных технологиях FMC и рассчитанные на выпуск 2 млн. диализаторов и 2 млн. комплектов кровопроводящих магистралей в год введены в эксплуатацию в мае 1992 г. В 1993 году внедрена технология изготовления универсальных медицинских трансфузионно-инфузионных систем УМС и другой импортозамещающей продукции, выпуск которой в настоящее время полностью покрывает потребности здравоохранения Республики Беларусь. В 1994 году вступила в действие линия по производству полисульфоновых волокон-основного фильтрующего элемента капиллярного диализатора, а в 1997 году запущена вторая линия.

Количество основной продукции производимой в настоящий момент планируется нарастить в будущем и производить, например, диализаторов на один миллион шт. в год больше.

2.2 Характеристика выпускаемой продукции и ее рынков сбыта

Освоенные в производстве на СП «Фребор» полисульфоновые диализаторы представляют собой сложный фильтр из множества полисульфоновых волокон (искусственных аналогов кровеносных сосудов в почках), обеспечивающих процесс очищения крови от токсинов.

Технологический процесс производства диализаторов включает следующие стадии:

- производство полисульфонового волокна;

- производство (литьё) корпусных деталей;

- сборка диализаторов;

- стерилизация диализаторов.

Принцип действия диализатора состоит в том, что благодаря пористой структуре оболочек волокон вредные для организма вещества - токсины выводятся через поры оболочки волокна наружу, а очищенная кровь пациента протекает дальше и возвращается обратно в организм человека.

Основу диализатора составляет полисульфоновое волокно, выпускаемое по специальной технологии, обеспечивающее очистку крови от токсинов при её протекании через диализатор.

Сущность технологического производства полисульфонового волокна заключается в том, что полисульфон и специальные присадки растворяются в диметилацетамиде, а затем на специальной прядильной машине из образованной массы вытягиваются волокна. При этом с помощью жидкости в оболочке волокна образуется множество пор. Получается полисульфоновое волокно, представляющее собой полый сосуд с пористой оболочкой, которое далее сушится, собирается в пучки различной толщины (в зависимости от типа диализатора) и нарезается на определённую длинну.

Полисульфоновые капиллярные волокна производятся на работающей в непрерывном режиме прядильной установке по технологии фирмы «Фрезениус».Технологический процесс состоит из трех циклов: подготовительного, прядильного (формования) и регенерации (обработки участвовавших в технологическом процессе жидкостей).

В подготовительной части осуществляется приготовление прядильной массы, обеспечивающей ее однородность. Волокна формируются в системе сопл и направляются через промывочную и осадительную ванны, где освобождаются от растворителя (диметилацетамида), а затем подаются в камеры сушки. При сушке в камерах волокна приобретают специфическую форму за счет текстурирования.

Высушенное волокно автоматически наматывается на барабан с определенным числом волокон в зависимости от типа пучка волокон. Пучки заворачиваются в специальную пленку и укладываются в картонные короба. Коробки с пучками волокон и соответствующей информацией о партии, количестве и типе пучка транспортируются на склад. Со склада коробки подаются на участок сборки диализаторов.

Вместе с кровопроводящими магистралями они образуют комплект для гемодиализа (очищения крови у людей с больными почками).

Отличительная особенность полисульфоновых диализаторов состоит в том, что они биологически наиболее хорошо совместимы с кровью, больные физически легче их воспринимают и более комфортно себя чувствуют при их применении.

Высокая проницаемость, исключительная биосовместимость, минимальный объем заполнения по контуру крови при достаточно высокой активности поверхности полисульфоновой мембраны - вот преимущества изделия перед ранее выпускаемыми и везде снимаемыми с производства купрофановыми пластинчатыми диализаторами. Эти преимущества делают диализаторы уникальной продукцией, которая не только соответствует мировому стандарту качества ISO 9002, но и пользуется большим спросом на мировом рынке медицинских изделий.

В отличие от диализаторов, кровопроводящие магистрали не столь уникальны, но имеют огромное значение в медицине, поскольку используются в самых различных процедурах переливания крови начиная от взятия крови у донора и заканчивая сложным и дорогостоящим процессом гемодиализа, т.е. очищения крови от токсинов у людей с больными почками.

Производственные мощности предприятия составляют 2,5 млн. шт. диализаторов; 5,5 миллионов кровопроводящих магистралей; 12,0 млн. км волокон (в том числе около 2,5 млн. км - товарный выпуск); 4,0 млн. шт. инфузионных систем.

За время своей производственной деятельности СП «Фребор» добилось значительного роста объёмов производства. Используя тщательный подбор рабочего персонала и обучение его необходимым производственным навыкам, введение трёхсменного режима работы, увеличение ритмичности производства удалось достичь объёмов, превышающих первоначально планирующиеся в среднем на 20%.

В настоящее время в технологической структуре СП «Фребор» можно выделить четыре основных вида производств: производство диализаторов, производство кровопроводящих магистралей, производство волокон и производство инфузионных систем. Схема взаимосвязи производств представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Схема взаимосвязи производств

Таким образом, СП «Фребор» является предприятием, выпускающим высокотехнологичную, социально-значимую продукцию. Область маркетинговых решений предприятия зависима и определяется фирмой «Фрезениус», как в области импорта для производства, так и в области экспорта готовой продукции.

Для Республики Беларусь производство диализаторных систем является не только важным, но и необходимым. Это связано с тем, что количество больных, которым необходима эта продукция составляет 2000 чел. в год. В случае ее отсутствия, государство вынуждено будет покупать диализаторы за границей и платить валютой.

Согласно данным, предоставленным специалистом по гемодиализу из гемодиализного центра при четвертой городской клинической больнице г. Минска, в Республике Беларусь существует ежегодно потребность в лечении около 2000 чел. При этом каждый из больных должен посещать гемодиализный центр примерно три раза в неделю, для чего требуется на каждого больного около 150 диализаторов в год. Таким образом, общая потребность республики составляет до 300 тысяч диализных комплектов в год.

Для удовлетворения потребностей стран СНГ по примерным подсчётам требуется свыше 10 миллионов диализаторов ежегодно. Эти исследования в потребностях диализаторов проводились предварительно ещё во времена существования Советского Союза и не претерпели особого изменения.

Для Беларуси, являющейся одной из немногочисленных держав в мире (всего их четыре - Германия, Япония, США и Беларусь), где производятся диализаторы, имеется уникальная возможность для их закупки по низкой цене в сравнении с мировыми ценами на диализаторы.

Подобного рода производства существуют лишь в четырёх странах. В Германии находится четыре линии производства диализаторов на фирме «Фрезениус» (родоначальник технологии), в Японии - две линии, в США - две линии (но работает только одна линия) и в Беларуси - две линии.

Анализ рынков сбыта продукции СП «Фребор» показывает, что на внутренний рынок Республики Беларусь поступает не более 6% от общего объема готовой продукции. Основными потребителями медицинской продукции являются, прежде всего, медицинские учреждения, системы Министерства здравоохранения.

Рисунок 2.2 - Структура реализации продукции СП «Фребор»

Отпуск готовой продукции производится предприятиям различных форм собственности Борисовское ПО « Экран», « Облкоопнигторг» г. Минск, ООО « Посланник» г. Борисова, ООО « Панацея» и др. Доля поставок этим предприятиям составляет 4%.

Следует отметить, что основным получателем продукции СП «Фребор» является «Fresenius» или 90% от общего объема, т.е. продукция поступает на внешний рынок, и только незначительная часть 6% поступает в Россию и Литву. Структура реализации продукции СП «Фребор» представлена на рисунке 2.3.

2.3 Анализ организационной структуры управления СП «Фребор»

Организационная структура СП «Фребор» включает аппарат управления (службы управления) и непосредственно подразделения производства.

Высшим органом предприятия является Общее собрание участников. Оно состоит из шести представителей, по три представителя от каждого участника. Общее собрание участников вырабатывает общее направление экономического и социального развития предприятия, устанавливает порядок распределения чистой прибыли, принимает решение о выпуске ценных бумаг по представлению руководителя предприятия, о покупке ценных бумаг других предприятий, решает вопросы создания и прекращения деятельности филиалов, дочерних предприятий и других обособленных подразделений.

Общее собрание участников на своих заседаниях рассматривает и решает вопросы, отнесенные к его компетенции, однако в оперативно-распорядительную деятельность администрации деятельность совета не допускается. Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают руководитель предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера.

Технический директор завода проводит техническую политику, определяет основные направления в области конструирования изделий и технологий, разрабатывает перспективные направления развития предприятия, координирует проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по внедрению новой техники и технологии.

Коммерческий директор возглавляет и осуществляет маркетинговую и сбытовую политику, направленную на разрешение проблем ускоренной реализации продукции, путём изучения рынка и приспособления к нему, производства, разрабатывает долгосрочную стратегию маркетинга. Коммерческий директор руководит материально-техническим снабжением и сбытом продукции, работой жилищно-коммунального хозяйства и др.; решает организационные вопросы по сбыту продукции; руководит отделом организацией труда и заработной платы и отделом кадров; отвечает за координацию работы как производственных участков, так и других отделов СП «Фребор», несет прямую ответственность за внедрение, функционирование и совершенствование интегрированной системы менеджмента, а также несет ответственность за определение и внедрение политики качества и экологии на СП «Фребор» и выполнение задач в соответствии с ИСО 9001, ИСО 13485 и ИСО 14001 для предприятия.

Заместитель директора по общим вопросам возглавляет работу по своевременному обеспечению основного и вспомогательного производства материальными ресурсами, работу транспортной службы завода.

Начальник отдела кадров осуществляет работу по кадровой политике, разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом предприятия, а также другие хозяйственно - экономические вопросы, предусмотренные уставом предприятия.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Подобные документы

дипломная работа , добавлен 18.06.2010


Анализ системы менеджмента качества в ОАО "Казаньоргсинтез". Мониторинг основных проблем, связанных с системой менеджмента качества организации, разработка рекомендаций по их устранению. Должностная инструкция начальника отдела контроля качества.

дипломная работа , добавлен 26.04.2014


Структура системы менеджмента качества, принципы и направления ее деятельности, значение на предприятии. Требования к системе согласно стандартам ISO. Задачи, решаемые функционированием СМК. Разработка процедуры оценки значимых требований покупателей.

курсовая работа , добавлен 14.04.2010


Сущность, понятие и содержание системы менеджмента качества. Анализ управления качеством и разработка рекомендаций по его улучшению на ОАО "Нефтеюганский Хлебокомбинат". Отечественный и международный опыт совершенствования системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 10.02.2012


Теоретические аспекты разработки системы менеджмента качества на предприятии. Анализ системы менеджмента качества ООО "Мегапласт". Анализ финансового состояния и качества продукции, результаты исследования в области системы менеджмента качества.

дипломная работа , добавлен 06.05.2010


Организационная характеристика предприятия ОАО "СПЗ". Сущность и содержание системы менеджмента качества. Рекомендации по ее совершенствованию на фирме. Меры по улучшению охраны труда и здоровья работающих, как фактора влияющего на качество продукции.

курсовая работа , добавлен 30.06.2012


Основные характеристики качества. История возникновения и развития системы менеджмента качества. Понятие и сущность процессов. Направления деятельности компании. Оценка эффективности применения системы менеджмента качества в деятельности ТОО "Доргмаш".

курсовая работа , добавлен 20.12.2012


Понятия и показатели оценки уровня качества продукции, виды и методы технического контроля качества. Цели и принципы разработки, формирование и сертификация системы менеджмента качества продукции на предприятии, расчет затрат и экономическая оценка.

дипломная работа , добавлен 09.06.2010


Сущность системы менеджмента качества, оценка ее эффективности на предприятии на примере компании "Страховой дом ВСК". Развитие представлений о качестве. Организационно-экономическая характеристика компании. Формирование системы менеджмента качества.

курсовая работа , добавлен 26.06.2014


Внедрение системы менеджмента качества. Сертификация систем менеджмента качества (ISO 9000), экологического менеджмента (ISO 14 000), системы управления охраной труда и техникой безопасности организаций (OHSAS 18 001:2007) на примере ОАО "Лента".