Glavne faze i problemi formiranja grupe. Formiranje i razvoj grupa. Formiranje socijalne strategije razvoja poduzeća

Tema 15. Grupe u organizaciji. Glavne faze formiranja grupe

1. Priroda grupe. Klasifikacija skupina. Razlozi stvaranja. Faze razvoja grupe

2.Obilježja grupe

3. Grupna kohezija

4. Konformizam, njegova bit i uloga u upravljanju timom

1. Priroda grupe. Klasifikacija skupina. Razlozi stvaranja. Faze razvoja grupe

Skupina- relativno izolirano udruženje određenog broja ljudi (dva ili više), koji međusobno djeluju, međusobno ovise i utječu jedni na druge radi postizanja određenih ciljeva, obavljaju različite odgovornosti, ovise jedni o drugima, koordiniraju zajedničke aktivnosti i smatraju se dijelom jedinstvenog cijeli.

Grupe su razvrstane prema različitim kriterijima

Klasifikacija skupina

Velike grupe- društvene zajednice ljudi koje postoje u cijelom društvu (državi) i identificiraju se na temelju različite vrste društvene veze koje ne zahtijevaju obvezne osobne kontakte. Tu spadaju, na primjer, klase, nacije, javne organizacije, dobne skupine. Male grupe su male, ali sastavljene skupine ljudi ujedinjenih zajedničkim aktivnostima iu neposrednoj osobnoj komunikaciji i interakciji.

Formalne grupe- skupine stvorene odlukom rukovodstva u strukturi organizacije za obavljanje određenih zadataka, svojim djelovanjem doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije. Djeluju u skladu s unaprijed utvrđenim službeno odobrenim propisima, uputama i poveljama.

Neformalne grupe- grupe koje stvaraju članovi i organizacije u skladu sa svojim međusobnim sklonostima i antipatijama, zajedničkim interesima, istim hobijima, navikama radi zadovoljenja društvenih potreba i komunikacije među ljudima.

Grupe za upravljanje- grupe radnika koji obavljaju rukovodeće funkcije. Varijacije ovih skupina mogu biti zapovjedna skupina menadžera, prvenstveno tim viših menadžera, kao i odbori. Glavna stvar u takvim grupama je zajedničko, kolektivno donošenje odluka. I zapovjedni timovi i odbori moraju djelovati učinkovito kao jedan složeni mehanizam.

Proizvodne grupe- grupe radnika koji su izravno uključeni proizvodne djelatnosti, zajednički obavljajući određeni proizvodni zadatak.

Ciljne (projektne) skupine- grupe stvorene za postizanje određenog cilja. Kada je cilj postignut, grupa se može raspustiti ili dodijeliti radu na novom projektu.

Funkcionalne grupe- skupine usmjerene na dugoročno obavljanje određene funkcije. Grupe stvorene po interesima i na temelju prijateljstva (prijateljske) okupljaju ljude koji su jedni drugima zanimljivi, imaju zajedničke hobije i održavaju prijateljske odnose. Javljajući se na poslu, često nadilaze radne aktivnosti.

Interesne grupe i grupe prijateljstva su vrste neformalnih grupa.

Stalne grupe- skupine čiji članovi rješavaju određene probleme u sklopu svojih Odgovornosti na poslu; dati organizaciji stabilnost.

Privremene grupe- skupine koje se formiraju za obavljanje kratkotrajnih jednokratnih zadataka. Stupanj razvijenosti grupe određen je psihološkom zajednicom, postojećom strukturom, jasnom raspodjelom odgovornosti i uloga te stupnjem kohezije članova grupe.

Visoko razvijene grupe- grupe koje su stvorene dulje vrijeme, odlikuju se jedinstvom ciljeva i zajedničkih interesa, stabilnim sustavom odnosa između svojih članova, visokom kohezijom itd.

Nerazvijene skupine- skupine koje karakterizira nedovoljna razvijenost ili nedostatak psihološke zajednice, uspostavljene strukture, jasne raspodjele odgovornosti i niske kohezije. Ove skupine, koje su u početnoj fazi svog postojanja, također se nazivaju difuzne.

Referentne skupine- skupine kojima bi čovjek želio pripadati, s kojima se poistovjećuje, na koje se vodi svojim interesima, sklonostima i antipatijama - nazivaju se još i standardni. Uz njihovu pomoć, osoba uspoređuje svoje ponašanje s ponašanjem drugih i procjenjuje ga.

Nereferentne skupine(membership groups) - grupe kojima ljudi zapravo pripadaju, prolaze obuku ili rade.

Prave grupe su grupe koje stvarno postoje u prostoru i vremenu i ujedinjene su stvarnim odnosima. Uvjetne skupine su skupine ljudi uvjetno udružene za potrebe određenog istraživanja prema određenom kriteriju, na primjer, prema spolu, dobi i sl.

Razlozi za stvaranje grupa.

Ljudi se pridružuju grupama iz više razloga. Klasične teorije formiranja grupe to objašnjavaju na sljedeći način. Dakle, prema teoriji blizine, ljudi formiraju grupe zbog prostorne ili geografske blizine. Na primjer, zaposlenici koji rade u istom odjelu, čije su radne stanice smještene u istoj prostoriji (sobi), vjerojatnije će formirati grupu nego da su smješteni u različitim prostorijama. Prema teoriji formiranja grupe J. Homansa, ljudi stupaju u interakciju jedni s drugima u procesu obavljanja dodijeljenih zadataka. Ova interakcija pridonosi pojavi osjećaja i emocija - pozitivnih i negativnih - jednih prema drugima i prema menadžmentu. Što više zajedničkih zadataka ljudi rješavaju, što je veća njihova međusobna interakcija, to će njihovi osjećaji biti jači u procesu njihovog dovršavanja; što je više interakcija, ljudi su skloniji suradnji i više osjećaja dijele; Što više osjećaja ljudi gaje jedni prema drugima, to više teže zajedničkim aktivnostima i brojnije su njihove interakcije. Teorija ravnoteže tvrdi da ljudi formiraju grupe zbog zajedničkih stavova i vrijednosti. Teorija razmjene tvrdi da ljudi, budući da su prostorno blizu i imaju zajedničke stavove i vrijednosti, imaju tendenciju interakcije ako su nagrade od te suradnje veće od troškova. Razlozi zbog kojih se ljudi pridružuju grupama također uključuju sposobnost postizanja ciljeva i zadovoljenje potreba za sigurnošću, komunikacijom, pripadnošću, samopoštovanjem, moći i statusom.

Faze razvoja grupe

Svaka grupa prolazi kroz nekoliko faza u svom razvoju.

1.Formiranje- faza u kojoj se biraju članovi grupe prema njihovoj funkcionalnoj ili tehničkoj stručnosti za postizanje ciljeva grupe. Članovi grupe se upoznaju, razmjenjuju službene informacije jedni o drugima, daju prijedloge o radu grupe (npr. kako će se rasporediti funkcionalne odgovornosti, uloge).

2.kipi- ovu fazu karakterizira pojava konflikata i pojava konfrontacije između članova grupe. Krećući se prema cilju koji je skupina postavila, njezini članovi izražavaju različite interese koji ponekad ne odgovaraju tom cilju. Javljaju se različita mišljenja, razvijaju se određene interakcije među članovima grupe, očituje se njihov odnos prema grupnom radu, raspodjeli uloga i odgovornosti te grupnoj taktici. Ako su razlike prevelike, neki članovi mogu napustiti grupu. Ako su razlike manje, tada se članovi grupe ili prilagođavaju ili otvoreno raspravljaju o proturječnostima. Važnu ulogu u ovoj fazi ima formalni vođa, koji mora riješiti unutargrupne sukobe i uspostaviti početne uvjete interakcije.

3.Formiranje normi ponašanja(racioniranje) u grupi. Članovi grupe počinju se konstruktivno prilagođavati razlikama u pogledima i međusobno surađivati. Razvijaju grupne norme ponašanja. Raspodjela uloga u grupi konačno je završena i svi je prihvaćaju. Postoji osjećaj prijateljstva i kohezije grupe. Zaposlenici se identificiraju s grupom.

4.Završetak rada. Članovi tima rade učinkovito u skladu s ciljem i raspodjelom zadataka dogovorenih u prethodnoj fazi. Grupne rasprave koriste se za rješavanje mogućih sukoba.

5.Raspuštanje. Grupa izvrši svoj zadatak i razilazi se. Ova je faza tipična za privremene grupe stvorene za dovršetak specifičnih projekata ili zadataka. Stalne grupe dosežu ovu fazu nakon što su svi ciljevi grupe postignuti. Prolazeći kroz sve faze formiranja i razvoja, grupa stječe niz bitnih obilježja i karakteristika koje u konačnici utječu na učinkovitost njezinog djelovanja.

Phil Bartle PhD

Prijevod Aralova Narkess

Veza za dokumente

Uvod:

Savjeti koji se nalaze ovdje trebali bi nadopuniti vještine i iskustvo koje ste stekli kao vođa zajednice. Ovdje istaknute informacije potiču na formiranje skupina koje će moći dobiti kredite za individualne male poduzetnike.

Ovaj se dokument sastoji od: (1) formiranja grupe, (2) upravljanja grupom, (3) grupne obuke i (4) sastanaka

1. Zajednički sastanci:

Ovaj odjeljak sadrži savjete i ideje za formiranje grupa za stvaranje kapitala.

Grupe su potrebne za (a) organiziranje i vođenje akcije, (b) promicanje i poticanje ulaganja i štednje, (c) obučavanje radnika da nauče prave vještine i (d) usmjeravanje financija pojedinačnih mikropoduzeća.

Što je Grupa

Grupa je skup više (najmanje pet) osoba koje su se okupile svojom voljom i s pozitivnim stavom suradnje, temeljene na međusobnom pomaganju i razumijevanju, istini i pravdi, radeći zajedno u svrhu društvenog i gospodarskog profita. . Na primjer, to može biti skupina žena registriranih u Nacionalnom ženskom konzulatu, Odjelu za razvoj zajednice Distrikta, tradicionalna varijabilna skupina ili neformalna skupina za razvoj zajednice.

Zašto su grupe potrebne:

Važno je da populacija s niskim primanjima bude dovoljno motivirana i informirana kako bi razlikovala prednost grupnog rada u odnosu na individualni rad. Rad u grupi objedinjuje sve zajedničke napore i povećava doseg informacija o obuci u menadžmentu, marketingu i tehnologiji.

Posao vođe je motivirati i biti odlučan.

Formiranje grupe:

Glavni razlog za formiranje grupe je fizička interakcija temeljena na problemu koji je u pitanju. Što je veća interakcija u grupi, veća je vjerojatnost formiranja grupe. Interakcija vam omogućuje otkrivanje zajedničkih interesa, navika i strasti, stavova i sklonosti.

Postoje i drugi čimbenici koji utječu na interakciju u grupi:

• Lokacija: ljudi koji žive na istom području vjerojatnije će formirati grupu nego ljudi koji žive na različitim područjima;
• Fizička privlačnost: Pojedinci koji se međusobno privlače izgledom vjerojatnije će formirati grupu, poput mladih i energičnih, mladića i djevojaka;
• Nagrade: zadovoljenje ekonomskih i društvenih potreba; I
• Socijalna podrška: od kolega tijekom krize

Osobni stav vođe ima izravan utjecaj na uspjeh grupe.
Kao vođa morate pokazati:

• Strpljenje (ljudi se glatko mijenjaju, ne pokušavajte ih promijeniti prebrzo);
• Empatija (razumijevanje problema društva i članova; gledanje stvari njihovim očima)
• Poznavanje poslovanja (bit će potrebno razumijevanje onoga što se događa s grupom);
• Predanost (povjerenje u sve vaše korake i postupke treba biti snažno, kao i želja za poboljšanjem);
• Osjećaj za stvarnost (vaša pomoć treba biti praktična i stvarna);
• Poštovanje (ljudi možda nisu bogati, ali nisu glupi, stoga ne biste trebali zauzeti poziciju „velikog majstora“ jer će to potkopati vaš ugled i povjerenje);
• Poštenje i poštenje (vaš ugled je glavni faktor u radu s ljudima);

Okupljanje i organiziranje grupe oduzima puno truda i vremena. Voditelja treba zanimati društvo u kojem je grupa okupljena, ali i nastojati ih bolje upoznati. Svi pokušaji da se ubrza tempo mogu dovesti do razočaranja i kolapsa. Imajte na umu da će organiziranje snažne i uspješne grupe zahtijevati mnogo truda.

Prilikom identificiranja budućih članova grupe potrebno je poduzeti sljedeće korake.

1. Sastanak s lokalnim konzulatom i starješinama: (Razgovarajte s ravnateljem konzulata i starješinama, upoznajte ih sa svojom misijom i zamolite ih da se sastanu sa zainteresiranim članovima zajednice)
2. Sastanak s članovima zajednice: (dajte im sve informacije, svoje ciljeve, ideje i što će biti potrebno)
3. Sastanak sa zainteresiranim članovima zajednice: (Dogovorite još jedan sastanak za zainteresirane i voljne sudjelovati u programu. Zapišite njihova imena, adrese, godine, interese

Kriteriji za članstvo

Članovi grupe mogu biti podijeljeni po spolu, po interesima (primjerice, postati samostalni poduzetnik), uključeni u sličnu vrstu aktivnosti, spremni i voljni raditi i biti zajedno.

Grupa će biti jača ako članovi:

• već uključeni u aktivnost;
• prihvaćaju svi članovi grupe;
• dijele zajednički stav o borbi protiv siromaštva;
• su pošteni i imaju pozitivan stav;
• marljiv;

Za rad u grupi nisu prikladne osobe sa sljedećim karakteristikama:

• pijanice;
• ovisnici o drogama;
• dužnici;
• pokazivanje nepoštovanja prema drugima;
• lijeni ljudi
• nepošteni pojedinci;

Odlučivanje koja osoba pripada nije posao vođe. Voditelj jednostavno pomaže grupi u formiranju. Ovdje opet dobro dolazi sustav povjerenja. Tražite od sudionika da napišu pet ili šest imena kojima mogu povjeriti svoj kapital.

Obično ljudi negativnih karaktera ostaju bez grupa, dok se oni pozitivnih karaktera prihvaćaju. Ako se neki ljudi žale da nisu prihvaćeni ni u jednu grupu, tada ćete morati objasniti da se ljudima nije svidio njihov karakter.

2. Upravljanje grupom:

Kako voditi grupu? Formiranje grupe obično je jednostavno; problem nastaje u pitanju kako razviti jaku, samodostatnu, trajnu skupinu koja će preživjeti i steći pravni status.

Grupe se sastoje od dvije kategorije: redovnih članova i članova odbora (vladajućih). Koordinacija i upravljanje grupom zahtijeva aktivno sudjelovanje dviju strana. Članovi će sami odlučiti žele li biti dio uprave. Posao voditelja je osigurati da je grupa dobro odabrana i da povjerenstvo sluša ostale članove. Članovi grupe su potpuni vlasnici grupe koji su odboru delegirali samo neke ovlasti.

Članovi su dužni znati sljedeće podatke:

• Članovi doprinose svojim kapitalom za financiranje zajedničkog poslovanja.
• Sve posljedice prihvaćaju samo članovi grupe; I
• Članovi ostvaruju koristi od svog rada (dobit/gubitak)

Ako se članovi stave izvan odbora grupe, to će dovesti do lošeg upravljanja i gubitka povjerenja. Rezultat će biti raspad grupe.

Članovi ulažu sredstva (kapital, rad, proizvodi). Oni odobravaju pravila (npr. aktivnosti za stvaranje prihoda, podjela sredstava između članova).

Odbor je odgovoran za pravila i zakone.

Povrati od mikro poduzeća prosljeđuju se članovima za sekundarno ulaganje ili kupnju, čime se pomaže u rastu grupe i njezinog poslovanja.

3. Grupa za obuku

Dva su korisnika obuke:

• Osposobljavanje svih članova i
• Obuka odbora (menadžmenta).

Voditelj mora organizirati trening za cijelu grupu. Dolje je navedeno nekoliko zauvijek koji će biti korisni u obuci.

Za podršku najbolja usluga a za dobrobit poslovanja, grupa mora poduzeti sljedeće radnje:

• registracija jedne pouzdane adrese za prosljeđivanje svih komunikacija i dokumenata
• pohrana svih ugovora i popisa članova
• izrada plana rada s kojim su se složili svi članovi

Mala poduzeća moraju biti profitabilna i zapošljavati radnike, a poslovanje mora biti ekološki prihvatljivo.

Voditelj mora obavijestiti članove da:

• Članovi imaju pravo prisustvovati svim sastancima svoje grupe i glasovati po principu jedan član-jedan glas na svakom sastanku;
• Članovi imaju pravo glasati u odboru i biti birani ako su kvalificirani za položaj;
• Određeni broj članova ima pravo sazvati sjednicu koju organizira povjerenstvo. Ako je rezultat negativan, članovi sami sazivaju skupštinu;
• Svaki član ima pravo na udio u dobiti;
• Članovi imaju pravo pregledavati imovinu grupe ili aktivnosti grupe;
• Ako ima sredstava, svaki član ima pravo koristiti ih;
• Članovi imaju pravo otkazati članstvo ako nemaju zaostale obveze. On/ona ima pravo prenijeti svoj udio u članstvu na drugog člana grupe

Svi članovi su odgovorni za dugove ako pojedini član nije u mogućnosti platiti zajam. Ako jedan član posudi određeni iznos, ostali su jamci i obvezuju se pokriti dugove.

Uloga članova u Upravi

Izvršna uprava i Obuka odbora

Ravnateljstvo ili povjerenstvo treba osposobljavanje i stjecanje vještina u obavljanju svojih poslova i odgovornosti. Zauzvrat, članovi grupe trebaju biti svjesni svega što se događa u odboru i odluka koje donosi.

Članovi koji postanu izvršni direktori moraju ispunjavati sljedeće:

• Karakteristike potrebne za obavljanje položaja;
• Odgovornosti u obavljanju ravnateljskog posla

Što je odbor ili direkcija?

Odbor ili direkcija središnje je tijelo koje bira opće članstvo grupe za upravljanje i odlučivanje o pitanjima u aktivnostima grupe. U komisiji su: ravnatelj, Izvršni direktor, blagajnik, tajnik, redoviti članovi skupine, a u pravilu broj ravnateljstva ne prelazi četiri.

Članovi komisije moraju posjedovati ili steći sljedeće vještine:

• Organizacija i provođenje grupnih aktivnosti;
• Sastavljanje plana sastanka i vođenje bilješki;
• Razvoj grupnih pravila i procedura;
• Vođenje i evidentiranje poslovnih knjiga;
• Organizacija poslovanja i kontakt s drugim organizacijama;

Rukovodstvo:

Biti vođa znači voditi i usmjeravati ljude tako da pridonose ciljevima grupe i organizacije. Ovaj zadatak stoji pred vođom. Vaš zadatak kao vođe je identificirati vođe i dodatno ih motivirati.

Uloga dobrog vođe. Vođa mora:

• provoditi grupne aktivnosti;
• prikupljati informacije od članova;
• voditi učinkovita komunikacija s članovima;
• označiti i identificirati probleme;
• ocijeniti rad grupe;
• predlagati ideje i iznositi različita mišljenja;
• motivirati druge na izražavanje mišljenja;
• moći riješiti sve sporove u grupi;
• moći zastupati interese grupe pred drugim organizacijama;

Karakteristike dobrog vođe:

• povjerenik;
• pouzdana osobnost;
• zaslužio poštovanje od drugih;
• želja za služenjem grupi;
• može preuzeti inicijativu;
• sposobnost slušanja i donošenja odluka na temelju onoga što grupa kaže;

4. Sastanci

Grupni sastanci uključuju kratke periodične sastanke kao i neplanirane sastanke na kojima se raspravlja o rasporedima.

Grupa koja se rijetko sastaje riskira da bude neučinkovita. Sastanci trebaju biti redoviti, svaki tjedan u isto vrijeme. Sve grupne aktivnosti odvijaju se na tjednim sastancima, gdje svi članovi razmjenjuju mišljenja, iskustva, uče jedni od drugih, sudjeluju u treninzima i edukativnim trenucima.

Sve sastanke treba snimati tajnik kako bi podsjetio sudionike na aktivnosti, rasprave i prethodne sastanke. Svi unosi moraju biti napisani jednostavnim i jasnim jezikom. Možete upotrijebiti ovdje navedeni primjer ili ga prilagoditi svom stilu.

Moguća struktura sastanka

Organizirajte svoje sastanke prema najučinkovitijoj metodi

1. Datum sastanka __________________________;


2. Sastanak je održao (by) ______________________;


3. Molitve * __________________________ ;


4. Posjećenost:
   • Popis prisutnih;
   • Popis zakašnjelih dolazaka;
   • Popis odsutnih s razlogom i bez razloga.


5. Raspored (podložan promjenama):
6. Potvrda rasporeda;
7. Komunikacija redatelja;
8. Pregledajte i potvrdite ostale zapise, kao i pitanja koja se pojave;
9. Zadatak dana; Koliko god je to moguće, sve probleme i zadatke treba zapisati na tablicu i podijeliti prije sastanka. Ovo je glavni zadatak rasporeda (sve ostalo je dekoracija i struktura). To uključuje izvješća blagajnika, članova odbora i svih članova koji su podnijeli izvještaje. s prethodnih sastanaka.
10. Ostale poslovne grupe.
11. Završna molitva*

Molitve se koriste uz dužno poštovanje vrijednosti i vjere javnosti. Oni su za sve, ne samo za elitu. Ovo se odnosi na kršćane, muslimane, budiste itd. Ako postoji sukob vjere, najbolje je izbjegavati molitvu. Inače, možete pozvati više vjerskih predstavnika kao znak prihvaćanja viševjerstva. Pripremite se za konfliktne situacije u grupama koje ne odgovaraju na molitvu.

Formiranje društvena grupa- prva faza njezina života, kada se tek počinje oblikovati. Sljedeće faze: razvoj grupe, stabilizacija, raspad (ili transformacija u temeljno novi tip).

Grupe, kao što znate, mogu biti formalne i neformalne. Formalne stvara viša vlast s određenim zadaćama za postizanje bilo kojih posebnih ciljeva. Neformalne grupe, naprotiv, ne nastaju prema uputama odozgo. Nastaju gotovo spontano, bez ikakve pomoći (a ponekad i protiv volje) organizacije. Ali bez obzira na formalnost ili neformalnost, ljudi se žele pridružiti grupama.

S tim u vezi, postavlja se pitanje kakve dobrobiti čovjeku donosi pripadnost jednoj ili drugoj skupini. Može se identificirati nekoliko prednosti:

1. Ljudi se pridružuju grupama jer se trebaju međusobno ujediniti, jer osjećaju potrebu za društvenom interakcijom. 2. Grupe mogu pružiti informacije o nekome konkretno io vanjskom svijetu općenito. 3. Grupa služi kao izvor nagrade. 4. Biti u grupi olakšava postizanje ciljeva koji bi sami bili nedostižni. 5. Lokacija određenih osoba je progonjena.

Nije uopće potrebno, a važno je razumjeti, da svi članovi grupe slijede iste ciljeve. Jedan član grupe možda slijedi ciljeve u karijeri, drugi jednostavno želi više komunikacije, a treći traži informacije. 4. Galkina T.P. Sociologija menadžmenta: od grupe do tima: Zbornik. Stranica-69.

Faze formiranja grupe

Faze formiranja grupe:

• 1. Formiranje grupe je faza u kojoj članovi grupe počinju prepoznavati jedni druge. Ovaj stadij se ponekad naziva i stadij orijentacije. Članovi grupe utvrđuju mogući stupanj i oblike međusobnog utjecaja te metodom pokušaja i pogrešaka utvrđuju koji su postupci prihvatljivi za članove grupe. U ovoj fazi razvijaju se temeljna pravila ponašanja u skupini vezana uz postizanje cilja („Što i kako trebam učiniti?“) i definiranje grupnih odnosa („Kako su raspoređene funkcije?“). Pokušaji da se ubrza proces orijentacije otvorenim izražavanjem stvarnih osjećaja i očekivanja mogu biti destruktivni i nanijeti štetu pojedinim članovima i grupi u cjelini.
• 2. Faza "oluje i oluje" (suočavanje) - u ovoj fazi članovi grupe identificiraju razlike između strukture u nastajanju i osobnih ciljeva i stilova. Ako su razlike prevelike, neki članovi mogu napustiti grupu, a ako razlike nisu toliko velike u odnosu na dobrobiti članstva u grupi, mogući su pasivni otpor i nedostatak suradnje kao izraz odbijanja. Ova faza uključuje konsolidaciju moći vođe, rješavanje unutargrupnih sukoba i uspostavljanje početnih uvjeta interakcije.
• 3. Faza standardizacije (diferencijacije). Do početka ove faze borba za vlast je završena i pravila su uspostavljena. Odnosi su u potpunosti određeni ovim pravilima. Poznato je kako su zadaci i odgovornosti raspoređeni među članovima grupe. Novi opći standardi i međusobno razumijevanje razvijaju se paralelno s provedbom funkcija, a priroda interakcije omogućuje članovima grupe da fleksibilno obavljaju svoje uloge.
• 4. Faza izvršenja. Društvena struktura je dovoljno razvijena i doprinosi ostvarenju cilja. Članovi grupe osjećaju se prilično ujedinjeni. Konflikti se rješavaju na najnježnije načine, grupnim razgovorima. Članovi grupe svjesni su procesa koji se odvijaju u grupi i svoje uključenosti u njih.

Zadaci faze formiranja menadžerskog tima:

• -definiranje specifičnih ciljeva i zadataka tima;
• - razvoj strategije; definiranje timskih normi;
• -strukturiranje menadžerskog tima (određivanje broja sudionika, raspodjela uloga);
• -definicija lidera, uzimajući u obzir podudarnost formalnih i neformalnih karakteristika lidera;
• -formiranje sustava internih i eksternih komunikacija;
• - osiguranje timu resursa;
• -formiranje sustava motivacije (usklađivanje osobnih ciljeva sudionika s općim ciljevima menadžerskog tima);
• - određivanje odgovornosti svih sudionika.

Druga faza životni ciklus upravljački tim - radna faza.

Upute za rad:

• - planiranje vaših aktivnosti na temelju postavljenog cilja, zadataka ili funkcija koje obavljate, projekta;
• -prihvaćanje i provedba upravljačke odluke;
• -razrješavanje konfliktnih situacija (samoregulacija menadžerskog tima);
• - korištenje tehnika usmjerenih na zadatak i odnos.

Planiranje je proces stvaranja skupa koordiniranih radnji koje omogućuju timu da provede svoje zadatke i postigne svoje ciljeve. Planiranje nije isključiva odgovornost vođe tima ili organizacije. Svaki član tima izrađuje trenutni plan raspodjele svog radnog vremena za provedbu pozicija općeg plana koji su mu dodijeljeni.

Potreba za planiranjem potiče sve članove tima da za sebe detaljno razrade cjelokupnu shemu uzastopnih radnji za provedbu planiranih pozicija i povezanih postavki. Plan je ujedno i učinkovito osposobljavanje za stručno samoučenje, tijekom kojeg se stječu znanja, iskustva i profesionalizam koji se mogu postići samo ovladavanjem učinkovitim planiranjem.

Najvažnija točka u procesu funkcioniranja upravljačkog tima je donošenje i provedba upravljačkih odluka. Na temelju definicije tima kao strukturirane skupine sudionika koji zajednički upravljaju svojim resursima za postizanje zajedničkih ciljeva, prirodno je zamisliti da je tim struktura u kojoj se donose te ekonomske odluke. Ali tim je prije svega udruženje ljudi koji donose ne čisto ekonomske, već društveno-ekonomske odluke. Prva značajka koja razlikuje timske odluke je činjenica da su te odluke izrazito kolektivne prirode, budući da se uklapaju u strukture koje ujedinjuju sudionike među sobom i stoga modeliraju njihov izbor. Glavni elementi koji ovdje predodređuju donošenje odluka su: nepostojanje jasno definirane hijerarhije, te stoga ravna ili „horizontalna“ organizacijska struktura, međuovisnost i međusobna kontrola članova tima. Druga je značajka da odluke donose oni koji će ih provoditi. Istodobno se povećava njihova odgovornost za provedbu odluka, uključujući i one materijalne.

Timskim pristupom stvaraju se i drugi uvjeti za donošenje i provedbu odluka, koji zapravo unaprijed određuju smisao postojanja timova u Ekonomija tržišta i omogućiti nam da shvatimo zašto samo tržište dovodi do timskog rada.

Za potpunu analizu valja se zadržati na još jednom važnom razlogu koji ukazuje na potrebu vođenja računa o proceduri donošenja odluka. Da bismo to učinili, okrenimo se potrebama i motivaciji ljudi. Radeći kao tim, svoje djelovanje temelji na najmanje dvije okolnosti. Prvo, iz vlastitih potreba i ciljeva, a drugo, iz kolektivnih. Štoviše, može ih biti nekoliko. Osim toga, moraju:

• 1) osigurava učinkovitost kolektivnih odluka;
• 2) spriječi radnje koje bi mogle destabilizirati timski rad;
• 3) jamstvo međusobnog povezivanja donesene odluke održavati reproduktivne uvjete tima;
• 4) štititi prava članova tima.

Sudjelovanje u donošenju odluka jedan je od važni faktori poticanje ljudi na radnu aktivnost. Postoje mnoge tehnike za uključivanje ljudi u kolektivno donošenje odluka: " mozganje“, metoda davanja prijedloga, grupne analize situacije i sl., čija je glavna svrha oslobađanje skrivene energije sadržane u zaposlenicima.

Budući da timske odluke donosi više ljudi, potrebno je ovom redoslijedu dodati proceduru koja pomaže ljudima da se dogovore. Ovo proceduralno pravilo je proces postizanja konsenzusa (sporazuma). 5. Gromova O. N., Mishin V. M. Organizacija menadžerskog rada. M., 2003. str. 69-72

Dakle, donijeti kolektivnu odluku znači postići dogovor u kojem nitko ne može izgubiti. Tako se može uočiti razlika između tradicionalnog pogleda na odlučivanje (koji zanemaruje kolektivno odlučivanje) i timskog pristupa koji naglašava interakciju ljudi u procesu zajedničkog odlučivanja. U potonjem slučaju posebnu ulogu igraju konsenzus i postupak odabira, koji izravno formiraju članovi tima u procesu suradnje. Međutim, čak iu ovom slučaju, snaga vođe ostaje.

Upravljački tim pri donošenju odluka može doći do “group like minda”, što je faktor rizika, budući da se konsenzus i sklad manifestiraju do te mjere da se nepoželjne ideje, podaci i informacije namjerno ignoriraju. To se izražava u: konformističkom pritisku, koji se očituje u tome da se pojedini članovi tima ne usuđuju iznijeti svoje stavove koji odudaraju od već iznesenog mišljenja, posebice stavova vođe ili većine, ili kritizirati te stavove; osjećaj precijenjenosti, precjenjivanja vlastitih mogućnosti, koji se razvija uz intenzivnu timsku komunikaciju (napuhani osjećaj "mi", slabljenje percepcije rizika); obostrana “zaraza hrabrosti”, otupljivanje osjetljivosti na opasnosti i upozorenja kao rezultat prijašnjeg timskog iskustva.

U tradicionalnom sustavu upravljanja konfliktne situacije često se ignoriraju ili prikrivaju zbog smještaja sudionika u krute hijerarhijske okvire i odnose u sustavu “rukovoditelj-podređeni”. U okruženju menadžerskog tima, održavanje i razvijanje povjerenja među članovima tima zahtijeva prepoznavanje konfliktnih situacija i njihovo dovođenje u otvorenu raspravu. Ovo je jedno od obilježja interakcije među članovima tima. Važnu ulogu u praćenju i poticanju otvorenih rasprava o konfliktnim situacijama ima voditelj menadžerskog tima. 6. Kibanov A. Ya., Zakharov D. K. Formiranje sustava upravljanja osobljem. - M.: GAU, 2003.

Kako bi riješili probleme s kojima se tim suočava, voditelj i njegovi članovi moraju razviti i istovremeno koristiti dva proceduralna pristupa u svom radu. Prvi mora biti povezan s mobilizacijom i usmjeravanjem kolektivne energije izravno za postizanje cilja. A drugi je promicanje stvaranja osobne interakcije između članova tima.

Faza “Razvoj menadžerskog tima” sastoji se od:

• a) sveobuhvatnu procjenu učinkovitosti tima (uključujući procjenu samog tima i procjenu utjecaja aktivnosti menadžerskog tima na aktivnosti cijele organizacije);
• b) utvrđivanje smjernica i razvoj mjera za poboljšanje učinkovitosti upravljačkog tima;
• c) provedba planiranih aktivnosti.

grupa - relativno izolirano udruženje određenog broja ljudi (dva ili više), koji međusobno djeluju, međusobno ovise i međusobno utječu radi postizanja određenih ciljeva, obavljaju različite odgovornosti, ovise jedni o drugima, koordiniraju zajedničke aktivnosti i smatraju se dijelom jedinstvene cjeline. .

Grupe su razvrstane prema različitim kriterijima (tablica 5.1.1).

Tablica 5.1.1Klasifikacija skupina

Pogledajmo pobliže glavne vrste grupa.

Velike grupe– društvene zajednice ljudi koje postoje na razini cijelog društva (države) i identificiraju se na temelju različitih vrsta društvenih veza, koje ne zahtijevaju obvezne osobne kontakte. To uključuje, na primjer, klase, nacije, vjerske denominacije, javne organizacije i dobne skupine.

Male grupe– mala grupa ljudi ujedinjenih zajedničkim aktivnostima iu neposrednoj osobnoj komunikaciji i interakciji.

Formalne grupe– grupe stvorene odlukom rukovodstva u strukturi organizacije za obavljanje određenih zadataka, svojim djelovanjem doprinose postizanju ciljeva organizacije. Djeluju u skladu s unaprijed utvrđenim službeno odobrenim propisima, uputama i poveljama.

Neformalne grupe- grupe koje stvaraju članovi organizacije u skladu sa svojim međusobnim sklonostima i antipatijama, zajedničkim interesima, istim hobijima, navikama radi zadovoljenja društvenih potreba i komunikacije među ljudima.

Grupe za upravljanje– skupine radnika koji obavljaju upravljačke funkcije. Varijacije ovih skupina mogu biti zapovjedna skupina menadžera, prvenstveno tim viših menadžera, kao i odbori. Glavna stvar u takvim grupama je zajedničko, kolektivno donošenje odluka. I zapovjedni timovi i odbori moraju djelovati učinkovito kao jedan složeni mehanizam.

Proizvodne grupe– skupine radnika neposredno uključenih u proizvodne aktivnosti koji zajednički obavljaju određeni proizvodni zadatak.

Ciljne (projektne) skupine– grupe stvorene za postizanje određenog cilja. Kada se cilj postigne, grupa se može raspustiti ili dodijeliti radu na novom projektu.

Funkcionalne grupe– skupine usmjerene na dugoročno obavljanje određene funkcije.

Grupe stvorene prema interesima i na temelju prijateljstva (prijateljske) – okupljaju ljude koji su jedni drugima zanimljivi, imaju zajedničke hobije i održavaju prijateljske odnose. Javljajući se na poslu, često nadilaze radne aktivnosti. Interesne grupe i grupe prijateljstva su vrste neformalnih grupa.

Stalne grupe– skupine čiji članovi obavljaju određene poslove u sklopu svojih radnih obveza; dati organizaciji stabilnost.

Privremene grupe– skupine koje se formiraju za obavljanje kratkotrajnih jednokratnih zadataka.

Stupanj razvijenosti grupe određen je psihološkom zajednicom, postojećom strukturom, jasnom raspodjelom odgovornosti i uloga te stupnjem kohezije članova grupe.

Visoko razvijene grupe– grupe koje su stvorene dulje vrijeme, odlikuju se jedinstvom ciljeva i zajedničkih interesa, stabilnim sustavom odnosa između svojih članova, visokom kohezijom itd.

Nerazvijene skupine– skupine koje karakterizira nedovoljna razvijenost ili nedostatak psihološke zajednice, uspostavljene strukture, jasne raspodjele odgovornosti i niske kohezije. Ove grupe, koje su u početnoj fazi svog postojanja, također se nazivaju difuzno.

Referentne skupine- skupine kojima bi čovjek želio pripadati, s kojima se poistovjećuje, kojima se vodi u svojim interesima, sklonostima i antipatijama - nazivaju se i referenca. Uz njihovu pomoć, osoba uspoređuje svoje ponašanje s ponašanjem drugih i procjenjuje ga.

Nereferentne grupe (članske grupe)– skupine kojima ljudi zapravo pripadaju, obučavaju se ili rade.

Prave grupe- skupine koje stvarno postoje u prostoru i vremenu i koje ujedinjuju stvarni odnosi.

Uvjetne grupe– skupine ljudi uvjetno objedinjene za potrebe određenog istraživanja prema određenom kriteriju, na primjer, spolu, dobi i sl.

Ljudi se pridružuju grupama iz više razloga. Klasične teorije formiranja grupe to objašnjavaju na sljedeći način. Da, prema teorije blizine ljudi formiraju grupe zbog prostorne ili geografske blizine. Na primjer, zaposlenici koji rade u istom odjelu, čije su radne stanice smještene u istoj prostoriji (sobi), vjerojatnije će formirati grupu nego da su smješteni u različitim prostorijama.

Prema teorija formiranja grupa J. Homansa ljudi međusobno komuniciraju u procesu obavljanja dodijeljenih zadataka. Ova interakcija pridonosi nastanku osjećaja i emocija – pozitivnih i negativnih – jednih prema drugima i prema menadžmentu. Što više zajedničkih zadataka ljudi rješavaju, što je veća njihova međusobna interakcija, to će njihovi osjećaji biti jači u procesu njihovog dovršavanja; što je više interakcija, ljudi su skloniji suradnji i više osjećaja dijele; Što više osjećaja ljudi gaje jedni prema drugima, to više teže zajedničkim aktivnostima i brojnije su njihove interakcije.

Teorija ravnoteže navodi da se ljudi okupljaju u grupe zbog zajedničkih stavova i vrijednosti.

Teorija razmjene tvrdi da su ljudi, koji su prostorno blizu i imaju zajedničke stavove i vrijednosti, skloni interakciji ako su koristi od te suradnje veće od troškova.

Razlozi zbog kojih se ljudi pridružuju grupama također uključuju sposobnost postizanja ciljeva i zadovoljenja potreba za sigurnošću, komunikacijom, pripadanjem, samopoštovanjem, jačanjem moći i stjecanjem određenog statusa (slika 5.1.1).

Slika 5.1.1. Razlozi za formiranje grupa

Svaka grupa prolazi kroz niz faza u svom razvoju (slika 5.1.2). Formiranje– faza u kojoj se članovi skupine biraju prema njihovoj funkcionalnoj ili tehničkoj stručnosti za postizanje ciljeva skupine. Članovi grupe se upoznaju, razmjenjuju službene informacije jedni o drugima, daju prijedloge o radu grupe (primjerice, kako će se raspodijeliti funkcionalne odgovornosti i uloge).

Riža. 5.1.2. Faze formiranja i razvoja grupe

kipi– ovu fazu karakterizira pojava konflikata i pojava konfrontacije između članova grupe.

Krećući se prema cilju koji je skupina postavila, njezini članovi izražavaju različite interese koji ponekad ne odgovaraju tom cilju. Javljaju se različita mišljenja, razvijaju se određene interakcije među članovima grupe, očituje se njihov odnos prema grupnom radu, raspodjeli uloga i odgovornosti te grupnoj taktici. Ako su razlike prevelike, neki članovi mogu napustiti grupu. Ako su razlike manje, tada se članovi grupe ili prilagođavaju ili otvoreno raspravljaju o proturječnostima.

Važnu ulogu u ovoj fazi ima formalni vođa, koji mora riješiti unutargrupne sukobe i uspostaviti početne uvjete interakcije.

Formiranje normi ponašanja (racioniranje) u grupi.Članovi grupe počinju se konstruktivno prilagođavati razlikama u pogledima i međusobno surađivati. Razvijaju grupne norme ponašanja. Raspodjela uloga u grupi konačno je završena i svi je prihvaćaju. Postoji osjećaj prijateljstva i kohezije grupe. Zaposlenici se identificiraju s grupom.

Završetak rada.Članovi tima rade učinkovito u skladu s ciljem i raspodjelom zadataka dogovorenih u prethodnoj fazi. Grupne rasprave koriste se za rješavanje mogućih sukoba.

Raspuštanje. Grupa izvrši svoj zadatak i razilazi se. Ova je faza tipična za privremene grupe stvorene za dovršetak specifičnih projekata ili zadataka. Stalne grupe dosežu ovu fazu nakon što su svi ciljevi grupe postignuti.

Prolazeći kroz sve faze formiranja i razvoja, grupa stječe niz bitnih obilježja i karakteristika koje u konačnici utječu na učinkovitost njezinog djelovanja.

Postoje osnovne i situacijske karakteristike grupe (slika 5.2.1).

Riža. 5.2.1. Karakteristike grupe

Glavne karakteristike ovise o skupini i određeni su prirodom odnosa i interakcija zaposlenika koji u njoj rade. Nastaju u procesu razvoja grupe.

Situacijske karakteristike ovise o uvjetima rada grupa koje određuje organizacija. Oni imaju značajan utjecaj na rad grupa i mogu pridonijeti njegovom poboljšanju, razvoju grupne i međugrupne suradnje ili kočiti te procese.

Struktura grupe- ovo je dijagram odnosa u grupi između njezinih članova ovisno o njihovom položaju. Članovi grupe određuju prestiž svake pozicije, njen status i važnost u grupi.

Struktura grupe može se temeljiti ne samo na odnosima statusa i uloga. U ovom slučaju govorimo o karakteristikama stručne spreme te o spolno-dobnom sastavu.

Status– položaj zaposlenika u grupi sukladno položaju koji obnaša (formalni, službeni status), kao i položaj u grupi koji zaposleniku dodjeljuju njeni ostali članovi (neformalni, neslužbeni status).

Uloge. Svaki član grupe igra različitu ulogu unutar grupe. Uloge su određeni skup radnji, ponašanja pojedinca, određeni radom.

Uloge mogu biti:

trebala(očekivano) - ovo je model ponašanja koji se očekuje od članova grupe i određuje rad;

percipiran– model ponašanja sa stajališta zaposlenika na određenoj poziciji;

propisano - stvarni obrazac ponašanja člana grupe.

Sve te uloge mogu se nazvati funkcionalan, budući da su vezani uz obnašanje dužnosti u skladu s položajem i formalno su osigurani. No, uz to se u skupini razvija i neformalna raspodjela uloga, koju u pravilu prepoznaju svi njezini članovi.

Osoba tako igra u grupi kao funkcionalan, tako i neformalan uloga, a isti član grupe može u njoj obavljati više neformalnih uloga.

Ljudi obavljaju uloge neformalnog grupnog ponašanja u skladu sa svojim osobnim sposobnostima i unutarnjim pozivom.

Tako američka istraživačica Meredith Belbin identificira sljedeće moguće uloge članova grupe: koordinator, organizator, generator ideja, tražitelj (izviđač resursa), matematičar (ocjenjivač ideja, kritičar), timski igrač, izvođač, finišer, specijalist.

Učinkovitost grupe ovisi o njezinom sastavu i ravnoteži uloga.

M. Belbin smatra da je skupina u kojoj su izvođači svih devet uloga spremna izvršiti svaki zadatak. Sastav grupe treba odražavati specifičnosti zadatka. Kompletan skup uloga posebno je važan tamo gdje dolazi do brzih promjena u sadržaju posla.

Istraživanja su pokazala da su osobito visoke rezultate postigle skupine koje su uključivale:

sposoban vođa;

snažan generator ideja;

intelektualni, poticajni generator ideja;

matematičar koji je u stanju na vrijeme “izračunati” nedostatke prijedloga o kojima se raspravlja.

Analiza pristupa razumijevanju funkcija uloga u skupini omogućuje nam izvlačenje niza zaključaka.

1. Učinkovite grupne aktivnosti zahtijevaju ne samo ideje, inicijativu, konkretne prijedloge, informirane odluke i jasnu provedbu donesenih odluka, već i emocionalnu podršku, dobre odnose, humor i dobro moralno i psihološko ozračje u timu.

2. Što je struktura uloga skupine cjelovitija i raznolikija, to je proces formiranja dinamičniji i učinkovitije aktivnosti ovu grupu.

3. Sastav grupe treba odražavati specifičnosti zadatka. Kompletan skup uloga posebno je važan kada se sadržaj rada brzo mijenja.

Norme– općeprihvaćeni standardi, pravila ponašanja pojedinca ili grupe koji su se razvili kao rezultat interakcije članova grupe, a oni ih prihvaćaju i slijede.

Grupne norme imaju funkciju reguliranja zajedničkih aktivnosti članova grupe. Mogu se formalizirati u određenim dokumentima, propisima, postupcima itd. Međutim, većina grupnih normi je neformalna.

Grupne norme imaju snažan utjecaj na ponašanje njezinih članova. To je zbog činjenice da poštivanjem normi osoba može računati na pripadnost grupi, njezino priznanje i podršku. Oni također pomažu članovima grupe odrediti kakvo se ponašanje i rezultati očekuju od njih.

Norme također utječu na učinak organizacije. Mogu biti pozitivni i poticati ponašanje ljudi prema postizanju ciljeva organizacije. Negativne norme, naprotiv, potiču ponašanje koje ne pridonosi ostvarivanju ciljeva organizacije (tablica 5.2.1).

Grupe mogu imati različite norme.

1. Standardi učinka: odnos prema kasnom radu, prekovremenom radu, zamjenama; intenzitet rada; odnos prema braku, greške u radu, kršenje izvedbena disciplina i tako dalje.

2. Norme koje reguliraju odjeću.

3. Norme koje reguliraju raspodjelu resursa unutar grupe.

Vodstvo – sposobnost utjecaja na druge ljude, usmjeravajući njihove napore na postizanje ciljeva organizacije (vidi 6. poglavlje).

Tablica 5.2.1

Primjeri pozitivnih i negativnih normi u organizacijama

U formalnoj grupi, formalni vođa je vođa. Uspjeh rada grupe uvelike ovisi o njemu, budući da voditelj formira osnovne principe interakcije, postavlja vektor razvoja, utječe na socio-psihološku klimu, odnose u timu, ima pravo i moć nagraditi ili kazniti grupu. članova na temelju rezultata njihova rada.

U neformalnoj grupi važnu ulogu ima i voditelj. On doprinosi ciljevima grupe, omogućuje njezinim članovima da zadovolje svoje potrebe, utjelovljuje temeljne vrijednosti grupe, predstavlja gledište grupe u interakciji s vođama drugih grupa i izglađuje proturječja u grupi.

Vođa uvijek mora biti otvoren, ohrabrujući članove grupe da sudjeluju u njenim ciljevima, i autoritaran, intervenirajući kada je to potrebno u radu za postizanje ciljeva grupe.

Grupni procesi– procesi koji organiziraju aktivnosti grupe. To uključuje, primjerice, interakciju članova grupe pri obavljanju određenog zadatka, postupke donošenja odluka u skupini, razmjenu informacija i socijalnu podršku.

Sukob– razlike u mišljenjima među članovima grupe, što može dovesti do rasprava unutar grupe, pa čak i sukoba.

Veličina trake. Istraživanja pokazuju da su grupe od 5-7 ljudi najučinkovitije. Povećanjem veličine grupe otežava se komunikacija između njezinih članova, teže se postiže dogovor u aktivnostima pri obavljanju zadataka, pojedinim članovima grupe ne daje se dovoljno vremena, imaju poteškoće i bojažljivost u izražavanju vlastitog mišljenja ispred drugih. U grupama od 2-3 osobe javlja se napetost između njenih članova; zabrinuti su zbog previše očite osobne odgovornosti za donesene odluke.

Prostorni raspored. Karakterizira položaj ljudi jedni u odnosu na druge tijekom rada: sjede okrenuti jedni prema drugima ili leđima. Važne su tri karakteristike prostornog smještaja osobe u procesu rada koje utječu na odnos između osobe i grupe:

prisutnost stalnog mjesta ili teritorija;

osobni prostor u kojem se nalazi samo određena osoba;

međusobni raspored radnih mjesta.

Problemi koje rješava grupa. Njihov sadržaj određuje specifičnosti rada grupe i organizaciju grupnog procesa. Posebno je važno utvrditi učestalost i kvalitetu interakcija među članovima grupe u procesu rješavanja problema, ovisno o njegovoj složenosti.

Sustav nagrađivanja moraju imati vrijednost za članove grupe, nagrade se moraju percipirati kao zaslužene i motivirati ih za obavljanje zajedničkih zadataka.

Grupna kohezija– jedno od najvažnijih obilježja grupe. Pod, ispod kohezija razumije snagu želja članova grupe da ostanu u njoj i ispune svoje obveze prema grupi.

U pravilu, što je grupa kohezivnija, to su rezultati njezina rada bolji. Grupna kohezija utječe ne samo na učinak grupe, već i cijele organizacije u cjelini. Ako su ciljevi grupe u skladu s ciljevima organizacije, a norme ponašanja usvojene u grupi usmjerene su na postizanje visokih rezultata, tada učinkovita aktivnost grupe osigurava učinkovitost organizacije.

Na grupnu koheziju utječu različiti čimbenici koji je mogu povećati ili značajno smanjiti (tablica 5.2.2).

Tablica 5.2.2

Čimbenici koji utječu na grupnu koheziju

Ako formalna organizacija predstavlja kostur poduzeća, onda je neformalna organizacija njegov središnji živčani sustav, koji osigurava proces kolektivnog mišljenja, aktivnosti i reakcije svojih zaposlenika (D. Krackhardt, D. Hanson).

Svaka organizacija ima formalne grupe. Svrha formalnih grupa u odnosu na organizaciju kao cjelinu je obavljanje specifičnih zadataka i postizanje određenih ciljeva.

Postoje tri vrste formalnih grupa: upravljački timovi (komanda podređena grupa menadžera), radne grupe i komiteti.

Upravljački tim Prije svega, najviša razina, sastoji se od menadžera i njegovih izravnih podređenih (zamjenika), koji, pak, također mogu biti menadžeri. Tipična zapovjedna skupina je voditelj organizacije i njegovi zamjenici koji vode različita funkcionalna područja. Na razini radionice, voditelj radionice i njegovi zamjenici također čine zapovjednu podređenu skupinu.

Komercijalni direktor i njemu podređeni voditelji odjela (prodaje) Gotovi proizvodi, marketing, oglašavanje itd.) još je jedan primjer zapovjedne skupine.

Radne skupine formiraju se i funkcioniraju kao zasebne strukturne jedinice stvorene za obavljanje specijaliziranih funkcija koje su nastale u procesu podjele rada u proizvodnji i upravljanju. To su funkcionalne radne skupine. Formalne grupe mogu se stvoriti za rad na određenom projektu ili problemu. Nakon završetka zadatka, mogu biti raspušteni ili dodijeljeni da rade na drugom projektu ili problemu. To su ciljane radne skupine.

Za obavljanje funkcija i projekata biraju se ljudi koji imaju određenu stručno osposobljavanje, kvalifikacije, iskustvo i spremni su obavljati poslove koji su im dodijeljeni u sustavu udruženog rada.

Odbor– formalna skupina kojoj je delegirana ovlast za obavljanje zadatka ili skupa zadataka. Različitosti odbora mogu biti komisije, vijeća. Glavna razlika između odbora i drugih formalnih grupa je skupina donošenje odluka. Primjer odbora je bilo koji upravni odbor velika tvrtka, a može se sastojati i od odbora, kao na pr odbor za reviziju, financijska komisija, izvršni odbor itd.

Uz formalne, u organizaciji nastaju i djeluju neformalne grupe. Kreiraju ih sami članovi organizacije.

Ljudi dobro znaju tko je u njihovoj neformalnoj grupi, a tko nije. Neformalne grupe obično imaju svoja nepisana pravila i norme ponašanja. U njima postoji određena raspodjela uloga i određen je status svakog člana grupe. U neformalnoj grupi u pravilu postoji eksplicitni ili implicitni vođa. Glavne razlike između formalnih i neformalnih grupa prikazane su u tablici 5.3.1.

Tablica 5.3.1

Razlike između formalne i neformalne grupe

Neformalna grupa može se manifestirati u dvije varijante. U prvom od njih, neformalni uslužni odnosi imaju funkcionalni sadržaj i postoje paralelno s formalnom organizacijom, nadopunjujući je. Primjer je sustav poslovnog povezivanja zaposlenika koji se spontano razvio uz postojeću upravljačku strukturu (u ovom slučaju govorimo o neformalnoj upravljačkoj strukturi).

U drugom slučaju, međuljudske veze nastaju zbog međusobne privlačnosti, simpatija, zajedničkih pogleda na život, navika, hobija i sl., bez veze s funkcionalnom nužnošću. To mogu biti partnerstva, interesni klubovi itd.

Menadžeri u pravilu imaju negativan stav prema postojanju neformalnih grupa, smatraju ih rezultatom neučinkovitog upravljanja i ne vide njihove potencijalne prednosti.

Kao član određene neformalne grupe, zaposlenik radi unutar organizacije. Odanost grupi može prerasti u lojalnost organizaciji, što će se očitovati u radu zaposlenika za dobrobit organizacije.

Lideri moraju shvatiti da, bez obzira na njihovu volju, neformalne grupe postoje, protiv njih je beskorisno boriti se, treba ih uzeti u obzir i pronaći načine učinkovita interakcija, upotrijebi ih snage za postizanje ciljeva organizacije.

Potencijalne koristi od neformalne grupe

Čini organizaciju u cjelini učinkovitijom.

Olakšava administrativni teret menadžmentu.

Pomaže popuniti praznine u sposobnostima upravitelja.

Poboljšava komunikaciju.

Služi kao "ventil" za emocije zaposlenika i pomaže u smanjenju stresa.

Promiče povećano zadovoljstvo poslom i stabilnost u radnim skupinama.

Potiče menadžere na pažljivije, promišljenije i fleksibilnije planiranje.

Promiče suradnju i suradnju

Mogući problemi povezani s aktivnostima neformalne grupe

Promiče pojavu neželjenih glasina.

Stvara povoljnu atmosferu za formiranje neželjenih stavova.

Otežava provedbu promjena i održava uvriježene stereotipe.

Može inicirati sukobe:

- igranje uloga;

– između pojedinaca;

– između grupa;

– između pojedinca i grupe.

Negativno utječe na ponašanje i samopoštovanje nekih zaposlenika.

Može smanjiti motivaciju i zadovoljstvo poslom.

Prepoznajte njihovo postojanje i pokušajte raditi s njima.

Odrediti njihove prihvaćene stavove i standarde ponašanja.

Prije nego poduzmete bilo kakvu akciju, procijenite moguće posljedice, prvenstveno negativno.

Uključite ih u raspravu i proces donošenja odluka.

Slušajte članove i voditelje neformalnih grupa. Stvorite radnu atmosferu u kojoj konstruktivna kritika pomaže, zajednički analizirajte akutne problemske situacije, dajte svima priliku da govore; Mirno, bez emocija, saslušajte različita gledišta.

Pokušajte pružiti potrebne pouzdane informacije što je brže moguće.

Izbjegavajte nepotrebne prijetnje članovima i voditeljima neformalnih grupa i nemojte se s njima osobno obračunavati.

Ne pokušavajte uništiti neformalnu grupu. Uvijek zapamtite: na mjestu uništenog sigurno će se pojaviti nova grupa, a njezin odnos prema službenom vodstvu očito će biti negativan.

Suvremeno poslovno okruženje karakterizira visoka dinamičnost i složenost. Rješavanje problema koji se danas javljaju u organizaciji zahtijeva sudjelovanje zaposlenika sa znanjima iz različitih područja znanosti, tehnologije i proizvodnje. Razvoj grupnih oblika rada u ovim uvjetima omogućuje kombiniranje za postizanje ciljeva organizacije specifična znanja, vještine i iskustvo zaposlenika.

Većina zanimljive ideje javlja se u skupinama. Pojedinac, obavljajući svaki posao samostalno, može pronaći pravo rješenje. Istodobno, malo je vjerojatno da će moći uzeti u obzir sve aspekte problema koji se rješava. Što je više ljudi, to se više mišljenja može izraziti tijekom rasprave o problemu. Pritom je također važno da u zajedničkom radu ljudi nastoje ne izgubiti obraz, već raditi aktivnije i produktivnije, zadovoljavajući svoju potrebu za uspjehom i priznanjem. Osim toga, svi novi prijedlozi ili ideje mogu se pojaviti tijekom grupne rasprave o problemu i na temelju asocijativnog mišljenja (metoda oluje ideja).

Grupni rad potiče međusobno povjerenje, povjerenje u kolege, osobito ako su morali svladavati poteškoće pri zajedničkom rješavanju složenih problema. Članovi grupe razvijaju "osjećaj drugarstva". Osjećaj da su dio nečeg većeg od svakog od njih pojedinačno. Računaju na potporu i odobravanje svojih kolega.

Grupacija nastoji povećati fleksibilnost, učinkovitost i kvalitetu donesenih odluka. To se događa zbog:

odredba integrirani pristup kao rezultat privlačenja stručnjaka iz različitih područja za rad u grupi;

povećanje motivacije za donošenje odluke koja najviše obećava;

kolektivno iskustvo i veća svijest članova grupe;

visoka uključenost zaposlenika u grupni proces; ujedno se smanjuje vrijeme implementacije kolektivno razvijenog rješenja i povećava odgovornost za njegove rezultate.

Konačno, pridonosi i korištenje grupnih oblika rada individualni razvoj članova grupe.

Individualni razvoj članovi grupe događa se zbog:

učenje u procesu zajedničkog rješavanja problema, analize alternativa, konstruktivne rasprave i testiranja;

više učinkovitu upotrebu kreativni potencijal zaposlenika kao rezultat “fenomena socijalne pomoći”; društvena facilitacija sugerira da su članovi grupe željni pridonijeti rješavanju problema jednostavno zato što rade s drugim ljudima;

razvijanje osjećaja vlastite vrijednosti kod zaposlenika kao rezultat stvaranja sustava podržavajućih odnosa u grupi.

Dakle, grupe imaju značajne prednosti u odnosu na individualni rad. Međutim, grupe također imaju niz značajnih potencijalnih nedostataka. A ako se na vrijeme ne prepoznaju i neutraliziraju, to može dovesti do neuspjeha u postizanju grupnih i organizacijskih ciljeva. Menadžeri moraju biti izuzetno oprezni u pogledu potencijalnih opasnosti.

Težnja privatnim ciljevima. Grupa živi svoj život. Ciljevi grupe postaju najvažniji za nju, dok ciljevi organizacije blijede u drugi plan, zanemaruju se i često zaboravljaju.

Pretjerani troškovi. Grupno odlučivanje uključuje više troškova nego donošenje odluka od strane jedne osobe.

Gubitak vremena. Odlučivanje u grupi uključuje raspravu o problemima od strane svih njezinih članova, razmatranje različitih gledišta, stoga se više vremena troši na grupno nego na pojedinačno odlučivanje. Prema riječima stručnjaka, u grupama se više vremena troši na pitanja koja su razumljiva svim članovima nego na složenija.

Dominacija jednog od članova grupe. Utjecaj nekih članova grupe na druge može se povećati, što ne pridonosi učinkovitom grupnom radu: ljudi prihvaćaju stajalište koje im je „nametnuto“, boje se izraziti vlastito mišljenje itd.

Eskalacija sudjelovanja. Uporno zagovaranje određenog prijedloga od strane nekih članova grupe može dovesti do toga da ga cijela grupa prihvati, što zahtijeva ulaganje resursa, iako se predloženo rješenje može pokazati netočnim.

Dijeljenje odgovornosti– izbjegavanje odgovornosti, razvodnjavanje odgovornosti. S jedne strane, svijest o zajedničkoj odgovornosti za izvršavanje zadataka pozitivan je aspekt u aktivnostima grupa. Međutim, istovremeno dijeljenje zajedničke odgovornosti na sve članove grupe može dovesti do suprotnog učinka – odstupanja od individualna odgovornost. Neki radnici mogu imati želju sakriti se iza svojih kolega, u "gužvi", što im omogućuje da izbjegnu prijekore. Opća odgovornost prelazi u neodgovornost.

Postoji i nedostatak povezan s podjelom odgovornosti, kao npr "društvena besposlica" Uvjet za njegovu pojavu je nemogućnost ili nepostojanje jasne procjene doprinosa svakog zaposlenika rezultatima rada grupe. U tom slučaju, neki zaposlenici mogu oštro pogoršati svoj učinak. Društvena besposlica se javlja ako zaposlenik vjeruje da:

raspodjela rada u grupi je nepravedna;

kolege se ne prijavljuju poseban napor, kao i on, za dovršavanje zadataka.

Smanjenje razine motivacije visokokvalificiranih zaposlenika povezan s dva prethodna nedostatka. Timske nagrade mogu rezultirati prosječnim doprinosima radnika, a time i plaćama. U ovom slučaju, visokokvalificirani zaposlenici smatraju da ne moraju uložiti sav svoj trud u izvršavanje grupnih zadataka.

Grupna polarizacija. Ovo je alternativa grupnom konsenzusu, kada grupa uključuje pojedince s jakim stavovima (pozitivnim ili negativnim) o nekom pitanju. Radeći u grupi privlače druge sudionike na svoju stranu, te može doći do agresivnog sukoba i sukoba.

Osim spomenutih, možemo primijetiti i probleme vezane uz formiranje i funkcioniranje grupa kao što su:

poteškoće uvođenja novih ljudi u grupu;

teško je preusmjeriti grupu u novom smjeru; kohezivna grupa nema istu fleksibilnost kao različiti zaposlenici;

niti jedna grupa ne može trajati vječno.

Grupno istomišljenje. Glavni nedostatak grupnog rada je grupno jednoglasje i stereotipno razmišljanje.

Grupno istomišljenje– pritisak koji se vrši na zaposlenike kako bi ih se prisililo da se prilagode grupnim normama i potaknu konsenzus.

Klasičnu analizu procesa grupnog istomišljenja prvi je proveo američki socijalni psiholog I. Janis, koji je identificirao glavne simptome grupnog istomišljenika. To uključuje:

Iluzija nepovredivosti– uvjerenje da svaka odluka koju donese grupa dovodi do visokih rezultata.

Iluzija morala– obrazloženje odluke najvišim grupnim vrijednostima.

Racionalizacija– apstrakcija od negativnih posljedica ili rizika donošenja odluka.

Negativan stav prema "autsajderima"– negativan stav prema konkurentima ili sumnjičavim kolegama, što vam omogućuje da zanemarite čak i poštenu kritiku.

Autocenzura – potiskivanje opravdanih sumnji pod izlikom grupne lojalnosti.

Izravni pritisak– oštra kritika od strane kolega ili menadžera prijedloga koji su u suprotnosti sa smjernicama grupe.

Filtriranje mišljenja– ignoriranje nezgodnih činjenica ili mišljenja o kojima se jednostavno ne raspravlja.

Iluzija jednoumlja– situacija u kojoj se šutnja doživljava kao pristanak.

Razlozi grupnog jednoglasja mogu biti:

nesposobnost grupe da racionalno analizira alternative ili posljedice odluke;

želja pojedinih članova grupe da ih se doživljava kao "timske igrače";

pridruživanje pojedinih članova grupe gledištu njezinih najutjecajnijih članova, koji uživaju autoritet, povjerenje i tvrdoglavo brane svoj položaj.

Prevencija grupnog istomišljenika

1. Stvorite uvjete za slobodno izražavanje različitih stajališta o bilo kojem pitanju o kojem se raspravlja.

2. Poticati grupne rasprave, debate, sukobe u procesu donošenja odluka.

3. Osjećajte se ugodno slušajući različita gledišta i kritike.

4. Dajte svima priliku da izraze svoje mišljenje.

B. Vremenski odvojite procese generiranja ideja i njihove evaluacije.

6. Dajte podređenima priliku da prvo izraze svoje mišljenje pa tek onda svoje.

7. Jednom od članova grupe dodijelite ulogu “đavoljeg odvjetnika”.

8. Pozovite neovisno orijentirane ljude koji nisu formalni članovi da sudjeluju u radu grupe.

Razvoj informacijske tehnologije, procesi organizacijskog učenja, povećana pozornost na integrirani sustav upravljanja kvalitetom doveli su do toga da u središtu pozornosti u organizaciji nije postalo ponašanje pojedinca (menadžera i radnika), već aktivnosti multifunkcionalnih timova upravljanja i rada skupine, koje su usmjerene na rješavanje složenih problema i zadataka. Osim toga, raste samosvijest radnika, njihov stupanj obrazovanja i kvalifikacija. Više se ne zadovoljavaju ulogom pukih zupčanika proces rada. Imaju povećanu potrebu za uključivanjem u poslove organizacije, potrebu za korištenjem svojih kreativnih potencijala. Najbolji uvjeti za to stvaraju se kroz zajednički grupni rad (vidi potpoglavlje 5.4.1).

Iskustva stranih organizacija koje su postigle značajne uspjehe u poduzetničkom i inovacijska djelatnost, pokazuje da glavnu ulogu u njima ne igraju pojedinci, već grupe.

Menadžment mora koristiti sposobnosti i prednosti timova, njihovu ulogu u rješavanju problema moderne organizacije.

Neki istraživači poistovjećuju pojmove “radna grupa” i “tim”, drugi pronalaze razlike između njih, od kojih je glavna ta da timovi postižu bolje rezultate stjecanjem zajedničkog sinergijskog učinka.

Grupa postaje tim kada:

svi njegovi članovi razmatraju postigao uspjeh kao općenito;

povjerenje jednih u druge i u vođu stalno raste;

kultiviran je i ojačan osjećaj pripadnosti timu;

pripadati timu smatra se prestižnim stanjem;

Ciljevi momčadi se konstantno ostvaruju.

Dakle, tim se može smatrati vrstom grupe u organizaciji koja je na višem stupnju razvoja. Glavne razlike između radne skupine i tima prikazane su u tablici. 5.5.1.

Zanimljiv je model razvoja tima koji su predložili J. Katzenbach i D. Smith. Povezuje ukupnu grupnu izvedbu s izvedbom timova u različitim fazama razvoja.

1. Radna skupina. Interakcija članova grupe u njoj se provodi uglavnom radi razmjene informacija i iskustava. Karakterizira ga osobna odgovornost članova grupe za rezultate svojih aktivnosti.

Tablica 5.5.1

Razlike između radne grupe i tima

2. Pseudo-naredba. Njegovi članovi mogu poboljšati učinkovitost zajedničkih aktivnosti, ali se u tome ne trude ni najmanje.

3. Potencijalni tim. Njegovi članovi svjesni su potrebe zajedničkog cilja i koordinacije zajedničkih akcija za njegovo postizanje. Pokušavaju razviti učinkovite tehnike i metode suradnje.

4. Prava ekipa. Njegovi članovi imaju komplementarne vještine i sposobnosti, imaju zajedničke ciljeve i ciljeve, razvili su se učinkovite metode zajedničke aktivnosti.

5. Vrlo učinkovit tim. Ovo je grupa koja ima sve karakteristike pravih timova i potiče individualni razvoj svojih članova. Rezultati njezinih aktivnosti premašuju očekivanja okoline.

Krivulja učinka tima koju su predložili J. Katzenbach i D. Smith prikazana je na sl. 5.5.2.

Riža. 5.5.2. Krivulja učinka tima

Timske aktivnosti trebaju se temeljiti na sljedećim načelima:

odabir članova tima uzimajući u obzir njihove vještine, sposobnosti i sposobnosti;

jasna pravila ponašanja članova tima i definiranje ciljeva timskog rada;

svijest o novim pravima kod svih članova tima;

stalne timske interakcije, dodjeljivanje potrebnog vremena članovima tima za komunikaciju, što im omogućuje razmjenu novih informacija;

pružanje povratnih informacija, priznanja, nagrada.

U modernim uvjetima pojavljuje se nova vrsta naredbe - samoupravnih timova.

Samoupravni tim je skupina kojoj je dodijeljena značajna autonomija; snosi punu odgovornost za ponašanje svojih članova i rezultate svojih aktivnosti.

Glavne razlike između samoupravnih timova su kombinacija osnaživanja i osposobljenosti za planiranje, upravljanje, praćenje i kontrolu nad vlastitim aktivnostima, značajna samostalnost i sloboda djelovanja te sposobnost obavljanja upravljačkih funkcija.

Samoupravne timove formalno stvara vodstvo poduzeća, koje određuje opći smjer aktivnosti timova. Nemaju određenog vođu.

Samoupravni tim:

planira svoj rad;

organizira rad svojih zaposlenika definiranjem i dogovaranjem odgovornosti svakoga, dodjeljivanjem ovlasti za izvršavanje zadataka i donošenje odluka te izradom rasporeda rada;

koordinira rad svojih članova, kao i aktivnosti cijelog tima s funkcionalnim odjelima u organizaciji, razvija suradnju i komunikaciju na unutartimskoj i međutimskoj razini;

motivira svoje zaposlenike za učinkovito izvršavanje zadataka;

zapošljava nove djelatnike;

osposobljava svoje zaposlenike u srodnim strukama;

identificira i rješava potencijalne i stvarne probleme koji ometaju njegovo djelovanje;

podržava inicijativu svakog zaposlenika – člana tima – u odnosu na nove kreativne načine dovršavanje zadatka;

postavlja standarde kvalitete;

snosi kolektivnu odgovornost za postignute rezultate.

Dakle, samousmjereni timovi ne samo da izvode pravi posao, ali i funkcije upravljanja.

U tablici 5.5.2. Prikazane su prednosti i nedostaci samoupravnih timova.

Tablica 5.5.2

Prednosti i nedostaci samoupravnih timova

U okruženju koje se stalno mijenja vanjsko okruženje Jedan od najvažnijih čimbenika uspjeha svake organizacije je postojanje učinkovitog menadžerskog tima. Neki vlasnici i menadžeri pokušavaju koncentrirati upravljanje u svojim rukama. Međutim, u većini slučajeva to postaje nemoguće i neučinkovito. Stabilno funkcioniranje i razvoj organizacije ne bi trebao ovisiti o mogućnostima, sposobnostima i zdravlju jedne osobe. I to danas shvaća većina voditelja organizacija u inozemstvu iu Rusiji.

Zanimljivo iskustvo

Mišljenje ruskih menadžera

Istraživanje 273 viših menadžera velikih i srednjih poduzeća ruske tvrtke– sudionici u ocjenama profesionalizma ruskih menadžera pokazali su da je najvažnije profesionalna kvaliteta vođa, predsjednik i Generalni direktor smatrati sposobnost formiranja menadžerskog tima.

Po njihovom mišljenju, ova situacija se neće promijeniti u sljedeće 3 godine. Nakon 3 godine i ova će kvaliteta biti važna, ali će se pomaknuti s 1. na 3. mjesto. Menadžeri su uvjereni da će do tada menadžerski timovi biti uvelike formirani.

Kao što pokazuje praksa, proces formiranja menadžerskog tima povezan je s nizom problema:

nedostatak stručnjaka s potrebnim kvalifikacijama i kvalitetama potrebnim za rad u vanjskom okruženju koje se brzo mijenja;

nepovjerenje menadžera u stručnjake i njihove sposobnosti, nevoljkost i nesposobnost menadžera da delegira odgovornosti i ovlasti za rješavanje nekih važnih zadataka;

poteškoće u stvaranju jedinstvenog tima visokokvalificiranih stručnjaka koji nikada prije nisu radili zajedno;

mogućnost potencijalne borbe za područja odlučivanja. U tim uvjetima upravitelj mora:

shvatiti da je izgradnja tima uvijek prerogativ i najvažniji zadatak viši menadžeri, i razumjeti da je stvaranje učinkovitog, djelotvornog tima profesionalaca vrhunac vještine upravljanja;

Prije stvaranja tima odredite kakav će biti model upravljanja u tvrtki.

Sami odlučite što mu je prije svega važno - disciplinirani izvođači koji bespogovorno izvršavaju njegove upute (što je tipično za kruti hijerarhijski model) ili inicijativa i sposobnost preuzimanja odgovornosti

odgovornost (što je tipično za najdemokratskiji model - samoorganiziranje);

ako je zainteresiran za stvaranje i učinkovit rad svog tima, mijenja stil vođenja u skladu s novim oblicima i uvjetima rada;

najoptimalnije raspodijeliti dužnosti, ovlasti i odgovornosti u timu bez gubitka kontrole;

zajedno s članovima svog tima odredite procedure i pravila interakcije u upravljačkom timu, postavite mjerila za svakog člana tima;

formirati i razvijati vještine i stavove o ulogama koji nedostaju u timu;

uspostaviti i stalno održavati usklađen učinkovit rad u timu, usmjeravajući ga prema uspješnom funkcioniranju i dugoročnom rastu tvrtke.

Zanimljivo iskustvo

Mišljenje ruskih menadžera

Na pitanje “Koja je glavna opasnost odlaska tima iz tvrtke?” 138 rukovoditelja i HR menadžera u Rusiji odgovorilo je na sljedeći način:

31,9% – gubitak vremena i novca pri zapošljavanju novih zaposlenika;

21,7% – slabljenje radnog područja;

14,5% – gubitak ugleda od strane tvrtke;

14,5% – odustajanje kupaca;

8,7% – otkrivanje komercijalnih informacija;

7,2% – loš primjer za ostale zaposlenike;

1,5% - nema ništa loše u tome.

Praksa pokazuje da proces "prianjanja" ljudi na lidera i jedni na druge traje dosta vremena, ponekad i do 9-12 mjeseci. A ako se do kraja tog razdoblja ne uspostavi zajednički rad, tada se tim može raspasti ili napustiti tvrtku.

Masovni transferi menadžera iz jedne tvrtke u drugu događaju se stalno. Štoviše, to je uobičajena pojava u svim područjima poslovanja. Slučajevi premještaja cijelih timova obično se događaju u poslovnim jedinicama; u odjelima infrastrukture to se događa puno rjeđe. Neosporni lider među “prebjezima” je financijski sektor (banke, revizija i Osiguravajuća društva). Grupni prijelazi također su tipični za IT poslovanje; timovi novinara i PR stručnjaka migriraju ne manje aktivno. Uz zaoštravanje konkurencije trgovački lanci Također kradu zaposlenike u cijelim odjelima. Konzultantske tvrtke također gube puno ljudi.

Razlozi odlaska timova iz tvrtke.

Mogućnosti tima ne odgovaraju interesima tvrtke.

Tim prerasta tvrtku.

Promjena vlasnika tvrtke.

Nesuglasice između voditelja tima i partnera ili dioničara tvrtke.

Tim stvara vlastiti posao.

traži bolje uvjete rad vezan uz nove prilike, rast karijere i povećanje prihoda.

Učinak grupe važna je komponenta ukupne organizacijske učinkovitosti. Njegovi najvažniji kriteriji mogu biti:

postizanje ciljeva postavljenih za grupu;

zadovoljstvo članova grupe njihovim radom, odnosno zaposlenici se osjećaju ugodno na poslu i zadovoljni su svojom ulogom u organizaciji;

individualni razvojčlanovi grupe. Radeći u grupi, u timu, zaposlenici zadovoljavaju svoje potrebe, povećavaju svoj kreativni potencijal, stječu sve veće iskustvo, povećavaju svoju aktivnost, razvijaju svoje sposobnosti itd. A to zauzvrat dovodi do povećanja produktivnosti njihovog rada, a, posljedično, do povećanja učinkovitosti rada kako grupe tako i organizacije u cjelini.

U učinkovitom timu:

svi njegovi članovi su sigurni u uspjeh svoje tvrtke;

svi njegovi članovi dijele zajedničke temeljne vrijednosti u pogledu kvalitete proizvoda, zadovoljstva kupaca, timskog rada itd.;

raspodjela uloga provodi se u skladu s osobnim i profesionalne karakteristike njegovi članovi;

svi njegovi članovi svjesni su svoje odgovornosti za održavanje kvalitete i rokova izvršenja zadataka;

rad je organiziran na način da dugoročno održava svoju učinkovitost;

postoji fleksibilna prilagodba mogućim promjenama u vanjskom okruženju;

optimalna interakcija između voditelja i članova tima;

razvijaju se vještine timskog rada i međuljudske komunikacije svih njegovih članova.

Učinkovitost grupnih aktivnosti ovisi o nizu čimbenika (slika 5.6.1).

Na učinkovitost utječu uvjeti rada grupa koje određuje organizacija. Na primjer, razvojna strategija organizacije određuje strategiju funkcioniranja njezinih sastavnih skupina. Ako se predloži reorganizacija proizvodnje, tada se u odjelima na koje će se ona odnositi povećava zabrinutost zaposlenika i stvaraju potencijalni uzroci za sukobe.

Organizacijska struktura organizacije određuje mjesto svake jedinice u sustavu upravljanja, njen odnos s drugim jedinicama u procesu zajedničkog rada. Aktivnosti grupa, na temelju njihovog položaja u strukturi organizacije iu skladu s njezinim formalnim normama i pravilima, bit će relativno predvidljive.

Stupanj sigurnosti predodređuje odnose među grupama u pogledu raspodjele ili redistribucije resursa, što također utječe na učinkovitost grupa u organizaciji.

Ako organizacija podržava kolektivni stil rada, tada pri odabiru osoblja za upražnjena mjesta prednost imaju kandidati koji posjeduju vještine timskog rada.

Riža. 5.6.1. Model učinkovitog grupnog funkcioniranja

Lideri i menadžment, posebice stil vođenja i njegov odnos prema grupnom radu i procesima grupnog odlučivanja, imaju veliki utjecaj na učinkovitost grupnih aktivnosti. Menadžment može podupirati grupne procese, ili ih može ometati, promičući individualizaciju radne aktivnosti. Sukladno tome, učinkovitost rada grupe može se povećati ili, obrnuto, smanjiti.

Vrlo je važna uloga menadžmenta u pružanju savjetodavne pomoći u formiranju i funkcioniranju grupa i timova.

Konzultacije su neophodne u procesu definiranja misije i ciljeva grupnog rada. Oni pomažu članovima grupa i timova da percipiraju, razumiju i konstruktivno reagiraju na trenutne događaje. A to zauzvrat pomaže povećati učinkovitost grupnih aktivnosti.

Uvođenje timskog nagrađivanja od strane menadžmenta također, prema mišljenju mnogih domaćih i stranih stručnjaka, potiče produbljivanje suradnje među članovima grupe i visoke rezultate njezina rada. Međutim, treba imati na umu da se timske nagrade moraju kombinirati s procjenom doprinosa svakog zaposlenika rezultatima grupe i odgovarajućom motivacijom. U suprotnom, to može dovesti do brojnih problema (vidi pododjeljak 5.4.2).

Povećanju učinkovitosti grupnih aktivnosti pridonosi i povjerenje menadžmenta u sposobnosti zaposlenika za grupni rad, kao i stvaranje uvjeta za njihovo formiranje i razvoj potrebnih vještina. Uprava može provoditi potrebne edukacije u te svrhe, plaćati sudjelovanje svojih zaposlenika u njima, kao iu raznim drugim oblicima usavršavanja.

Najvažniji uvjet za učinkovit rad grupa je osiguravanje potrebnih informacija od strane menadžmenta i razvoj komunikacijskog sustava.

Održive komunikacije među zaposlenicima u procesu rada doprinose razmjeni ideja, iskustava i stvaranju osjećaja grupnog jedinstva.

Osobni faktori imaju najizravniji utjecaj na učinkovitost grupe. Stoga će timski rad biti otežan prethodnim neuspješnim iskustvom rada u timu, nevoljkošću da se zaboravi na bivšu moć, viši status. Članovi tima mogu imati neujednačenu odgovornost. Neki su više, drugi manje.

Konačno, nemaju svi članovi grupe sposobnosti, znanja i vještine korisne za grupni rad.

Prema stručnjacima, glavne kvalitete koje ljudi koji se pripremaju za rad u uspješnom timu trebaju imati:

razumijevanje općeg cilja, misije poduzeća, odjela;

želja za zajedničkim radom na postizanju zajedničkog cilja;

nepostojanje skrivenih ciljeva koji nisu navedeni kolegama i voditelju;

sposobnost integracije vlastitih znanja i vještina s potencijalima kolega;

spremnost na učenje i promjenu vlastitog ponašanja ako je ono u suprotnosti s utvrđenim pravilima;

želja za pozitivnom komunikacijom s kolegama.

Učinkovitost grupnog rada ovisi o tome imaju li članovi grupe komplementarne vještine, kao što su:

stručne vještine potrebne za izvršenje zadatka;

vještine rješavanja problema, vještine donošenja odluka;

vještine analitičkog rada, promišljanja procesa;

Vještine međuljudske komunikacije.

Učinkovitost grupe također ovisi o stupnju razvoja grupe, kao io karakteristikama grupe - osnovnim i situacijskim, o njenim odnosima s drugim grupama, o prirodi i složenosti ciljeva i zadataka koji stoje pred njom. skupina.

Kohezija i učinkovitost grupe dvije su povezane kategorije (vidi pododjeljak 5.6.1).

Kohezivne grupe imaju manje problema u komunikaciji, interakciji, nesporazumima, napetostima, neprijateljstvima i nepovjerenju. Rezultati izvedbe u takvim skupinama znatno su viši nego u nekohezivnim skupinama. Sve je to dobro i dobro sve dok su ciljevi grupe u skladu s ciljevima organizacije. U protivnom će visok stupanj kohezije negativno utjecati na učinak cijele organizacije. Potencijalni nedostatak visokog stupnja grupne kohezije je grupno istomišljenje (vidi pododjeljak 5.4.2).

S druge strane, ako grupa radi koherentno, učinkovito, a njezine uspjehe zapaža vodstvo organizacije, to zauzvrat povećava koheziju grupe.

U procesu međugrupne interakcije nerijetko dolazi do nesporazuma, nesporazuma i komunikacijskih poteškoća, koje mogu prerasti u sukob.

Konflikti u životima pojedinaca, grupa i organizacija u cjelini imaju značajnu, često negativnu ulogu, uzrokujući veliku štetu i gubitak truda, vremena i resursa. Međutim, sukobi imaju i pozitivne funkcije. Suvremeni pogled na sukobe u organizaciji je da je sukob objektivno neophodan za organizaciju; sastavni je dio procesa promjene; optimalno stanje je prisutnost minimalne razine sukoba (kontrolirani sukob). Razmotrimo detaljnije koliko sukob u međugrupnoj interakciji može biti koristan ili štetan.

Međugrupni sukob vrsta je mnogih sukoba koji nastaju u modernim organizacijama i o kojima se ponešto raspravljalo u udžbenik“Konfliktologija”, koju je objavio O. N. Gromova, profesor na Odsjeku za teoriju organizacije i upravljanja.

Međugrupni sukobi– sukobi između različitih skupina i jedinica. U razdoblju sukoba, kada se brane zajednički interesi, jedinstvo grupe može biti prilično snažno. Interesi ljudi pogođenih sukobom dovode do povećane grupne kohezije. Međutim, ta kohezija može značajno opadati nakon završetka sukoba.

Pozitivne funkcije ili funkcionalne posljedice sukobi među grupama nastaju kao rezultat povećanja učinka cijele organizacije. Kako se to može dogoditi? U uvjetima konfliktne interakcije dolazi do intenziviranja aktivnosti unutar pojedine skupine, koja treba dokazati svoju vrijednost, nadmoć nad drugima i veću kvalitetu rada, što ne može a da ne utječe na ukupnu izvedbu (vidi bočnu traku “Zanimljivo iskustvo” na str. 200). Zahvaljujući unutargrupnim proturječjima, grupa se razvija i prelazi na višu razinu.

Zanimljivo iskustvo

Primjer kontroliranog međugrupnog sukoba

000 "NTS Gradient" je moderna distribucijska tvrtka za prodaju dekorativne kozmetike, parfema i kućne kemikalije. Jedan je od tri ruska operatera u ovom segmentu tržišta od 1991.

Ciljevi tvrtke su zadovoljiti rastuće potrebe kupaca na novoj razini kvalitete i proširiti opseg djelatnosti tvrtke.

Tvrtka je izgrađena na principu poslovnih jedinica što omogućuje fleksibilnost i mobilnost u upravljanju. U moskovskoj regiji stvorene su tri divizije: Cash & Carry, distribucija, odjel za ključne klijente. Cash & Carry bavi se maloprodajom robe veleprodajne cijene, distribucija radi s tvrtkama koje distribuiraju proizvode ove tvrtke, tj. ova dva odjela djeluju u istom tržišnom sektoru. Budući da se prednost daje onim divizijama koje donose veću dobit, postoji stalna konkurencija između divizija, ponekad i prilično oštra, koja prelazi u sukobe kako između voditelja tih divizija, tako i između pojedinih zaposlenika. Plaća zaposlenika izravno je povezana s obujmom narudžbe, pa se konkurencija proteže i na prodajne predstavnike. Podjele odvlače klijente jedne od drugih, neprestano radeći na tome nove ponude za klijente, povećavajući tokove prihoda za cijelu organizaciju.

Na primjer, u Gradient organizaciji, menadžeri su stvorili stalnu situaciju natjecanja između odjela, što ponekad dovodi do situacija koje se razvijaju u sukobe između odjela. Kao rezultat toga, svaka grupa je zainteresirana za poboljšanje svojih pokazatelja uspješnosti, bori se za nove oblike korisničke usluge, što općenito poboljšava prodajne performanse proizvoda organizacije i povećava operativnu učinkovitost. Međutim, takva situacija, koja se održava dulje vrijeme, može pogoršati socio-psihološku klimu u timu, utjecati na atmosferu u organizaciji, dobrobit zaposlenika i povećati fluktuaciju osoblja.

Zanimljivo iskustvo

U proljeće 1999. tvrtka Wimm-Bill-Dann (WBD) počela je razvijati dugoročni planovi njegov razvoj izvan Rusije, kako u ZND-u tako iu zemljama izvan ZND-a. Nakon proučavanja tržišta središnje Azije (Kazahstan, Kirgistan i Uzbekistan), investicijske klime u tim republikama, uprava tvrtke došla je do zaključka da im najviše odgovara upravo Kirgistan. Republika ima političku stabilnost, dobru gospodarsku razinu i izglede za razvoj agroindustrijski kompleks uglavnom se poklapaju s aktivnostima tvrtke. Stručnjaci WBD-a posjetili su tvornice i proučili stanje na tržištu mliječnih proizvoda, tvornicama za preradu mlijeka i poljoprivrednim poduzećima. Od cjelokupnog popisa mliječnih poduzeća, tvornica Bish-Keksut izdvojena je kao najrazvojnija, koja je uspjela održati svoju poziciju tijekom krize. Rukovodstvo Bishkeksut JSC posjetilo je Moskvu, upoznalo se s aktivnostima mljekare Lianozovo i započeli su pregovori. Proračunato je nekoliko opcija za ulazak VBD-a u kapital dioničkog društva. VBD je bio zainteresiran za preuzimanje kontrolnog paketa dioničkog društva.

Kirgiško tržište mliječne industrije prilično je bolno reagiralo na mogući gubitak neovisnosti Bishkeksut JSC i pojavu tako jakog konkurenta kao što je VBD. Nakon nekog vremena došlo je do pauze u pregovorima, pa čak i do konfliktne situacije. U časopisima su se počele pojavljivati ​​objave da će obećana ulaganja u iznosu od 3-5 milijuna dolara ostati obećana, te da toliki iznos omogućuje kupnju samo jedne linije za proizvodnju sokova. Osim toga, sva područja djelatnosti preuzetih poduzeća ne odgovaraju profilu WBD-a. Kao rezultat toga, cijene dionica Bishkek-sut JSC naglo su skočile.

Za sklapanje posla bili su potrebni ozbiljni pregovori između zainteresiranih strana (VBD i JSC) uz sudjelovanje članova vlade. Tako ni ulazak UBI-a u međunarodnu zajednicu nije prošao bez sukoba. Za prevladavanje ove situacije korištena je najučinkovitija metoda upravljanja sukobima - pregovori, koji su kasnije omogućili prevladavanje proturječja i početak uspješne suradnje.

Ako se međugrupni sukob povuče tijekom vremena ili se proširi u sastavu sudionika, to može negativno utjecati na ukupnu izvedbu i dovesti do disfunkcionalne posljedice: organizacija će se podijeliti na zaraćene frakcije, svi više neće imati vremena za rad, očito je - nefunkcionalno sukoba, tj. sprječavanja normalnog funkcioniranja organizacije.

Uzroci međugrupnih sukoba prilično su raznoliki i proizlaze iz karakteristika međugrupnih interakcija, tj. iz međuovisnosti grupa, korištenog sustava nagrađivanja i nedosljednosti statusa (slika 5.7.1.).

Riža. 5.7.1. Uzroci međugrupnih sukoba

Grupna ovisnost može biti sekvencijalni ili skupni,što na različite načine utječe na nastanak sukoba. Ovisnost o bazenu događa se između odjela unutar iste organizacije i ne uključuje izravan kontakt između grupa. Pogledajmo primjer.

U tvornici za proizvodnju namještaja došlo je do sukoba između prodajnih predstavnika i dizajnera proizvodnog odjela. Prodajni predstavnici koji rade u velikim trgovinama namještaja i izravno komuniciraju s kupcima doživjeli su pad prodaje proizvoda zbog nezadovoljstva kupaca bojama korištenih tkanina i konfiguracijom isporučenog namještaja. Predstavnici proizvodnog odjela vjeruju da proizvode visokokvalitetni namještaj koristeći rad profesionalnih dizajnera i prodajni predstavnici Oni jednostavno ne znaju raditi, a njihova je krivnja što pada prodaja.

Konfliktna situacija koja je nastala otkrila je nedovoljno razvijen sustav interakcije proizvodnih i trgovačkih odjela, slabo uvažavanje želja kupaca, što je ukupno dovelo do pada prodaje u tvornici i smanjenja dobiti.

Sekvencijalno ovisnost je određena proizvodnom međuovisnošću grupa jednih o drugima. Završetak jedne grupe je početak rada druge grupe. Ovisnost o bazenu uzrokuje manje sukoba od sekvencijalne ovisnosti, jer manje utječe na interese sudionika grupne interakcije.

Drugi uzrok međugrupnog sukoba je struktura sustava nagrađivanja,što podrazumijeva izgradnju cjelokupnog sustava nagrađivanja aktivnosti svake skupine, bez obzira na zajednički rezultat. Ovakvo stanje stvari uzrokuje rivalstvo, različite preferencije, nesklad u percepciji ciljeva organizacije i važnosti doprinosa svake skupine. U nekim slučajevima, rukovodstvo organizacije koristi ovu odredbu kako bi povećalo učinak grupa, tj. formira funkcionalni posljedice sukoba (kao npr. u poduzeću Gradient).

Ograničeni resursi kao uzrok međugrupnih sukoba, pretpostavlja da provedba ciljeva jedne grupe uz korištenje istih resursa narušava sposobnosti druge grupe. Ograničeni resursi nerijetko dovode do nastanka napetih odnosa koji prerastaju u konflikt – kako na razini pojedinca tako i na razini grupe. Ljudi su skloni precijeniti svoj osobni doprinos ili doprinos grupe koja im je značajna, pa stoga svaka raspodjela resursa na bilo kojoj razini (bonusi, narudžbe, ugovori) može dovesti do odbijanja predložene raspodjele, povrede nečijih interesa i, kao rezultat, do sukoba .

Međugrupni sukobi mogu biti uzrokovani različiti vremenski horizonti, tj. različite percepcije vremena potrebnog za realizaciju ciljeva od strane svake skupine. Na primjer, programeri novog proizvoda u proizvodnji zrakoplovnih motora razmišljaju o 5-6 godina koliko im je potrebno za stvaranje novog proizvoda. U isto vrijeme, proizvodni inženjeri iste organizacije shvaćaju da je perspektiva 1-2 godine, ne više. Ako takve razlike postoje u vremenski horizonti problemi i pitanja koji su kritični za jednu skupinu nisu prepoznati kao značajni za drugu, što stvara temelj za nastanak konfliktne situacije. Ova situacija je pojačana sekvencijalnom ovisnošću između grupa.

Neusklađenost statusa kao uzrok međugrupnog sukoba sugerira da grupe s jednim statusom unutar organizacije mogu negativno percipirati članove drugih grupa s, po njihovom mišljenju, nižim statusom. Ispoljavanje snobizma i arogancije među radnicima u statusnim skupinama drugi doživljavaju kao prijetnju vlastitom položaju. Na primjer, kao rezultat analize tržišta, marketinški odjel organizacije predlaže promjenu procesa proizvodnje proizvedenog proizvoda. Odjel proizvodnje potrebu za takvim promjenama može doživjeti kao izazov i prijetnju vlastitom statusu, jer inicijativa nije došla od njega, već od drugog odjela (u ovom slučaju marketinga). Konfliktna situacija može biti pogoršana ponašanjem zaposlenika ovih odjela.

Neadekvatna percepcija to jest, različite percepcije istih događaja od strane različitih skupina zbog postojećih normi i stereotipa mogu dovesti do manjih proturječja u konfliktnom sukobu.

Stav praktičara prema međugrupnim sukobima prilično je složen, ponekad kontradiktoran: neki od njih svim silama pokušavaju organizirati sustav upravljanja u svojoj organizaciji, interakciju strukturne podjele izbjegavati bilo kakve sukobe koliko god je to moguće. Drugi dio, i to značajan, počinje koristiti međugrupne sukobe kao alat za povećanje učinkovitosti i konkurentnosti svojih organizacija.

Upravljanje konfliktima- ciljane radnje za otklanjanje (minimiziranje) uzroka koji su doveli do sukoba ili, ako to nije moguće, korigiranje ponašanja sudionika u sukobu ili, uz dovoljnu osposobljenost voditelja jedinice, održavanje razine sukoba unutar kontroliranih granica kako bi se osiguralo potrebna razina organizacijski učinak.

Pogledajmo pobliže metode prevencije i upravljanja sukobima (slika 5.7.2).

Metode prevencije međugrupnih sukoba predstavljaju skup načina utjecaja na skupine, čime se smanjuje vjerojatnost međugrupnih sukoba. Te metode uključuju: pojašnjenje zahtjeva i zadataka grupa, strukturne metode, postavljanje sveobuhvatnih ciljeva, uklanjanje predmeta sukoba.

Pojašnjenje zahtjeva i zadataka grupa kao metoda prevencije međugrupnih konflikata uključuje objašnjavanje značajki zadataka koji se rješavaju, definiranje sustava pokazatelja za grupnu procjenu rezultata rada, raspodjelu zadataka, odgovornost između grupa i protok informacija.

Strukturne metode uključuju niz mjera za promjenu strukture upravljanja grupom, tokova informacija koji djeluju u odjelima, organizacije rada i primijenjenog sustava poticaja. Navedeni primjer tvornice namještaja pokazuje da se promjenom sustava procjene aktivnosti odjela, uvođenjem jedinstvenog pokazatelja ocjenjivanja može smanjiti razina konflikta i povećati obujam prodaje proizvoda.

Riža. 5.7.2. Tehnike upravljanja sukobima

Postavljanje sveobuhvatnih ciljeva ispred odjela, čije je postizanje nemoguće bez njihove međusobne suradnje, omogućuje značajno ujedinjenje grupe, pomaže u uklanjanju konfliktne situacije za vrijeme zajedničkog rada.

Uklanjanje objekta sukoba uključuje prisiljavanje jedne od sukobljenih skupina da se odrekne predmeta sukoba u korist druge strane.

Tehnike upravljanja sukobima uključuju tri vrste: administrativne, međugrupne oblike interakcije i pregovore.

Administrativne metode uključuju korištenje resursa moći vođe za promjenu sastava grupa, pridruživanje jednoj od sukobljenih grupa kao promatrač ili vođenje pregovora sa zaraćenim stranama kao posrednik.

Kad se sukob počne razvijati, njegovi sudionici moraju odabrati oblik međugrupnu interakciju tako da ima najmanji utjecaj na interese grupe. Moguće je nekoliko opcija interakcije.

Evazija (povlačenje). Ovakav oblik ponašanja bira se kada grupa ne želi (ne može) braniti svoja prava, surađivati ​​u pronalaženju rješenja, suzdržava se od izražavanja svog stava i izbjegava svađu. Ovaj stil sugerira tendenciju izbjegavanja odgovornosti za odluke. Odabirom ovakvog oblika ponašanja grupa još uvijek ima priliku izaći iz konfliktne interakcije bez ugrožavanja svojih interesa, ali i bez rješavanja samog konflikta.

Sučeljavanje (natjecanje) okarakteriziran aktivna borba skupine za vlastite interese, nedostatak suradnje u pronalaženju rješenja, usmjerenost samo na vlastite interese nauštrb interesa druge strane.

Usklađenost (prilagodba). Djelovanje skupine usmjereno je na održavanje ili ponovno uspostavljanje povoljnih odnosa s protivnikom izglađivanjem razlika nauštrb vlastitih interesa.

Suradnja znači da je grupa aktivno uključena u pronalaženje rješenja koje zadovoljava sve sudionike u interakciji, ali ne zaboravljajući vlastite interese. Očekuje se otvorena razmjena mišljenja i razvijanje interesa svih strana u sukobu opće rješenje. Ovaj obrazac zahtijeva dugotrajan rad i sudjelovanje svih strana. Ako protivnici imaju vremena, a rješavanje problema je važno za sve, onda je ovim pristupom moguće sveobuhvatno raspraviti problem, nastale nesuglasice i razviti zajedničko rješenje uz poštivanje interesa svih sudionika. Na kompromis radnje sudionika usmjerene su na pronalaženje rješenja kroz međusobne ustupke, na razvijanje međurješenja koje odgovara objema stranama, u kojem strane čine međusobne ustupke.

Univerzalna metoda za rješavanje međugrupnih sukoba je Pregovaranje– skup taktika usmjerenih na pronalaženje obostrano prihvatljivog rješenja za sukobljene strane. Korištenje pregovora kao metode upravljanja sukobima zahtijeva visoku razinu obučenosti sudionika - predstavnika grupa i poštivanje niza uvjeta. Uvjeti za mogućnost pregovora uključuju: postojanje međuovisnosti strana uključenih u sukob; nepostojanje značajne prednosti u syaili; usklađenost stupnja razvoja sukoba s mogućnostima pregovora; sudjelovanje u pregovorima strana koje stvarno mogu donositi odluke u trenutnoj situaciji.

Pregovori (sl. 5.7.3) pri rješavanju sukoba započinju priznanjem postojanja same činjenice sukoba i prestankom "neprijateljstva", tj. sviješću o neizbježnosti pregovora. Zatim morate identificirati protivnike i predmet sukoba. Sljedeći korak je utvrditi mogućnosti kontakta između predstavnika obiju skupina te identificirati što im je zajedničko i na koji način.

Riža. 5.7.3. Algoritam za rješavanje sukoba metodama pregovaranja

razdvajaju se. Zatim slijedi postupak pripreme za pregovore: gdje, kada, kako započeti pregovore, je li potreban posrednik, ako treba, tko. Važna točka je pripremiti mogućnosti rješenja koja mogu odgovarati, kao i ona koja su općenito neprihvatljiva sa stajališta interesa skupine. Pripremno razdoblje iznimno je važno za uspješno rješavanje sukoba; svaka grupa ga provodi samostalno. Istodobno se razvijaju opcije rješenja koje su najpovoljnije i neprihvatljive za svaku od skupina te se utvrđuje koje ustupke skupina može napraviti pri zajedničkom razmatranju problema (u smislu vremena, troškova). Izračunavaju se mogući troškovi implementacije opcija rješenja. Završna faza su sami pregovori, po čijem je završetku potrebno postići zajedničku odluku s podnositeljem prigovora, te po potrebi tu odluku i pisanim putem evidentirati.

Objektivna potreba pojedinca za pripadanjem skupini i komuniciranjem može se ostvariti samo grupnom interakcijom. Grupa se sastoji od radnika čije ponašanje i učinak ovise o postupcima drugih. Na pravilna organizacija Kod rada u grupi dolazi do sinergijskog učinka, odnosno mogućnosti grupe se višestruko povećavaju u odnosu na ukupne mogućnosti pojedinih sudionika. Postoji nekoliko teorija formiranja grupe. Postoje različiti pristupi klasifikaciji skupina. Karakteristike grupe uključuju niz elemenata: strukturu, hijerarhijski status, uloge, norme, vodstvo, koheziju, sukob, veličinu, zadatke itd. U svom razvoju grupe prolaze kroz nekoliko faza: formiranje, kipljenje, normiranje, obavljanje posla , raspuštanje. Znajući u kojoj se fazi nalazi određena grupa, menadžeri mogu na različite načine utjecati na ponašanje grupe. Menadžer je u mogućnosti utjecati na promjene u stavovima i motivaciji sudionika u grupnom procesu radi poboljšanja učinka grupe. Posebnu pozornost treba obratiti na čimbenike koji utječu na funkcioniranje formalnih i neformalnih grupa, na osobitosti formiranja različite vrste grupe, njihov utjecaj na ponašanje pojedinaca, status člana grupe, novi oblici grupne interakcije u vidu samoupravnih timova.

U suvremenim uvjetima radne grupe se razvijaju u timove. Posebno važni i zanimljivi sa stajališta organizacijskog ponašanja su samoupravni timovi koji uz obavljanje zadataka provode i upravljačke funkcije. Njihovo stvaranje i funkcioniranje iz temelja mijenja prirodu funkcioniranja i izgradnje suvremenih organizacija. Za ruske tvrtke formiranje i učinkovito funkcioniranje upravljačkog tima (menadžerskog tima) trenutno postaje važan problem. Kada grupe funkcioniraju, često dolazi do međugrupnih sukoba. Ovi sukobi su neizbježni u aktivnostima svake organizacije; ovisno o utjecaju na postizanje njihovih ciljeva, mogu biti pozitivni i negativni. Za smanjenje negativnih posljedica potrebno je znati ispravno identificirati uzroke sukoba, upravljati njihovim tijekom i rješavanjem te smanjiti razinu sukoba.

Kriteriji učinkovitosti grupnih aktivnosti su: postizanje grupnih ciljeva, zadovoljstvo članova grupe svojim radom, individualni razvoj članova grupe.

Kako utjecati na koheziju grupe?

Za promicanje grupne kohezije i sprječavanje međugrupnih sukoba:

1) poticati grupe na traženje zajedničkih vrijednosti;

2) poticati slaganje s ciljevima grupe;

3) smanjite grupu, izolirajte aktivnosti svake grupe;

4) poticati natjecanje s drugim skupinama;

5) nagrađujte cijelu grupu, a ne pojedine članove.

Da biste smanjili koheziju grupe:

1) povećati grupu;

2) raspustiti grupu;

3) dajte nagrade pojedinačnim članovima grupe, a ne cijeloj grupi;

4) poticati neslaganje s ciljevima grupe;

5) nemojte izolirati grupu od ostatka organizacije.

1. Zašto postoji potreba za stvaranjem grupa?

2. Koje karakteristike ima formalna grupa?

3. Tko i zašto stvara neformalne grupe?

4. Koje grupe postoje u vašoj organizaciji? Navedite primjer.

5. Koja su obilježja malih grupa?

6. Kako se manifestiraju međuljudski odnosi u grupi?

7. Opišite status pojedinca u grupi, u organizaciji, kako se on određuje?

8. Tko i kako oblikuje grupne norme ponašanja? Navedite primjer grupnih normi u vašoj organizaciji.

9. Do kojih promjena u ponašanju pojedinca može doći pod utjecajem grupe?

10. Kako se može manifestirati grupni pritisak na pojedinca? Navedite primjer.

11. Koja ograničenja sprječavaju učinkovit rad grupe?

12. Koji su uvjeti za nastanak sinergijskog učinka u grupi?

13. Što je grupno istomišljenje i koji su njegovi simptomi?

14. Koja je razlika između radnih grupa i timova? Navedite principe izgradnje tima.

15. Koje su karakteristike samoupravnih timova?

16. Koja je glavna karakteristika međugrupnog sukoba? Navedite primjer takvog sukoba.

17. Razmotrite primjer međugrupnog sukoba u vašoj organizaciji, njegove uzroke i funkcionalne (ili disfunkcionalne) posljedice za grupu.

18. Zašto je potrebno upravljati međugrupnim sukobima? Koje metode se mogu koristiti?

1. Ageev V.S. Psihologija međugrupnih odnosa. – M., 1983.

2. Aliev V. G., Dokholyan S. V. Organizacijsko ponašanje. – Mahačkala, 1998.

3. Boddy D., Payton R. Osnove menadžmenta / Prijevod. iz engleskog / Ed. Yu. N. Kapturevsky. – Sankt Peterburg, 1999.

4. Gibson J., Ivantsevich D.M., Donnelly D.H. Organizacije: ponašanje, struktura, procesi / Prijevod. iz engleskog – M., 2000.

5. Grishina N.V. Psihologija sukoba. – Sankt Peterburg, 2001.

6. Gromova O. N. Konfliktologija. Tečaj predavanja. – M., 2001.

7. Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Ponašanje u organizaciji: Udžbenik. – M., 1999.

8. Lutens F. Organizacijsko ponašanje / Prijevod. iz engleskog – M., 1999.

9. Mastenbroek W. Kontrolirati konfliktne situacije i razvoj organizacije. – M., 1996.

10. Meskon i sur. Osnove menadžmenta. – M., 1996.

11. Newstrom D.W., Davis K. Organizacijsko ponašanje. – Sankt Peterburg, 2000.

12. Organizacijsko ponašanje u tablicama i dijagramima / Pod znanstvenim. izd. Latfullina G. R., Gromova O. N. - M., 2002.

13. Parygin B. D. Socijalna psihologija. Problemi metodologije, povijesti i teorije. – Sankt Peterburg, 1999.

14. Ross L., Nisbett R. Osoba i situacija. Lekcije iz socijalne psihologije. – M., 1999.

15. Janis I. Grupno razmišljanje: Psihološka istraživanja političkih odluka. – Boston, Mass.: Houghton-Mifflin, 1977.

16. KanzenbachJ. R., Smith D.K. Mudrost timova. – Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 1993.

Svaka grupa prolazi kroz niz faza u svom razvoju (Sl. 11.2).

Riža. 11.2.

Vođa i članovi grupe mogu se suočiti s različitim problemima u svakoj fazi njezina razvoja.

Formiranje. Faza u kojoj se članovi grupe biraju prema njihovoj funkcionalnoj ili tehničkoj stručnosti za postizanje ciljeva grupe. Članovi grupe se upoznaju, razmjenjuju službene informacije jedni o drugima, daju prijedloge o radu grupe (primjerice, kako će se raspodijeliti funkcionalne odgovornosti i uloge).

kipi (zbunjenost). Faza koja predstavlja razdoblje intenzivne emocionalne napetosti između članova grupe. Ovdje može doći do sukoba, sukoba između članova grupe, stvaranja grupa i koalicija, promjena u sastavu i međuljudskih odnosa.

Uloga formalnog vođe u ovoj fazi je rješavanje unutargrupnih konflikata, kao i uspostavljanje početnih uvjeta interakcije.

Pojava normi (racioniranje). Članovi grupe počinju međusobno konstruktivno surađivati, razvijaju grupne norme ponašanja i konačno raspoređuju prepoznate uloge u grupi. Postoji osjećaj prijateljstva i kohezije grupe. Zaposlenici se identificiraju s grupom.

Završetak rada. Ovu fazu karakterizira stvaranje zrelih, organizirana grupa, čiji članovi učinkovito rade u skladu s postavljenim ciljem i rasporedom poslova dogovorenim u prethodnoj fazi. Struktura grupe postaje stabilna, njeni članovi su motivirani za obavljanje zajedničkih zadataka i doživljavaju osjećaj zadovoljstva svojim radom. Grupne rasprave koriste se za rješavanje mogućih sukoba i novonastalih problema.

Raspuštanje (propadanje). Ako je zadatak grupe izvršen, grupa se može raspustiti. Ova faza je tipična za privremene grupe stvorene u organizacijama za dovršetak projekata ili zadataka u kratkom vremenu (posebne grupe, odbori, projektne grupe, itd.). Nakon završetka projekta, grupi se može dodijeliti sljedeći projekt.

Učinkovitost grupe raste tijekom prijelaza iz faze formiranja u fazu izvođenja rada.

Prolazeći kroz sve faze formiranja i razvoja, grupa stječe niz značajnih karakteristične značajke, o čemu u konačnici ovisi učinkovitost njegovih aktivnosti. Zovu se one glavne. Oni ovise o prirodi odnosa i interakcija članova grupe. To uključuje sastav grupe, njenu strukturu, status, uloge, norme, vodstvo, grupne procese, sukobe, otvorenost, koheziju.

Osim toga, tzv situacijske karakteristike skupine koje se formiraju ovisno o uvjetima njihova funkcioniranja u organizacijama. To uključuje sastav i složenost zadataka koje grupe rješavaju, veličinu grupa, prostorni raspored članova grupe i sustav nagrađivanja (slika 11.3). Pogledajmo ove karakteristike detaljnije.

Riža. 11.3.

Svaka grupa se razlikuje po sastavu svojih članova prema parametrima kao što su spol, dob, kvalifikacije, iskustvo, kultura itd. Grupa može biti homogena(homogen) ili heterogena(heterogen) po svom sastavu. Ova karakteristika omogućuje svrhovit pristup formiranju grupe, dublje razumijevanje procesa koji se u njoj odvijaju i donošenje odluka o njenom daljnjem postojanju i razvoju.

Grupa ima svoju unutarnju strukturu.

Struktura grupe– dijagram odnosa u grupi između pozicija.

Članovi grupe određuju prestiž svake pozicije, njen status i važnost u grupi.

Sastav i struktura skupine trebaju odražavati specifičnosti zadatka.

Status– položaj zaposlenika u grupi (društvu, organizaciji).

Status unutar grupe može se odrediti nizom čimbenika. Ovo je službeni stav (pozicija ili pozicija); struka, obrazovanje, znanje, iskustvo; produktivnost (učinkovitost) rada; dodijeljene nagrade i titule; vlasništvo imovine; prihod; osobne karakteristike (dob, spol, izgled, stil odijevanja itd.); ponašanje i način komunikacije s drugima (kolegama, podređenima, nadređenima) na poslu iu slobodno vrijeme; prostorni položaj u odnosu na ostale zaposlenike (prisutnost namjenskog radnog prostora, zasebnog ureda, njegova veličina, raspored i oprema itd.) i drugi čimbenici. Status može biti službeno, formalan u skladu s položajem koji obnaša i neslužbeni neformalni u skladu s položajem u skupini koji zaposleniku dodjeljuju ostali njezini članovi.

Društveni status(lat. status– položaj, stanje) – pokazatelj položaja pojedinca ili društvene skupine u društvu, organizaciji, stupnju slave, ugleda nositelja funkcije u društvenom sustavu.

Status osobe temelji se na tome što se u određenoj kulturnoj sredini cijeni, pa se u skupini određuje prema subjektivnim stavovima njezinih članova.

Svaki član grupe igra različitu ulogu unutar grupe. Uloga– skup očekivanja u vezi s ponašanjem osobe u vezi s poslom ili položajem u grupi.

Osoba igra dvije vrste uloga u skupini: funkcionalnu, povezanu s obavljanjem dužnosti u skladu s položajem koji zauzima i formalno mu je dodijeljen, kao i "ulogu u skupini", ili neformalnu, koju u pravilu prepoznaju svi njegovi članovi. Ljudi obavljaju neformalne uloge grupnog ponašanja prema svojim osobnim sposobnostima, svladanim skriptama ponašanja i unutarnjem pozivu. Štoviše, jedan te isti član grupe može obavljati nekoliko neformalnih uloga u njoj.

Što je struktura uloga grupe cjelovitija i raznolikija, proces formiranja je dinamičniji i aktivnosti tima učinkovitije. Kompletan skup uloga posebno je važan kada se sadržaj rada brzo mijenja.

Zanimljivo iskustvo

Moguće uloge članova grupe

Američka istraživačica Meredith Belbin identificira takve moguće uloge članova grupe kao što su koordinator, organizator, generator ideja, tražitelj (izviđač resursa), matematičar (ocjenjivač ideja, kritičar), timski igrač, izvođač, finišer, specijalist. Istraživanje provedeno pod njegovim vodstvom pokazalo je da učinkovitost grupe ovisi o njezinom sastavu i ravnoteži uloga. Grupa s izvođačima svih uloga spremna je izvršiti svaki zadatak. Sastav grupe treba odražavati specifičnosti zadatka. Cjelokupan raspon uloga posebno je važan tamo gdje se sadržaj posla brzo mijenja.

Posebno visoke rezultate postigle su skupine koje su činile:

• - sposoban vođa;
• - snažan generator ideja;
• - intelektualac koji potiče generator ideja;
• - matematičar koji je u stanju na vrijeme "izračunati" nedostatke prijedloga o kojima se raspravlja.

Prema HR stručnjacima, većina menadžera tvrtki ne uzima u obzir uloge ljudi pri odabiru tima.

Zanimljivo iskustvo

Pristup temeljen na ulogama u upravljanju izdavačkom kućom "Geleos"

Dolaskom Levona Grigoryana na mjesto direktora izdavačke kuće Geleos, promet je počeo naglo rasti, prodaja se značajno povećala, asortiman se proširio, tvrtka je značajno poboljšala svoju poziciju na popisu 100 najboljih ruskih izdavačkih kuća časopisa Book Business, i popeo se s dna liste na 44–45 mjesta. Pojavila se potreba za promjenom tehnologija za upravljanje rastućim asortimanom, logistikom i metodama promocije. Prema riječima novog predsjednika Uprave, tvrtka se nije mogla nositi s rastućim obimom posla, za što su krivi zaposlenici. Činilo mu se da neki od njih pokazuju malo inicijative, dok drugi ne slijede. Povijest karijere svakog od zaposlenika bila je poznata Grigoryanu i nije izazvala sumnju u njihovu profesionalnost, ali njihov psihološka kompatibilnost. Grigoryan je smatrao da je razlog usporavanja taj što zaposlenici ne žele promijeniti svoj ustaljeni stil rada ili su lijeni, pa nije uspio povećati učinkovitost njihovih aktivnosti, unatoč inovacijama kao što su novi sustavi bonusa i fleksibilan raspored raditi.

Pokazalo se da je tajna jednostavna - u svim slučajevima gdje je generalni direktor uočio nemar ili manjak inicijative pokazalo se da zaposlenici jednostavno nisu igrali uloge koje im odgovaraju. Službeni predstavnik M. Belbina u Rusiji, Tatyana Runge, pomogla mu je da to shvati. Tatyana je testirala Geleos tim. Nakon što je probavio ove informacije i procijenio sliku u cjelini, Grigoryan je došao do zaključka da se s takvim zaposlenicima mora raditi u skladu s njihovim bihevioralni skript. Pokušao je to učiniti, a rezultat je bio očaravajući. Prije svega, osmjesi su se pojavili na licima ljudi, osjećali su se “lagodno”, jer su ih pitali što mogu donijeti timu, a povrat na njihov rad značajno se povećao.

Norme – općeprihvaćeni standardi, pravila ponašanja pojedinca ili grupe koji su se razvili kao rezultat interakcije članova grupe, a oni ih prihvaćaju i slijede.

Grupne norme(lat. norma- vodeći princip, točan recept, uzorak) - skup pravila i zahtjeva koje je razvila svaka grupa.

Grupne norme obvezuju sve članove grupe. Oni obavljaju funkcije reguliranja zajedničkih aktivnosti članova grupe. Mogu se formalizirati u određenim dokumentima, propisima, procedurama itd. Međutim, većina grupnih normi je neformalna.

Grupe mogu imati različite norme:

• aktivnosti: produktivnost i intenzitet rada; odnos prema kasnom radu, prekovremenom radu, zamjenama; stav prema braku, greške u radu, kršenje discipline u radu; odnos prema poboljšanjima i promjenama i sl.;
• odnosi, reguliranje odnosa s kolegama, podređenima, klijentima; definiranje povjerljivosti, lojalnosti, povjerenja, poštenja i etičkog ponašanja;
• reguliranje raspodjele resursa unutar grupe. Zaposlenici vrlo ozbiljno shvaćaju jednakost mogućnosti i pravednu plaću unutar grupe, što promiče koheziju grupe;
• reguliranje oblika odjeće.

Grupne norme imaju snažan utjecaj na ponašanje članova grupe. To je zbog činjenice da poštivanjem normi osoba može računati na pripadnost grupi, njezino priznanje i podršku. Oni također pomažu članovima grupe odrediti kakvo se ponašanje i rezultati očekuju od njih.

Norme također utječu na učinak organizacije. Mogu biti pozitivni i poticati ponašanje ljudi prema postizanju ciljeva organizacije. Negativne norme, naprotiv, potiču ponašanje koje ne pridonosi postizanju ciljeva organizacije (tablica 11.2).

Tablica 11.2. Primjeri pozitivnih i negativnih normi u organizacijama

Pravilno uspostavljeni i poštovani standardi ponašanja omogućuju jačanje korporativne kulture u poduzeću, jačanje osjećaja pripadnosti zajedničkim ciljevima i stvaranje tima pravih istomišljenika.

Rukovodstvo– sposobnost utjecaja na druge ljude, usmjeravajući njihove napore na postizanje ciljeva organizacije (vidi 13. poglavlje). Vođa uvijek mora biti otvoren, ohrabrujući članove grupe da sudjeluju u ciljevima grupe, i autoritaran, intervenirajući kada je to potrebno za postizanje ciljeva grupe.

U formalnoj grupi, formalni vođa je vođa. Uspjeh grupe uvelike ovisi o njemu, budući da voditelj formira osnovne principe interakcije, postavlja vektor razvoja, utječe na socio-psihološku klimu, odnose u timu, te ima pravo i moć nagraditi ili kazniti članove grupe. na temelju rezultata svoga rada.

U neformalnoj grupi, vođa doprinosi ispunjavanju zadataka grupe, utjelovljujući temeljne vrijednosti grupe, zastupajući stavove grupe u interakciji s vođama drugih grupa i izglađujući proturječja u grupi.

Grupni procesi– procesi koji organiziraju aktivnosti grupe. To uključuje, primjerice, interakciju članova grupe pri obavljanju određenog zadatka, postupke donošenja odluka u skupini, razmjenu informacija i socijalnu podršku.

Sukob– razlike u mišljenjima među članovima grupe, što može dovesti do rasprava unutar grupe, pa čak i sukoba.

Za Učinkovita grupna aktivnost zahtijeva ne samo ideje, inicijativu, konkretne prijedloge, informirane odluke i jasnu provedbu donesenih odluka, već i emocionalnu podršku, dobre odnose, humor i dobro moralno i mentalno ozračje u timu.

Otvorenost– pokazuje kako se lako pridružiti određenoj grupi.

Najvažnija integralna karakteristika grupe je grupna kohezija– jačina želje članova grupe da ostanu u njoj i ispune svoje obveze prema grupi. Prikazuje prisutnost u skupini veza koje karakteriziraju socio-psihološku zajednicu ljudi, jedinstvo njihovih pogleda i želju za zajedničkim ciljem.

• Grupna kohezija– jačina želje članova grupe da ostanu u njoj i ispunjavaju svoje obveze prema ovoj grupi.
• Kohezija tima– vrijednosno orijentirano jedinstvo, koje je određeno stupnjem podudarnosti mišljenja članova grupe o najvažnijim objektima za nju.

Visoko kohezivne skupine imaju manje problema u komunikaciji i interakciji, nema nesporazuma, napetosti, neprijateljstva i nepovjerenja. Rezultati izvedbe u takvim skupinama znatno su viši nego u nekohezivnim skupinama. Grupna kohezija utječe na učinak ne samo grupe, već i cijele organizacije. Ako su ciljevi grupe u skladu s ciljevima organizacije, a norme ponašanja usvojene u grupi usmjerene su na postizanje visokih rezultata i učinkovitosti grupe, to osigurava učinkovitost organizacije.

Lideri trebaju biti svjesni čimbenika koji utječu na grupnu koheziju, koji je mogu povećati i značajno smanjiti, što će im pomoći u upravljanju njome (Tablica 11.3).

Tablica 11.3.Čimbenici koji utječu na grupnu koheziju

Glavne karakteristike grupa o kojima se gore raspravljalo dopunjene su nizom situacijskih (vidi sl. 11.3).

Veličina grupe određuje ponašanje članova grupe i učinkovitost grupnog rada. Vjeruje se da su grupe koje se sastoje od 5-7 ljudi najučinkovitije. Povećanjem veličine grupe otežava se komunikacija između njezinih članova, teže se postiže dogovor u aktivnostima pri obavljanju zadataka, pojedinim članovima grupe ne daje se dovoljno vremena, imaju poteškoće i bojažljivost u izražavanju vlastitog mišljenja ispred drugih. Povećanje broja članova grupe dovodi do problema u odabiru mjesta i vremena za suradnju. Smanjuje se razina grupne kohezije, kao i stupanj zadovoljstva članova grupe timskim radom i osjećaj odgovornosti za njegove rezultate.

U grupama od 2-3 osobe dolazi do napetosti među članovima zbog prevelike osobne odgovornosti za odluke koje svatko od njih donosi.

Prostorni raspored karakterizira kako su ljudi smješteni jedni u odnosu na druge tijekom rada. Najčešće se koriste tri karakteristike prostornog položaja osobe u procesu rada, koje utječu na odnos između osobe i grupe: prisutnost stalnog mjesta ili teritorija; osobni prostor u kojem se osoba nalazi; međusobni raspored radnih mjesta.

Zadaci koje grupa rješava - njihov sadržaj određuje specifičnosti rada grupe i organizaciju grupnog procesa. Posebno je važno utvrditi učestalost i kvalitetu interakcija među članovima grupe u procesu rješavanja problema, ovisno o njegovoj složenosti.

Sustav nagrađivanja koji se doživljava kao zaslužen i koji motivira zajedničke ciljeve trebao bi biti od vrijednosti za sve članove grupe.

• Sastavio: Uljanova N. Kazalište jedne izdavačke kuće // Tajna poduzeća. 2005. br. 2.