Područja rada direktora ljekarne s osobljem. Osoblje ljekarničke organizacije. poticanje rada zaposlenika i poboljšanje sigurnosti njihova rada

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite donji obrazac

Studenti, diplomirani studenti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u studiju i radu bit će vam zahvalni.

Slični dokumenti

Ljudski resursi kao najvrjedniji čimbenik konkurentnosti društva u kontekstu globalizacije, kriteriji procjene. Vrste i razine organizacije kadrovske politike, odgovorna tijela i njihove aktivnosti. Stvarni problemi i izglede za njihovo rješavanje.

prezentacija dodana 17.09.2015


Kadrovska politika organizacije na području zapošljavanja, odabira osoblja, razvoja i procjene osoblja. Kriteriji i suvremene metode odabir osoblja. Višestepeno certificiranje osoblja. Normiranje i plaćanje rada u organizaciji, strategija za osposobljavanje stručnjaka.

seminarski rad, dodan 02.02.2014


Temeljni pojmovi kadrovske politike: definicija, ciljevi, sadržaj. Kadrovska politika organizacije. Faze oblikovanja kadrovske politike. HR aktivnosti i HR strategija. Mladi profesionalci. Kadrovska rezerva. Motivacija zaposlenika.

seminarski rad, dodan 28.7.2004


Regulatorni aspekti kadrovske politike u sustavu općinska vlast... Analiza glavnih aktivnosti Državne rizničke institucije Pskovske regije "Pskovski centar za zapošljavanje". Upravljanje osobljem poduzeća.

seminarski rad, dodan 14.04.2014


Provedba aktivnosti upravljanja osobljem. Osnovni koncepti upravljanje osobljem... Bit i karakteristike kadrovskog rada u CJSC "Farmakor". Značajke kadrovske politike, njeno poboljšanje. Analiza rada zaposlenika i službi upravljanja.

seminarski rad, dodan 20.12.2010


Kontrola osoblja i planiranje osoblja uslužnih radnika. Kadrovska politika organizacije kao sastavni dio sustava upravljanja. Tehnologije upravljanja osobljem na primjeru tvrtke SibAvtoMotors. Problemi pri zapošljavanju u tvrtki.

diplomski rad, dodan 30.10.2010


Analiza organizacijska struktura putnička agencija "Intour". Zadaci i funkcije marketinškog odjela. Metode zapošljavanja i ocjenjivanja osoblja organizacije. Radne odgovornosti zamjenika Generalni direktor o radu s osobljem. Motivacija osoblja.

test, dodano 16.01.2011

"Farmaceutski pregled", 2005., N 5

UPRAVLJANJE LJUDIMA

OSOBINE OSOBLJA U LJEKARNI

Jedna od značajki suvremenog ljekarničkog tržišta je akutni nedostatak osoblja. Tome je pridonio i brzi rast broja ljekarni te nedovoljan broj ljekarnika i ljekarnika koje proizvode glavne i regionalne škole i sveučilišta te privlačniji uvjeti plaćanja i karijere za mlade stručnjake koje nude zapadne farmaceutske tvrtke. Zato je, prema riječima Anete Jobave, direktorice tvrtke za zapošljavanje "Selectum SPb", ljekarnički segment više karakteriziran strategijom traženja "obučenog" (s malim ili nikakvim radnim iskustvom) osoblja unutar vlastite organizacije.

STRATEGIJA TRAŽENJA OSOBE "OBUČENE"

Prema mišljenju stručnjaka, rast i konsolidacija ljekarničkih lanaca dovodi do potrebe za formiranjem korporativne kulture (tzv. HR brand) i razvojem upravljanja osobljem. HR brendiranje novije vrijeme postaje ključni element u pitanjima traženja, odabira i zadržavanja osoblja, budući da se suvremeni tražitelji posla ne vode samo popularnošću tvrtke na tržištu općenito, već i imidžom tvrtke kao poslodavca na tržištu rada.

HR menadžeri obično koriste i vanjsko i interno zapošljavanje. Prednosti internog zapošljavanja su: niži "troškovi" zaposlenika, kraće vrijeme ukrcavanja i otvorene šanse za poboljšanje za sve zaposlenike.

Prednosti vanjskog zapošljavanja su veliki izbor kandidata i, sukladno tome, "svježi dah" koji mogu donijeti novi zaposlenici. Nedostaci vanjskog zapošljavanja uključuju visoke troškove zapošljavanja, povećani unutarnji rizik probni rad kao i moguće odbijanje tima.

U farmaceutskoj industriji direktori imaju tendenciju rasta unutarnjih resursa, a linijski zaposlenici zapošljavaju se pomoću vanjski izvori(putem specijaliziranih chatova i foruma, tiskanja oglasa za posao u sporednim novinama radi besplatne distribucije, pretraživanja na sveučilištima, na burzama rada, po preporukama zaposlenika itd.). Rijetko se obraćaju zaposlenima za pomoć, jer je to prilično skupo i neproduktivno (linijski stručnjaci često migriraju s mreže na mrežu).

STRATEGIJA ZA PRETRAGU "ZNANSTVENOG" OSOBLJA

Prilikom odabira strategije pretraživanja i odabira "obučenih" (s velikim iskustvom, prvenstveno rukovoditelja) zaposlenika potrebno se usredotočiti na postupak procjene osoblja. Jedna od vodećih metoda psihološkog savjetovanja danas je procjena (iz engleskog assessment - procjena, mišljenje, prosudba). Slično profesionalna dijagnostika provode se u centrima za procjenu ili u centrima za procjenu. Ova metoda, koja nam je sa Zapada došla devedesetih godina, nastavlja stjecati zasluženu popularnost. Statika i dinamika, potencijal i razvojni mehanizam zaposlenika (sposobnost samoostvarenja) predmet su istraživanja stručnjaka koji se bave profesionalnom dijagnostikom.

Iako se često govori o individualnoj procjeni pojedinog zaposlenika, procjena je i dalje grupna. Statika - potencijal, osobne sposobnosti, karakterne osobine mogu se odrediti uz pomoć dobrog odabira testova, zadataka i kompetentnog strukturiranog intervjua. No dinamika - ponašanje u teškim stresnim situacijama, interakcija u skupini, sposobnost djelovanja u situaciji neizvjesnosti - samo putem metoda igre.

Samo u suvremenim centrima za procjenu poslovne igre modeliraju se uzimajući u obzir specifičnosti određene organizacije, drugi su prilično apstraktni, ali uzimaju u obzir razinu složenosti zadataka koje rješavaju ti zaposlenici. Takve igre su sudionicima najinformativnije i najzanimljivije, jer im omogućuju da spoznaju i ekstrapoliraju svoje iskustvo na srodna područja djelovanja - i što je najvažnije, odvraćajući pozornost od profesionalnih specifičnosti, omogućuju u praksi otkrivanje svojih snaga i slabe strane... Procjena također identificira ljude s nestandardnim, inovativnim pristupom. Oni zaposlenici koji se ne boje evaluacije, nastoje naučiti više o sebi, uključujući i svoje nedostatke, u tome vide potencijal za svoj daljnji razvoj.

SIGURNOST OSOBLJA

Sigurnost osoblja, kao element ekonomska sigurnost tvrtke, usmjeren je na takav rad s osobljem, na uspostavljanje takvih radnih i etičkih odnosa koji bi se mogli definirati kao "rentabilnost". Sve ove aktivnosti nisu zasebni smjer u radu kadrovskog menadžera, već se samo organski uklapaju u njega. Ovdje gotovo da nisu uključeni dodatni resursi, pod uvjetom da tvrtka ima sve faze organiziranja i upravljanja osobljem.

Zaštita osoblja lanca ljekarni pretpostavlja sustavni pristup radu s osobljem, uključujući procjenu, institut preporuka, kao i provjeru osoblja "na ulazu" i "izlazu" organizacije.

Najjednostavniji način osiguranja sigurnosti osoblja je provjera preporuka koje je podnositelj zahtjeva dao za određeno radno mjesto. Osim toga, potreban je dobro uspostavljen komunikacijski sustav između tvrtki. Na primjer, ljekarnički lanci već međusobno surađuju kada je potrebno pribaviti detaljne informacije o (kandidatima za mjesto ljekarnika ili ljekarnika).

Stručnjaci smatraju da bi trebalo provjeriti čak i radno osoblje. S otvorenim oblikom trgovine, u dvorani mora biti instaliran sustav video nadzora i mora postojati zaštitar.

Gore opisani sveobuhvatni pristup sigurnosti osoblja isključuje sve moguće vanjske i unutarnje prijetnje poduzeću, krađu i prijevaru.

ADAPTACIJA POČETNIKA

Psiholozi promjenu radnog mjesta smatraju stresnom situacijom za osobu, a proces prilagodbe nije lak ni za novog zaposlenika ni za tim u kojem se nalazi. Strane tvrtke obično pokušavaju ublažiti proces prilagodbe neformalnim metodama. Na primjer, u nekim tvrtkama pridošlica se dočekuje cvijećem. A u velikim japanskim brigama, novog zaposlenika prvog dana mogu odvesti u restoran na večeru, kao da ga odmah prihvaća u veliku obitelj, čija je slika temelj japanske korporacijske kulture.

V. Ruske tvrtke Novi član tima često je prepušten sam sebi, osuđujući ga na samostalne "vojne akcije" s računalom, intuitivno traženje izvora informacija i svečano predstavljanje novim kolegama. Stoga ne čudi što najveći postotak angažiranih stručnjaka i menadžera napušta organizaciju u prva tri mjeseca. Kako se to ne bi dogodilo, potrebno je izraditi program prilagodbe osoblja, uzimajući u obzir odabranu strategiju pretraživanja i odabira osoblja.

Prvi je dan nedvojbeno najteži, unatoč činjenici da je u profesionalno ne može se nazvati potpunim. U idealnom slučaju, ovaj dan trebao bi biti posvećen upoznavanju drugih zaposlenika, infrastrukturi tvrtke i internim propisima. Došljaku se prikazuje uredska oprema, interna komunikacijska sredstva (Internet, interna IT-mreža, telefonska mreža itd.), Govori im se o specifičnostima rada odjela. Prema jednoglasnom mišljenju stručnjaka za ljudske resurse, novopridošlog zaposlenika nikada ne smijemo ostaviti bez podrške i preopteretiti informacijama.

Postupak pripajanja kustosa novopridošlom prilično je uobičajena praksa. Štoviše, u nekim tvrtkama postoji određena kategorija zaposlenika koji postaju takvi poslovni mentori.

Naravno, ulazak početnika skupo košta organizaciju, ali većina stručnjaka slaže se da se isplati. Najnovije istraživanje analitičara bankarske tvrtke Mellon Financial Corp. pokazala da se troškovi osposobljavanja i zapošljavanja novoprimljenih zaposlenika kreću od 1 do 2,5 posto ukupnog godišnjeg prihoda tvrtke. Vrijeme potrebno da zaposlenik počne raditi punim kapacitetom je 8 tjedana za mlađe menadžere, 20 tjedana za menadžere srednjih poslova i više od 26 tjedana za najviše rukovodstvo. Ovo vrijeme zaposleniku treba dati za samoostvarenje u novoj tvrtki i novom timu, za stjecanje potrebnih vještina i stjecanje poštovanja i priznanja. Zbog izvjesnog neznanja, nesposobnosti, profesionalnih grešaka i ne baš visokih rezultata rada, prema stručnjacima za ljudske resurse, prvo možete zatvoriti oči. Događa se da je u prva 2-3 mjeseca osoba u nekoj vrsti suspendirane animacije, a onda se iznenada "probudi" i pokaže apsolutno nevjerojatne rezultate.

Zapravo, prilagodba je tehnika čiji je glavni zadatak učinkovito uključiti novog člana tima u procese koji se odvijaju u tvrtki, te na vrijeme pripremiti vjernog zaposlenika, s naglaskom na znanja i vještine potrebne za uspješan rad. Za uspješan rezultat potrebno je uzeti u obzir sva tri aspekta prilagodbe - profesionalni, društveno -psihološki i organizacijski. Stoga se standardna obuka za početnike u ovoj situaciji ne može zaobići, mnogo je mudrije stvoriti takozvani "portfelj početnika" i razviti korporativni program obuku, koja bi postala neophodan alat stjecanje znanja o specifičnostima rada u ovoj organizaciji.

POSTUPAK PRILAGODBE I INTEGRACIJE NOVIH ZAPOSLENIH U ORGANIZACIJU

Ciljevi prilagodbe

Pomoć zaposleniku u uspješnoj integraciji u novu organizaciju.

Proces prilagodbe

Prilagodba započinje procesom orijentacije. U tu svrhu stručnjaci za ljudske resurse dužni su uposliti zaposlenika sa:

Povijest organizacije;

Trenutno stanje proizvodnje;

Upravljačka struktura, uključujući imena ključnih rukovoditelja;

Interni propisi o radu, kolektivni ugovor;

Osnovni organizacijski postupci;

Beneficije zaposlenih;

Mogućnosti za profesionalni razvoj i profesionalni rast.

Sljedeća faza prilagodbe odvija se izravno na radnom mjestu, a glavnu odgovornost za njezin rezultat snosi voditelj odjela u koji dolazi novi zaposlenik.

Upravitelj je dužan:

Zamislite

Uvesti odgovornosti za posao;

Objasnite raspored rada, značajke i proizvodne funkcije podjele;

Istaknite mentora.

Također, sa strane čelnika treba razviti poseban stav prema novom zaposleniku.

Nakon procesa upoznavanja, zaposlenik, zajedno s linijskim rukovoditeljem, mora razviti individualni plan koji bi trebao odražavati ograničen, specifičan, mjerljiv, stresan skup ključnih zadataka za zaposlenika za probno razdoblje.

Kontrola procesa prilagodbe

Tijekom cijelog razdoblja prilagodbe voditelj mora s zaposlenikom neformalno razgovarati o svom odnosu s timom jedinice, stupnju prilagodbe i pratiti provedbu individualnog plana.

Povremeno (najmanje dva puta u prvom mjesecu i jednom u sljedećem razdoblju), proces prilagodbe trebao bi pratiti stručnjak za ljudske resurse.

Ako zaposlenik dobije otkaz tijekom razdoblja prilagodbe, voditelj ga mora poslati u HR odjel na razgovor u roku od dva tjedna.

Služba za upravljanje osobljem prikuplja i analizira relevantne podatke kako bi saznala prave razloge za otkaz.

Istodobno se ocjenjuje učinkovitost odabira osoblja.

ZAHTJEVI ZA DJELATNIKE FARMACEUTSKE ORGANIZACIJE

Kandidat sa srednjom farmaceutskom naobrazbom obično je tražen za rad u ljekarnama kao ljekarnik (rad na recepciji). Kriteriji za odabir takvih stručnjaka su sasvim standardni: poželjno je srednje farmaceutsko obrazovanje, prisutnost medicinske knjižice, svjedodžbe, radno iskustvo. Što se tiče osobnih kvaliteta stručnjaka, komunikacijske vještine su na prvom mjestu, budući da je potrebno ne samo prodati željeni lijek, već savjetovati klijenta, u nedostatku lijeka, ponuditi analog, savjetovati druge lijekove.

Kandidat s višom farmaceutskom naobrazbom (ljekarnik) može računati na posao ne samo u ljekarni, već i u farmaceutskoj tvrtki, i proizvođača i distributera.

Voditelji proizvoda, stručnjaci za certifikaciju, registracije, voditelji prodaje, voditelji skladišta, medicinski predstavnici- također često stručnjaci s višom farmaceutskom naobrazbom. A kriteriji za odabir takvih stručnjaka potpuno su različiti ovisno o položaju, razini tvrtke, zahtjevima kupaca i uvjetima rada.

SUMIRATI ...

Doznali smo da su glavni trendovi u ljekarničkom segmentu u ovom trenutku:

Smanjeni zahtjevi poslodavca za iskustvo zaposlenika;

Promjena naglaska na vrhunskim komponentama;

Kandidati biraju poslodavca, a ne obrnuto.

HR menadžeri obično koriste interne i vanjske resurse za zapošljavanje ljekarni, a svaka metoda ima svoje prednosti i nedostatke. Poteškoća kadrovskog menadžera nije samo pronaći dobrog stručnjaka - ljekarnika ili ljekarnika, već ga i zadržati. Zato su posljednjih godina sve vrste metoda prilagodbe za početnike vrlo popularne.

Y. SCHEDROVA

Udruga pomaže u pružanju usluga u prodaji drva: po konkurentnim cijenama na stalnoj osnovi. Drveni proizvodi izvrsne su kvalitete.

Ljekarna u procesu upravljanja osobljem odabire određenu kadrovska politika, tj. skup metoda utjecaja na osoblje radi postizanja ciljeva organizacije.

Kadrovska politika glavni je smjer u radu s osobljem, skup temeljnih načela koja se provode kadrovska služba poduzeća. Kadrovska politika je svrhovita aktivnost za stvaranje radnog kolektiva koji bi najbolje pridonio usklađivanju ciljeva i prioriteta poduzeća i njegovih zaposlenika.

Opći zahtjevi kadrovskoj politici u modernim uvjetima svesti na sljedeće:

1. Kadrovska politika treba biti usko povezana sa razvojnom strategijom poduzeća. U tom smislu predstavlja osoblje ove strategije.

2. Kadrovska politika treba biti dovoljno fleksibilna, t.j. s jedne strane, stabilan je, budući da se sa stabilnošću povezuju određena očekivanja zaposlenika (mora postojati izvjesno povjerenje u budućnost); s druge strane, dinamičan je, tj. prilagoditi u skladu s promjenama taktike poduzeća, proizvodne i gospodarske situacije.

3. Budući da je formiranje kvalificiranog osoblja povezano s određenim troškovima za poduzeće, kadrovska politika trebala bi biti ekonomski opravdana, tj. polazi od njegovih stvarnih financijskih mogućnosti.

4. Kadrovska politika trebala bi omogućiti individualni pristup svojim zaposlenicima.

5. Kadrovska politika sastavni je dio cjeline upravljačke aktivnosti i proizvodnu politiku organizacije. Njegov cilj je stvoriti kohezivnu, odgovornu, visoko razvijenu i visoko produktivnu radnu snagu.

6. Kadrovska politika ne treba samo stvarati povoljne uvjete rada, već i pružati mogućnosti za napredovanje u karijeri. Stoga je glavni zadatak kadrovske politike poduzeća osigurati da su interesi svih kategorija zaposlenika i društvene grupe radni kolektiv.

Kadrovska politika organizacije određena je brojnim čimbenicima na koje se može podijeliti unutarnji i vanjski. Vanjski uključuju:

Nacionalno radno zakonodavstvo;

Odnosi sa sindikatima;

Stanje gospodarstva i izgledi na tržištu rada.

Unutarnji čimbenici su:

Struktura i ciljevi organizacije;

Teritorijalni položaj;

Primijenjene tehnologije;

Organizacijska kultura;

Moralna i psihološka klima u timu.

Valja napomenuti da su promjene u zdravstvenoj i farmaceutskoj industriji zahtijevale formiranje nova kadrovska politika,što bi omogućilo ne samo očuvanje postojećeg kadrovskog potencijala, već i njegovu kvalitativnu promjenu i prilagođavanje novim uvjetima tržišnih odnosa.

Rad ljekarni u uvjetima tržišnih odnosa promijenio je zahtjeve za farmaceutskog radnika, povećao važnost kreativnog odnosa prema radu i visoku profesionalnost.

Procesi tržišnih transformacija zahtijevali su preispitivanje tradicionalnih pristupa sustavu upravljanja farmaceutskim osobljem. Uvođenje upravljanja kvalitetom u djelatnosti ljekarničkih organizacija, društvena odgovornost prema potrošačima i društvu nameću nove zahtjeve za upravljanje osobljem.Stari mehanizmi upravljanja i upravljanja zamijenjeni su novim odnosima koji su uvelike promijenili aktivnosti menadžera i organizacija. Jedan od čimbenika njihove konkurentnosti je dobro definirana kadrovska politika. Analiza sadržaja moderna književnost a glavna područja rada s osobljem omogućila su nam generaliziranje koncepta kadrovske politike ljekarnička organizacija... Na temelju provedenog istraživanja identificirali smo glavne faze kadrovske politike primjenjive na farmaceutske organizacije. Razvijen je koncept procjene učinkovitosti radna aktivnost, a također je izradio i preporuke za procjenu radnog potencijala osoblja .. Detaljnije je proučio pitanja procjene radne aktivnosti osoblja. Utvrđen je značaj kadrovske politike za poboljšanje organizacije rada, povećanje učinkovitosti djelatnosti i povećanje konkurentnosti ljekarničke organizacije.

osobna procjena.

radni potencijal

kadrovska politika

ljekarnička organizacija

1. Avdeev V.V. Upravljanje osobljem. Optimiziranje timskog rada: tehnologije reinženjeringa. - M.: Financije i statistika, 2006.- S. 610-647.

2. Botvinnik S.L. Glavni problemi formiranja kadrovske rezerve u ruskim tvrtkama // Ekonomija i upravljanje sustavima upravljanja. - 2012. - Broj 4 (6). - S. 26-33.

3. Mikhailova E.A., Gavrilina N.I. Mikhailova S.A. Proučavanje učinkovitosti korištenja internih resursa radnog kolektiva ljekarničke organizacije // Međunarodni znanstvenoistraživački časopis. - 2013. - br. 6 (13), dio 3. - S. 71-72.

4. Procjena sustava upravljanja osobljem: upotrijebljeni pokazatelji i rezultati // Nova ljekarna. Učinkovito upravljanje... - 2012. - Broj 6. - S. 62-67.

5. Pudrikov, K.A. Tržište rada u farmaceutskoj industriji Rusije / K.A. Pudrikov, E.A. Maksimkina // Ljekarna. - 2012. - Broj 5. - Str.31-35.

Bibliografska referenca

Skrećemo vam pozornost časopise koje izdaje "Akademija prirodnih znanosti"