Kao zaposlenik, ovo je mlad i snažan čovjek. Timski odnosi – problem je očit. O čemu mladi sanjaju

Akademik, heroj, moreplovac i stolar
Iz pjesme "Stanza" (1826) A. Puškina (1799-1837). Ovako pjesnik govori o svestranim aktivnostima Petra Velikog:
Autokratskom rukom
Hrabro je sijao prosvjetljenje,
Nisam prezirao svoju domovinu:
Znao je njezinu svrhu.
Sad akademik, pa heroj,
Sad navigator, sad stolar.
On je sveobuhvatna duša
Vječni radnik bio je na prijestolju.
Citirano: označiti nečije višestrane aktivnosti, brojne talente itd.

Enciklopedijski rječnik krilatih riječi i izraza. - M .: "Lokid-Press"... Vadim Serov. 2003.

Pogledajte što je "Akademik, junak, navigator i stolar" u drugim rječnicima:

- (1799. 1837.) ruski pjesnik, književnik. Aforizmi, citati Puškina Aleksandra Sergejeviča. Životopis Nije teško prezreti sud ljudi, nemoguće je prezreti vlastiti sud. Ogovaranje, čak i bez dokaza, ostavlja vječne tragove znoja. Kritičari ... ... Objedinjena enciklopedija aforizama

A, m. 1. Onaj tko radi, radi. Sad akademik, sad heroj, Sad navigator, sad stolar, On je sveobuhvatna duša Na vječnom prijestolju bio je radnik. Puškin, Strofe. Kao radnik, ovaj mladi i snažan čovjek nije vrijedio ni novčića. Pored struje u ... ... Mali akademski rječnik

Ušakovljev objašnjavajući rječnik

1. TO1, unija. 1.kontrola na početku glavne rečenice radi većeg izražaja njezine povezanosti s podređenom rečenicom koja počinje uvjetnom ili uzročnom zajednicom, ako ta podređena rečenica prethodi i, osobito, ako je, štoviše, vrlo česta. Ako… … Ušakovljev objašnjavajući rječnik

- (grč. αντιθεσις opozicija) jedno od stilskih sredstava (vidi slike), koje se sastoji u usporedbi specifičnih prikaza i pojmova međusobno povezanih zajedničkom konstrukcijom ili unutarnjim značenjem. Na primjer: "Tko je bio ništa, postat će sve" ... Književna enciklopedija

Antiteza, antiteza (drugi grčki ἀντίθεσις opozicija od ἀντί protiv + θέσις teza) retorička opozicija teksta, stilska figura kontrasta u umjetničkom ili govorništvu, koja se sastoji u oštrom ... ... Wikipedia

Antiteza- ANTITEZIS (grč. Αντιθεσις, opozicija) lik (vidi) koji se sastoji u usporedbi logički suprotnih pojmova ili slika. Bitan uvjet antiteza je podređivanje suprotnosti zajedničkom konceptu koji ih ujedinjuje, ili ... ... Rječnik književnih pojmova

PETAR I- ruski car * od 1682., prvi ruski car (od 1721.). Najmlađi sin cara Alekseja Mihajloviča, Petar je uzdignut na kraljevsko prijestolje 1682. kršeći prava svog starijeg brata Ivana. Kao rezultat toga, u Moskvi je izbio ustanak *, glavni ... Lingvistički i kulturni rječnik

U potrazi za prvim poslom ljudi obično pokazuju poseban entuzijazam. Spremno prihvaćaju politiku tvrtke, imaju iskren odnos s kolegama, fleksibilni su u pogledu prekovremenog rada i dolaze s inovativnim idejama koje pokreću poslovni rast. Osim toga, nastoje za sebe razviti standarde koji bi odgovarali novim znanjima, no nedostatak iskustva često dovodi do grešaka koje su štetne za poslodavca. U nastavku su navedene sve prednosti i nedostaci zapošljavanja mladih djelatnika.

prednosti:

1. Vole ono što rade

U usporedbi s iskusnijim kolegama, mladi zaposlenici su aktivniji. Kako započinju svoju karijeru, spremni su raditi sve više i više. Uživaju provoditi vrijeme u uredu. Spremni su učiti nove stvari i sudjelovati u obrazovnim programima koji im omogućuju da bolje ispunjavaju svoje obveze. Analiziraju sve što vide kako bi bolje razumjeli unutarnju strukturu tvrtke.

2. Vjeruju u najbolje

Mlađa generacija ima pozitivan stav prema radu. Pokušava se pridružiti profesionalna djelatnost gradi zdrave odnose s kolegama. Edukacija omogućuje takvim zaposlenicima da u potpunosti zadovolje zahtjeve tvrtke. Otvoreno preuzimaju različite odgovornosti i isprobavaju različite uloge jer im nedostaje iskustva na određenim pozicijama. Oni svaku politiku uzimaju zdravo za gotovo. Da bi to učinili, samo trebaju proći kroz proces kompetentne prilagodbe. Nastoje napredovati na ljestvici karijere pa smatraju da informacije nikada nisu suvišne.

3. Rade do krajnjih granica

Mladi zaposlenici nastoje postići izvrsnost kako bi impresionirali druge rezultatima svog rada. Takve aktivnosti nedvojbeno koriste poslodavcu i omogućuju mu da maksimalno iskoristi radnu snagu. Osim toga, mladi zaposlenici često se pokušavaju natjecati s iskusnijim kolegama radi rast karijere a njihov trud se isplati visokom produktivnošću. Postavljaju si visoke ciljeve kako bi ih ostali članovi tima doživljavali kao jednake. Pokušavaju proniknuti u sve detalje kako bi izbjegli pogreške. Poslodavac se ne mora brinuti o vremenu provedenom u obuci mladih zaposlenika, jer će oni ionako dugoročno koristiti tvrtki.

4. Lako se njima upravlja

Mlađim zaposlenicima je lako upravljati jer se, za razliku od iskusnijih kolega, ne srame pokazati pravim osjećajima. Rado pridonose zajedničkom cilju i ne boje se prezaposliti. Imaju prilično niska očekivanja. Mogu obavljati više zadataka istovremeno, jer im je posao iznimno važan. Vrlo su fleksibilni u pogledu vremena i privilegija. Strogo se pridržavaju uputa učitelja i mentora i rijetko stvaraju problematične situacije.

5. Sposobni su generirati nove ideje.

Mladi zaposlenici posjeduju najnovija znanja iz znanstvenih područja, vl najnoviju tehnologiju i metode rada. Oni mogu stvoriti temelj za inovaciju koja označava sljedeću fazu u razvoju organizacije. Navikli su razmišljati izvan okvira i gledati stvari iz različitih kutova, što je vrlo važno za poslodavca koji želi razvijati i mijenjati uobičajene pristupe radu. Mladi zaposlenici potrebni su tvrtkama koje žele ne samo opstati na tržištu, već i rasti stvarajući svoje jedinstvene načine poslovanja.

6. Svestrani su

Ne možete rasti koristeći iste metode cijelo vrijeme. Procesi bi se s vremena na vrijeme trebali mijenjati. Današnji mladi i inteligentni zaposlenici bit će dostojan dodatak tvrtkama koje su nekada vodile svoju branšu, a potom izgubile svoje pozicije. Ideje mogu promijeniti svijet. Novozaposleni često smišljaju nove i učinkovite načine smanjenja troškova i obavljanja poslova koji ne samo da štede vrijeme, već vas drže usredotočenim na ključne elemente poslovanja. Možda im nedostaje iskustva, ali imaju dovoljno znanja. Oni koji su sudjelovali u posebnim projektima i znaju za sve zamke, zasigurno će biti potrebni poslodavcu u budućnosti.

7. Osvježavaju radno okruženje.

Nova generacija želi crpiti inspiraciju iz radnog okruženja. Osvježavaju kulturu, a to ne koristi samo njima, već i onima oko njih. Zdrava kultura rada izravno utječe na razvoj tvrtke. Atmosfera dosade i malodušnosti ne pogoduje učinkovitom obavljanju poslova, pa bi tim trebao imati mlade zaposlenike koji se mogu zabaviti i diverzificirati radni proces. Osim toga, rijetko sudjeluju u političkim spletkama, pa su im ciljevi vrlo jasni i mogu djelovati učinkovito. Konačno, daju sve od sebe da pomognu mentorima i učiteljima u stvaranju boljeg radnog okruženja.

8. Njihove usluge su relativno jeftine

Za razliku od iskusnih kandidata, pridošlice ne obraćaju previše pozornosti na brojke na čeku, a poslodavac se ne mora brinuti hoće li ispuniti njihova očekivanja. Zbog ekonomske krize mnogi sada teško pronalaze posao, pa pridošlice rado zgrabe svaku priliku. Zapošljavanjem mladih stručnjaka tvrtke smanjuju svoje troškove. Dok se novopridošlice trebaju osposobiti, trošak se isplati u njihovoj revnosti i povećanju produktivnosti. No, u nekim tvrtkama postoji i pologa koja pokriva troškove u slučaju da zaposlenik ne prođe probni rok.

9. Brzo se prilagođavaju.

Na kraju, ali ne i najmanje važno, argument ide ovako. Mladi zaposlenici brzo uče i prilagođavaju se novim uvjetima, jer još se dobro sjećaju svojih fakultetskih dana. Puno su entuzijastičniji od svojih iskusnih kolega. Ako poduzeće želi pokrenuti novi projekt mladi zaposlenici su najprikladniji za te pothvate. U pravilu nemaju zdravstvenih problema, imaju dovoljno energije za rad u svim uvjetima i rasporedu. Zbog toga ih poslodavci toliko vole.

nedostaci:

1. Nedostatak stabilnosti

Mnogi mladi zaposlenici ne znaju što žele. Priključuju se timu, a zatim ga napuštaju u potrazi za novim prilikama. Naravno, to je vrlo štetno za poslodavca, koji je primoran uzalud trošiti sredstva na obuku. Umjesto toga, mogao je zaposliti iskusne kandidate i osigurati im dobre pogodnosti i dugoročno zaposlenje. To je ono što mnoge poslodavce tjera da odbiju zapošljavanje mladih djelatnika.

2. Nedostatak vještina

Neki položaji zahtijevaju posebne vještine za nošenje profesionalne odgovornosti... Novi zaposlenici svojim nesposobnim postupcima mogu nanijeti štetu tvrtki, a poslodavci namjerno odbijaju njihove usluge kako bi to izbjegli. Iskusniji zaposlenici bolje razumiju različite radne situacije i mogu se bolje nositi s njima. Budući da obuka ne može nadomjestiti nedostatak osnovnog znanja, tvrtke radije ne gube vrijeme na to i zapošljavaju zaposlenike s iskustvom.

3. Problemi s disciplinom

Mnogi mladi zaposlenici nisu upoznati s radnom etikom. Nerijetko kasne na posao i odbijaju slijediti upute kadrovske službe. Neki prečesto uzimaju slobodno, što je također kršenje kućnog reda. Nekima nedostaje zrelost i svijest o kulturi rada. Postavljanjem pravila poslodavci žele da budu zajednička svima. Nepridržavanje narušava integritet momčadi, negativno utječe na atmosferu i može se pretvoriti u ozbiljne probleme u budućnosti. To je još jedan razlog zašto se poslodavci radije ne bave mladim stručnjacima.

4. Nemogućnost suočavanja sa stresom

Ponekad tvrtke svojim zaposlenicima povjeravaju složene projekte i nadaju se da će posao biti dovršen na vrijeme. Neki mladi stručnjaci ne mogu se nositi s takvim stresom i odustaju. Razlog tome može biti nedostatak znanja, nemogućnost pronalaženja pravog pristupa u izvršavanju određenog zadatka ili nemogućnost zajedničkog rada. Rukovoditelji koji izdaju zadatke žele vidjeti pravovremene rezultate i znaju da vrijeme neće biti izgubljeno. To ih prisiljava da izvrše određeni pritisak na zaposlenike kako bi povećali produktivnost.

5. Razočaranje

Iskusni djelatnici znaju kako se nositi s raznim radnim situacijama i kako se nositi s nadređenima. Nije rijetkost da mladi zaposlenici postanu nestrpljivi i frustrirani kada stvari ne idu onako kako bi željeli. U kritičnim situacijama predstavnici starijih generacija ne odustaju, jer su to već prošli. Pridošlice, s druge strane, pokušavaju prebaciti odgovornost na tuđa ramena, okrivljujući menadžment ili kolege za neuspjehe. Drugim riječima, zrele osobe imaju tendenciju da se ponašaju profesionalnije, te su u tom pogledu u prednosti u odnosu na mlade.

6. Neodgovornost

Mladi ljudi možda ne znaju sve specifičnosti poslovanja. Obično su potrebne godine za stjecanje potrebnog iskustva i razumijevanja poslovanja poduzeća, a nedostatak takvog znanja dovodi do neodgovornog odnosa prema poslu. Svaka nova situacija može izazvati paniku, jer se iskustvo ne može zamijeniti teorijskim znanjem. Pridošlice su pod pritiskom jer ne znaju kako će se njihovi postupci pokazati za poduzeće, a potrebno im je dodatno vrijeme da završe zadatke. Sa stajališta tvrtke u cjelini, takvo korištenje radni resursi je iracionalno i financijski teško.

7. Nerado prihvaćaju kritiku.

Svaki novi zaposlenik prisiljen nositi se s mnoštvom novih smjernica i pravila, pa mora biti sposoban prihvatiti pozitivnu i negativnu kritiku dok ne shvati sve zamršenosti svog rada. U većini slučajeva ocjena je negativna, a mnogi mladi zaposlenici to teško prihvaćaju. Savjete vide kao skrivenu prijetnju i ne pokušavaju ih iskoristiti za povećanje produktivnosti.

8. Jako su ovisni o tehnologiji

Mladi se uvelike oslanjaju na najnoviju tehnologiju i često nisu svjesni alternativnih, staromodnih načina rješavanja problema. Neki ljudi uopće ne mogu raditi ako je poremećen uobičajeni ritam. Naprosto im ne pada na pamet tražiti od uprave ili ikakvih iskusnih kolega da sve završe na vrijeme. Ova vještina dolazi s iskustvom, pa većina poslodavaca radije ne riskira.

9. Nedostatak autoriteta

Mladi lideri suočavaju se s dodatnim izazovom upravljanja starijim generacijama. Nije lako voditi mudre i iskusne ljude. Morate biti vrlo empatični, zbog čega poslodavci odlučuju ne zaposliti mlade lidere. Tim se može naći u pokoravanju nezrelim naredbama, a poslodavac će morati preispitati svoju politiku, što je u većini slučajeva neisplativo. Vodstvo želi rezultate, a ne beskrajne drame. Jednako se odnosi prema zaposlenicima, poštujući iskusne profesionalce zbog dugogodišnjeg rada, a mlade ljude zbog utrostručenja napora koje ulažu kako bi sve postigli u rekordnom roku.

Drugim riječima, poslodavci vole predane, pažljive i talentirane zaposlenike i spremni su im pružiti jednaku priliku za postizanje najboljih rezultata.

wisestep.com, prijevod: Airapetova Olga

Politika ljudskih potencijala i strategije ljudskih resursa

Ključne riječi:

1 -1

Početkom 90-ih pokušali su zaposliti mlade zaposlenike. U medijima je bilo najava: "Potreban je ekonomist, 25-30 godina, sa 3 godine radnog iskustva" ili "Revizor s najmanje 3 godine radnog iskustva, stručne spreme, korisnik računala, gore do 30 godina."

Razlozi su bili različiti. Prvo, većina samih poduzetnika bili su mladi, ambiciozni, pokazivali su mladenački entuzijazam i težili samopotvrđivanju. Oni su zrelog radnika doživljavali kao osobu sa zastarjelim pogledima i konzervativnim razmišljanjem. To je bio čest slučaj: stručnjak sa sovjetskim obrazovanjem i radnim iskustvom u razdoblju "stagnacije" nije bio tražen u razdoblju perestrojke.

Drugo, početkom 90-ih cijenjena je kreativnost, želja za rizikom, sposobnost da se sve učini na novi način i odbaci dosadne stereotipe sovjetske ere.

Treće, mlado osoblje radilo je gotovo 24 sata dnevno, ali je koštalo relativno malo. Niske plaće mladih omogućile su vlasniku da akumulira primarni kapital koji je toliko neophodan za razvoj poslovanja.

No, vrijeme je prolazilo, posao se "složio", počeli su biti potrebni profesionalci s iskustvom, a postupno su se počeli pojavljivati s modernim, tržišnim obrazovanjem, prvo u inozemnim obrazovnim ustanovama, a zatim i u domaćim. Sazreli osnivači, koji su postali čvrsti i dostojanstveni, došli su do zaključka da su prije svega potrebni "odrasli" specijalisti. Mladi se više nisu zapošljavali tako aktivno kao u razdoblju perestrojke. Na razgovoru u određenoj tvrtki mladi i perspektivni zaposlenik često čuje takav prigovor potencijalnog poslodavca: "Ne odgovarate nam: premladi ste."

I ako su ranih 90-ih zreli, iskusni profesionalci bili prisiljeni trgovati na tržnicama kako bi prehranili svoje obitelji, sada je mladi stručnjak u "začaranom krugu": poslodavac čeka iskusnog radnika, ali kako steći iskustvo ako nitko ne angažira razum za mladost?

I je li iskustvo toliko važno? I zašto se naš poslodavac tako često fokusira na formalne čimbenike zaposlenika (dob i npr. drugi spol), zanemarujući značajnije znakove – sposobnosti i motivaciju?

Da bismo razumjeli ovaj problem, analizirajmo prednosti i mane četiri kadrovska tima:

prva kadrovska skupina u dobi od 17-23 godine (u slučajevima kada mladi počinju raditi odmah nakon škole i, ne uvijek, ali često, studiraju na večernjem odjelu nekog obrazovna ustanova);
druga kadrovska skupina u dobi od 24-35 godina (ova dob se također smatra mladom);
treća kadrovska skupina od 36-50 godina (radi se o zrelim stručnjacima za koje je granica od 50 godina nagli pad potražnje na tržištu rada);
četvrta skupina kadrova u dobi od 51 i više godina (dobna dob za odlazak u mirovinu kada zaposlenik nema stvarne mogućnosti za zapošljavanje).

Krenimo od prve skupine i najprije se osvrnemo na “nedostatke” mladih zaposlenika od 17-23 godine, koji predstavljaju prepreku za zapošljavanje.

Dakle, ako mladić ili djevojka dođe zaposliti se nakon završetka redovnih obrazovnih ustanova, onda nemaju profesionalnog iskustva i profesionalne vještine se ne formiraju. Posljedično, učiti će ne samo od stranaca, već i od vlastitih pogrešaka. A greške su često gubici tvrtke.

Ako mladi radnici studiraju ili diplomiraju na večernjim odjelima, onda imaju iskustva, ali često u drugoj struci od one za koju se prijavljuju. Primjerice, mlada djevojka tijekom studija radi kao tajnica pročelnika, a nakon diplome želi biti šefica tajništva.

Osim toga, mladi radnik je često ambiciozan, nastoji dobiti pristojan novac za svoj posao, brzo zaključi da ako radi u samo jednoj tvrtki, njegov status i plaće jako je teško odgojiti, ali ako jednom godišnje i pol promijeniš radno mjesto, možeš napraviti dobru karijeru.

Konačno, mladi su često više uronjeni u rješavanje svojih osobnih problema nego proizvodnih. U mladosti se mladići i djevojke susreću, vole, rješavaju stvari, rastaju itd. Često im zbog „nesretne ljubavi” opada vitalnost, postaju depresivni ili, obrnuto, razdražuju se i „slome” kod kuci ili na poslu...

Pažnja i snaga mladih često su usmjereni ne toliko na posao koliko na izgradnju osobnog života, što je za njih, naravno, prirodno, ali, nažalost, ometa rad.

Ako se zadržimo samo na nedostacima prve kadrovske skupine, onda doista nema razloga za zapošljavanje mladih radnika. No, kao i uvijek u životu, minusi uvijek koegzistiraju s plusima, a točnije: prva kadrovska skupina ima svoje nedvojbene zasluge!

Snage zaposlenika kadrovske grupe od 17 do 23 godine su sljedeće: Mladi zaposlenici su kreativni potencijal tvrtke, to je energija skoka naprijed i gore. Dječaci i djevojčice nastoje usvojiti nove, moderne informacije i razviti nove radne vještine. Mladi nemaju uobičajene stereotipe o radu i stereotipnim načinima donošenja odluka, još ne znaju da se “to ne može učiniti jer to nitko ne radi”. Stoga je za tvrtke i odjele rad u kojima je povezan s kreativnošću i potragom za novim i najnovije ideje, mladi radnici su vrijedna imovina.

Mladi zaposlenici još nisu umorni od života i vjeruju da ćete, ako radite s punom predanošću, sigurno napraviti dobru karijeru i visoke zarade. Vjeruju u sebe, a ako neki od njih imaju problema sa samopoštovanjem (što se događa jer roditelji i škola čine sve da im što više snize samopouzdanje), onda su spremni da bi osjetili samopouzdanje. boriti se i “trudno raditi”.

Još jedna prednost je što se mladi radnik manje bavi poslovnom politikom (čitaj: spletkama) ili se njome uopće ne bavi zbog činjenice da za to nema dovoljno životnog iskustva, diplomacije i snalažljivosti.

Dodajmo još i nedvojbene prednosti prve kadrovske skupine. Mladi ljudi često imaju dobro obrazovanje, znaju strane jezike, savršeno znaju koristiti računalo i imaju pravo voziti automobil.

Lakše je osposobiti mladog zaposlenika u skladu s korporativnom kulturom koja je prihvaćena u tvrtki i, sukladno tome, stilom upravljanja voditelja.

Konačno, mladić ili djevojka nastoje izgledati dobro: znaju se odjenuti, imaju sjajne frizure, dobre figure, a za rad s klijentima i partnerima izvrstan izgled zaposlenika nije posljednji faktor uspjeha.

Navest ću i kratki popis zasluga djelatnika prve kadrovske skupine:

zbog mladosti su izdržljivi i imaju visoku radnu sposobnost;
rado komuniciraju ne samo na poslu, već i odlaze na različite "tulume", stoga imaju širok raspon poznanstava, kontakata i prijateljstava (čitaj: mogu biti uspješni u širenju baze klijenata ili kruga partnera);
ako je mladi radnik oslobođen obiteljskih obaveza, može raditi prekovremeno, vikendom i praznicima.

Kao što vidite, prva kadrovska skupina ima nedostatke, ali nema ništa manje plusa, a u mnogim slučajevima čak i više!

Prijeđimo sada na analizu druge kadrovske skupine od 24-35 godina, čiji su zaposlenici još zadržali energiju mladosti, ali su već stekli profesionalno i životno iskustvo. Počnimo s analizom prednosti ove skupine talenata.

Zaposlenici u ovoj kategoriji primili su stručno obrazovanje i, u pravilu, nastoje napraviti karijeru i dobro zaraditi. Njihova poslovna agresivnost, u dobrom smislu te riječi, aktivira tvrtku, ne dopušta joj da stagnira i pretvori se u “stajaću močvaru”. Kreativni su, sposobni pronaći originalne, svježe i nestandardne ideje i rješenja. U usporedbi s prvom kadrovskom grupom, oni već znaju tehnološki razraditi svoje ideje, vodeći računa o profesionalnim zahtjevima.

Budući da je većina radnika iz ove kadrovske skupine formirana u novim uvjetima Ekonomija tržišta, oni su već na prijateljski način, drugačiji, nesovjetski ljudi. Lako komuniciraju, slobodno uspostavljaju kontakte sa inozemnim partnerima. Gotovo se ne razlikuju od poslovnih ljudi diljem svijeta: ni po načinu razmišljanja, ni po načinu života, ni po nošnji i manirima. Kao i prva kadrovska skupina, zaposlenici u ovoj kategoriji često imaju fizičku izdržljivost i visoke performanse, jer im zdrav način života postaje ne toliko moda koliko nužnost.

Zainteresirani su za nova znanja, metode, tehnologije, na konzultantskim seminarima i stručnim usavršavanjima, oko 80% polaznika - Poslovni ljudi ovu kadrovsku skupinu. Često traže sekundu više obrazovanje, ulaze u elitne domaće i zapadnjačke MBA.

“Super!” - reći će čitatelj, a ako je menadžer, skrenut će pažnju na ovu dobnu skupinu radnika. To će biti točno ako poslodavac u ovom slučaju ne zaboravi da i zaposlenici druge kadrovske skupine imaju svoje "nedostatke".

Počnimo s osobnim životom, jer u tom razdoblju upravo taj čimbenik često djeluje kao odlučujući čimbenik u životu i profesionalni ciljevi mladi ljudi. Ako se osobni odnosi iz ovog ili onog razloga ne razvijaju dugo vremena, tada se povećava oštrina iskustava u ovoj dobi. Na konzultacije s psihologom zbog neuspješnog osobnog života dolaze djevojke upravo ove dobi - oko 30 ili nešto više od 30 godina. Na primjer, znam da ako na psihološkom savjetovanju ispred sebe vidim energičnu mladu damu, čiji izgled svjedoči o uspjehu i prosperitetu, onda izvlačim nepogrešiv zaključak da je problem u problemima u mom osobnom životu.

Mladići i mladi ove dobi rijetko dolaze kod psihologa, jer u našoj zemlji još uvijek nema navike primanja psiholoških usluga. Ipak, potraga za životnim partnerom kod mladića također je ozbiljan problem.

Ali čak i ako je "na ljubavnom planu" sve ispalo dobro i pojavio se mladi par sretnih supružnika, onda je za poslodavca ovo "glavobolja". Mladić koji postane muž prisiljen je tražiti posao s njim dobra zarada, jer je došlo vrijeme za velike akvizicije: za kupnju stana, auta itd. Mlada djevojka, koja je postala supruga, nakon nekog vremena počinje razmišljati o majčinstvu, ako se već nije dogodilo odmah nakon registracija odnosa.

Za poslodavca je to porodiljni dopust za mladu ženu, a zahtjev za povećanjem plaće od mladića, koji postaje hranitelj za troje: dijete, ženu i sebe.

U ovom dobnom razdoblju, nakon 30. godine, nisu rijetki prvi razvodi, a samim time i promjene stana ili odlazak "nigdje" i opet - materijalni problemi.

Stoga zaposlenici druge skupine talenata često pokazuju izražen pragmatizam u odnosu na tvrtku. Ako im se negdje drugdje ponudi ozbiljnija perspektiva i veća plaća, odlučno mijenjaju svoje radno mjesto. Dobra psihološka atmosfera u odjelu, pažnja rukovodstva, socijalna davanja, blizina puta od kuće do posla i drugi čimbenici korporativne kulture neće ih zadržati: poboljšat će svoj život.

Još jedan ozbiljan nedostatak za poslodavca, koji je važno zapamtiti pri zapošljavanju stručnjaka iz ove skupine osoblja. Budući da se aktivno bave karijerom, mladi ljudi ne pokazuju uvijek opravdanu ambicioznost. Mogu tražiti nepromišljene rizike i preuzimati zadatke za koje nisu profesionalno i psihički nespremni. Oni mogu raditi u skladu s načelom: "Profit po svaku cijenu!" Konačno, ako su mladić ili djevojka postali lideri, tada u menadžerskom radu mogu pokazati pretjerano direktivan stil, poduzeti kadrovske promjene bez dovoljnog razloga, provjeravajući učinkovitost svojih podređenih na slučajan, empirijski način.

Zabrinuti čitatelj vjerojatno će sada skrenuti pozornost na treću kadrovsku skupinu djelatnika od 36 do 50 godina, s nadom da imaju samo jedan plus i da ih treba zaposliti. Odmah moram reći da ova skupina kadrova ima svoje pluse i minuse. Pa ipak, da ne bude potpuno tužno, krenimo od profesionalaca. Naravno, važan plus je što ova skupina osoblja ima bogato profesionalno iskustvo. U pravilu se radi o dobrim stručnjacima koji često imaju ne samo osnovno, već i drugo visoko obrazovanje. Nemaju problema u znanju i vještinama. Osim toga, u svom su radu oblikovali vlastiti individualni rukopis, koji se temelji na snazi karaktera i mišljenja, a u slabe kvalitete zaposlenika i njegove nedostatke nadoknađuje jaka.

Vidjeti zrelog profesionalca na poslu i razgovarati s njim je zadovoljstvo. Kao psiholog, bez pretjerivanja ću reći da promatranje rada i komunikacija sa stručnjakom nije toliko savjetovanje koliko suradnja i međusobni razvoj. Od svojih profesionalnih klijenata u smislu ideja, informacija i životnih iskustava dobivam onoliko koliko se nadam da će oni dobiti od razgovora sa mnom kao konzultantom.

Osim toga, zreli stručnjak ima opsežne kontakte u svom profesionalnom području - partneri, klijenti. Ima debelu "bilježnicu" i u svakom problematičnom trenutku ima koga nazvati i od koga očekivati pomoć i sudjelovanje. On često - poznata osoba u njihovoj tvrtki ili industriji poznati su i o njima se govori s poštovanjem. U pravilu ima adekvatno samopoštovanje i samopouzdanje, zna govoriti pred velikim brojem ljudi, održava pribranost u kriznim i stresnim situacijama.

Za menadžera je takav zaposlenik dokazan godinama, on je dio okosnice tvrtke, čini njen „čuvar“, s takvim zaposlenicima menadžer i vlasnik su prolazili kroz poteškoće i poraze, pobjede i postignuća.

Osobna situacija zrelog djelatnika iz treće kadrovske skupine, najčešće se već smirila. Ima stan, vikendicu, auto. Djeca su odrasla, počela zarađivati, neka već imaju svoje obitelji i žive odvojeno od roditelja. Često još nema unučadi, ali ako postoje, teret odgoja unučadi još uvijek nije tako težak kao kod odgoja djece: glavni teret roditeljstva snose mladi roditelji.

Zreli stručnjak koji ima životno iskustvo radosti i uspjeha, gubitka i neuspjeha, nema fokus samo na plaći. On već zna da novac nije glavna stvar u životu. Naučio je cijeniti to što ga menadžment poštuje, što u tvrtki vlada dobra atmosfera, na kraju, navikao je dolaziti na posao upravo u ovaj ured i voziti se ovom cestom.

Za stabilizaciju ovog djelatnika, između ostalog, doprinosi i činjenica da je i on, kao i mladi djelatnik iz prve kadrovske skupine, podvrgnut pritisku dobnih ograničenja. Dakle, ako se mlada osoba nevoljko zapošljava iz navedenih razloga, onda se smanjuje i potražnja za zrelim djelatnikom iz treće kadrovske skupine, posebno nakon 45 godina.

Nerado angažiraju zrelog profesionalca jer treća kadrovska skupina ima svoje nedostatke. Među glavnim nedostacima su smanjenje radne sposobnosti i izdržljivosti, prisutnost kroničnih bolesti i povremeno - bolovanje na koje poslodavac gleda bez puno zadovoljstva. Nije rijetkost čuti tako oštru frazu na sastanku ili sastanku planiranja: „Naš Nikolaj Ivanovič se ponovno razbolio! Moramo razmišljati o mladoj smjeni!" Posebno "šepa" zdravlje onih koji intenzivno puše, redovito piju i ne vode zdrav način života.

Ozbiljan nedostatak zrelog stručnjaka je prisutnost stereotipa u njegovom radu i donošenju odluka, koji su obrnuta strana njegovo profesionalno iskustvo. U onim slučajevima kada trebate djelovati i donijeti odluku u poznatoj situaciji, sve je u redu. Ali u slučajevima kada se pojavi temeljno nova situacija, zreli vođa preuzima uobičajene metode rada, koje mogu biti neučinkovite.

Općenito, zrelog radnika često nervira sve novo: novi uvjeti, nove metode, novi pristupi, nove tehnologije. Sve više se drži onoga što dobro zna i što može učiniti, čak i u slučajevima kada stare metode i tehnologije vuku tvrtku.

Sve više pokazuje iritaciju prema mladim i ambicioznim zaposlenicima, posebice kada mu ih postavljaju za zamjenike. U tim slučajevima počinje poslovna politika, konkurencija, spletke – s ciljem stabilizacije položaja u tvrtki i obrane svoje “fotelje”.

Sve češće zreli zaposlenik počinje imati komplekse oko svoje dobi, nepoznavanje stranog jezika i poslovni bonton u pregovorima, mutan lik, umor i pospanost na sastancima.

Drugim riječima, ako zreli stručnjak svjesno i namjerno ne "potakne" svoj mozak, tjerajući ga na svladavanje novih informacija i novih tehnologija, ako ne vodi zdrav način života i ne odustaje od pušenja i alkohola, onda je osiguran s takvim problemima kao što su smanjeni učinak i profesionalna učinkovitost.

Na kraju, obratimo pozornost na treću kadrovsku skupinu zaposlenika u dobi od 51 i više godina. Tradicionalno se ističu nedostaci ove kadrovske skupine, ali, naprotiv, počet ću s nedvojbenim prednostima radnika ove dobi. Počet ću s objektivnim činjenicama, posebice s činjenicom da ekonomisti predviđaju da će do 2030. razvijene zemlje otići u mirovinu sa 75 godina. Posljedično, u budućnosti će biti sve više radnika starijih od 50 godina.

Pojavljuje se još jedan novi trend: ako su ranije u Europi i Sjedinjenim Državama mnogi pokušavali otići u mirovinu u dobi od 50 do 55 godina, sada oko 25% ljudi u dobi od 50 do 70 godina, naprotiv, započinje novi posao. Oni stvaraju svoj posao i uspješno ga „okreću“. Očito je da će se poduzetnici "nakon 50" pojaviti i u Rusiji.

Visoka vrijednost zrelog i kasnog menadžerskog osoblja prepoznata je u cijelom svijetu. zrele dobi... Primjerice, američki psiholog T. Kono 1987. izračunao je da je prosječna dob uspješnih japanskih vođa 63,5 godina. Poznati i karizmatični poduzetnik Lee Iacocca smatrao je da dob od 65 do 75 godina nije granica za vođu: “Ako je čovjek fizički zdrav i željan da radi svoj posao, zašto ne iskoristiti svoje iskustvo i znanje?”

Osim toga, u novije vrijeme postoji tendencija napuštanja američkog modela upravljanja, u kojem je uspostavljen kult mladog vođe usmjerenog na revolucionarne preobrazbe, te neopravdano visoke plaće, skupi uredi i visoki troškovi gostoprimstva. Europski model upravljanja postaje popularan: zreo, iskusan i oprezan vođa, sklon partnerskom stilu upravljanja i skroman u troškovima. Stoga je u mnogim europskim zemljama došlo do vala otpuštanja mladih top menadžera, a na rad u velike tvrtke pozivani su viši menadžeri koji su prethodnih godina pokazali visoku učinkovitost.

Važan čimbenik je tjelesno zdravlje zrelog stručnjaka ili menadžera. Ako zaposlenik zrele dobi vodi zdrav način života, onda je možda čak i u boljoj fizičkoj i psihičkoj formi od mladog zaposlenika koji si dopušta obilno pušenje i česte “libacije”. Zreli radnici odlikuju se bogatim životnim iskustvom i dobro su svjesni svojih sposobnosti. Već su naučili pokazati snage i kontrolirati slabe.

Imaju dragocjeno iskustvo pogrešaka, analizu njihovih posljedica i dobro znaju što treba učiniti kako ne bi bilo ili bilo minimalnih pogrešaka. Dobro su upućeni u ljude, teže uravnoteženim, promišljenim odlukama i sposobni su biti dobri poslovni političari. Oni su diplomatski, umjereni i samouvjereni. Imaju nekoliko bilježnice, u kojem su kontakt brojevi mnogih pametnih, korisnih, vjernih i pravim ljudima možete vjerovati jer je odnos s njima provjeren vremenom.

Konačno, poznato je da, budući da broj kupaca nakon 50-55 godina stalno raste, onda, posljedično, neki od zaposlenika tvrtke moraju biti odgovarajuće dobi kako bi se dobro osjećali u vezi sa svojim dobnim klijentom.

Naravno, ne postoje samo prednosti, već i nedostaci ”specijalista četvrte dobne skupine. Ako ipak zreo radnik vodi nezdrav način života, do oko 40-50 godina njegova izdržljivost i učinak su smanjeni. Ne može više, kao prije, raditi bez godišnjeg odmora, jer je često na rubu kolapsa. Potrebna mu je liječnička pomoć jer je često bolestan, smanjena mu je koncentracija, osobito poslijepodne, jer je jako umoran.

Može biti konzervativan jer ima uobičajene načine donošenja odluka koje nisu uvijek učinkovite u promjeni novih uvjeta. Manje je aktivan u pohađanju konzultantskih seminara na kojima se daju nove informacije. Ponekad se iznervira s novim stranim terminima po kojima mladi zaposlenici “pljuju”. Karakterizira ga neka nervozna "istrošenost": povećana razdražljivost i nerazumna kritika drugih.

“Starci” i mladost: generacijski sukob ili zajednički rad?

Ako je čitatelj pažljivo pročitao o prednostima i slabostima mladih i zrelih radnika, ispravno će razumjeti moj plan: želim čitatelju pokazati da, kako bi tim bio uspješan i učinkovit, različiti radnici, i mladi i zreli, mora raditi u njemu. Jer "plusovi" mladih kompenziraju "minuse" zrelih, i obrnuto, "plusovi" zrelih radnika "preklapaju "minuse" mladih. Na primjer, ako mladi razvijaju novu kreativnu ideju, bilo bi dobro da je grupa zrelih stručnjaka procijeni prije provedbe i identificira mogući rizici... Naravno, vođa će prihvatiti konačna odluka provesti tu ideju, ali u svakom slučaju, dobro je ako je svjestan mogućih gubitaka.

Svrha stručnog ocjenjivanja nove ideje ne može biti samo odlučiti hoće li je provesti ili ne. Stručni pregled također može biti usmjeren na finaliziranje svježe kreativne ideje kako bi je pretočio u pravi posao bila povezana s minimalnim rizicima.

Ideja da tim s mladim i zrelim zaposlenicima može biti vrlo učinkovit psihološki je vrlo ispravna. Ali, nažalost, na moju iskrenu žalost, iskustvo promatranja pokazuje da se u praksi takav tim rijetko konsolidira. Postoji samo jedan problem: nama poznat sukob generacija, koji je opisao I. Turgenjev u svom romanu Očevi i sinovi.

I u doba Turgenjeva i u naše vrijeme problem generacijskog sukoba nije jednostavan i lako rješiv. U uredima ili na pregovorima, u izložbenim prostorima, trgovinama ili operacijskim dvoranama, sudarajući se jedni s drugima, mladi i zreli zaposlenici uočavaju ozbiljne razlike među sobom u vrijednostima, načinu života, ponašanju, komunikaciji, odjeći itd. A budući da oboje, nedostaje diplomacije i tolerancije jednih prema drugima, dobne razlike često su glavni razlog natjecateljskih sučeljavanja i sukoba među njima.

I, ipak, nema drugog izlaza, osim da menadžer treba naučiti prihvatiti zaposlenika ne prema formalnim čimbenicima - dobi ili spolu, već prema sposobnostima i motivaciji zaposlenika. Osim toga, treba uzeti u obzir u koje svrhe se uzima ovaj ili onaj zaposlenik? Ako su ciljevi dobivanje novih ideja i razvoj tvrtke, poslodavac može obratiti pažnju na mlade radnike iz prve i druge skupine talenata. Ako su ciljevi vodstvo i stručni rad, tada će za organizaciju biti korisni zreli stručnjaci iz treće i četvrte skupine talenata.

Zaposlenici će također morati naučiti profesionalnu toleranciju kako bi naučili kako surađivati na sveukupnom uspjehu tvrtke.

Nema potrebe oštro se pozicionirati u odnosu na zrele radnike, naglašavajući njihovu mladost i, sukladno tome, njihovu “starost”. Naprotiv, logično je težiti partnerskim odnosima s kolegama zrele dobi, jer oni mogu prenijeti dragocjeno životno i profesionalno iskustvo koje nije zabilježeno ni u jednoj "pametnoj" knjizi i koje se ne može dobiti od učitelja bilo koje, najelitnije i skupa obrazovna ustanova, uključujući MBA. Također možete pronaći prednosti i nedostatke kod zrelih i starih ljudi. Nisu svi stariji ljudi dosadni, iritirani i dosadni. Među starijom generacijom postoje vrlo bistre ličnosti, komunikacija s kojima može biti korisna i ugodna.

Prilikom zapošljavanja morate naučiti kako se pravilno ponašati i postaviti. Ne preporuča se biti nerazumno ambiciozan na razgovoru, odmah zahtijevajući, primjerice, visoke plaće i iznimne izglede za karijeru. Poslodavac u pravilu negativno percipira prenaglašene zahtjeve mlade osobe, a posebno su loši zbog činjenice da zaposlenik od početka razgovora fiksira svoje zahtjeve za plaću. Uobičajeno je da se na kraju razgovora govori o novcu. Često poslodavac kaže: "Ako stručnjak odmah progovori o novcu, ja prestajem razgovarati s njim: ne zanima me takav zaposlenik." A to je tako: poslodavca zanima motivacija zaposlenika, njegova želja da radi za dobrobit poduzeća. Objektivna činjenica: morate sami ostvariti plaću i karijeru, nitko, nikad ništa spremno. Zreo poslodavac, često iz treće ili četvrte kadrovske skupine, koji zapošljava, svojedobno je također radio neumorno, zbog čega sada ima pravo odlučivati.

U razgovoru s poslodavcem potrebno je naučiti kako se pravilno ponašati: ne crveniti se i ne iskompleksirati, pokazati smirenost i samopouzdanje. Naravno, svaki intervju je stresan, ali njegova težina postupno se smanjuje ako si mladić ili djevojka zadaju zadatak naučiti kako kontrolirati svoje emocije. Razvijena samoregulacija dobro će doći u još mnogo životnih i profesionalnih situacija, pa je bolje krenuti „odmah“!

Nema smisla grditi novo vrijeme, jer ono je već došlo, treba živjeti sada i u uvjetima koji postoje. Mlade ljude također nema smisla grditi, jer pametni i inteligentni mladi ljudi su uvijek bili i sada jesu, a "nasilnika" je bilo ne samo sada, nego i u sovjetsko vrijeme. Potrebno se ugoditi na pozitivno stanje, u sebi “blokirati” razdražljivost i kritičnost. Dobar, optimističan izraz lica i pozitivan unutarnji stav - važni čimbeniciživotni i profesionalni uspjeh zrelog specijalista.

Nakon 40 godina, moderna osoba nema drugog izbora nego obnoviti svoj režim u skladu s načelima zdrav načinživot. Treba ga upisati kao obavezno, jutarnje vježbe, trčanje, sobni bicikl, bazen, zdrava prehrana, redoviti odmor i sl. Treba imati na umu da poslodavac ne pazi samo na dob, već i na izgled zaposlenika. Ako je iskusni profesionalac u formi i dobrog izgleda, ima dobre šanse da dobije posao kada se zaposli.

Često mladi vođa (muškarac ili žena) zapošljava i intervjuira, pa će zreli stručnjak morati naučiti slušati mladića ili djevojku, poštujući njihov status radnog mjesta. Nije lako, dakako, uglednom “stričku” podrediti se “golobradim mladeži”, ali bi mu životno iskustvo trebalo reći da je disciplina subordinacije prisutna u svakoj organizaciji i da se mora prihvatiti kao objektivna činjenica.

Iskusni stručnjak u mladom timu je malo izgubljen. Uostalom, predstavnici nove generacije su potpuno drugačiji. Kako se ponašati za "starca": naučiti mlade kolege mudrosti ili promijeniti svečano odijelo za traperice i pokušati se prisjetiti prošlih godina?

Izgubljen u prijevodu

Postoji mišljenje da usklađenost i učinkovitost rada osoblja malo ovisi o bilo kojoj dobi ili osobnim karakteristikama pojedinog zaposlenika - to bi bilo samo dobra motivacija... Ali kako zreo specijalist može raditi okružen mladim talentima, koji se obasipaju novonastalim terminima, sjediti u uredu do mraka i ponekad obavljati svoje dužnosti na potpuno drugačiji način od “starog”?

Stručnjaci za tržište rada kažu da u takvim “neravnopravnim” timovima, gdje je omjer odraslih i mladih zaposlenika jedan prema ostalima, doista mogu nastati poteškoće.

“Prva je unutarnja nelagoda stručnjaka u timu koji nije njegovih godina, a u ovom slučaju on sam može postati izvor poteškoća u odnosima, gdje će se akutno osjetiti bilo konkurencija ili sukob generacija”, kaže Liya Yustyuzhenkova, konzultant za nekretnine i gradnju, ANCOR Business Solutions.

Naravno, Ivan Ivanovič se može povući i ne komunicirati s mladim kolegama, iako ga doživljavaju prilično prijateljski. Ili se može ponašati prema scenariju "Ja sam iskusan, ti si mlad čovjek", što očito neće pridonijeti plodnom poslu.

Drugo, prema Leah Yustyuzhenkova, to je odbijanje starijeg djelatnika od strane samog tima. Štoviše, ovdje nije riječ o godinama, već o trenutnom stanju tima i sposobnosti zaposlenika da se uklopi i prilagodi okolnostima.

Naravno, mladi kolege možda neće prihvatiti „starog“. Možda već dugo rade zajedno i za to vrijeme razvili svoje komunikacijska politika, u koji uopće ne žele inicirati punoljetnu osobu.

Sve te poteškoće negativno utječu i na timski duh i na rezultate zajedničke stvari. Međutim, uvijek možete pronaći kompromis. A stvaranje odnosa podrške s mlađim kolegama puno ovisi o zrelom zaposleniku.

Kosa na kamenu

Obradili smo glavna pitanja koja su kamen spoticanja u međugeneracijskim odnosima. Naši stručnjaci podijelili su savjete kako postupiti u trenutnim okolnostima.

Poznato je da se mladi zaposlenici vole šaliti. Rekavši "starcu" nešto iz kategorije "Ivane Ivanoviču, odakle vam takva prapovijesna nošnja?" ili „Još uvijek ništa ne razumiješ moderne metode poslovati”, oni bi mogli zaboraviti na to upravo tamo. A Ivan Ivanovič će sve uzeti k srcu i dugo će biti uzrujan. I što dalje, to će zreo i iskusan zaposlenik češće uzimati razne izjave o svom trošku i ljutiti se na kolege.

“Možda ključni čimbenik koji igra vrlo velika uloga u uspješnoj interakciji "starca" s mladim kolegama - to je samopoštovanje, mišljenje o sebi. I tu počinje djelovati psihološki mehanizam – samoispunjavajuće proročanstvo. Ako "stari čovjek" sebe smatra "ugroženom vrstom", "zaostalom za životom" i vješa o sebi druge pogrdne epitete, onda će uskoro dobiti odgovarajući stav mladih kolega. Ako cijeni svoje iskustvo, otvorenost i duboko razumijevanje situacije, koji dolaze tek s godinama, onda je pojava neprikladnih šala na njegov račun malo vjerojatna. Naravno, nevaspitanih mladih ljudi ima posvuda, ali uvažavajući stav sebi će dopustiti da njihove izjave ne shvaća ozbiljno", - komentira Ilya Shabshin, konzultant psiholog, vodeći stručnjak Psihološkog centra na Volkhonki.

Druga je situacija kada svejedno Ivan Ivanovič, nadahnut svojim kolegama, odluči sustići nedostižnu mladost i počinje postati pretjerano "mlad". To se može izraziti u promjeni stila odjeće, pogleda na život, načina komunikacije i tako dalje. Trebam li se slomiti i napraviti takvu transformaciju?

Ilja Šabšin smatra da ne treba zaboraviti na stvarno stanje stvari i glumiti mladića ili djevojku primjerenog ponašanja, garderobe i šminke, jer bi to bilo neprikladno, a ljudi oko njega vjerojatno neće pozitivno reagirati na takve metamorfoze.

Ne morate se truditi biti netko drugi i zaboraviti da vam je posao na prvom mjestu, a ne sličnost s kolegama. Uostalom, čak i ako "stari" počne nositi iste hlače kao i mladi dizajner, to ne znači da će se odnosi u timu dramatično poboljšati.

Kako kaže Dmitrij Viktorov, voditelj IT odjela agencije za zapošljavanje Penny Lane Personnel, svrsishodnije je u ovoj situaciji slijediti drevni i jednostavan recept – uvijek i svugdje biti svoj.

Nije tajna da su zaposlenici iskusniji od mladih radnika i mogu nešto predložiti i uputiti potonje u pravom smjeru. No, isplati li se kolegama reći da u nekim stvarima nisu u pravu? A kako to najbolje reći da se ne bi izazvala agresija na vas?

„U onim slučajevima kada (sa stajališta postojećeg iskustva) stručnjak vidi da se radi o grešci, vrijedi razgovarati o tome. Pritom je važna intonacija, način komunikacije: ne trebate poučavati glupe ljude, već im ponuditi da upotrijebite postojeće iskustvo, znanje, uzmete ih u obzir pri donošenju odluke. Što se tiče komentara na izgled i radnje mladih, onda se ne mogu ozbiljno raditi. Uostalom, nitko ne želi biti poznat kao "stari gunđalac", - kaže Ilja Šabšin.

"Poštovanje tima nije zasluženo sijedom kosom i profesionalnim" razmetanjem", već visoka razina komunikacije te kvalitetu i količinu obavljenog posla", - dodaje Dmitrij Viktorov.

Još jedna bolna točka: kako pitati, na primjer, mladog menadžera nešto o poslu ili razjasniti mladom programeru kako koristiti ovaj ili onaj program da ne frknu prezirno - kažu, takav odrasli i inteligentan stručnjak, ali ne zna uobičajene stvari...

„Starac će po svoj prilici morati nešto naučiti od mladih kolega - i prema tome se treba odnositi ne s neugodom, već s radošću i
interes. Osim proizvodne potrebe, učenje nečeg novog vrlo je korisno kako za održavanje intelektualne forme tako i za održavanje
za osobni razvoj osobe", - sažima Ilja Šabšin.

Pozitivne točke

Mlada momčad se, naime, ne razlikuje puno od bilo koje druge. A ako je zaposlenik objektivan, adekvatan i (što je važno) kvalificirani stručnjak, tada će pronaći svoje mjesto u bilo kojem timu.

A rad u istoj tvrtki s mladima, inače, ima svoje prednosti.

“U društvu mladih, energičnih, optimističnih, pokretnih ljudi, osoba koja je daleko od mladosti osjeća se vedrije, vedrije, čak, takoreći, mlađe nego okružena istim starim ljudima poput njega. Čini se kao da ste nabijeni zajedničkom energijom", - siguran sam Ilja Šabšin.

“Kao plus, želio bih istaknuti potražnju za iskusnijim specijalistom kao mentorom. Uostalom, glavni nedostatak mladog tima je nedostatak iskustva i potreba da tvrtka financira obuku. Mladim stručnjacima također ponekad nedostaje "hladne glave" za donošenje informirane odluke, a za to je također potreban mudar savjet starijeg kolege", dodaje Leah Yustyuzhenkova.

Osim toga, ne treba zaboraviti da su “mlade” tvrtke dinamične i stalno se razvijaju. Stoga, osim ugodnog druženja aktivnih i veselih kolega, u takvim organizacijama možete dobiti i dobre izglede rast karijere.

I u Rusiji i u inozemstvu, mnoge tvrtke pokušavaju ne zapošljavati zaposlenike starije od 40-45 godina. Ali uzalud: studije pokazuju da su u mnogim slučajevima “starci” vrijedniji radnici od nemotiviranih milenijalaca.

Foto: Thomas Peter / Reuters

U prosincu 2017. The New York Times i nezavisna novinarska organizacija ProPublica objavili su kontroverznu istragu. Novinari su otkrili da deseci najvećih američkih tvrtki, objavljujući oglase za zapošljavanje na Facebooku, koriste postavke kako bi ih učinili vidljivima samo određenim dobnim skupinama - posebice korisnicima između 25 i 36 godina. Ageists su uključivali Verizon, Amazon, Goldman Sachs, Target i sam Facebook. Istraga je otkrila akutni problem - čak i na Zapadu, gdje se borbi protiv dobne diskriminacije posvećuje velika pozornost, mnoge tvrtke pokušavaju ne zaposliti zaposlenike starije od 40-45 godina.

U Rusiji, unatoč zakonskoj zabrani, tvrtke ponekad otvoreno navode željenu dob u opisima poslova. Regruteri reći da kandidati često kriju svoju dob, a kandidati se žale da nisu ni pozvani na razgovor ako u životopisu piše 40+.

Mnogi poslodavci smatraju da su mladi zaposlenici aktivniji, lakše uče nove stvari i bolje razumiju tehnologiju. Međutim, iskustvo nekoliko ruske tvrtke, koji je pokušao okupiti tim mladih talenata, pokazuje da ostavljeni bez "odraslih", milenijalci mogu dovesti posao do kolapsa. Da, i moderno Znanstveno istraživanje natjerati ih da drugačije gledaju na “stare ljude”: oni ne samo da nisu lošiji od mladih, nego često čak i bolji – rade učinkovitije, manje griješe i lojalniji su poslodavcu.

Puno tisućljeće

Devedesetih su "teoriju generacija" formulirali američki povjesničari William Strauss i Neil Howe. Generaciju X autori su definirali kao one koji su rođeni tijekom razdoblja pada nataliteta u Sjedinjenim Državama, od 1960-ih do otprilike 1981. godine. Generacija Y (milenijalci) su oni rođeni između 1981. i 1996. godine. Slijede oni koji se zovu Generacija Z (stoljetnici). Teorija je postala popularna, iako različite zemlje nazivaju različitim generacijskim granicama: na primjer, u Rusiji se predlaže da se oni rođeni između 1985. i 2000. smatraju milenijalima.

Do 2025. udio radnika rođenih nakon 1980. činit će oko 75% radne snage u cijelom svijetu. To izaziva određenu zabrinutost kod poslodavaca – uvriježeno je mišljenje da generacija Y ima niz karakteristika kojima će se tvrtke morati dugo i bolno prilagođavati. Prema Gallup izvješću, samo 29% milenijalaca osjeća se kao da rade (33% u svim generacijama). Istodobno, generaciju Y karakterizira niska lojalnost: 32% milenijskih radnika napustit će svoju tvrtku u roku od godinu dana (među zaposlenicima starijim od 35 godina to je samo 24%). Poslodavci smatraju da milenijalce kao generaciju karakterizira nedostatak iskustva i motivacije, nejasno razumijevanje onoga što žele raditi i sklonost narcizmu. Istodobno, kritičari teorije generacija ukazuju da su navedene osobine bile karakteristične za mlade ljude u svim vremenima.

Zvijezda protiv mladih

Između 2008. i 2016. zaposlenici 150 najvećih tvrtki iz Silicijske doline podnijeli su ukupno 226 kolektivnih i individualnih pritužbi zbog dobne diskriminacije raznim tijelima, što je više od broja pritužbi na spolno ili rasno uznemiravanje u istom razdoblju. Došlo je i do tužbi: u kolovozu 2016. četiri bivši zaposlenici Hewlett Packard je podnio tužbu protiv tvrtke zbog otpuštanja, prijenosa poslova na mlađe. Tužitelji tvrde da su ovakvi "postupci pomlađivanja" postali sustav u tvrtki.

Dok su na Zapadu žrtve dobne diskriminacije uglavnom radnici stariji od 45-50 godina, u Rusiji problemi počinju već u četrdesetoj. “Zabranjeno nam je navesti dob prilikom objavljivanja natječaja, ali to ne sprječava poslodavce da odaberu kandidate one dobi koja im je potrebna”, priznaje Maria Ignatova, voditeljica istraživanja u HeadHunteru.

Regruteri tvrde da je tema bolna ne samo za podnositelje zahtjeva, već i za same kadrovske službenike: poštujući upute uprave, često su prisiljeni odbiti očito vrijedne kandidate koji su stariji od utvrđene advokature. "U mojoj praksi, na primjer, bio je slučaj kada je novi direktor ljudskih resursa preuzeo "pomlađivanje" osoblja, dajući zaposlenicima neslužbenu orijentaciju da se usredotoče na dob do 35 godina", kaže Olesya Pravlotskaya, voditeljica odjela za ljudske resurse odjel u BBDO Grupi. “Sljedeći korak je bio slanje svih koji su navršili dob za mirovinu na zasluženi odmor. Sve je to dovelo do sukoba i javnih rasprava na internetu, što je pogodilo ugled tvrtke, ali nije donijelo zapažene rezultate.

Direktori samo sliježu ramenima: što ako su mladi bolje upućeni u digitalne discipline? “Tehnologije se neprestano razvijaju, a kako bi ostao na dobroj profesionalnoj razini, IT stručnjak mora stalno učiti nove stvari”, kaže Vladimir Fomenko, osnivač King Servers hosting tvrtke. "To automatski stvara probleme mnogim ljudima u četrdesetima, kada je već teško promijeniti navike, naučiti nove alate, naučiti što je potrebno određenoj tvrtki."

Osim IT-a, postoji i niz drugih područja u kojima su tvrtke spremnije regrutirati mlade – SMM, PR, marketing, prodaja. "Za poziciju web marketinga uzimamo samo one koji imaju 19-25 godina", priznaje Igor Stolyarov, generalni direktor proizvođač ambalaže CPC Group. Prema njegovim riječima, moderni marketing je prvenstveno digitalan. A za upravljanje digitalnim mrežama i kanalima najprikladniji su takozvani digitalni domorodci - oni čiji je rođendan pao na 1993.-2000. « Mnogo je teže prekvalificirati one koji su radili korporativne web stranice početkom 2000-ih nego podučavati one koji su rođeni s tabletom u rukama “, kaže Stolyarov.

Poslodavci aktivno zapošljavaju ljude mlađe od 30 godina, uključujući i za rukovodeće uloge, inspirirani široko repliciranim primjerima tehnoloških poduzetnika koji su osnovali svoje tvrtke u mladosti - Steve Jobs, Mark Zuckerberg, Sergey Brin. A to često dovodi do još radikalnijeg pomlađivanja momčadi. Slučajno sam radio s dvadesetsedmogodišnjim vođom koji je odbio uzeti u obzir kandidate za svoj tim barem nekoliko godina starijih, jer nije imao pojma kako će voditi starije ljude, kaže Pravlotskaya. Značajno je da i sami milenijski zaposlenici doživljavaju “stare ljude” kao prepreku na svom putu: na primjer, smatraju da bi se tvrtke trebale riješiti starijih od 50 godina, jer nemaju energije i motivacije za rad.

Mlado zeleno

Početkom 2010-ih PR-agencija Pro-Vision odlučila se osloniti na stručnjake od 25-30 godina. “Pretpostavljalo se da će stručnost milenijalaca koji dobro poznaju trendove komunikacijske sfere pomoći proširiti broj projekata s postojećim klijentima, ali i privući nove”, kaže Vladimir Vinogradov, predsjednik Pro-Visiona. Međutim, agencija se suočila s nedostatkom mladih zaposlenika radna disciplina i odgovornost. “Bilo je mnogo pritužbi kupaca. Na primjer, jedan od kupaca požalio se da mladi stručnjak za organizaciju događaja redovito propušta rokove i općenito nije jako zainteresiran za zadaće projekta. Morali smo se odvojiti od zaposlenika i na njegovo mjesto uzeti zrelijeg i odgovornijeg stručnjaka “, prisjeća se Vinogradov.

Od 2015. Pro-Vision HR odjel prestao je razmatrati kandidate rođene 1980. godine za rukovodeća mjesta. “Pokazalo se da je podučavanje novih alata zrelijim i iskusnijim zaposlenicima lakše nego usaditi osjećaj odgovornosti mladima”, kaže Vinogradov. "Ova promjena u politici ljudskih resursa omogućila nam je povećanje prihoda za oko 25% u posljednje tri godine."

Čak i u takvom području kao što je online promocija, tim koji stariji radnici ostave bez nadzora često je osuđen na propast. “Vjeruje se da je SMM teritorij mladih do 25 godina”, kaže Maria Bolokhova, direktorica razvoja internetske trgovine Vorsmaknife.ru. “Promoviranjem naših noževa na Internetu privukli smo poznate blogere i zaposlili one za koje smo mislili da s njima mogu pronaći zajednički jezik.” Nakon tri godine rada s mladim zaposlenicima, uprava tvrtke odlučila je: više ne uzimamo "djecu", radimo samo sa zrelim ljudima. “Redovno su nas doslovce zalijevali hormoni mladosti: vrijeđala nas je i najmanja kritika, htjeli su dobiti veliki novac za male poslove, nisu dolazili na posao samo zato što su dan prije otišli predaleko u klubu. ”, prisjeća se Bolokhova. No, najvažnija mana milenijalaca bio je nedostatak stava prema poslu kao važnom, odgovornom poslu. Mladi zaposlenici živjeli su po principu: nije išlo - naći ću novo mjesto, negdje će mi sigurno dobro doći.

Sada Maria Bolokhova izbjegava govoriti o dobi kao značajnom kriteriju za zapošljavanje: „Datum rođenja nije toliko važan koliko razina zrelosti. Njegov razvoj olakšavaju djeca za koju su odgovorni zaposlenici, roditelji u skrbi ili jednostavno ozbiljni ciljevi za naredne godine."

Foto: Yuriko Nakao / Reuters

Brazde se neće pokvariti

Jesu li "starci" toliko beznadni u usporedbi s milenijalima? Suvremena istraživanja pokazuju da su generacija X, pa čak i njihovi baby boomeri (ljudi rođeni kasnih 1940-ih i ranih 1960-ih) u mnogim slučajevima vrijedniji zaposlenici od mladih ljudi. Uključujući i tehnološko područje. Proučivši osnovne karakteristike (spol, dob, rasa, itd.) 900 izumitelja, poslovnih ljudi i čelnika tvrtki, od kojih svaki daje značajan doprinos razvoju tehnološkog tržišta u Sjedinjenim Državama, istraživači su neprofitna organizacija Zaklada za informacijsku tehnologiju i inovacije otkrila je da je prosječna dob američkog inovatora 47 godina.

Kreativna aktivnost figura u tehnološkoj sferi ostaje visoka do 55. godine života, postupno opada u sljedećih deset godina, a naglo pada tek nakon 65. godine. Studija je opovrgla stereotipnu ideju da tehnološke proboje čine mladi ljudi koji su tek diplomirali na sveučilištu: samo oko 6% najboljih inovatora u Sjedinjenim Državama bilo je mlađe od 30 godina.

Pogrešnom se pokazalo i rašireno mišljenje da "starci" lošije svladavaju nove tehnologije. Dropbox je 2016. ispitao kako 4000 IT zaposlenika koristi razne tehnička sredstva, te zaključio da u stvarnosti programeri i inženjeri stariji od 55 godina imaju manje poteškoća s korištenjem gadgeta i aplikacija na radnom mjestu od mlađih.

Čak i radnici u dobi za umirovljenje imaju neke prednosti u odnosu na mlade. Objavljena još 2010. godine, Cogito Study, opsežna studija Max Planck Instituta za ljudski razvoj, dokazala je da ljudi u dobi između 65 i 80 godina u višednevnim testovima razumijevanja nove informacije a pamćenje je pokazalo dosljednije rezultate od onih u 20-im i 31-im godinama. “Produktivnost i pouzdanost starijih radnika u prosjeku je veća od produktivnosti i pouzdanosti njihovih mlađih kolega”, kaže jedan od autora studije, Axel Borsch-Supan.

A 2011. godine istraživači sa Sveučilišta Mannheim koji su proučavali radnike u Mercedes-Benzovom pogonu u južnoj Njemačkoj otkrili su da su mlađi i puno bolje obrazovani ljudi manje produktivni od starijih ljudi. Ključno je, prema istraživačima, da se mladi, briljantni maturanti mnogo brže umaraju od svakodnevnih, svakodnevnih zadataka. Milenijalci ne pristaju raditi posao koji im se čini besmislenim, samo zbog novca, no stariji radnici daleko od toga da su tako zahtjevni za svoje funkcije.

Generacija Y u brojkama

63% milenijalaca imati visoko obrazovanje

77% želi raditi fleksibilno

30% živjeti s roditeljima

28% žive sa svojom obitelji ili partnerom

20% manje milenijalci prosječno zarađuju u odnosu na svoje roditelje

Izvori: Ernst & Young, Deloitte, PwC, Goldman Sachs

Ageizam ili život

"Što je stručnjak iskusniji, to su njegove kvalifikacije veće", kaže Maria Ignatova iz HeadHunter. - Postoje cijela područja u kojima su kandidati stariji od 45 godina uspješniji od mladih. Osiguranje je primjer iz udžbenika: klijenti puno spremnije vjeruju zrelim ljudima da osiguraju svoje živote nego mladima."

Video: RBC

Mnoge tvrtke namjerno pokušavaju okupiti timove različite dobi, gdje se zaposlenici međusobno nadopunjuju. “Ageizam je rezultat stereotipnog razmišljanja, nespremnosti da se razumiju detalji”, kaže Roman Tyshkovsky, izvršni partner Odgers Berndtson Russia. - Interakcija generacija unutar tima vrlo je važna, jer stvara atmosferu međusobnog učenja, razmjene ideja. U našem društvu vidimo kako se ljudi različitih generacija privlače jedni prema drugima. Mladi obično nemaju stručnost, stariji – energiju, fleksibilnost i učenje.”

Općenito, čelnici tvrtki slažu se da je potražnja za stručnjacima različite dobi ponajviše ovisi o konkretnoj struci i profesionalnim zadacima. „Je li moguće, na primjer, uzeti osobu sa 60 godina kao „terenskog“ zaposlenika u prodaji? - kaže generalni direktor biotehnološke tvrtke Amgen u Rusiji i CIS-u Oleg Paroshin. - Osoba na ovoj poziciji provede 12-15 dana mjesečno na službenim putovanjima. Sa 60 godina takav raspored će biti težak. Niti zaposlenik ni tvrtka neće imati koristi. Ali za poziciju produkt menadžera, analitičara, gdje je potrebno iskustvo, poznavanje tržišta i glavnih igrača, 50-60 godina je sasvim prikladna dob."

“Kao i svi generalizirajući koncepti, generacijska teorija ima svoje nedostatke. Naravno, svaka generacija ima svoje karakteristike, a tu je uvijek riječ o “prosječnom” predstavniku milenijalaca. Prilikom odabira stručnjaka važno je da regruter sagledava određenu osobu - njezine vještine, karakterne osobine i životne vrijednosti, a ne godine ”, sažima Olesya Pravlotskaya.

Uz sudjelovanje: Nikolay Grishin