A vállalati érték növelésének problémái. Profitnövelő intézkedések kidolgozása és a tervezési rendszer javítása. Hogyan lehet azonosítani tartalékokat a vállalati nyereség növelésére

Manapság, amikor a vállalatok belépnek a nemzetközi tőzsdére, nagy külföldi befektetéseket vonzanak, fúziók és felvásárlások, előtérbe kerül a vállalati értékkezelés problémája. Számos céget vásárolnak fel további továbbértékesítés céljából, és a részvényes a menedzsment számára a fő feladatot: a cég értékének növelését tűzi ki. A tulajdonos a cég megvásárlását közép- vagy hosszú távú befektetésnek tekinti.

Egy vállalat teljesítményének befektetési projektként való értékelése jelenleg nem eléggé elterjedt a pénzügyi igazgatók és a felső vezetés körében, de nyilvánvaló az értékmenedzsment szemléletváltásának tendenciája. Valójában a piac gyorsan változik, és egy kézen meg lehet számolni a hosszú ideje egy kézben lévő vállalkozások számát. A cégek nagybefektetőket keresnek, összeolvadnak, gazdát váltanak. És még ha ma a tulajdonosnak nem is célja az üzlet továbbértékesítése, egy ilyen javaslat bármikor szóba jöhet.

Ez a cikk egy olyan irányítási modellt tárgyal, amelynek fő célja a vállalat értékének növelése további továbbértékesítés céljából. Ez a modell hatékonyan alkalmazható a nagy befektetésekkel számoló, illetve értékpapírjaik tőzsdére történő kihelyezését, illetve forgalomba hozatalát tervező vállalkozásoknál.

Számos módszer létezik az ásás vagy az értékkezelés költségeinek kiszámítására - mindegyiket a VBM megközelítésben - menedzsmentben (Value Based Management) kombinálják. Ismeretes, hogy egy vállalat értékesítési költsége nagymértékben eltérhet a vállalkozás könyv szerinti értékétől (különösen az orosz számvitel szabályai szerint számítva), és általában nagymértékben eltérhet. Az IFRS szabványok szerinti költségelszámolás némileg kiegyenlíti ezt a képet.

Mi az első dolog, amire egy vevő vagy nagyobb befektető figyel a cég megvásárlásakor? Természetesen a vállalkozás pénzügyi teljesítményétől, a piaci helyzettől függően a befektetőnek jövedelmezőnek kell lennie az Ön vállalkozásába fektetni, és nem egy másikba, a vállalkozásba történő befektetések jövedelmezősége legyen nagyobb, mint a vállalkozás jövedelmezősége befektetések egy másik piacon lévő vállalkozásba. A vállalat immateriális javai nagyban befolyásolják a vállalkozás értékesítési költségeit: a személyzet ismerete és tapasztalata, védjegyek birtoklása, földrajzi elhelyezkedés, beszállítókkal és vevőkkel kialakított kapcsolatok, technológiai know-how.

Azok. A realizálható érték könyv szerinti értékből és goodwillből áll. Feladatunk a könyv szerinti érték és a goodwill értékének növelésére szolgáló rendszer kiépítése. Lehetetlen olyan folyamatokat irányítani, amelyeket nem lehet mérni. A javasolt irányítási modell pénzügyi és nem pénzügyi mutatók alapján épül fel.

Csak a pénzügyi mutatók figyelembevétele több okból sem elegendő a hatékony gazdálkodáshoz:

• nem veszik figyelembe a vállalkozás immateriális javait, amelyek valódi nyereségforrásként szolgálnak.
• A kizárólag pénzügyi mutatók kezelése korlátozza a döntéshozatal objektivitását. A nagy beruházások növelik a költségeket és csökkentik a vállalat nyereségét. Ha egy vállalat vezetésekor a fő prioritás a vállalat nyereségének növelése, és a vezetést csak ez a mutató vezérli, akkor sok fontos beruházási projekt elutasításra kerülhet (különösen az immateriális javakba történő beruházás).

A pénzügyi mutatók alapjául a gazdasági hozzáadott érték számítási modellt (EVA® – Economic Value Added, bejegyzett védjegy) célszerű alapul venni. Ez a mutató megmutatja a vevőnek vagy a részvényesnek, hogy a vállalat eleget keres-e az alternatív projektekhez képest. Az immateriális javak elszámolásához, valamint a pénzügyi és nem pénzügyi mutatók konszolidálásához kényelmes a kiegyensúlyozott eredménymutató (BSC Balanced Scorecard) használata. Figyelembe kell venni, hogy esetünkben részben kihasználjuk a kiegyensúlyozott eredménymutató teljes erejét. A BSC számos hasznos és fontos eleme („öntanuló szervezet”, személyzeti motiváció) nem jelenik meg ebben a cikkben, és a javasolt modell keretein belül önállóan fejleszthető.

Általában véve ezt a rendszert egy kiegyensúlyozott eredménymutató megvalósításának kell tekinteni egy olyan vállalatnál, amelynek fő célja a gazdasági hozzáadott érték maximalizálása.

Ez a modell segít a menedzsernek:

• nyomon követni a vállalat értékének időbeli változásait;
• nézze meg, milyen tényezők befolyásolják a vállalat értékének változásait, és nyomon követheti befolyásuk nagyságát;
• operatív döntések meghozatalának rendszerét kiépíteni a vállalat értéknövelésének stratégiai célja alapján;
• diagramot készíteni az egymással összefüggő mutatókról, amelyek befolyásolják a cél elérését;
• a „menedzser műszerfalán” keresztül kellő időben azonosítani a szűk keresztmetszeteket (a mutatók változásának csökkenő üteme és egyéb kritikus trendek), és időben reagálni rájuk;
• stratégiai menedzsment eszközt kapnak;
• általánosan elfogadott és a befektetők számára érthető mutatója van, amely a vállalkozás hatékonyságát jellemzi.

Jelenleg sok külföldi befektető és részvényes megköveteli az orosz vállalatoktól, hogy jelentésükben tükrözzék az EVA® mutatót. Az EVA® mutatót használó cégvezetés fő előnye, hogy számításánál figyelembe veszi a tőkeköltséget, beleértve a társaság saját tőkéjét is.

Ez a mutató egyszerűen és hatékonyan használható, mind a vállalat egészére, mind az egyes beruházási projektekre vonatkozóan kiszámítható. Az EVA® befektetési döntések meghozatalának eszközeként és univerzális indikátorként is használható a holding egyes részlegeinek vagy vállalkozásainak teljesítményének összehasonlítására. Bár ez a mutató számos feltételezést és előrejelzést használ a számítás során, lehetővé teszi, hogy a vállalkozás hatékonyságát befolyásoló összes tényezőt figyelembe vegyük. Az EVA® indikátort a 90-es években az amerikai Stern Stewart & Co fejlesztette ki, és jelenleg széles körben használják a világ vezető vállalatai között.

Számos lehetőség van az EVA® kiszámítására, ezek közül az egyik:

EVA® = NOPAT – WACC x CE;

ahol a NOPAT (Net Operation Profit After Taxes) a nettó adózott működési eredmény;
WACC (Weighted Average Cost of Capital) – súlyozott átlagos tőkeköltség;
CE (Capital Employed) – a befektetett tőke összege.

Nézzük meg közelebbről a számítást befolyásoló tényezőket:

• A NOPAT (adózás utáni nettó üzemi eredmény) a nettó adózás előtti eredmény + fizetendő kamat + lízingdíj kamata + goodwill értékcsökkenés - fizetett adó összegeként számolható. A jövőben szükség lehet a számított mutatók részletezésére.
• A WACC (súlyozott átlagos tőkeköltség) figyelembe veszi a tőke részesedését és piaci értékét, mind a saját, mind az adósságokat, a tőkefelhasználással kapcsolatos kockázatokat, valamint a vállalkozásban rejlő kockázatokat. Kiszámítható úgy, hogy a saját tőke költsége szorozva a saját tőke hányadával plusz az idegen tőke költsége szorozva az idegen tőke arányával.
• A tőkeköltség a CAPM kockázatértékelési modell (tőkeárazási modell) képletével számítható ki:

CC = Rf + B (Rm - Rf)

ahol Rf a kockázatmentes megtérülési ráta;
Rm – piaci jövedelmezőségi szint;
B az eszköz és a piac (ár és index) közötti korrelációt tükröző együttható.

A jövőben a tőkerészek érték szerinti lebontásával is lehetőség nyílik a számítás részletezésére. Ebben a mutatóban az EVA® egyik előnyét látjuk, mégpedig a tőkeköltség, a vállalkozás teljes felelősségében való részesedése és a kockázatok figyelembevételét. A kockázatok végső mutatóra gyakorolt ​​hatásának tanulmányozása után stratégiát kell kidolgozni ezek csökkentésére.

CE (befektetett tőke) - esetünkben a vállalkozás által kezelt összes vagyon összegét vesszük.

Fel kell mérni a számítás egyes összetevőinek a végső mutatóra gyakorolt ​​​​hatásának mértékét (súlyát), és szükség esetén le kell bontani a nagyobb súlyú mutatókat.

A mutatók rangsorolását azért kell elvégezni, hogy kiküszöböljük az egyszerű mutatók túlzott részletezését és a számítást bonyolító helyzetet (különösen a nem pénzügyi mutatók számításánál), ami a munkaerőköltségek jelentős növekedésével jár, és végső soron csökkentheti a mutató alkalmazásának hatékonyságát. a kérdéses módszertant nullára. A különböző iparágakban és különböző üzleti folyamatokban működő vállalkozások esetében az egyszerű mutatók hatása eltérő lesz.

A vállalat értékének második fontos összetevője a goodwill. A goodwill egyik definíciója, amelyet az Amerikai Értékbecslők Társasága (ASA) fogadott el, a vállalat „jó neve”, amely magában foglalja a vállalat immateriális javait: üzleti hírnév, elhelyezkedés, ügyfelekkel való kapcsolatok, személyzet képzésének szintje stb. .

Az immateriális javak három csoportra oszthatók:

1. Amortizálatlan eszközök, amelyek élettartama határozatlan. Az immateriális javak elválaszthatatlanok a vállalkozástól: képzett személyzet, termékpromócióban elért eredmények, földrajzi elhelyezkedés, hírnév.
2. Szintén a nem amortizált eszközök, amelyeknek határozatlan élettartama van, de elválaszthatatlanok a vállalkozás alkalmazottjától: egy adott munkavállaló hírneve és szakmai felkészültsége, kereskedelmi képességei stb.
3. Amortizálható eszközök, amelyek meghatározott hasznos élettartammal rendelkeznek. A vállalkozás mérlegében elhelyezhető immateriális javak: védjegyek, szerzői jogok, szabadalmak. Külön értékelhető eszköz.

Az immateriális javak összértékében jelentős szerepet játszik a társaság szellemi tőkéje. A szellemi tőke üzleti tevékenységre gyakorolt ​​hatását régóta tanulmányozzák. P. Drucker, a modern menedzsment klasszikusa azt állította, hogy a „tudástársadalomban” az alapvető gazdasági erőforrás a tudás, és nem a természeti erőforrások vagy az anyagi javak. P. Drucker azt is írta: „A tudás kulcsfontosságú gazdasági erőforrássá és dominánssá vált – sőt talán a versenyelőny egyetlen forrásává is.” A tudás, a vállalat szellemi tőkéje, a termelés legerősebb motorja. Egy vállalat alapkompetenciájának fejlesztése során az emberi intelligencia kezelése és hasznos árukká és szolgáltatásokká való átalakítása kritikus kompetenciává válik.

A vállalat értékének kezelése során az immateriális javak kezelése, értékük növelése jelentősen befolyásolhatja az üzleti értékesítés végösszegét.

Az egyes, eltérő üzletágú társaságok szellemi tőkéjének szerkezete jelentősen eltérhet. A menedzser feladata ezen kompetenciák azonosítása és kezelése. Például a vállalat személyzetének felkészültsége és professzionalizmusa olyan mutatókkal értékelhető, mint a különböző munkavállalói csoportok (mérnökök, adminisztratív mérnökök, dolgozók) végzettsége, a személyzet fluktuációja és a vállalatnál töltött átlagos szolgálati idő. A vezetők körében magas felsőfokú végzettség, alacsony fluktuáció és magas átlagos szolgálati idő mellett nagy biztonsággal kijelenthető, hogy a munkatársak megfelelő szintű tudást és tapasztalatot halmoztak fel a vállalat hatékony növekedéséhez, és ez egy fontos tőke, amelyet legalább meg kell őrizni és fejleszteni kell.

A felhalmozott tudás átültetése a vállalati tudásrendszerbe fontos lépés a vállalat értékének növelésében. A vállalati tudás speciális ismeretek, termelési tapasztalatok és készségek, tudásbázisok és adatok összessége, amelyeket a vállalat szellemi tőkéjében használnak fel gazdasági és technológiai eredmények elérése érdekében.

Az előző példa folytatásaként a goodwill értékének növelése érdekében célszerű a vállalat vezetése úgy dönteni, hogy a személyzet felhalmozott tudását, tapasztalatát átadja az általános vállalati tudásbázisba. Ez csökkenti a tapasztalat egy részének elvesztésének kockázatát, amikor a vállalat személyzetét elbocsátják vagy csökkentik. Például a rakodócégeknél ez egy tudásbázis lehet a hajók be- és kirakodásának történetéről, a technológiai műveletekről, az ügyfelekkel való kapcsolatokról stb.

A pénzügyi és nem pénzügyi mutatók kezelésének megközelítését ötvöző integrációs rendszer a kiegyensúlyozott eredménymutató rendszer. Ezt a rendszert D. Norton és R. Kaplan tudósok fejlesztették ki a 90-es években a TOP-100 besorolású vállalatok több mint fele ezt a rendszert használja a gyártás során. Ezek olyan nagyvállalatok, mint a Xerox, Volvo, Electrolux és mások.

Ez a rendszer a stratégiai menedzsment területéhez tartozik, de lehetővé teszi a vállalatfejlesztési stratégia és az operatív menedzsment összekapcsolását. Ez és nem csak ez biztosítja a kiegyensúlyozott rendszert. A rendszer a pénzügyi és nem pénzügyi mutatók egyensúlyára épül, gondosan kiválasztott (lehetőleg kevés) tényezőre (indikátorra) építve a vállalati cél elérését. Az összes vállalati cél kiegyensúlyozott a vállalat tevékenységének különböző aspektusai között, a rendszerfejlesztők négy fő szempontot kínálnak:

• Pénzügyi tevékenységek
• Fogyasztói kapcsolatok
• Gyártási folyamatok szervezése
• Tanulás és gazdasági növekedés

Egyes cégek külön szempontot emelnek ki – a személyzetet, vagy bevonják a képzésbe és a gazdasági növekedésbe.

A BSC-nek legfelső szinten van egy küldetése, egy vállalatfejlesztési stratégiája, az alsó szinten pedig az egyes alkalmazottak konkrét hozzájárulása e küldetés megvalósításához. A kiegyensúlyozott eredménymutató egyrészt a stratégia kidolgozásának eszközeként, másrészt az alkalmazottak vagy az osztályvezetők motiválásának eszközeként használható.

A BSC lehetővé teszi a legfontosabb tényezők azonosítását a teljesítmény kritikus szempontjain belül. A menedzser kényelmes képet kap a vállalkozás fejlődéséről, az előadó lehetőséget kap munkájának megtervezésére a célok konkrét tevékenységek szintjére történő részletezésével. A BSC lehetővé teszi a vállalat céljainak eléréséért felelős személyek azonosítását, és vezetői ellenőrzési eszközként használják.

A vizsgált modellben a vállalati értékmenedzsment két fő összetevőjének kombinációja: a pénzügyi mutatók kezelése az EVA mutatón keresztül és az immateriális javak kezelése a kiegyensúlyozott eredménymutatóban az optimális. Bár, mint fentebb említettük, modellünkben csak a BSC egyes elemeit fogjuk használni.

A kiadvány megvizsgálja a két megközelítés, az EVA® és a BSC egyetlen rendszerben való kombinálásának megvalósíthatóságát és lehetőségét. Megjegyzendő, hogy a BSC egy vállalati stratégia menedzsment rendszer, az EVA® pedig a vállalat hozzáadott értékének növelésének mutatója. Mérőszámként az EVA® zökkenőmentesen integrálódik a kiegyensúlyozott eredménymutatóba, de teljesítménymenedzsment rendszerként az EVA® (a Stern Stewart & Co által kifejlesztett és kínált) bizonyos feltevések mellett integrálódik a BSC-vel. A kiegyensúlyozott scorecard rendszer tiszta formájában magában foglalja a vállalatfejlesztési stratégia megbeszélését, és ami a legfontosabb, hogy az egyes alkalmazottak megértsék és elfogadják, e nélkül a BSC megvalósításának eredményessége megkérdőjeleződik. A javasolt rendszerek kombinálásakor a szervezet küldetését kezdetben a cég tulajdonosa határozza meg és tűzi ki, aminek következtében a BSC stratégia kialakítása veszít rugalmasságából, ugyanakkor konkrét és érthető utat határoz meg fejlesztés, amelyen belül a munkatársak megvitassák és intézkedjenek a cél elérése érdekében. Ez az a pont, ahol a vizsgált modell megvalósításának hatékonysága veszélybe kerül. Ez a kockázat lényegesen alacsonyabb azoknál a vállalatoknál, ahol a személyzeti menedzsment magas szintű szervezettsége van, és bíznak a vállalat felső vezetésében.

Hipotetikus szervezetünk küldetése úgy hangzik, mint a vállalati érték maximalizálása. Ezután egy példa segítségével megvizsgáljuk a kiegyensúlyozott eredménymutató modellt. A javasolt modell a vállalkozás típusától függően jelentősen eltérhet, és a konkrét valósághoz kell igazítani.

A fő szempontok, amelyeken belül a vállalat küldetését áttekintik és ismertetik:

• Pénzügyi tevékenység - itt olyan pénzügyi mutatókat kell meghatározni, amelyek befolyásolják a vállalat értékének növekedését, és amelyeket a befektető figyelembe vesz döntései során (például jövedelmezőség, nettó nyereség, tőkeszerkezet stb.);
• Fogyasztókkal való kapcsolat – ide tartoznak azok a mutatók, amelyek leírják a termékek és szolgáltatások fogyasztói értékét, a vállalat termékeivel és szolgáltatásaival kapcsolatos igényeket és szükségletek kielégítését, a termékek fogyasztói tulajdonságait, amelyekért a fogyasztó vállalja, hogy fizetni (például ára, sebessége szolgáltatás, fogyasztói elégedettség a termékekkel vagy szolgáltatásokkal, új fogyasztók beáramlása, mennyiségi növekedés, piaci részesedés);
• A cég üzleti folyamatainak szervezése - ide tartoznak a fogyasztó számára szükséges értékek megteremtését jellemző mutatók, nevezetesen a vállalat technológiai és üzleti folyamatainak megszervezése (ellátó és termelési szolgáltatások munkája, raktár készletezése, adósokkal és hitelezőkkel való együttműködés , és mások);
• Személyzet, képzés és fejlesztés – ide tartoznak a know-how modernizálására és fejlesztésére szolgáló mutatók, a termelékenység és a folyamathatékonyság megkívánt szintjének fenntartásának módjai, a vállalat szellemi tőkéjének növelésére és a személyzeti menedzsmentre (személyzet fluktuációja, szabadalmak, a vállalat vállalati tudásbázisrendszerének felhasználóit) azonosítják.

Soroljuk fel az EVA® indikátor (használt és a számítását befolyásoló) és a goodwill néhány összetevőjét.

EVA® (A csoport):

• Előállítási költség, rubel;
• Értékcsökkenés, rubel;
• Közvetlen és közvetett költségek összege, rubel;
• Kamatfizetés az adósság után, rubel;
• A hitel- és saját tőke részesedése, %;
• Követelések és tartozások, rubel;
• Alaptevékenységekből és kiegészítő szolgáltatásokból származó bevétel, rubel;
• kölcsöntőke piaci kamata, %;
• A vállalkozás költségeinek szerkezete (összesen) rubelben;
• Lízingfizetési kamat, rubel;

Goodwill (B csoport):

• Egy fogyasztó ellátásának átlagos mérete, egység;
• Egy cég szabadalmainak átlagos élettartama, évek;
• Bejegyzett szabadalmak száma, évek;
• Piaci részesedés, %;
• A fogyasztóval való kapcsolatfelvétel és a tranzakció megkötése közötti átlagos idő, napok;
• A munka termelékenységének növekedése, %;
• Készletforgalom, %;
• Káros anyagok kibocsátása a környezetbe;
• Kutatási és fejlesztési költségek, rubel;
• Befektetések új piacok kutatásába, rubel;
• Racionalizálási javaslatok száma munkavállalónként, évek;
• Munkavállalói elégedettségi index;
• A piac vagy vállalkozások fejlődési üteme, amelytől az Ön piaca függ

Meg kell említeni más, a vállalkozás tevékenységét befolyásoló mutatókat is (C csoport):

• Állótőke-arányos megtérülés, %;
• Forgóeszköz-forgalom, %;
• Szabad alapok befektetéseinek kamatai, rubel;
• Egy alkalmazottra jutó költség, rubel;
• Raktári készletek kora, hónapok;
• A befektetett tőke megtérülése;
• A részvények piaci értéke, rubel;
• A nyereség, a bevétel, az eszközök növekedési üteme;

A mutatók a vállalkozás típusától függően kiegészíthetők.

E = dY/dX*X/Y;

ahol E az Y indikátor rugalmassága az X indikátorhoz képest;

• A kiválasztott indikátoroknak meg kell felelniük a következő követelményeknek:
• Vannak olyan mutatók, amelyek befolyásolják az EVA® kiszámítását;
• Olyan mutatókat kell használni, amelyek nagyobb súllyal bírnak a végeredményben (például költségtételek részletezésekor a kis súlyú tételek egybe vonhatók)
• A mutatóknak a vállalat fejlesztési stratégiáján kell alapulniuk;
• A mutatókat úgy kell kiegyensúlyozni, hogy azok objektíven tükrözzék a vállalkozás helyzetét.

Az EVA® (A csoport) számításába bevont mutatókat célszerű a „Pénzügyi” szempontok közé sorolni. Az immateriális javak mutatói (B csoport) a következő szempontokra oszthatók: „Kapcsolatok a fogyasztókkal”, „A vállalat üzleti folyamatainak szervezése”, „Személyzet, képzés és fejlesztés”. A „C” csoportba tartozó mutatókat is hozzá kell adni, amelyek közvetve befolyásolják a hozzáadott érték kiszámítását vagy jellemzik a vállalat fejlesztési stratégiáját.

Példa a mutatók megoszlására egy szolgáltató piaci vállalkozásnál (ipari hűtőegységek javítása):

• Pénzügy:
  • Árbevétel, rubel;
  • Termékköltség (közvetlen költségek a közvetett költségek elosztása előtt), rubel;
  • Általános termelési költségek (közvetett költségek), rubel;
  • A kölcsöntőke százaléka, %;
  • Saját tőke százalékos aránya, %;
  • Vállalkozási kockázati prémium, %;
  • Fizetett adók összege, rubel;
  • kölcsöntőke felhasználásának költsége;
  • Saját tőke felhasználásának költsége;
  • Vállalati eszközök, rubel.
• Fogyasztói kapcsolatok:
  • Piaci részesedés, % ;
  • A vevők ABC-séma szerinti rangsorolása és a vevők aránya az egyes csoportokban, %;
  • Ügyfél-elégedettségi index, %;
  • Az eladási árak szintjének változása, rubel;
  • Piac fejlődési ráta, %;
  • Az elveszett szolgáltatást vásárlók száma.
• Vállalati üzleti folyamatok szervezése:
  • Késések a vállalkozás anyagellátásában, napok;
  • Átlagos kintlévőség napjai, napok;
  • Ipari sérülések;
  • Csökkentett idő technológiai műveletenként;
  • Átlagos döntéshozatali idő;
  • A termelés számítógépesítése.
• Személyzet, képzés és fejlesztés:
  • Fluktuáció;
  • Átlagos szolgálati idő a vállalkozásnál, év;
  • Az alkalmazottak átlagéletkora, év;
  • Racionalizálási javaslatok száma, db;
  • Bejegyzett szabadalmak száma, db;
  • Befektetések új piacok fejlesztésébe, rubel;

Ennek eredményeként ki kell számítani az EVA® mutatót, meg kell határozni az indikátorok és a végső mutató közötti ok-okozati összefüggéseket, valamint a mutatók egymás közötti összefüggéseit, például a fejlesztési beruházások növelésével. Az új piacokon a vállalkozás nyeresége csökkenni fog, az eladási árak szintjének csökkenése (például dömping során) árbevétel csökkenést von maga után, stb.

Vaganov A.P. A JSC Novoroslesexport vezető szakembere [e-mail védett]

• Vezetés, menedzsment, cégvezetés

Cége értékének növelése teljesen természetes vágya minden jövőt tervező vállalkozónak. De ez a feladat nem könnyű, egy bizonyos stratégia kidolgozását igényli. Hiszen egy cég értékét számos tényező befolyásolja. Cikkünkben megpróbáljuk ezt a témát teljes mértékben lefedni, és megválaszolni azt a kérdést, hogyan lehet egy cég értékét növelni.

Hogyan működik

Nem az eladásra való felkészülés az egyetlen motiváció a gyarapodásra. Ezzel a mutatóval a részvényesek értékelhetik a vezető hatékonyságát.

Különféle módszereket alkalmaznak a cég árának emelésére:

• Hatékony cégvezetés.
• Pénzeszközök gyűjtése kölcsönhöz.
• Gyártott termékek beszerzése.
• Export műveletek lebonyolítása.
• Jogi viták megszüntetése.
• Fenntartható tevékenységi területek kiválasztása.
• Adósságok megszüntetése.
• Képzett munkatársak kiválasztása.

Ezek a javítási módszerek a helyzettől és a lehetőségektől függően kombinálhatók vagy egyenként is használhatók. Az alábbiakban mindegyiket külön-külön vizsgáljuk meg.

Mód

ISO 9000 minőségirányítás

Bebizonyosodott, hogy az ISO 9000 minőségirányítás alkalmazása javítja a vállalatirányítás színvonalát. Ez pedig akár 10 százalékkal is növelheti a cég piaci értékét.

Most egy vállalat piaci ára két mutatóból áll: eszközökből (részvényár) és rendszerhatásból. Ha az eszközöknél minden világos, mert koherens formájúak és dokumentumokban is megjeleníthetők, akkor rendszerszintű hatással már bonyolultabb. Az a helyzet, hogy az imázs, a hírnév, az ügyfelek bizalma, a földrajzi elhelyezkedés nem értékelhető. De ennek ellenére befolyásolják a cég árát.

Ha az ISO 9000 rendszert használja a vállalkozásában, az pozitív hatással lesz az arculatra és a hírnévre egyaránt. Ezt az igazolást be kell szerezni, de ez nem elég. A lényeg, hogy a cég ennek a minőségi szabványnak megfelelően működjön.

Ha vállalatában ISO 9000 rendszert használ, az pozitív hatással lesz az arculatra és a hírnévre egyaránt.

Kölcsönök

Első pillantásra úgy tűnik, hogy a hitelek nemhogy nem teszik fényesebbé a céget, hanem csökkentik a piaci értékét is. Valójában ez az eszköz sikeresen működik a világ összes legnagyobb vállalatában. Ha okosan használjuk, jó szolgálatot tesz. Emellett a bankok bizalma azt is jelenti, hogy a szervezet megbízható partner státusszal rendelkezik.

Fontos a saját tőke és a kölcsönzött források optimális arányának kiválasztása. Az ügyfél nem jön zavarba a cég tartozása miatt, ha a nyereség lehetővé teszi, hogy azt időben kifizesse.

Ha egy cégnek nincsenek külső adósságkötelezettségei, és csak saját forrásaiból létezik, ez éppen ellenkezőleg, óvatosságra ad okot. Hiszen a teljes fejlődés és növekedés csak a saját források rovására lehetetlen. Sikeres hitelfelhasználás esetén a piaci érték 10-15 százalékkal nőhet.

Fenntartható tevékenységi területek kiválasztása

Nemcsak a vállalkozás sikere, hanem annak értéke is a helyesen megválasztott tevékenységi körtől függ. Értékelődnek azok a területek, amelyeket a legnagyobb stabilitás és pozitív jövőkép jellemez. A múltba eső területek kiválasztása még egy sikeres céget is leértékelhet. Hiszen minden évben csak csökken az ára.

Tapasztalt dolgozók

Minden cég gerincét az alkalmazottak alkotják. Egy jó csapat összeállítása rendkívül nehéz feladat. Ha egy cég magasan kvalifikált és jól koordinált csapatot alkalmaz, ez a fellendülés és a lendület egyik feltétele.

Export műveletek

A külföldi partnerekkel együttműködő cég mindig tiszteletreméltónak és vonzónak tűnik a potenciális vásárló szemében. Ha egy szervezet belépett a külföldi piacokra, az azt jelenti, hogy kiváló potenciállal rendelkezik, és gyorsan fejlődik az irányába.

Jogi viták megoldása

A megoldatlan jogi vita rontja a cég hírnevét. A potenciális vásárló kiemelten figyel rájuk, mert örökölhetőek. Emiatt a cég árfolyama kismértékben csökkenhet. Néha olcsóbb kifizetni a hozzáértő ügyvédeket, és gyorsan megoldani minden jogi kérdést, mint az eladás során értékvesztést okozni. Ugyanez teljes mértékben vonatkozik a partnerekkel szembeni tartozások megszüntetésére.

Mikor születik meg az eladási döntés?

Amikor egy vállalat eladásáról döntenek, számos olyan intézkedést kell tenni, amelyek lehetővé teszik a vállalat nyereségesebb értékesítését. 2 szakaszból áll: értékesítés előtti előkészítés és bemutatás. Az előkészítés menete a következő:

• Az eszközökről szakértői értékelést készítenek, amely feltárja azok pontos értékét.
• Ha adósságok vannak, azokat kifizetik.
• Ha vannak jogi viták, azokat rendezik.
• A dokumentáció rendbetétele érdekében pénzügyi és számviteli ellenőrzést végeznek.
• 2-3 évre, hogy bemutassa a kilátásokat az új tulajdonosnak.

Végül

A vállalat értékének növelése érdekében a vállalkozónak stratégiákat kell végiggondolnia. De itt a cél szentesíti az eszközt. A tapasztalt értékbecslők szerint az ár nem csak az aktuális tevékenységek teljesítményétől függ (bár ez is fontos). A cégben rejlő potenciál is nagy szerepet játszik: képes-e a vállalat idővel növelni az értékesítési volument, új termelést indítani, vagy terjeszkedni. Ezek a tényezők végső soron befolyásolják a vállalat végső értékét, csökkentve, vagy éppen ellenkezőleg, növelve azt.

Szergej Gvardin Fejezet a „Vállalkozásból való kilépés maximális haszonnal. orosz tapasztalat"
"Eksmo" kiadó

Egy vállalat fejlesztésének különféle forgatókönyveinek kidolgozásakor mindenekelőtt össze kell hasonlítani a végeredményt azokkal a célokkal és célkitűzésekkel, amelyeket a vállalat kitűz maga elé, mivel nem mindig, mint már említettük, a fúziók és felvásárlások értéket teremtenek, és ennek megfelelően ez a lehetőség elutasítható . Stratégiai szempontból azonban az ilyen tranzakciók végrehajtása nélkül a vállalat egyszerűen nem lesz képes vezető pozíciót elérni az iparban vagy a piaci szektorban. Ezért ennek vagy annak az opciónak (vagy M&A tranzakciónak) körültekintően kell megközelítenie, figyelembe véve mind a rövid távú, mind a hosszú távon meghatározott célokat. Ennek függvényében fel kell építeni a teljes üzleti folyamatot, hiszen a rövid távú előnyök hosszú távon kudarcokká válhatnak, és fordítva, a túl távoli tervek tervek maradhatnak, semmi több. Ezért a végrehajtás megközelítésének az egyensúly és a hatékonyság elvén kell alapulnia.

Ezenkívül a tranzakció sikere nagyban függ attól, hogy a kezdeti szakaszban mennyire egyértelműek és összehangoltak az intézkedések. Ez alatt a rövid idő alatt mindent meg kell tenni a két vállalat integrációja érdekében. Sajnos gyakran a tranzakció előkészítésének és végrehajtásának minősége sokkal magasabb, mint a további lépések, amelyek az akvizíciós objektumot egyetlen termelési komplexumba integrálják. Mintha mindennek karikacsapásként kellene mennie, természetesen közös nevezőre jutva, ami viszont értékteremtést biztosít a részvényesek számára. El kell mondani, hogy a beolvadó társaságban az átszervezési folyamat a legfontosabb elem az értékteremtésben. Erre a szempontra pedig nem kevesebb erőfeszítést és időt kell fordítani, mint egy M&A tranzakció tervezésének és előkészítésének kérdését. A két cég átalakulásával kapcsolatos valamennyi kérdés magas színvonalú tanulmányozása növeli a tranzakció sikerének esélyét. Ebben az időszakban születnek meg a legfontosabb döntések, amelyek közül sokat nem lehet később felülvizsgálni. Például döntések az összevont üzletág felépítéséről, termékkínálatról, kulcspozíciók kinevezéséről, mind a felvásárolt társaságban, mind az egységes irányítási struktúrában. Döntés születik a márkák kiválasztásáról vagy a nem alapvető eszközök értékesítéséről stb. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az integráció folyamatában a vállalat erősödik a további fejlődéshez, és ha ezt már az első szakasztól nem teszi meg, akkor nem valószínű, hogy a későbbiekben bármi is megváltozik. Ugyanakkor az intézkedéseknek nem pusztán két cég vagy üzlet összevonására kell irányulniuk, hanem szigorúan a kidolgozott, az egyes ügyletekre jellemző integrációs terv szerint kell eljárni. Ez akkor valósítható meg, ha az integrációs folyamat a lehető legnagyobb mértékben figyelembe veszi az egyesülő társaságok sajátosságait.

Ehhez meg kell válaszolnia számos fontos kérdést:

• Milyen hosszú távú céljai vannak az egyesült vállalatnak, és hogyan kapcsolódnak ezek az egyes vállalatok képességeihez?
• Mik az értékteremtés lehetséges forrásai rövid és hosszú távon, és hogyan lehet ezt a potenciált megvalósítani?
• Milyen problémák vagy korlátok léteznek, és milyen lehetséges módszerek vannak ezek leküzdésére?

Az ezekre a kérdésekre adott válaszok lehetővé teszik az akvizíciós objektumok leghatékonyabb integrációját és a vállalati értékteremtés előfeltételeinek kialakítását.

Amint a gyakorlat azt mutatja, a vállalkozás méretének növelését célzó stratégia megvalósítása a részvényesek számára értékteremtés szempontjából három fő területen valósul meg:

1. Beruházási projektcsomag kialakítása, amely hozzájárul az üzleti diverzifikációhoz, csökkenti a piaci feltételektől való függést egy-egy tevékenységtípus esetében, új piacokra való belépést stb.
2. Az üzleti működés hatékonyságának növelése (belső optimalizálás), amely magában foglalja a vállalat költségeinek és kockázatainak kezelését, optimális tőkebevonási sémák kidolgozását, a vállalat kulcsfontosságú teljesítménymutatói alapján végzett pénzügyi és szervezeti ellenőrzést stb.
3. Hatékony interakció kiépítése a külső környezettel, amely magában foglalja a piaccal (szállítókkal és fogyasztókkal), felügyeleti és szabályozó hatóságokkal, befektetési és szakmai közösségekkel stb.

Ezen területek mindegyike – a maga módján és eltérő mértékben – hatással van a részvényesek számára további értékteremtésre. Ezek együttesen azonban lehetővé teszik a vállalat számára, hogy a többi piaci szereplőhöz képest jelentősen meghaladja a fejlődés ütemét, és ennek megfelelően növelje tulajdonosai jólétét (23. ábra).

Rizs. 23. Az értékteremtést célzó stratégia megvalósításának főbb irányai

Ugyanakkor a vizsgált területek közül természetesen kiemelt szerepe van a beruházási programok kidolgozásának, hiszen a belső és külső optimalizálás elsősorban rövid távú jellegű (a gyártási folyamat végtelenségig optimalizálása lehetetlen) , másodszor pedig, ha az üzletet hatékonyan irányították, akkor semmi különöset nem kell átalakítani, különben ennek a paraméternek kicsi az értéke. Ezért az értékteremtés szempontjából a legnagyobb hangsúlyt olyan beruházási projektek, programok megvalósítására kell helyezni, amelyek lehetővé teszik a vállalat számára a többi szereplőnél és az iparág egészénél gyorsabb fejlődést.

Például 2007 végén az AFK Sistema jóváhagyta a Gyógyszer üzletág fejlesztési stratégiáját a következő 3 évre. Így a cég 2011-re egy 100 klinikából álló hálózat létrehozását tervezi egységes szabványokkal, formátumokkal és márkajelzéssel. A projekt beruházásai évente mintegy 100 millió dollárt tesznek ki. A hálózat a betegségek megelőzésére, diagnosztizálására és kezelésére szolgáló fizetős szolgáltatások teljes skáláját fogja nyújtani.

Jelenleg a cég eszközei a következőkből állnak: Medsi CJSC (felnőttklinika), Medsi II OJSC (gyermekklinika), American Hospital Group LLC (családi klinika az American Medical Centers márkanév alatt VIP személyek és külföldiek számára) és a CJSC Medexpress Company. (23 klinika Moszkvában és a régiókban, valamint egy sürgősségi egészségügyi szolgálat Moszkvában). A kezdeti szakaszban ezeket az eszközöket beolvasztják a CJSC Medsi Group of Companies holdingba, amely 100%-ban az AFK Sistema tulajdonában van. Így a holding 14 moszkvai és 12 regionális klinikát fog tartalmazni. A jövőben számukat 100-ra növelik.

A vállalkozás működésének hatékonyságának növelése szempontjából a pénzügyi, termelési és szervezeti erőforrások optimalizálása mellett szükséges a vállalaton belüli fejlesztés megvalósíthatóságának és kilátásainak felmérése a nem jellemző üzletágak vállalaton belüli fejlesztésében is. Időben és sajnálat nélkül meg kell szabadulni a nem alaptevékenységtől, hogy további erőforrásokat szabadítson fel, és azokat a vállalat számára értékteremtésre irányítsa.

Például az OJSC Razgulay Group bejelentette azon szándékát, hogy 2007 végén másodlagos nyilvános kibocsátást kíván végrehajtani a törzsrészvényekre (SPO). Az eladó részvényes a Ceperlino Trading Ltd. lesz, amely a befolyt pénzeszközöket körülbelül 2,5 millió Razgulay részvény megvásárlására fordítja, és finanszírozza a többi kapcsolt részvénytulajdonost, hogy az SPO után összesen körülbelül 7,5 millió új részvényt szerezzenek. Az értékpapírokat Oroszországban és az Egyesült Államokon kívüli intézményi befektetőknek kínálják az Egyesült Államok 1933. évi értékpapírtörvényének rendelkezéseivel összhangban. A Renaissance Capital globális koordinátorként és könyvvezetőként fog működni.

A Razgulay csoport 1992-ben alakult. 39 vállalkozásból áll, amelyek Oroszország északnyugati és középső feketeföldi régióiban, a Felső- és Közép-Volga régióban, az Észak-Kaukázusban, a Dél-Urálban és Nyugat-Szibériában találhatók. 2006 márciusában a társaság 144 millió dollárt vett fel a 2006-os IPO során, a konszolidált kimutatások szerint 36%-kal – 900 millió rubelre – csökkent. A konszolidált bevétel 16%-kal 23 milliárdra, a konszolidált EBITDA 34%-kal: 3,2 milliárd rubelre nőtt. A Razgulay-csoport 2006-ban négy cukoripari vállalkozásban és két mezőgazdasági üzemben szerzett 17 százalékos részesedést, amelyekre mintegy 500 milliót különítettek el.

Ezzel egy időben a társaság tavaly nyáron eladta részesedését a Kolpnyansky Sugar Factory CJSC-ben (Oryol régió) és az Azov Port Elevator LLC-ben. Az üzletágak eladása összhangban van a csoport azon stratégiájával, amely szerint a legkevésbé teljesítő eszközeit értékesíti.

A külső környezettel való interakció természetesen nem önálló vagy külön munka, hiszen a belső optimalizálás részeként a cég továbbra is felveszi a kapcsolatot a külvilággal (beszállítók, adószolgáltatások, kivitelezők stb. tekintetében), és ennek megfelelően épít a legtöbbet. az együttműködés és interakciók optimális lehetőségei. Azért emeltük ki, hogy az olvasók figyelmét erre a szempontra irányítsuk, hogy megmutassuk, mennyire hatékony lehet a piac értékre gyakorolt ​​hatása. Különösen egy szerteágazó terméken vagy üzletágon belül.

Például a Novolipetski Vas- és Acélgyár (NLMK) által közzétett adatok szerint a társaság 2007. 9 hónapos bevétele 42%-kal nőtt az előző év azonos időszakához képest, az EBITDA 59%-kal, a nettó nyeresége pedig 13%-kal nőtt. Az NLMK pénzügyi teljesítményének meredek növekedése elsősorban a Viz-Steel és az Altai-Koks 2006 közepén történt felvásárlásának, valamint a kedvező árképzési feltételeknek és a magas hozzáadott értékű termékek (különösen a polimer bevonatú termékek) megnövekedett termelésének volt köszönhető. A hengerelt termékek 28%-kal, az elektrotechnika - 62%-kal nőttek. Ez lehetővé tette a vállalat számára, hogy kisimítsa az acéltermelés 48 ezer tonnával történő csökkenéséből adódó mutatókat az egyik nagyolvasztó problémái miatt. Ezen túlmenően az üzem jövedelmezősége további növekedést mutatott, és 44%-os EBITDA rátával a világ egyik legjövedelmezőbb kohászati ​​vállalatává vált.

Visszatérve az értékteremtés forrásaihoz, Szeretném még egyszer megjegyezni, hogy az értékteremtés és az integrációs folyamat nem ugyanaz, hiszen az integráció egy módja ennek a célnak. Ezért az egyesülés vagy felvásárlás melletti döntés előtt gyakori, hogy feltárják az értékteremtési lehetőségeket vagy az ilyen kombinációból származó szinergiákat. A sikeres M&A tranzakciókat jellemzően három szinten megvalósuló értékteremtés jellemzi, amely szakaszosan valósul meg, de ezek eléréséhez már az integráció első pillanatától lépéseket kell tenni. Más szavakkal:

1. Mindenekelőtt rövid távú szinergikus hatás érhető el (a termelési és szervezeti struktúrák, a pénzügyi áramlások, az adózás, az adósságfinanszírozás kiszolgálási költségei stb. optimalizálásával).
2. Másodszor, a rejtett potenciál megvalósul, az új lehetőségek, amelyek csak ennek a tranzakciónak az eredményeként jelennek meg.
3. Harmadszor, új stratégiai lehetőségek realizálódnak, amelyek a két vállalat versenyelőnyeinek ötvözéséből adódnak. Ez kifejezhető új piacokra lépésben, új technológiák fejlesztésében, befektetések diverzifikálásában stb.

Ezért fontos megérteni és helyesen meghatározni az értékteremtés három komponens forrásának alapjait, és ennek megfelelően priorizálni az integráció céljait és módszereit, amelyeket az egyes egyesülési és felvásárlási ügyletek konkrét értékteremtési lehetőségei határoznak meg. Hiszen az átmeneti időszak bizonytalan légkörrel jár, ami kihat a vállalat teljesítményére.

Így nyugati szakértők szerint az integrációs időszakban a munkatermelékenység 5-10%-kal, a vállalati bevételek pedig ekkor 8%-kal esnek vissza. Ugyanakkor a fejlődő országokban még nagyobb a pénzügyi és működési kontroll elvesztésének kockázata, mint a fejlett országokban.

Az integrációs folyamat során nehézségekbe ütközhet az összes vállalati rendszer stabil működésének biztosítása. Emellett szükséges a rövid távú költségvetés teljesítése, a megfelelő döntések meghozatala a beruházások és az üzleti ösztönzők terén, amelyek lehetővé teszik a vállalat hosszú távú hatékony fejlődését.

Így az integráció során gyakran ellenőrizetlenül költik el a forrásokat, aminek következtében a cég bevétele jelentősen csökken, és a szinergetikus hatás egy része elvész. Ezért szükséges:

• az ebből eredő hatások nagyságához kötött integrációs költségvetéssel kell rendelkeznie;
• egyértelműen figyelemmel kíséri a végrehajtás paramétereit;
• meghatározza a felelősséget az integrációs igényekhez felhasznált költségekért és erőforrásokért;
• a működési és pénzügyi teljesítménymutatókról szóló jelentések beépítése az integráció előrehaladásáról szóló jelentésbe.

Ez lehetővé teszi, hogy ne csak ne pazaroljon pénzt, hanem megtérüljön is. Ezen túlmenően ez a megközelítés biztosítja a kiadásaik szigorúbb ellenőrzését és a ráfordítások összegének meghatározását, amely lehetővé teszi a tervezett tevékenységek további finanszírozásának szükségességét illetően időben történő döntéshozatalt az eredetileg bejelentett volumenben.

Külön figyelmet érdemel a versenytársak reakciója is, hiszen minden egyesülés lehetőséget ad számukra, hogy aláássák a beolvadó társaságok helyzetét. Ennek megakadályozása érdekében a következőket kell tennie:

• értékeli az egyesülés kockázatát az egyesülés eredményeként megjelenő versenyhelyzetei szempontjából;
• felvázolja a kockázati tényezők semlegesítését és az üzleti fenntarthatóság növelését célzó intézkedéseket az integrációs folyamat során;
• figyelemmel kíséri a versenytársak tevékenységét;
• aktív fejlesztéspolitikát folytatni, és szükség esetén megelőző sztrájkot indítani.

Ez megvédi a vállalatot a veszteségektől és az értékvesztéstől az átmeneti időszakban.

Ha visszatérünk az M&A tranzakcióban az értékteremtés előfeltételeinek kialakításához, akkor a rövid távon elért szinergikus hatások az értékteremtés legkiszámíthatóbb és legkézenfekvőbb forrásai. Ezeket, mint már említettük, mind a költségek csökkentésével, mind a bevételek növelésével érik el. De véleményünk szerint a fő pozitív tulajdonságuk a következő:

• a várt szinergikus hatások elérése indokolja az M&A tranzakciót a tulajdonosok szemében, ez pedig csökkenti a menedzsmentre nehezedő nyomást a tulajdonosok szemében;
• a gyors sikereket a teljes befektetői közösség pozitívan értékeli, ami lehetővé teszi a társaság részvényárfolyamainak emelkedését, ezáltal növelve a vállalat értékét és a részvényesek jólétét;
• a tranzakció pozitív eredményei lendületet adnak a cég további dinamikusabb ütemű fejlődéséhez;
• A költségek gyors csökkentésével könnyebben megteremthető a cég stabil működése, ami lehetővé teszi, hogy a hosszú távú kilátásokra koncentrálhasson.

Ugyanakkor a rövid távú szinergikus hatások elérésének fontossága ellenére nem csak erre a szempontra kell koncentrálni. Ellenkező esetben elmulaszthatja azokat a szinergiákat, amelyek sokkal nagyobb potenciállal rendelkeznek, de bonyolultabb végrehajtást vagy további forrásokat igényelnek.

Az értékteremtés második szintjén a tranzakciót követően beolvadt társaság rejtett lehetőségeinek feltárása és megvalósítása szükséges. Ez a következők miatt lehetséges:

• üzleti folyamatok újratervezése, ami további, hatékonyan felhasználható erőforrások felszabadítását eredményezi;
• átállás új üzleti modellekre, amelyek lehetővé teszik a megnövekedett érték megszerzését, a kibocsátási egységenkénti költségek csökkentését stb.;
• két cég egyesülésének eredményeként új hatékonysági szint elérése - gyakran van lehetőség a teljes üzletág hatékonyságának növelésére. Például sok bank és hitelintézet azt tapasztalta, hogy a kockázatkezelési osztályok és adatbázisok kombinálásával jelentősen javítják a kockázatértékelési modelleket, növelik azok pontosságát stb.

A rejtett lehetőségek megvalósítása tehát nem csupán egy elvárt és kívánt hatás, hanem az egyetlen módja annak, hogy egy M&A tranzakció értékteremtő potenciálját maradéktalanul ki tudja használni, hiszen ezeken keresztül az üzlet, mint tőke növekedése valósul meg.

Az egyesülések számos esetben többletértéket teremtettek azáltal, hogy új piacokra léptek be, vagy olyan új területeket kerestek, ahol az M&A tranzakció előtt versenyképtelenek voltak. Ez a lehetőség akkor adódik, amikor a vállalkozás eléri azt a kritikus tömeget, amely ahhoz szükséges, hogy az egyik vezető piaci szereplővé váljon egy olyan ágazatban vagy iparágban, ahol korábban csekély befolyása volt. Néha új stratégiai lehetőségek adódnak, amikor két, egymással nem összefüggő technológián alapuló újat fejlesztenek ki, vagy ha az egyesült társaságok léptéke megnyitja az utat a további egyesülések előtt.

A gyakorlat azt mutatja, hogy az ilyen előfeltételeket nagyon nehéz megjósolni, ezért sok cég nem fordít erre kellő figyelmet. Időnként azonban ők határozzák meg a jövőbeli üzletág kilátásait és az integráció során a főbb erőfeszítések irányát, amelyek hosszú távon biztosítják a vállalat sikerét.

Visszatérve az értékteremtés forrásaira, megjegyzendő, hogy számos program megvalósítása, mind a beruházás, mind a belső átalakítás jelentős anyagi forrásokat igényel, amelyek bevonása nem mindig lehetséges rövid időn belül. A szükséges erőforrások hatékony bevonása érdekében számos módosításra van szükség mind az irányítási rendszerben, a jelentéstételben, mind a befektetői közösséggel való interakcióban, ami nagyobb átláthatóságot és nyitottságot igényel. Ez pedig időt és költséget igényel. Ezért szükséges, hogy megfelelően felmérje képességeit, és optimálisan megközelítse azok felhasználását.

Így a fúziók és felvásárlások révén megvalósuló fejlesztési stratégia alternatívája a vállalat szerves növekedéssel történő fejlesztése. Ugyanakkor az ilyen tevékenységek megvalósíthatósága és ennek az iránynak a hatékonysága olyan paraméterektől függ, mint:

• ipari életciklus;
• az organikus növekedési projektek megvalósításához szükséges források összege (az M&A tranzakció árához képest);
• projekt megvalósítási időszaka (összehasonlítási és felvásárlási ügylethez képest).

Egyes szakértők szerint például a nagy oroszországi kiskereskedelmi láncok növekedésének fő módja továbbra is a terjeszkedés marad, új üzletek nyitása saját forrásból vagy kisebb regionális szolgáltatók felvásárlása. A piacvezetők közötti fúziók és felvásárlások jelenleg nem jelentősek, bár növekedési potenciállal rendelkeznek. Ennek fő oka a piacvezetők közötti alacsony szintű verseny és az ilyen vállalkozások értékelésének nehézsége. A kiskereskedelmi piac gyorsan növekszik, és a benne lévő cégek értékének jelentős részét (60%-át) a jövőbeli potenciáljukra vonatkozó becslések magyarázzák. A növekedési potenciál viszont közvetlenül függ attól, hogy a jelenlegi vezetés képes-e új projekteket megvalósítani 3-4 éves perióduson keresztül, valamint attól, hogy a vállalat mennyire képes ellenállni a jövőbeni versenynek és makrogazdasági ingadozásoknak. Egy másik kockázat, amely jelentősen befolyásolhatja a fúziók és felvásárlások eredményességét, a meglévő üzlet irányíthatóságának és fejlődési sebességének elvesztésének kockázata. Az összeolvadások és felvásárlások gyakran a szervezeti és tőkeerőforrások jelentős eltérítését eredményezik egy másik hálózat megvásárlása és integrálása érdekében, ezáltal csökken az organikus növekedés üteme, és a menedzsment figyelme a vállalat belső folyamatainak javítására irányul. Ez azzal fenyeget, hogy az egyesülés után mindkét hálózat működési hatékonysága csökken, és elveszíti őket a versenyben. Ezért egészen a közelmúltig a vezető kiskereskedelmi láncok természetes növekedési lehetőségei (ma ennek mértéke évi 40-50%) felülmúlják a köztük lévő egyesülésekből származó előnyöket.

Ugyanakkor az utóbbi időben jelentős változásokat tapasztaltunk ebben a kérdésben. Egyre több kiskereskedelmi vállalat vásárol ki regionális franchise-üzemeltetőket, és szerez fel helyi független szereplőket. E célból a vállalatok nemcsak az adósságpiacon, hanem a részvénypiacon is gyűjtenek forrásokat (például Magnit, Pyaterochka stb.). Ez a tendencia a piaci szektor szélesebb körű konszolidációs folyamatának kezdetének tekinthető.

A fejlesztési forgatókönyv kiválasztásának döntéshozatali algoritmusa a következőképpen mutatható be (24. ábra).

Rizs. 24. Döntéshozatali algoritmus az M&A tranzakciókon keresztüli üzletfejlesztés kiválasztásához

Ezen túlmenően a fejlesztési stratégia kidolgozásakor és a választás meghozatalakor a következő kérdésekre kell válaszolni:

1. Hogyan teremthet többletértéket a választott stratégia?
2. A kiválasztott stratégiák közül melyek a legvonzóbbak pénzügyi és gazdasági paraméterek szempontjából?
3. Mennyire érzékeny a választott stratégia a külső és belső tényezők hatására?

Az ezekre a kérdésekre adott válasz lehetővé teszi a leghatékonyabb fejlesztési út kiválasztását, figyelembe véve az üzlet sajátosságait, a makrokörnyezet befolyását, valamint a tulajdonosok preferenciáit.

Például az amerikai mobilszolgáltató, a MetroPCS Communications, amely több éve tárgyalt a konkurens Leap Wireless cég megvásárlásáról, 5 milliárd dollárt ajánlott fel tulajdonosainak telefonpiac. A Leap Wireless körülbelül 2,7 millió előfizetőt szolgál ki az Egyesült Államok 22 államában, 2006-os bevétele 1,14 milliárd dollár volt, a nettó veszteség pedig 4,14 millió dollárt szolgál ki 3,5 millió előfizetőt. A 2006-os bevétel 1,55 milliárd dollár, a nettó nyereség 53,8 millió dollár volt.

Szakértők szerint az összeolvadásból származó megtakarítás mintegy 2,5 milliárd dollár lesz, különösen a párhuzamos funkciók kiküszöbölése és sok nagyvárosban duplikált hálózatok létrehozásának szükségessége miatt. Ezenkívül előnyös az üzemeltetők számára, hogy egyesüljenek a rádiófrekvenciák eladásáról szóló aukció előtt, amelyet az Egyesült Államokban 2008 elejére terveznek. Szervezője, az Egyesült Államok Szövetségi Kommunikációs Bizottsága bejelentette, hogy a jelentkezések benyújtásának pillanatától az aukció végéig azok résztvevői nem lesznek jogosultak egyesülésekre és felvásárlásokra.

Ezenkívül értékelni kell a vállalat egyes részlegeinek értékteremtéshez való hozzájárulását, mivel a vállalat összességében (értékteremtési szempontból) negatív eredmény nem mindig az összes divízió munkájának rossz eredménye. Ehhez meg kell határoznia a következő paramétereket:

1. Mely részlegek járulnak hozzá leginkább a hozzáadott értékhez?
2. Mely részlegeknek van korlátozott képessége többletérték létrehozására?

Ez alapján meg lehet határozni a legoptimálisabb lehetőséget a strukturális részlegek részvételére a stratégia megvalósításában, valamint azonosítani lehet a növekedés főbb pontjait, és szükség esetén optimalizálni funkcionális és pénzügyi paramétereit. A 19. táblázat bemutatja a fúziók és felvásárlások révén megvalósuló értékteremtés folyamatát és az ezekkel járó kockázatokat.

Nézzünk egy példát egy olyan stratégia hatékonyságának értékelésére, amely a tulajdonosok számára többletértéket teremt.

Például 20 hipermarket típusú élelmiszerboltból álló hálózat működik. Ennek a láncnak a vezetője úgy dönt, hogy az üzletek egy részét már az első évben élelmiszerüzletté alakítja át, amelyek minőségi termékekkel és megfelelő szolgáltatási színvonalú, színvonalas üzletekké válnak. Sikeres megvalósítás esetén az üzletek teljes felújításával kapcsolatos projektet mérlegelnek.

Az SVA indikátoron alapuló elemzés azt mutatja, hogy a projekt sikeres, és 20%-kal több profitot hoz a jelenleginél. Egy másik üzleti lehetőség mérlegelésekor azonban, amely abból áll, hogy az összes üzletet teljesen élelmiszerbolttá alakítják, az SVA elemzése azt mutatja, hogy idővel csökken a működési bevételek különbsége, nőnek a hipermarketek fenntartási költségei, végül 5 év elteltével. , a hipermarketek SVA-ja 6 millió dollárral alacsonyabb lesz, vagyis a javasolt kezdeti opció kevésbé lesz jövedelmező.

Nyilvánvaló, hogy egy vállalat teljes életciklusa során vannak időszakok, amikor a további fejlődési út vagy értékteremtéshez vezet, vagy azt rombolja. Ezért az üzleti értékteremtést célzó stratégia kidolgozásakor fel kell vázolni azokat az ellenőrző pontokat, amikor a vállalat fejlődési útját és módszerét felül kell vizsgálni az időben történő szerkezetátalakítás és ezáltal az értékvesztés kockázatának csökkentése érdekében. hatástalan lépések.

Az Interros cég vezetője, Vlagyimir Potanin a Vedomosztinak adott interjújában a Polyus Gold cég sorsáról nyilatkozva megjegyezte, hogy a cégnek két fejlesztési lehetősége van: az egyik az állam, azon belül is az Alrosa cég, ill. valaki más ; a másik, hogy maradjon magáncég, és ismételje meg a Norilsk Nickel stratégiáját, vagyis a világ egyik vezetőjévé váljon a maga területén. Potanin úgy véli, hogy az első mód lehetséges, de a második hatékonyabb. „Az arany kifejezetten kiemelkedik sok bányavállalat közül, mert az ilyen cégek kereskedelmének többszörösei magasabbak. Ha a Polyus Goldot egy olyan cégbe hajtják, amely más termékeket gyárt, értékének egy része elveszik.”

Ebben az esetben az ellenőrzési pontok egyrészt olyan időszakok, másrészt a vállalat termelési és pénzügyi mutatói lehetnek, amikor a meghatározott paraméterek (termelési volumen, adósságteher, piaci részesedés stb.) elérésekor a stratégia felülvizsgálata szükséges annak kiigazításához. . Ahhoz, hogy az üzletfejlesztést értékteremtés is kísérje, egy M&A stratégia megvalósítása szükséges, olyan paraméterek figyelembevételével, mint:

• a lehetséges szinergia nagysága;
• a beszerzési tárgy költsége;
• befektetési horizont;
• a beszerzési objektum egyetlen termelési központba integrálásához szükséges idő.

Például az elmúlt két évben az oroszországi teapiac mennyiségileg stagnált, 170,0 ezer tonnás szinten. A növekedés csak értékben jelentkezik. Így 2006 végén a piaci forgalom mintegy 1 milliárd dollárt tett ki, ami 20%-os növekedést jelent az előző évhez képest. A többi itallal való nagy verseny arra utal, hogy a teapiac mennyiségileg a jövőben nem fog növekedni, ezért értékteremtés szempontjából nyilvánvalóak az M&A tranzakciók ebben a piaci szektorban, hiszen az organikus növekedésnek nincsenek előfeltételei, ami viszont nem teszi lehetővé vállalkozása léptékének növelését. A piaci részesedés növelése csak a szereplők közötti konszolidációval lehetséges. Ennek megfelelően az ilyen ügyletek befektetési horizontjának figyelembe kell vennie az üzlet sajátosságait és sajátosságait.

Ebben az esetben a részvényesek maximális hatékonyságot érhetnek el az M&A tranzakciókból.

Például az OJSC Gazprom azt az ötletet fontolgatja, hogy a csoportban meglévő gázkémiai üzletágat két vállalatra osztja fel, amelyek metán- és könnyű szénhidrogén-alapanyagokat gyártanak. Két platform létrehozását a Gazprom fejlesztési stratégiája biztosítja a gázfeldolgozás és a gázkémia területén.

A metanol gázkémia ammónia, metanol és ásványi műtrágyák előállítása. A könnyű szénhidrogén nyersanyagokon alapuló gázkémia polimerek és szintetikus gumik előállítása.

Ugyanakkor csak a vállalat által bejelentett gázkémiai projektek költsége körülbelül 400 milliárd rubel. A potenciális projektek összköltsége 1 billió 250 milliárd rubel. Így alapvető fontosságú lesz a cég számára, hogy milyen mértékben vesz részt ezeknek a projekteknek a megvalósításában. Amint azt V. Golubev (a konszern igazgatótanácsának alelnöke) megjegyzi, valószínűleg nem lenne helyes teljes felelősséget vállalni ezek végrehajtásáért. A Gazprom két külön cégben vesz részt, de az ezekbe történő befektetések vonzása nem növeli a Gazprom adósságterhét, ez pedig az egész csoport befektetési lehetőségeit bővíti. Ugyanakkor a gázkémiai üzletág reformja megköveteli az eszközök újraelosztását. A konszern elsősorban az ásványi műtrágyagyártás területén tervez számos eszközt bevezetni. A gázkémiai komplexum fejlesztési stratégiája a 2006. évi 1,8 millió tonnáról 2015-ig 250%-kal növeli az ásványi műtrágya termelését.

Megjegyzendő, hogy a stratégia megvalósítása lehetővé teszi a gázfeldolgozás volumenének növelését, valamint új nagy gázkémiai kapacitások létrehozásába való beruházást. A tervek szerint 2015-re 15-szörösére nő az etán kibocsátás mennyisége, a könnyű szénhidrogének széles frakciójának termelését pedig csaknem megkétszerezi, az etiléntermelést 2015-re 3,5-szeresére - 7,66 millió tonnára, műanyaggyártásra tervezik. - 470 ezer tonnáról 360%-kal.

Egy vállalat értéknövelését célzó irányítása magában foglalja az értéktényezők azonosítását és azok megfelelő befolyásolását. De az értéktényezők vagy mozgatórugók mellett különféle vállalati rendezvények is segíthetik ezt növelni, például egy vállalat értékpapírjainak első nyilvános forgalomba hozatalának előkészítése vagy különféle integrációs események. Tekintsük azokat a mechanizmusokat, amelyek révén ezek a vállalati események befolyásolják a vállalat értékét.

A kezdeti nyilvános ajánlattétel (IPO) lebonyolítása nem minden cég életében kötelező pillanat. Az induló nyilvános forgalomba hozatal relevanciáját minden egyes vállalat vezetése határozza meg, figyelembe véve fejlesztési stratégiáját. Az életciklus-elmélet tükrében minden vállalkozás több szakaszon megy keresztül: születés, növekedés, érettség és csőd. Az életciklus bármely szakaszában a vállalatnak pénzügyi rugalmassággal kell rendelkeznie, azaz képesnek kell lennie arra, hogy különféle forrásokból vonzza be a forrásokat, a fizetőképesség szintjét és a tevékenységi területeket a változó feltételekhez igazítsa. A vállalatoknak az érettségi szakaszban van leginkább szükségük IPO-ra további növekedésük és fejlődésük érdekében.

A tőzsdére lépés magában foglalja a tőzsdei bevezetés megszervezésének és a pénzügyi tanácsadók, aláírók, ügyvédek stb. fizetésének költségeit, valamint a nyilvánosságra hozatal költségeit. Ezért a vállalat inkább abban a pillanatban dönt az IPO-ról, amikor a lehetséges előnyök (például a társaság értékének növekedése, a részvények likviditása, a részvények szubjektív értékelésének növekedése) meghaladják ezeket a költségeket, amelyek általában működésük (életciklusa) meglehetősen kiforrott szakaszában fordul elő.

Az „életciklus” elméletek hívei az említetteken túlmenően más fontos motiváló okokat is azonosítanak a vállalat nyilvánossá alakítása mellett:

A potenciális befektető sokkal könnyebben azonosítja a szerinte ígéretes céget, ha nyilvános;

A nyilvános társaság részvényeit magasabb áron értékesítik, mint a közvetlen eladás során kínált ár;

Egy vállalat részvényeinek magas árfolyama a tőzsdén az adott vállalat termékeinek versenyképességének növekedéséhez vezethet. A nyilvános státusz önmagában további hozzáadott értéket teremthet számára. Ezen túlmenően növeli a vállalatba vetett bizalmat más befektetők, ügyfelek, hitelezők és beszállítók részéről.

Ezzel a jövőben sokkal kedvezőbb feltételekkel fordulhat nemcsak hitel-, hanem sajáttőke-finanszírozáshoz is. Általánosságban elmondható, hogy ennek a hosszú távú fejlesztési stratégiának a megvalósítása lehetővé teszi számunkra, hogy következetesen és maximalizáljuk a vállalkozás értékét.

Az orosz gazdaság aktív fejlődésének körülményei között a vállalatok minden intézkedése tevékenységi körük bővítésére irányul. A vállalkozás külső fejlesztése eszközök adásvételén, szétválásokon, egyesüléseken és felvásárlásokon, valamint a vállalati kontroll fenntartását szolgáló tevékenységeken alapul.

Általánosságban elmondható, hogy az üzleti szerkezetátalakítás irányait a következő diagrammal lehet ábrázolni (lásd 24.4. ábra).

Stratégiai irányban a terjeszkedés célja a tulajdonosi érték növelése az alábbi intézkedésekkel:

Meglévő vállalkozások felvásárlása (új cég létrehozása hosszabb és munkaigényesebb feladat, mint egy meglévő feletti irányítás megszerzése);

Vezetői, termelési és technológiai előnyök megszerzése különböző cégek összeolvadása esetén („addíciós hatás”, ha a rendszer pótolja a hiányzó elemeket);

A diverzifikálás és az általános kockázat csökkentése a különböző tevékenységi profilú vállalatok összevonása esetén;

Versenyelőnyök realizálása a beolvadó társaság piaci pozíciójának erősödése következtében;

Szinergikus hatás elérése, amely akkor következik be, ha a rendszer egészének tulajdonságai meghaladják az egyes elemek tulajdonságainak egyszerű összegét.

A külföldi elméletben és gyakorlatban, valamint az orosz jogszabályokban vannak bizonyos különbségek a „vállalatok egyesülése” fogalmának értelmezésében. Az orosz jogszabályokkal összhangban az egyesülés a jogi személyek átszervezése, amelyben mindegyikük jogai és kötelezettségei az újonnan létrejött jogi személyre szállnak át az átruházási törvénynek megfelelően. Például, ha az A cég egyesül B és C társaságokkal, akkor ennek eredményeként egy új B cég jelenhet meg a piacon (B = A + B + C), és az összes többi felszámolásra kerül.

A külföldön általánosan elfogadott megközelítések szerint egyesülés alatt gazdálkodó szervezetek minden olyan társulását értjük, amelynek eredményeként két vagy több már létező struktúrából egyetlen gazdasági egység jön létre. A külföldi gyakorlatban az összeolvadás alatt több cég társulását is érthetjük, amelynek eredményeként az egyik túléli, a többiek pedig elvesztik függetlenségüket és megszűnnek. Az orosz jogszabályokban ez az eset az „összeolvadás” kifejezés alá tartozik, ami azt jelenti, hogy egy vagy több jogi személy tevékenysége megszűnik azáltal, hogy minden jogát és kötelezettségét átruházzák arra a társaságra, amelyhez csatlakoznak (A = A + B + C).

Minden egyesülés és felvásárlás a vállalati szférában, az értékpapírpiacon és a monopóliumellenes szabályozásban hatályos szövetségi jogszabályokkal összhangban történik. A cégeknek meg kell felelniük a következő feltételeknek:

A cserében mindkét oldalon csak törzsrészvények vesznek részt;

A függő kifizetések tilosak;

Az ügyletben részt vevő társaságnak legalább két éves független szervezeti gyakorlattal kell rendelkeznie;

A felvásárolt társaság két éven belül nem értékesítheti eszközeinek jelentős részét;

A pénzügyi döntések meghozatalához a részvényesek legalább 2/3-ának hozzájárulása szükséges.

A modern vállalatirányításban a társaságok összeolvadásának és felvásárlásának számos fajtája különböztethető meg. E folyamatok osztályozásának legfontosabb jellemzői a következők: a vállalatok integrációjának jellege; az egyesült társaságok állampolgársága; a vállalatok hozzáállása a fúziókhoz; a potenciál kombinálásának módja; az egyesülés feltételei; fúziós mechanizmus.

Az orosz ingatlan-újraelosztási gyakorlat sokakban azt az érzést keltette, hogy az akvizíció viszonylag egyszerű, olcsó és szinte az egyetlen módja annak, hogy jelentősen növelje egy vállalkozás értékét. A fejlett gazdaságok tapasztalatai azonban azt mutatják, hogy ez korántsem így van. A cégeket általában a piaci árhoz képest nagy prémiummal szerzik meg (a tulajdonosok általában 30-40%-os felárat követelnek a részvények piaci árához képest az irányítás önkéntes feladásáért, illetve amikor jelentős részesedést próbálnak felvásárolni a nyílt piacon. piacon azonnal megnő az ára). Ilyen helyzetben az átvevő társaság részvényesei csak akkor tekinthetik sikeresnek az ügyletet, ha az olyan többletérték keletkezését eredményezi, amely lehetővé teszi a prémium fedezetét, vagyis az eszközök teljes jövedelmezőségét és ennek megfelelően a részvényesi érték növekedését.

A szinergikus hatás két irányban nyilvánulhat meg: közvetlen és közvetett haszon.

A közvetlen haszon a pénzforgalom kézzelfogható növekedése. A pénzforgalmi növekedés konkrét mértéke a vállalatfelvásárlás vagy -fúzió tervezése során kalkulálható. A közvetlen haszonelemzés a következő lépéseket tartalmazza:

Az átszervezés költségeinek becslése az átszervezés előtt a tervezett cash flow-k alapján;

A beolvadó társaság értékének becslése az átszervezés utáni cash flow-k alapján;

Hozzáadott érték számítása diszkontált cash flow modell alapján, vezetési, működési és pénzügyi szinergiák révén.

Működési szinergiahatás – a működési költségek megtakarítása a marketing, a számviteli és az értékesítési szolgáltatások kombinálásával. Ezen túlmenően egy összeolvadás a cég piaci pozícióinak megerősödését, technológiai know-how megszerzését és védjegy megszerzését eredményezheti, amely nemcsak a költségek csökkentését segíti elő, hanem termékeit is megkülönbözteti. A költségmegtakarítás és a termékdifferenciálás mellett méretgazdaságosság érhető el (egyazon termelési kapacitás mellett több munka elvégzésének képessége, ami végső soron csökkenti a kibocsátási egységenkénti átlagos költséget).

Vezetői szinergia - megtakarítás az új irányítási rendszer kialakítása miatt. A vállalkozások összevonása megvalósítható horizontális és vertikális integrációval, valamint konglomerátum létrehozásával. Az egyesülés célja a hatékonyabb irányítási rendszer.

Pénzügyi szinergia - megtakarítások a finanszírozási források változásaiból és differenciálásából eredően. Hagyományosan a társaságok összeolvadásának ténye információs hatást vált ki, amely után a társaság értékpapírjainak, különösen a részvényeinek értéke akkor is megnövekszik, ha valódi gazdasági átalakulás nem történt. Így a fúzió (csatlakozás) felgyorsítja a vállalat befektetési vonzerejének növekedését a potenciális befektetők részéről, ami hozzájárul a befektetések beáramlásához, további finanszírozási források megjelenéséhez, és növeli a cég megbízhatóságát a hitelezők szemében. Általánosságban elmondható, hogy az ilyen típusú szinergia csökkenti a vállalatba történő befektetés kockázatát, ami biztosítja az olcsóbb finanszírozási források megjelenését. Emellett az átszervezés bizonyos adókedvezményeket is biztosít (az anyaszervezet pénzügyi kimutatásai kizárólag adózási céllal készülnek).

Közvetett előny, hogy az egyesült társaság részvényei vonzóbbá válhatnak a befektetők számára, így a megnövekedett cash flow-t tükröző piaci értékük nő. A tőzsdei elemzők és a befektetők jellemzően arra számítanak, hogy a szinergiákat produkáló fúziók nem csak nyereségesebbé teszik a vállalatot, de esetleg felgyorsítják a növekedést, erősítik a piaci pozíciót, vagy csökkentik az eredmény ingadozását azáltal, hogy ellensúlyozzák egy-egy üzlet ciklikusságát a másik természete.

A tervezett egyesülés gazdasági haszna csak akkor keletkezik, ha az egyesülés eredményeként létrejött társaság piaci értéke magasabb, mint az azt alkotó társaságok egyesülés előtti értékeinek összege.

Tegyük fel, hogy az akvizíció után alakult társaság az RU AB piaci értékével rendelkezik, és az A és B társaságok egyesülés előtti értéke megegyezik az RU A-val, illetve az RU B-vel, akkor az összeolvadásból származó W AB haszna. a következő kifejezésből kapjuk meg:

^ = RU AB - (RU A + RU B).

Az egyesülés gazdaságilag indokolt, ha ez a különbség pozitív.

A fúzió információs hatása a közvetlen szinergiával kombinálva növeli a részvények piaci értékét vagy megváltoztatja a P/E többszörösét. Minél nagyobb az átvevő társaság P/E szorzója a felvásárolt társaság azonos mutatójához képest, és a kapott nyereség volumenének különbsége, annál nagyobb az átvevő társaság P/E szorzója. az egyesülés eredményeként.

A vállalat hatékonyságát jellemző legfontosabb és általános mutató a vállalkozás költsége, pontosabban annak dinamikája. A koncepció kiválasztása, a célok, a célkitűzések és a célkitűzések meghatározása a vállalat értékének növelése érdekében két koncepció egyikét jelenti:

Védekező, amelynek célja a vállalat működési és befektetési tevékenységének csökkentése, és minden „felesleges” (termelési egységek, beruházási projektek, eszközök) levágásában fejeződik ki.

Támadó, amelynek célja a működési és befektetési tevékenységek fokozása, és egy új és magasabb szintű fejlesztési kísérletben fejeződik ki

A vállalat értéknövelésének lényeges jellemzői a korlátozott idő és a rendelkezésre álló erőforrások. Ebben a tekintetben jobb a védekező irányultság alkalmazása. Ez lehetővé teszi egyrészt a vezető cselekvési sorrendjének pozícionálását, másrészt annak előrejelzését, hogy a vállalkozás mennyi idő alatt éri el a pénzügyi teljesítmény növelésének pontját.

A költségszemlélet lényege, hogy a költségtényezők kezelésével a pénzügyi vezető eléri a vállalkozásfejlesztés stratégiai céljait, az értékváltozások dinamikája pedig a vállalat jólétének mutatója. Egy adott időpillanatban egy vállalkozás értékét a saját tőke összege írja le (az üzleti növekedés diszkrét modellje). De egy ilyen nézet nem engedi megmondani, mennyit ér holnap a cég. Egy vállalat értékének és fejlődési kilátásainak meghatározásának fontosabb megközelítése a cash flow-k elemzése (folyamatos üzleti növekedési modell). A cash flow-k diszkontálásával meghatározott érték lehetővé teszi egy vállalkozás gazdasági hasznosságának, mint haszon értékelését, és feltárja a vállalat fejlődési kilátásait.

A folyamatos növekedés szempontjából a stabilizációs folyamat célja a csökkenés megfordítása és a fenntartható értéknövekedés helyreállítása a vállalat cash flow-jának és tőkeköltségének befolyásolásával. Ezt a helyzetet legreprezentatívabban a nettó jelenérték mutató írja le (amelynek negatív dinamikája a pénzügyi helyzet romlására utal).

1. táblázat Egy vállalkozás pénzügyi stabilizálásának módszerei és feladatai

A diszkrét értéknövekedés szempontjából a pénzügyi helyzet romlását a kölcsöntőke felgyorsult növekedése jellemzi a társaság vagyonának likvid, forgó részének növekedéséhez képest, amely a társaság finanszírozási forrásának minősül. kötelezettségeket. Ebben a tekintetben jobb a pénzügyi helyzetet a fedezeti mutatóval jelezni, amely a társaság eszközeinek likvid részének a rövid lejáratú kötelezettségekhez viszonyított aránya:

ahol: OA – forgóeszközök;

KO – rövid lejáratú kötelezettségek.

Egyes helyzetekben a mutató további beállítása tanácsos. Először is a forgóeszközök összegéből levonják a nem értékesíthető készleteket és a lejárt (rossz) követeléseket. Másodszor, a kötelezettségek összegét csökkentik a felhalmozott osztalékok, kamatok, valamint a leány- és leányvállalatokkal való elszámolások (azaz a halasztott kötelezettségek) összegével. Ha az együttható értéke egynél kisebb, az azt jelzi, hogy a vállalat nem tudja fedezni a rövid távú kötelezettségeit. Ha az együttható eggyel egyenlő, akkor ez azt jelenti, hogy a cég képes fedezni a rövid távú kötelezettségeit, de ekkor „elveszíti” a forgótőkét, ami tulajdonképpen a termelési tevékenység leállását jelenti. Az a helyzet, amikor az együttható kettővel egyenlő, azt jelenti, hogy a vállalkozás, miután fedezte kötelezettségeit, képes a termelési folyamatot károsodás nélkül lefolytatni.

Az értéknövelés problémájának megoldása tehát a diszkrét (eszközök és források) és a folyamatos (pénzáramlások és tőkeköltség eloszlása) növekedési modellek tényezőinek kezelésére kell irányuljon.

Az értéknövelési terv módszertani apparátusa kétszintű rendszerként ábrázolható: a belső pénzügyi stabilizáció és a külső pénzügyi stabilizáció alrendszereként.

A főszerepet a pénzügyi stabilizáció belső módszereinek kell tulajdonítani, mivel a felmerülő pénzügyi problémákat belső okok generálják, következményeik semlegesítése pedig a belső mechanizmusok körébe tartozik. A legtöbb esetben előfordulhat, hogy a külső stabilizálás egyes formái nem használhatók. Ebben a tekintetben a pénzügyi stabilizáció külső mechanizmusait érdemes szélsőséges formáknak tekinteni, amelyek olyan helyzetekben megfelelőek, amikor a belső módszerek nem biztosítanak megfelelő megtérülést, vagy lehetőség van magasabb szint elérésére az ilyen intézkedések hatására.

A pénzügyi stabilizáció és az értéknövelés, mint belső módszer, fizetőképességének helyreállításával kezdődik. E tekintetben a fizetésképtelenségi helyzet a rövid távra számított diszkontált nettó cash flow és a fedezettség mutatóival írható le. A fizetésképtelenségi helyzet leküzdését a növekedési modellek tényezőinek kezelésével kell mérlegelni. Folyamatos modell esetén ez egészséges hatást jelent a cash flow-ra (annak pozitív részének (beáramlás) növelésével és a negatív csökkentésével) és a tőkeköltségre, ami egyenértékű a forgótőke értékének növekedésével. a kötelezettségek visszafizetése, ugyanakkor a rövid lejáratú kölcsönzött források csökkentése - diszkrét modellre.

E tekintetben az üzleti érték növekedésének biztosítása a vállalkozás fizetőképességének helyreállításának időszakában a következőket feltételezi (2. ábra).

2. ábra A fizetőképesség helyreállítását célzó intézkedések vázlata

Ehhez további források felszabadítása szükséges a forgóeszközök forgalmának felgyorsításával, ideértve: a kereslet szintjére történő leértékelést és a nehezen értékesíthető és fel nem használt készletek értékesítését; a követelések behajtásának felgyorsítása; a vevőknek nyújtott kereskedelmi kölcsönök feltételeinek csökkentése; pénzügyi befektetések és/vagy elszámolások portfóliójának felszámolása ezek segítségével a társaság kötelezettségeire; növekvő árengedmények a termékek fizetése során.

Bizonyos helyzetekben (amit KP írhat le<1, ЧДП<0), меры по ускорению оборачиваемости текущих активов могут быть недостаточными для формирования достаточного положительного денежного потока. В такой ситуации, дополнительное увеличение потока денежных средств достигается доинвестированием долгосрочных активов, включающим следующие мероприятия: ускоренную распродажу (или аренду) неиспользуемой части основных средств; ликвидацию части ликвидных долгосрочных финансовых вложений; сокращения направлений и объемов инвестиционной деятельности.

A negatív pénzáramlás mértékének csökkentése, a tőkeköltség csökkentése (folyamatos modell) az alábbi módszerekkel érhető el: a készletek biztosítási egyenlegének csökkentése; a gyártási folyamathoz nem kapcsolódó költségek csökkentése (szociális költségek, reklámköltségek stb.); az adósságok egy részének átstrukturálása a rövid lejáratú csoportból a hosszú lejáratúba való áthelyezéssel; váltó kiállítása tárgyidőszaki visszafizetést igénylő egyedi kötelezettségekre; a beszállítók és vállalkozók által nyújtott kereskedelmi hitel időtartamának növelése; a társaság bizonyos típusú belső kötelezettségeinek elszámolásának elhalasztása.

A tőkeköltség csökkentése érdekében a következő intézkedések javasolhatók: a felvett források szerkezetének megváltoztatása (például a veszteséges kereskedelmi hitelek bankhitelekkel való helyettesítése). Ugyanakkor be kell látni, hogy a tőkeköltség csökkenése megköveteli a vállalkozás tevékenységének finanszírozási szerkezetének megváltoztatását, és a fizetőképesség helyreállításának időintervalluma jelentősen lecsökken. E tekintetben a költségek rövid távú csökkentésének lehetősége jelentősen korlátozott. Másrészt a jelenlegi fizetésképtelenség megszüntetése rendkívüli jellegű, és nem szünteti meg a pénzügyi problémák okait. Ebben a tekintetben szükség van a fenntartható fejlődés modelljére, amelynek a következő formája van:

PDP C =ODP C (1)

ahol: PAP c – saját pozitív cash flow (megtermelt saját pénzügyi források volumene); ODP c – saját negatív cash flow (saját pénzügyi források felhasználásának volumene).

I.A. Az egyenlet mindkét oldalát kirajzoló Blank a modell következő értelmezését kínálja:

PE O +AO+∆AK+∆SFR I =∆I SK +DF+PUP+SP+∆K+∆RF (2)

ahol: PE O - nettó üzemi eredmény;

AO – az értékcsökkenési leírás összege;

∆AK – további részvénykibocsátás miatti alaptőke-emelés mértéke (az engedélyezett alapba történő részvény-hozzájárulás mértékének növelése);

∆SFR p – más forrásból származó saját pénzügyi források növelése;

∆I SC - a saját forrásból finanszírozott beruházások volumenének növekedése;

DF – az osztalékalap összege;

PUP – a program volumene a munkavállalók profitban való részvételére;

SP – a nyereségből finanszírozott társadalmi, környezetvédelmi és egyéb külső programok volumene;

∆К – a tárgyidőszakban fizetendő tőketartozás volumene és az ugyanebben az időszakban felvehető kölcsön összege közötti különbözet;

∆RF – a vállalati tartalék (biztosítási) alap összegének növekedése.

Így a pénzügyi problémák jeleit mutató cégeknél a pénzügyi stabilitás helyreállításának és az értéknövelésnek az egyenlőtlenségen alapszik a modellje:

PDP S >ODP S (3)

A pozitív cash flow növekedését (folyamatos modell) a (2) egyenlőség bal oldalának összetevőinek befolyásolásával érjük el, ami egyenértékű az ingatlan likvid részének értékének növekedésével (diszkrét modell), és a a következő módszerekkel érhető el: az árpolitika optimalizálása, további működési eredmény biztosítása; az állandó költségek szintjének csökkentése; a termelési egységenkénti változó költségek szintjének csökkentése; az amortizációs bevétel növekedése, beleértve a felgyorsult értékcsökkenés miatti növekedést is; a szavatolótőke további vonzására irányuló kibocsátási politika végrehajtása; elhasználódott vagy nem használt ingatlan értékesítése

A negatív visszaszorítása a pénzügyi stabilizálás alábbi módszereivel érhető el: a beruházási aktivitás csökkentése minden területen (általában csak alacsony kockázatú és gyorsan megtérülő projektek maradnak meg); osztalékfizetés csökkentése; az alkalmazottak profitmegosztási programjainak csökkentése; a nyereségből finanszírozott programok csökkentése; a kölcsönzött források mennyiségének csökkentése vagy az „olcsóbb” forrásokra való átállás; a nyereségből képzett tartalék- és biztosítási alapok nagyságának csökkentése.

A cél akkor tekinthető teljesítettnek, ha a nettó cash flow hosszú távon nem negatív, ami azt jelzi, hogy a vállalat elérte a pénzügyi egyensúlyi vonalat. Ez pedig lehetőséget ad a fennálló kötelezettségek kiegyenlítésére a termelési folyamat károsítása nélkül, és hosszú távú kilátásokat jelez a vállalat fejlődésére és értékének növekedésére.

A pénzügyi stabilizáció végső szakaszában, amely a pénzügyi egyensúly alakulásának paramétereit fenntartó intézkedésrendszer, a saját tőke emelését határozzák meg.

K ∆SK = (4)

A faktoranalízis módszereivel a kifejezés a következőképpen ábrázolható:

K ∆SK = (5)

ahol: K ∆SK – saját tőke növekedési üteme;

Kkp a profitkapitalizációs mutató, amely a nettó eredmény (befektetett) saját tőke növelésére irányuló részének (∆SK) és a nettó nyereség összegének (NP) aránya;

Kpr – értékesítési (értékesítési) jövedelmezőségi mutató, amely a nettó nyereség (BP) és az árbevétel (SR) aránya;

KOA - eszközforgalmi mutató, mint az árbevétel (VR) és a vállalat összes eszközéhez viszonyított aránya (A);

K fl – pénzügyi tőkeáttételi mutató, amely a vállalat eszközeinek (A) és a saját tőkének (SC) való aránya.

A javasolt modell azt mutatja, hogy a vállalkozás értéknövelésének lehetőségét négy mutató határozza meg: 1) a profitkapitalizációs mutató, amely a vállalat pénzügyi eredményeinek és befektetéseinek felhasználása terén a gazdálkodási politikát jellemzi; 2) az eladások megtérülési aránya, amely a menedzsment hatékonyságát jellemzi a vállalat termékeinek piacra juttatásában és értékesítésében; 3) forgalmi arány, amely tükrözi a gazdálkodási politikát a társaság vagyonának kialakítása és felhasználásának hatékonysága terén; 4) a tőkeáttételi mutató, amely tükrözi a társaság politikáját a tőkestruktúra kialakítása terén.

A modellekből jól látható, hogy az üzleti érték alapnövekedési üteme a következő időszakban változatlan marad, ha annak minden összetevője változatlan marad. A válságmentes fejlődés időszakát az elért pénzügyi egyensúlyi szint mellett az értéknövekedés ütemének időszaka határozza meg. Figyelembe kell venni, hogy az egyenlőség minden paramétere szigorúan meghatározott és időben változtatható, ezért időszakos kiigazításokra van szükség, figyelembe véve a vállalkozásfejlesztés változó belső és külső feltételeit.

A pénzügyi stabilizáció külső módszerei harmadik felek bevonásával járnak a vállalat számára: az adós ingatlanának tulajdonosai, alapítói, hitelintézetei, kormányzati szervek stb. A külső pénzügyi stabilizációs terv eredményességének értékelésének alapja a vállalkozás értékének pozitív növekedése, amelyet a jelenlegi nettó cash flow értékével jellemeznek. A stabilizációs tevékenységek egyesülés vagy felvásárlás formájában történő végzésekor egyes források az energiahatás figyelembevételét javasolják. I.A. Blank a következő képletet kínálja ehhez:

ES S – RS O – (RS 1 +RS 2) (6)

ahol: ES c – az egyesülés (abszorpció) folyamatában elért szinergiahatás összege;

RS o – az újonnan létrejövő vállalkozás tervezett piaci értéke az egyesülés (akvizíció) folyamatában;

RS 1; RS 2 – az egyesülés alatt álló vállalatok piaci értékének felmérése.

A gyakorlatban a külső stabilizáció két fő irányban valósul meg: külső stabilizáció, amelynek célja a vállalkozás adósságának refinanszírozása; külső stabilizáció, amelynek célja a vállalkozás átszervezése. Az első esetben a társaság státusza nem változik az események során. A második lehetőség a vállalkozási formák hatékonyabbá tétele érdekében reorganizációs eljárások lefolytatását jelenti, miközben az adós vállalkozás státusza megváltozik.

A cél akkor tekinthető elértnek, ha a vállalkozás növekedésének felgyorsítása következtében hosszú távon biztosított a vállalkozás piaci értékének megfelelő növekedése.

Irodalom:

1 Ivashkovskaya I.V. A vállalati érték menedzselése: kihívások az orosz menedzsment számára.// Russian Journal of Management, 2004, 4. sz.

2 Shcherbakov O.N. Vállalkozás értékének felmérésének és kezelésének módszerei a gazdasági hozzáadott érték koncepciója alapján // Pénzügyi menedzsment - 2003

3 Maslennikov V.V., Krylov V.G. Folyamatköltség üzletvezetés. – M.: INFRA – M, 2006.

4 Valdaitsev S.V. Vállalkozásértékelés és vállalati értékmenedzsment: tankönyv. – M.: EGYSÉG-DANA. – 2001.

5 Kozyr Yu.V. Ipari vállalkozás ingatlanértékének felmérése és kezelése: disz. ...folypát. közgazdász. Sci. – M., 2003.