Направления работы директора аптеки с кадрами. Кадровый состав аптечной организации. стимулирование труда работников и совершенствование техники безопасности их труда

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Кадровый потенциал как ценнейший фактор конкурентоспособности общества в условиях глобализации, критерии оценки. Виды и уровни организации кадровой политики, ответственные органы и их деятельность. Актуальные проблемы и перспективы их разрешения.

презентация , добавлен 17.09.2015


Кадровая политика организации в области найма, отбора кадров, развития и оценки персонала. Критерии и современные методы отбора кадров. Многоуровневая аттестация кадров. Нормирование и оплата труда в организации, стратегия подготовки специалистов.

курсовая работа , добавлен 02.06.2014


Основные понятия кадровой политики: определение, цели, содержание. Кадровая политика организации. Этапы проектирования кадровой политики. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия. Молодые специалисты. Кадровый резерв. Мотивация сотрудников.

курсовая работа , добавлен 28.07.2004


Нормативно-правовые аспекты кадровой политики в системе муниципального управления. Анализ основных направлений деятельности Государственного казенного учреждения Псковской области "Центр занятости населения г. Псков". Управление персоналом на предприятии.

курсовая работа , добавлен 14.04.2014


Осуществление деятельности по управлению персоналом. Базовые понятия кадрового менеджмента. Сущность и характеристика труда персонала на ЗАО "Фармакор". Особенности кадровой политики, ее совершенствование. Анализ работы сотрудников и служб управления.

курсовая работа , добавлен 20.12.2010


Кадровый контроллинг и кадровое планирование работников сферы услуг. Кадровая политика организации как составная часть системы менеджмента. Технологии управления кадрами на примере компании "СибАвтоМоторс". Проблемы подбора персонала в компании.

дипломная работа , добавлен 30.10.2010


Анализ организационной структуры туристической фирмы "Интур". Задачи и функции отдела маркетинга. Методы подбора кадров и оценки персонала организации. Должностные обязанности заместителя генерального директора по работе с персоналом. Мотивация персонала.

контрольная работа , добавлен 16.01.2011

"Фармацевтическое обозрение", 2005, N 5

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ОСОБЕННОСТИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В АПТЕКУ

Одной из особенностей современного рынка аптечной розницы стала острая нехватка кадров. Сказался здесь и быстрый рост числа аптек, и недостаточное количество провизоров и фармацевтов, которых выпускают столичные и региональные училища и вузы, и более привлекательные для молодых специалистов условия по оплате и карьере, которые предлагают западные фармацевтические компании. Именно поэтому, по мнению директора рекрутинговой компании "Селектум СПб" Анеты Джобавы, для аптечного сегмента в большей степени характерна стратегия поиска "научаемого" (без опыта или с небольшим опытом работы) персонала, соответственно, развитие и продвижение сотрудников предусмотрено, как правило, в рамках собственной организации.

СТРАТЕГИЯ ПОИСКА "НАУЧАЕМОГО" ПЕРСОНАЛА

По мнению специалистов, рост и укрупнение аптечных сетей приводит к необходимости формирования корпоративной культуры (так называемого HR-бренда) и развития кадрового менеджмента. HR-брендинг в последнее время становится ключевым элементом в вопросах поиска, подбора и удержания персонала, поскольку современные соискатели ориентируются не только на известность компании на рынке в общем, но и на имидж компании как работодателя на рынке труда.

HR-менеджеры обычно используют как внешний, так и внутренний подбор персонала. Преимущества внутреннего подбора: более низкая "стоимость" сотрудников, сокращенный срок адаптации и открытые шансы на повышение у всех работников.

Преимущества внешнего набора - это широкий выбор кандидатур и, соответственно, "свежее дыхание", которое могут привнести новые сотрудники. К недостаткам внешнего набора можно отнести большие расходы по найму персонала, повышение риска в рамках испытательного срока, а также возможное неприятие команды.

В фармацевтической отрасли руководители чаще всего вырастают из внутренних ресурсов, а линейные сотрудники набираются с помощью внешних источников (через специализированные чаты и форумы, печать объявлений о вакансиях в непрофильных газетах бесплатного распространения, поиск в вузах, на биржах труда, по рекомендациям сотрудников и т.д.). За помощью к рекрутерам обращаются редко, так как это довольно дорого и непродуктивно (линейные специалисты нередко мигрируют из сети в сеть).

СТРАТЕГИЯ ПОИСКА "НАУЧЕННОГО" ПЕРСОНАЛА

При выборе стратегии поиска и отбора "наученных" (с большим опытом работы, в первую очередь руководителей) сотрудников, необходимо акцентировать внимание на процедуре оценки персонала. Одним из ведущих методов психологического консалтинга сегодня является ассессмент (от англ. assessment - оценка, мнение, суждение). Подобную профессиональную диагностику проводят в ассессмент-центрах (assessment center), или центрах оценки. Этот метод, пришедший к нам с Запада в 1990-х годах, продолжает завоевывать заслуженную популярность. Статика и динамика, потенциал и механизм развития сотрудника (способность к самореализации) - предмет исследования специалистов, занимающихся профессиональной диагностикой.

Хотя часто говорят об индивидуальном ассессменте отдельного сотрудника, все-таки ассессмент - это групповая оценка. Статику - потенциал, личностные способности, особенности характера можно определить при помощи хорошего подбора тестов, заданий и грамотного структурированного интервью. Но динамику - поведение в сложных стрессовых ситуациях, взаимодействие в группе, умение действовать в ситуации неопределенности - только игровыми методами.

В современных ассессмент-центрах одни деловые игры моделируются с учетом специфики конкретной организации, другие достаточно абстрактны, но учитывают уровень сложности решаемых данными сотрудниками задач. Такие игры проходят наиболее информативно и интересно для участников, потому что позволяют им осознать и экстраполировать свой опыт на смежные сферы деятельности - и главное, отвлекаясь от профессиональной специфики, дают возможность выявить на практике свои сильные и слабые стороны. Ассессмент также определяет людей с нестандартным, инновационным подходом. Те сотрудники, которые не боятся оценки, стремятся больше узнать о себе, в том числе о своих недостатках, видят в этом потенциал для своего дальнейшего развития.

КАДРОВАЯ БЕЗОПАСНОСТЬ

Кадровая безопасность, являясь элементом экономической безопасности компании, нацелена на такую работу с персоналом, на установление таких трудовых и этических отношений, которые можно было бы определить как "безубыточные". Вся эта деятельность не является отдельным направлением в работе менеджера по персоналу, а лишь органично вписывается в него. И здесь практически не привлекаются какие-либо дополнительные ресурсы при условии, что в компании присутствуют все этапы организации и управления персоналом.

Кадровая безопасность аптечной сети предполагает системный подход к работе с персоналом, в том числе ассессмент, институт рекомендаций, а также проверка персонала "на входе" и "выходе" организации.

Самый простой метод обеспечения кадровой безопасности - проверка рекомендаций, предоставленных соискателем на ту или иную вакансию. Кроме того, необходима налаженная система коммуникаций между компаниями. Например, аптечные сети уже сотрудничают между собой, когда необходимо получить подробную информацию о (кандидатах на должности провизора или фармацевта.

Специалисты считают, что проверять необходимо даже работающий персонал. При открытой форме торговли в зале должна быть установлена система видеонаблюдения и обязательно должен стоять охранник.

Вышеописанный комплексный подход к кадровой безопасности исключает все возможные внешние и внутренние угрозы для предприятия, воровство и мошенничество.

АДАПТАЦИЯ НОВИЧКОВ

Смена места работы психологами расценивается как стрессовая ситуация для человека, а адаптивный процесс непрост как для нового сотрудника, так и для коллектива, в который он попадает. В иностранных компаниях процесс адаптации обычно пытаются смягчить неформальными методами. Например, в некоторых фирмах новичка встречают цветами. А в крупных японских концернах нового сотрудника в первый день могут повести обедать в ресторан, как бы сразу принимая его в большую семью, образ которой лежит в основе японской корпоративной культуры.

В российских компаниях нового члена команды нередко предоставляют самому себе, обрекая на самостоятельные "военные действия" с компьютером, интуитивный поиск источников информации и торжественное представление себя новым коллегам. Поэтому нет ничего удивительного в том, что наиболее высокий процент специалистов и руководителей, принятых на работу, покидает организацию в течение первых трех месяцев. Чтобы этого не происходило, необходимо выработать адаптационную программу персонала с учетом выбранной стратегии поиска и подбора кадров.

Первый день, несомненно, самый тяжелый, несмотря на то, что в профессиональном плане назвать его полноценным нельзя. В идеале этот день должен быть посвящен знакомству с другими сотрудниками, инфраструктурой фирмы, внутренним распорядком. Новичку показывают офисную технику, внутренние средства коммуникации (Интернет, внутреннюю IT-сеть, телефонную сеть и т.п.), рассказывают о специфике работы подразделений. По единогласному мнению HR-профессионалов, вновь пришедшего сотрудника ни в коем случае нельзя оставлять без поддержки и перегружать информацией.

Процедура прикрепления к новичку куратора является довольно распространенной практикой. Причем в некоторых компаниях есть определенная категория сотрудников, которые становятся такими бизнес-наставниками.

Безусловно, адаптация новичка - дело затратное для организации, но большинство специалистов сходятся во мнении, что оно того стоит. Последнее исследование аналитиков банковской компании Mellon Financial Corp. показало, что расходы на обучение и адаптацию вновь нанятых сотрудников колеблются от 1 до 2,5 процента от общего годового дохода компании. Время, необходимое для того, чтобы сотрудник начал работать в полную силу, составляет 8 недель для менеджеров младшего звена, 20 недель - для среднего и более 26 - для топ-менеджмента. Это время должно быть отдано сотруднику на самореализацию в новой компании и новой команде, на приобретение необходимых навыков и завоевание уважения и признания. На определенные незнания, неумения, профессиональные промахи и не слишком высокие результаты работы, по мнению HR-специалистов, можно в первое время закрыть глаза. Бывает, что в первые 2-3 месяца человек находится в своеобразном анабиозе, а потом вдруг неожиданно "просыпается" и показывает совершенно потрясающие результаты.

По сути, адаптация - это методика, основной задачей которой является эффективное вовлечение нового члена команды в процессы, происходящие в компании, и подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках. Для успешного результата необходимо учитывать все три аспекта адаптации - профессиональный, социально-психологический и организационный. Поэтому стандартным тренингом для новичков в данной ситуации не обойтись, гораздо разумнее создать так называемый "портфель новичка" и разработать корпоративную программу обучения, которая и стала бы тем самым необходимым инструментом получения знаний о специфике работы в данной организации.

ПРОЦЕДУРА АДАПТАЦИИ И ИНТЕГРАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИЮ

Цели адаптации

Оказание помощи сотруднику успешно влиться в новую организацию.

Процесс адаптации

Адаптация начинается с процесса ориентации. Для этого специалист по кадрам обязан ознакомить сотрудника с:

Историей организации;

Ее сегодняшним состоянием, выпускаемой продукцией;

Структурой управления, включая имена ключевых руководителей;

Правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором;

Основными организационными процедурами;

Льготами для сотрудников;

Возможностями для повышения квалификации и профессионального роста.

Следующий этап адаптации происходит непосредственно на рабочем месте, и основная ответственность за его результат возлагается на руководителя подразделения, в которое приходит новый сотрудник.

Руководитель обязан:

Представить его

Ознакомить с должностными обязанностями;

Объяснить распорядок работы, особенности и производственные функции подразделения;

Выделить наставника.

Также со стороны руководителя должно быть выработано особое отношение к новому сотруднику.

После процесса ознакомления сотрудник совместно с непосредственным руководителем обязан разработать индивидуальный план, где должен быть отражен ограниченный, конкретный, поддающийся измерению, напряженный набор ключевых для сотрудника задач на испытательный срок.

Контроль процесса адаптации

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию.

Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКАМ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Кандидат со средним фармацевтическим образованием обычно востребован для работы в аптеках на должности фармацевта (работа за первым столом). Критерии подбора таких специалистов достаточно стандартны: среднее фармацевтическое образование, наличие медицинской книжки, сертификат, желателен опыт работы. Что касается личных качеств специалиста, то на первом месте стоят коммуникативные навыки, так как необходимо не просто продать нужный препарат, а проконсультировать клиента, в случае отсутствия препарата предложить аналог, посоветовать другие лекарственные средства.

Кандидат с высшим фармацевтическим образованием (провизор) может рассчитывать на работу не только в аптеке, но и в фармацевтической компании, как производителе, так и дистрибьюторе.

Продакт-менеджеры, специалисты по сертификации, регистрации, менеджеры по продажам, заведующие складом, медицинские представители - также нередко специалисты с высшим фармацевтическим образованием. И критерии подбора таких специалистов совершенно разные в зависимости от позиции, уровня компании, требований заказчика и условий работы.

ПОДВОДЯ ИТОГИ...

Мы выяснили, что основными тенденциями аптечного сегмента в настоящий момент являются:

Снижение требований работодателя к опыту сотрудников;

Смещение акцентов на премиальные составляющие;

Кандидаты выбирают работодателя, а не наоборот.

HR-менеджеры обычно используют как внутренние, так и внешние ресурсы подбора персонала в аптеку, и у каждого способа есть свои преимущества и недостатки. Сложность работы менеджера по кадрам состоит не только в том, чтобы найти хорошего специалиста - провизора или фармацевта, но и в том, чтобы удержать его. Именно поэтому в последнее время большой популярностью пользуются всевозможные методы адаптации новичков.

Ю.ЩЕДРОВА

Ассоциация содействует в оказании услуги в продаже лесоматериалов: по выгодным ценам на постоянной основе. Лесопродукция отличного качества.

Аптека в процессе управления кадрами выбирает определенную кадровую политику , т.е. совокупность способов воздействия на персонал для достижения целей организации.

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой, т.е. с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника (д.б. определенная уверенность в завтрашнем дне), с другой стороны – динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

3. Поскольку формирование квалифицированного персонала связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

5. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Ее цель - создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

6. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся:

Национальное трудовое законодательство;

Взаимоотношения с профсоюзами;

Состояние экономики и перспективы рынка труда.

Внутренними факторами выступают:

Структура и цели организации;

Территориальное размещение;

Применяемые технологии;

Организационная культура;

Морально-психологический климат в коллективе.

Следует отметить, что происходящие в здравоохранении и фармацевтической отрасли изменения потребовали формирования новой кадровой политики, которая позволила бы не только сохранить имеющийся кадровый потенциал, но и качественно изменить и адаптировать его к новым условиям рыночных отношений.

Работа аптек в условиях рыночных отношений изменила требования к фармацевтическому работнику, повысила значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма.

Процессы рыночных преобразований обусловили необходимость переосмысления традиционных подходов к системе управления фармацевтическими кадрами. Внедрение менеджмента качества в деятельность аптечных организаций, социальная ответственность перед потребителями и обществом предъявляют новые требования к управлению персоналом.На смену прежним механизмам хозяйствования и управления пришли новые отношения, которые во многом изменили деятельность руководителей и организаций. Одним из факторов их конкурентоспособности является четкая сформированная кадровая политика. Контент-анализ современной литературы и основных направлений работы с персоналом позволил нам обобщить понятие кадровой политики аптечной организации. На основе проведенных исследований нами были выделены основные этапы кадровой политики, применимые к фармацевтическим организациям. Разработана концепция оценки эффективности трудовой деятельности, а также разработаны рекомендации по оценке трудового потенциала персонала.Более тщательно изучены вопросы оценки трудовой деятельности персонала. Установлено значение кадровой политики для улучшения организации труда, увеличения эффективности деятельности и повышения конкурентоспособности аптечной организации.

оценка персонала.

трудовой потенциал

кадровая политика

аптечная организация

1. Авдеев В.В. Управление персоналом. Оптимизация командной работы: реинжиниринговые технологии. – М.: Финансы и статистика, 2006. – С. 610-647.

2. Ботвинник С.Л. Основные проблемы формирования кадрового резерва в российских компаниях // Экономика и менеджмент систем управления. – 2012. – № 4(6). – С. 26-33.

3. Михайлова Е.А., Гаврилина Н.И. Михайлова С.А. Изучение эффективности использования внутренних ресурсов трудового коллектива аптечной организации// Международный научно-исследовательский журнал. – 2013. – №6 (13), ч.3. – С.71-72.

4. Оценка системы управления персоналом: используемые показатели и результаты // Новая аптека. Эффективное управление. – 2012. – № 6. – С. 62-67.

5. Пудриков, К.А. Рынок трудовых ресурсов в фармацевтической отрасли России / К.А. Пудриков, Е.А. Максимкина // Фармация. – 2012. – № 5. – С.31-35.

Библиографическая ссылка

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»