Что такое бенчмаркинг: примеры удачного использования. Бенчмаркинг: примеры Конкурентный бенчмаркинг таблица пример

Бенчмаркинг – поиск, изучение и внедрение лучшего опыта других организаций-эталонов в свою компанию.

Таким эталоном, а проще говоря образцом может быть компания-конкурент или любое предприятие, вызывающее восхищение. Не важно, в России или в мире.

При этом чаще выбор падает на ту фирму, которая готова делиться своими секретами успеха. Это позволяет получить правдивую информацию из первых уст, что очень важно.

Интересно . Первопроходцем бенчмаркинга считается компания Ксерокс. Она взяла за основу опыт предприятия L.L.Bean и так стала лидером на рынке.

Начнем с теории

Если просто, то сравнительный анализ – бенчмаркинг чаще всего используют компании, когда случается кризис или назревает потребность изменений. Но это не значит, что если у Вас всё тип-топ, то он Вам не нужен. Всегда есть время для перемен.

1. Что из себя представляет бенчмаркинг?

А теперь кратко и самым простым языком об актуальности бенчмаркинга, его целях и задачах, а также о позициях, составляющих его основу.

– Цель

Шаг 1. Отбор показателей

Определяем нужные для сравнительного анализа показатели, при этом учитываем, какими они должны быть:

1. Минимальными. Делаем упор на максимальную информативность. Не перегружайте систему оценок большим составом измерителей.
2. Полезными. Как не финансовые, так и финансовые показатели должны дополнять друг друга и давать целостное представление о ситуации.
3. Стабильными. Если нужно, систему показателей можно совершенствовать, но в целом она должна работать стабильно и предоставлять качественные данные.
4. Полными . Показатели должны раскрывать и отображать динамику происходящих процессов, которые в полной мере подойдут Вашей организации.

Показателей не должно быть мало или слишком много, поэтому создавайте сбалансированную систему. И можно идти дальше.

Шаг 2. Составление критериев оценки

Критерии оценок для каждого выбранного Вами показателя должны быть как максимальными, так и минимальными.

Наглядно это можно представить так:

Не забывайте, что перед тем как определять критерии, Вам нужно знать, в какой точке “А” Вы сейчас находитесь и какой точки “В” хотите достичь. А еще, хватит ли Вам “топлива” до конца пути.

А пока мы переходим к следующему шагу.

Шаг 3. Выбор компании

Здесь непосредственно выбираем нужную фирму, на которую будем равняться (а может и делать лучше, чем в ней), то есть партнера по сотрудничеству.

Напомню, что партнерами могут быть: компании-конкуренты, лидеры отрасли или фирмы, которые вдохновляют. И далее составляем список этих компаний.

После чего выбираются критерии для определения эталона и проводится STC-анализ (skim, trim, cream):

• S – поверхностный анализ показателей партнеров;
• T – сбор информации и подробное описание данных;
• C – выбор лучшего партнера.

Эталон выбран, и компании-партнеры договариваются о сотрудничестве и порядке сбора и обработки информации, руководствуясь “Кодексом бенчмаркинга”.

Вот теперь можно наконец заняться самым интересным – подглядеть, чем же так хороша фирма-партнер.

Шаг 4. Сбор информации

Тут небольшие компании могут злобно хихикать, так как в данном шаге я специально выделила отдельную главу для них. Только начнем с официальных.

4.1 При обоюдном согласии

При правильном бенчмаркинге информация об эталоне выдается добровольно, правда только в тех объемах, которые были предусмотрены договором о сотрудничестве. Очевидно, что существуют разные методы сбора информации, например:

1. Посещение предприятия-партнера по сотрудничеству;
2. Телефонное интервью;
3. Анкета-опрос через интернет;
4. Отраслевые конференции, семинары;
5. Членство в отраслевых клубах по бенчмаркингу;
6. Заключение договора с консалтинговыми фирмами.

Обратите внимание, что опрос необходимо проводить детально и со всеми мельчайшими подробностями: как удалось достичь успеха, какие трудности встречались на пути, что сработало/не сработало и т.д.

4.2 При шпионаже

Ну а если Вы не газпром, а информацию и опыт стырить все таки хочется, то предлагаю вернуться к нашему методу “на коленке” и раздобыть нужную информацию способами похитрее.

1. Изучение открытых источников (сайтов,

Простыми словами, бенчмаркинг (англ. Benchmarking) - это сравнение с лучшим. Когда колхозники в советских фильмах демонстрировали свои достижения на сельскохозяйственных выставках и наносили друг другу визиты для обмена передовым опытом, это не называлось бенчмаркингом, но по сути было именно им. Когда Никита Хрущев посещал американские фермы и восхищался урожаем кукурузы и надоями молока, он тоже занимался бенчмаркингом.

Бенчмаркинг помогает относительно быстро и с наименьшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиваться таких же или более высоких результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других компаний, можно разработать собственную максимально эффективную модель бизнеса.

Бенчмаркинг – это не просто копирование систем, используемых успешными компаниями. Такой подход не может дать нужных результатов из-за отличий в структурах бизнеса. Главное – адаптация данных принципов для внутреннего применения. Именно благодаря этому система бенчмаркинга может быть эффективна не только с прямыми конкурентами на рынке, но и с фирмами, целевая аудитория которых абсолютно разная. Можно даже подвергать анализу работу предприятий из совершенно иной сферы деятельности.

Грамотный бенчмаркинг компании сможет коренным образом улучшить ее функционирование, но только в том случае, если существует понимание собственных процессов. При сравнении двух моделей бизнеса нужно хорошо разбираться в обеих, иначе четкого представления об общей картине вам не получить. Поэтому сначала необходимо проанализировать производственные процессы в своей фирме, и только потом приступать к бенчмаркингу.

Цели и задачи бенчмаркинга

Обмен опытом, как и изучение чужих наработок, всегда был выгоден. Но нельзя сказать, что так происходит в 100 % случаев. Некоторые организации настолько далеки друг от друга по различным параметрам, что пользы от бенчмаркинга может и не быть. В связи с этим необходимость данного шага нужно сначала обосновать, то есть стратегические цели компании должны совпадать с необходимостью проведения подобного исследования. Бенчмаркинг – это полноценный инструмент управления бизнесом, так как его цель – совершенствование системы и повышение конкурентоспособности фирмы в долгосрочной перспективе. Цель эта достигается через решение конкретных вопросов.

В процессе сопоставления бизнес-схем различных компаний решаются две основные задачи:

1. Расчет показателей собственного предприятия и сравнение их с выбранным эталоном.
2. Анализ чужого опыта и его внедрение в свою фирму.

Как вывести компанию в лидеры рынка: опыт компании X-fit

Ирина Туманова, исполнительный директор компании Х-Fit, рассказала журналу «Генеральный директор», как из небольшой компании X-fit удалось стать лидером рынка.

Функции бенчмаркинга заключаются в следующем

1. Дать представление руководству о существующем положении дел в компании, преодолеть застой в управленческом секторе.
2. Стремиться к улучшению.
3. Вовремя выяснить, что организация является отстающей в определенной сфере.
4. Определить ресурсы компании и выявить слабости, к преодолению которых нужно стремиться.
5. Поставить перед фирмой труднодостижимые, но реальные задачи.
6. Выяснить приоритеты в оптимизации работы.
7. Определить уровень компании в сравнении с лучшими в мире.
8. Просчитать степень отставания фирмы.
9. Выявить лучшие системы менеджмента и включить их в работу.
10. Подготовить план действий по корректировке деятельности.
11. Соединить долгосрочный план развития с усилиями компании по самосовершенствованию.
12. Найти ранее не использованные технологии или методы управления.
13. Сконцентрировать внимание на тех факторах, которые приносят несомненную пользу предприятию.
14. Добиться масштабных улучшений в работе организации, «прорыва».
15. С помощью чужого опыта избавить компанию от «необходимости» учиться на собственных ошибках.
16. Создать в организации принцип непрерывного усовершенствования.
17. Уменьшить финансовые затраты на улучшение работы фирмы.
18. Сократить риски при внедрении новых методов.
19. Поднять основные финансовые показатели.

Объекты бенчмаркинга

Продукция и услуги. Данная позиция – первая, на которую ориентировано проведение бенчмаркинга. Анализу подвергается деятельность конкурирующей фирмы, выделяются моменты, благодаря которым ее бизнес более успешен, чем ваш. После этого становится ясно, что нужно сделать, чтобы увеличить производительность родной компании. Тут есть один момент. В случае с выпускаемой материальной продукцией использовать бенчмаркинг несколько легче, чем в ситуации с услугами. Дело в том, что добыть нужную для исследования информацию по последнему параметру значительно сложнее. Нужно как минимум проанализировать поле производства и взять несколько интервью у фирм-конкурентов.

Финансовые показатели. Бенчмаркинг финансовых показателей провести не так сложно, разумеется, если знать, где и что искать. Обычно подобная информация находится в открытом доступе. Организовав исследование по финансовой эффективности, можно определиться с возможными достижениями и задачами, которые следует перед собой поставить. Материальные инвестиции для проведения подобного анализа требуются совсем небольшие, а уложиться можно в короткие сроки.

Бизнес-процессы. Исследование бизнес-процессов – самая эффективная часть бенчмаркинга. Чтобы поддерживать конкурентоспособность на рынке, компания должна заниматься развитием бизнеса в целом, постоянно вкладывать в него разного рода ресурсы и контролировать все операции. Возможности определенной организации можно «вычислить» по ее бизнес-процессам. Данный вид анализа особенно важен в ситуации, когда два предприятия напрямую конкурируют друг с другом, предлагая потребителю одинаковую продукцию. Организация, сумевшая повысить конкурентоспособность максимально эффективно при наименьших затратах, окажется в выигрыше.

Данное исследование по системе бенчмаркинга является первичным. Именно с помощью такого анализа специалисты впоследствии расписывают все дальнейшие шаги, которые нужно предпринять для повышения рентабельности фирмы. Но для этого необходимо тщательно изучить всю цепочку работы компании-конкурента, начиная от ее поставщиков и заканчивая системой организации труда. Кстати, вовсе не обязательно ограничиваться исследованием деятельности лишь одной организации. Полезно взять на заметку смежные предприятия, работающие с той же продукцией, и провести бенчмаркинг их бизнес-процессов.

Стратегии. Ни один бизнес не может нормально функционировать без стратегии. Улучшить производительность собственной компании можно, проанализировав самым внимательным образом стратегию и организацию работы фирмы-конкурента. Правда, получить исчерпывающую информацию в этом случае не так легко. Зачастую подобные данные являются тщательно охраняемым секретом компании. При бенчмаркинге стратегии нужно, в первую очередь, пускать в ход логику, и только тогда исследование принесет свои плоды.

Персонал. Благодаря бенчмаркингу персонала можно сравнить по нескольким показателям деятельность собственных HR-служб с такими же у ведущих компаний мира. Получив результаты анализа, руководство фирмы сможет более качественно управлять персоналом. Перед началом сравнения следует определить основные показатели деятельности HR-службы. Некоторые руководители считают данный отдел едва ли не обузой для компании, стабильно и неоправданно поглощающей финансовые ресурсы. Только это далеко не так. Дело в том, что работа HR-службы так или иначе влияет на качество деятельности многих подразделений. Иногда это происходит настолько косвенным образом, что пользу данного отдела трудно не то что оценить, но даже заметить. Поэтому и нужен тщательно проведенный бенчмаркинг, с помощью которого можно получить конкретные показатели деятельности HR-службы, а также выявить требующие немедленного вмешательства проблемы.

Функции, группы и организации. Используя бенчмаркинг, специалисты собирают информацию не только о выпускаемой конкурентной компанией продукции, но и том, каким именно образом это делается. У каждого предприятия существует определенная внутренняя структура и организация труда. Как раз выяснение всех подобных деталей и входит в задачу бенчмаркинга по данной тематике. Причем внимание часто уделяется самым незначительным, на первый взгляд, нюансам. К примеру, профессиональным качествам сотрудников фирмы-конкурента. При анализе тщательно исследуется общее количество персонала в изучаемой компании, созданные группы, их функции и т.д.

Для облегчения процесса бенчмаркинга в данном случае часто оформляются разного рода веб-сайты, с помощью которых налаживаются контакты между специалистами. Благодаря этому затраты на исследование значительно снижаются, ведь для получения информации не нужно оплачивать дорогу сотрудникам аналитического отдела, а качество входящих данных не страдает.

Виды бенчмаркинга

Внутренний бенчмаркинг. Исходя из названия понятно, что данный вид исследования проводится исключительно внутри компании. Для сравнения берутся процессы, товары или услуги, наиболее близкие по параметрам. Плюс метода заключается в том, что провести анализ можно без особого труда, так как нет сложностей в сборе данных. Минус – в весьма ограниченных возможностях для исследования, в результате чего возможна предвзятость результатов.

Конкурентный бенчмаркинг. Анализ проводится на основе сравнения продуктов и услуг своей фирмы с продуктами и услугами прямой компании-конкурента, причем работать последняя может как на местном, так на региональном или международном рынке. Данный вид бенчмаркинга будет более полезен, если для сравнения выбрать международную организацию.

Функциональный бенчмаркинг. При таком исследовании сравнению подвергаются процессы собственной компании с аналогичными процессами другой. Отличие от иных видов бенчмаркинга в том, что фирма, выбранная в качестве эталона, работает в совершенно иной сфере. Достоинства данного способа в меньшей затрате усилий для получения объективных данных, причем абсолютно этичными и легальными методами.

Обобщенный бенчмаркинг. Для анализа выбираются компании, обладающие в определенной сфере деятельности наилучшими показателями процессов и подходов. Причем информация о работе данных организаций находится в открытом доступе. К примеру, есть немало публикаций о системе производства в компаниях Toyota или Motorola. Проводится анализ наиболее подходящих для собственной фирмы процессов и подходов, которые после соответствующей адаптации внедряются в работу.

• Бережливое производство: маленькие шаги для больших целей

Примеры бенчмаркинга

Внутренний бенчмаркинг в Hewlett-Packard

Корпорацию Hewlett-Packard прямые конкуренты из Японии опережали по многим параметрам. В частности, продукцию выпускали не менее качественную, но более быстрыми темпами. Встал вопрос о сохранении конкурентоспособности фирмы. В Hewlett-Packard решили провести анализ научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ для поиска эффективных методов ускорения производства.

Компания сравнивала деятельность своих подразделений, используя в качестве критерия срок окупаемости проекта. Для того чтобы продукция удовлетворяла реальным требованиям потребителей, применили технологию развертывания функций качества.

Результатом проведенного бенчмаркинга стало решение фирмы внедрить методологию под названием «Шесть сигм». Оптимизация производства заключалась в полном документировании процесса, измерении характеристик с уменьшением вариативности их значений. Также постоянно велся поиск способов усовершенствования алгоритмов. Если внимательно присмотреться, то корпорация Hewlett-Packard действовала практически по принципу DMAIC (Define, Measure, Analize, Improve, Control – определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль).

Конкурентный бенчмаркинг в Ford

Корпорация Ford по многим конструктивным параметрам не могла конкурировать со своими соперниками. К тому же, по мнению потребителей, ее продукция была не функциональна. Дошло до того, что прибыль компании катастрофически упала. Вернуть рынок она смогла только после того, как было создано совершенно новое семейство легковых автомобилей Taurus. Эта машина обязана была как минимум не уступать моделям конкурентов. Чтобы добиться такого эффекта, был проведен бенчмаркинговый анализ. Специалисты компании организовали опрос среди населения с целью выяснить, какие именно свойства машин являются самыми популярными. После этого выбрали на мировом рынке автомобили, наиболее соответствующие тем или иным требованиям потенциальных клиентов. Задачей Taurus стало не только достичь их уровня по различным характеристикам, но и превзойти его.

Бенчмаркинговые исследования проводились с учетом огромного количества марок автомобилей, причем было неважно, являлись они прямыми конкурентами компании или нет. К примеру, такие машины, как BMW и Opel Senator, никогда не соперничали с Ford Taurus, но имели некоторые черты, привлекательные для покупателей. Анализу подверглись около 400 параметров более чем 50 моделей автомобилей. Новую продукцию в Ford разрабатывали и внедряли, исходя из принципов DMADV (Define, Match, Analyze, Design, Verify – определение, измерение, анализ, разработка, проверка). Результат не заставил себя ждать. Вскоре Ford Taurus стал автомобилем года и вышел на первое место по продажам.

К сожалению, успех длился не слишком долго. В трансмиссии Taurus выявились определенные недостатки, которые подорвали репутацию автомобиля. Из-за последовавших за этим постоянных доработок компания начала все больше отклоняться от первоначальной концепции. В итоге к концу 90-х годов прошлого века сбыт Taurus сократился почти в семь раз. Ситуацию пытались исправить, но в 2006 году выпуск данного семейства автомобилей прекратился. Впрочем, на ошибках учатся, и компания Ford тут не исключение. Основным уроком на этот раз стало понимание того, что бенчмаркинг предприятий-конкурентов – не одноразовое событие. Подобные исследования должны проводиться регулярно с целью обновления результатов и корректировки деятельности. В общем-то, методология «Шесть сигм» говорит практически о том же: поиски источников вариаций не только дают определенные знания об уровне конкурентоспособности фирмы, но и показывают график его изменения. Как результат, руководство компаний имеет возможность учитывать не только краткосрочные эффекты от внедрения тех или иных программ улучшения, но и будущие последствия принимаемых решений.

Функциональный бенчмаркинг в General Motors

Компания General Motors в 1982-1984 гг. проводила бенчмаркинговый анализ, с помощью которого пыталась найти способ повысить качество и надежность продукции за счет альтернативных вариантов менеджмента. В то время в рамках «соревнований» с Японией большинство фирм повышенное внимание стали уделять как раз качеству товара, считая, что данный параметр – главный в борьбе за конкурентоспособность. General Motors выполняла исследования на основе данных известных компаний: Hewlett-Packard, 3M, John Deer. Прежде чем приступить к анализу, специалисты из General Motors изложили 10 гипотез по поводу факторов, которые сильнее всего влияют на качество продукции. Данные гипотезы нужно было подтвердить с помощью информации от компаний-партнеров, также проводящих работы по бенчмаркингу.

Была сформирована объективная комплексная оценка систем менеджмента качества, принятых в фирмах, участвующих в исследованиях. В итоге обнаружилась связь между качеством товаров и эффективностью предприятий. Более того, во многом благодаря данному исследованию чуть позже появилась Национальная премия по качеству имени Малкольма Болдриджа, а затем и серия стандартов ИСО 9000, которые установили общие требования к системам менеджмента качества. General Motors опередила исследования по критериям модели Болдриджа на 14 лет, впрочем, как и требования стандартов ИСО 9000. Это дало компании и ее партнерам неоспоримые преимущества перед конкурентами. Дело в том, что клиенты считали их продукцию значительно более качественной, чем товары других фирм, работающих в этой же сфере.

Но, как это свойственно многим бенчмаркинговым анализам, данное исследование тоже пострадало от отсутствия регулярного изучения условий работы и процессов производства в компании. Вместо того, чтобы постоянно самосовершенствоваться, General Motors удовлетворилась достигнутым преимуществом. А потом и вовсе перешла на следование требованиям отраслевого стандарта QS 9000 (последний является доработанной версией ИСО 9000, учитывающей особенности автомобильной промышленности). Также General Motors регулярно борется за премию Малкольма Болдриджа и осваивает методологию «Шесть сигм». Но сейчас этим занимаются все автомобильные предприятия, а система менеджмента качества должна постоянно развиваться.

Общий бенчмаркинг в компании Xerox

Примеров, когда бенчмаркинг помогал той или иной компании в сложной ситуации, достаточно. Тем не менее, одним из самых известных является проведенное фирмой Xerox сравнение своей системы логистики с системами более успешных предприятий. Невольно Xerox подтвердила правоту американского ученого Уильяма Дэминга, который утверждал, что переживаемый организацией кризис зачастую провоцирует повышение качества. Он заставляет руководителей предпринимать определенные меры, чтобы вытащить компанию из неприятностей. В конце 70-х годов прошлого века Xerox начала уступать давлению со стороны конкурентов из Японии. За 10 лет, с 1974 по 1984 год, доходность активов фирмы с 22% понизилась до 4%. Попытаться выйти из кризиса и найти более подходящие методы управления Xerox решила с помощью бенчмаркинга.

В проведении исследования не последнюю роль сыграл Fuji Xerox, японский филиал Xerox. Компания проанализировала три основных параметра: собственные процессы и затраты, расходы и процессы своего филиала, а также аналогичные составляющие у конкурентов. Благодаря данному исследованию и открытой информации по рыночным ценам на копировальную технику специалисты Xerox сумели выяснить стоимость операций конкурентов, а вслед за этим и вычислить области, в которых те демонстрировали лучшие финансовые показатели. В итоге фирма смогла оценить величину разрыва между собой и соперниками, но ликвидировать его сразу не удалось. Только после обращения к опыту ведущих мировых компаний Xerox сумела сравняться с конкурирующими фирмами в тех областях, где раньше существенно отставала. Но бенчмаркинг в той ситуации так и не сыграл роль джинна из лампы, способного избавить от всех неприятностей.

Наступили 90-е годы, и на замену аналоговым технологиям пришли цифровые. Тогда же Xerox с громоздкой функциональной структуры перешла на упрощенную схему. Совершенствованию производственных процессов стали уделять гораздо меньше внимания, чем раньше. О завоевании лидерства на рынке копировальной техники с помощью повышения качества товаров и проведения исследований не то чтобы забыли, но из приоритетных задач временно исключили. Из опыта Xerox следует, что бенчмаркинг – это инструмент, способный помочь компании в ее совершенствовании, но не более того. Это не панацея и тем более не волшебная палочка, махнув которой, можно разрешить все проблемы. В некоторых ситуациях обычное копирование опыта более продвинутых предприятий может и не помочь.

Подойдут ли инструменты бенчмаркинга небольшим компаниям?

Если подобным анализом решила заняться фирма средней руки, то у нее могут возникнуть вопросы:

Не нужно отказываться от бенчмаркинга только из-за того, что впереди будет много работы. Если правильно использовать все возможности, предоставляемые эталонным тестированием, можно вывести свою фирму на совершенно другой уровень.

Этапы бенчмаркинга: от выбора объекта до реализации изменений

Бенчмаркинг – не уравнение, которое решается строго определенным способом. Единой системы тут нет, каждая компания использует собственные разработки. Зато всю деятельность можно разбить на несколько этапов:

1. На первом этапе нужно выбрать объект бенчмаркинга, провести его анализ и детализацию. Это может быть какой-то процесс, услуга или продукт, производимый предприятием. Здесь важно определиться со следующими моментами: какие ресурсы фирма может позволить себе выделить на данное исследование; планируется одноразовая акция или же подобная практика станет регулярной.

2. На втором этапе определяются характеристики, которые нужно проанализировать. Объектом анализа могут служить те или иные параметры процесса, потребительские свойства товара или услуги.

3. Третий этап – назначение специалистов, которые будут проводить бенчмаркинг. Людей желательно брать из разных отделов. Так появится возможность шире взглянуть на объект исследований как в своей компании, так и в фирме-партнере по бенчмаркингу.

4. Четвертый этап – собственно выбор партнеров. Это могут быть серьезные предприятия, успехи которых в реализации интересующих вас характеристик неоспоримы (сами характеристики вы определили еще на втором этапе). В партнеры можно взять как одну фирму, так и несколько. При внутреннем бенчмаркинге организации партнерами будут выступать смежные подразделения компании, анализироваться станут процессы внутри предприятия или изготавливаемая продукция.

5. На пятом этапе начинается сбор и анализ данных, необходимых для дальнейшего сравнения. Зачастую полученную информацию требуется обработать. Дело в том, что в разных фирмах одни и те же технические характеристики продукта могут описываться по-разному. Все нужно будет привести к общему знаменателю.

6. Шестой этап бенчмаркинга заключается в оценке возможностей компании догнать опережающую организацию по необходимым характеристикам. Методы оценки могут быть разными, к примеру, с помощью GAP-анализа.

7. На седьмом этапе специалисты определяют, какие нужны изменения в работе предприятия для достижения конкретного результата. Общая картина должна быть основана на результатах адаптации полученных знаний к условиям собственной фирмы.

8. Восьмой этап посвящен разработке стратегических целей и составлению планов для их достижения. Тут многое зависит от масштабов предполагаемых изменений. Планы могут касаться организации производства, системы управления и других аспектов деятельности компании.

9. На девятом этапе происходит реализация ранее утвержденных планов. Причем за данным процессом нужен постоянный контроль. При необходимости планы по ходу выполнения корректируются.

10. Последний этап заключается в принятии решения о повторном бенчмаркинге для решения новых задач, если, конечно, прошлые были успешно реализованы.

2 подхода к проведению бенчмаркинга

Колесо бенчмаркинга

Этап 1. Планирование.

1. Создание команды профессионалов.
2. Выбор параметров для исследования.
3. Определение процесса (продукта, услуги), нуждающегося в сравнении.

Этап 2. Поиск. Выбор партнеров по бенчмаркингу или других источников данных.

Этап 3. Сбор данных. Выбор способа получения информации согласно определенным параметрам.

Этап 4. Анализ. Сравнение показателей и выяснение степени отставания вашей компании от выбранной для бенчмаркинга. Разработка и передача рекомендаций по улучшению показателей.

Этап 5. Адаптация результата. Внесение необходимых изменений в продукцию, услуги, процесс или стратегию организации.

Подход Xerox

Компания Xerox предложила собственный подход к бенчмаркингу, состоящий из пяти фаз и 12 шагов.

Фаза 1. Планирование.

1. Выяснить, что именно нужно сравнивать.
2. Найти партнера по бенчмаркингу.
3. Наметить способ получения данных и начать собирать их.

Фаза 2. Анализ

1. Определить, насколько велик разрыв между компаниями по показателям деятельности.
2. Выработать и предоставить будущие уровни данных показателей.

Фаза 3. Согласование

1. Связать полученные результаты и допустимый разрыв по показателям.
2. Определить функциональные цели.

Фаза 4. Действие

1. Разработка дальнейшего плана действий.
2. Внедрение в компанию отдельных мероприятий с отслеживанием прогресса фирмы.
3. Корректировка сравнения показателей.

Фаза 5. Завершение

1. Выход в лидеры.
2. Внесение полученного опыта в деятельность компании.

Типичные ошибки применения бенчмаркинга

1. Некоторые воспринимают бенчмаркинг как своего рода инспекционную проверку организации. Но это далеко не так.

С помощью бенчмаркингового исследования можно получить определенные полезные цифры, но сама система направлена на то, чтобы выяснить, о чем данные цифры говорят, то есть можно узнать, на каком месте по тем или иным позициям находится предприятие.

2. Многие уверены в том, что давно разработаны некие базовые параметры, которые не нуждаются ни в каких усовершенствованиях.

Подобную систему применить в компании не представляется возможным просто потому, что любой рынок не монолитен. Есть разница в предпочтениях клиентов, доступности ресурсов, условиях производства и т.п. Нужно найти партнеров, которые поделятся опытом в достижении целей, а также расскажут, способна ли ваша фирма взять подобную высоту.

3. Еще одна часто допускаемая ошибка – снижение внимания к потребностям клиента.

Некоторые фирмы после проведения бенчмаркинга настолько увлекаются необходимостью снижения затрат при одновременном росте качества товаров, что совершенно перестают обращать внимание на то, что нужно от продукции непосредственному потребителю. Во избежание подобной ошибки неплохо было бы применять специально разработанную комплексную систему индикаторов бизнеса – «balanced scorecard».

4. Желание сделать все и сразу положительных результатов, скорее всего, не даст.

Руководители, решившие провести бенчмаркинг абсолютно всех систем компании одновременно, совершают большую ошибку. Во-первых, это дорого. Во-вторых, занимает слишком много времени. Все нужно делать постепенно, анализируя одну систему за другой.

5. К неудачам ведет и несогласованность.

Тут можно отметить несколько моментов. Использование бенчмаркинга должно соответствовать стратегии компании и при этом не входить в конфликт с другими инициативами. Процесс внедрения бенчмаркинга обязан направляться и контролироваться руководством.

6. Ошибкой будет ставить перед собой неконкретные, слишком «размытые» задачи.

Иногда перед бенчмаркингом ставится задача проанализировать коммуникации между сотрудниками фирмы. Но вопрос в том, как это можно измерить и в каких единицах? Поэтому цели для исследования лучше выбирать более конкретные, например, оценить систему распределения полномочий в компании.

7. Проведение бенчмаркинга без заранее подготовленной платформы не имеет смысла.

Подобная ситуация может возникнуть, когда исследование каких-то процессов в фирмах-конкурентах или поиск партнеров по бенчмаркингу начинает производиться раньше, чем получены данные о тех же процессах в собственной организации.

8. Фатальной ошибкой может стать недостаточно полный анализ партнера по исследованиям.

Если время как свое, так и партнера тратится впустую, то ни к чему хорошему это не приведет. Существующий кодекс подобных исследований гласит, что, если вы способны получить нужные данные или решить вопрос самостоятельно, то беспокоить партнера по этому поводу не нужно.

Ивао Кобаяси «20 ключей – методика создания качественной рабочей среды».

В этой работе описана система 20 ключей, с помощью которой организации могут повысить эффективность своей деятельности. Данную методику удобно использовать для бенчмаркинга. Последовательность действия, выведенная автором, предельно проста, прозрачна и полезна. С ее помощью решаются фундаментальные проблемы производства товаров и предоставления услуг. По общему признанию, методика, предложенная Кобаяси, в отличие от многих других, гарантирует достижение необходимых результатов с меньшими затратами времени и усилий. В книге не только объединены в единое целое мировые достижения по повышению производительности, но и осуществлена взаимосвязь отдельных систем между собой.

Роб Рейдер «Стратегия бенчмаркинга как средство повышения прибыльности».

Прочитав эту книгу, можно без труда понять основные принципы, методы и правила внутреннего и внешнего бенчмаркинга. Легко научиться выбирать для планируемых исследований образцы и ориентиры, опираясь на изучение деятельности компании и анализ потребностей всех заинтересованных сторон. В книге рассматриваются методы, с помощью которых нужно собирать бенчмаркинговые данные и внедрять опыт других фирм в собственной организации. Автор рассказывает о кодексе поведения участников процесса и правилах отчетности по результатам проведенного анализа.

Роб Рейдер советует, как правильно использовать бенчмаркинг в качестве инструмента для развития организации, а также для выработки стратегии по использованию обретенных преимуществ. Следуя рекомендациям книги, обычную хорошо работающую фирму можно превратить в компанию мирового уровня.

Харрингтон Х.Дж., Харрингтон Дж.С. «Бенчмаркинг в лучшем виде! 20 шагов к успеху».

Данное издание является практически бенчмаркингом самого бенчмаркинга. Изучив все предложенные в книге рекомендации, можно улучшить как работу любого подразделения компании, так и всю ее деятельность в целом.

Авторы рассматривают успешные методы исследований, начиная с закупок продуктов у конкурирующей фирмы и заканчивая анализом процесса производства. С помощью данного путеводителя вы сможете выбрать наилучший способ проведения бенчмаркинга.

В труде использованы огромные объемы данных компании Ernst&Young. Язык книги совершенно несложен и свободен от профессионального жаргона, что во многих случаях является очень важным. Прочитав это издание про бенчмаркинг, вы сможете узнать, как некоторые компании с помощью данной методики добились роста производства на 2000% всего за восемь месяцев. Может, и вам удастся сделать что-то подобное?

Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ Логинова Елена Юрьевна

6.2. Бенчмаркинг параметра продукта

Бенчмаркинг по определенным параметрам (Generic Benchmarking) фиксируется на сравнении определенных параметров, другими словами, достижения одной компании сопоставляются с аналогичными процессами другой. Сегодня этой системой пользуются компании, которые не только рассчитывают на гениальность своих сотрудников, но и стремятся как можно подробнее изучить принципы работы лучших из конкурентов. Бенчмаркинг нужен для разработки новых трудно копируемых и уникальных преимуществ среди конкурентов, в первую очередь в области продукта (услуги), который и определяет «лицо» компании.

Данная система направлена на определение предпочтений потребителей продукции и (или) услуг конкурирующих компаний. Лучших определяют потребители и покупатели, потому как именно они являются главным источником прибыли компании. При бенчмаркинге информация систематизируется, позволяя найти на первый взгляд не очевидные, но очень простые решения по изменению качества и особенностей продукта (услуги), которое быстрыми темпами приводит к коммерческому успеху. К таким изменениям относится смена цвета и рисунка упаковки, места продаж товара (услуги), условий поставки и обслуживания клиентов и т. д. Главное, что дает бенчмаркинг параметра продуктов, – это уникальная возможность найти свое индивидуальное неповторимое лицо компании, которое по достоинству оценят потребители. Компании, использующие бенчмаркинг в производстве продукции, разрабатывают новые технологии продуктов, усовершенствуют уже существующие версии, разрабатывают улучшенные стандарты обслуживания клиентов, которые способствуют росту повторных покупок и формируют лояльность потребителей.

Существуют следующие способы достижения конкурентного преимущества:

1) предоставить продукцию или услуги с параметрами, превосходящими аналогичные;

2) предоставить продукцию или услуги, более качественные, чем у конкурентов;

3) организовать более высокий уровень обслуживания;

4) создать исключительный имидж компании.

На подготовительном этапе бенчмаркинговые исследования выделяют параметры, наиболее значимые для конечного потребителя при принятии решения о приобретении товара или услуги. Эти параметры различаются в зависимости от особенностей рынков. Например, на рынке железнодорожных пассажирских перевозок можно выделить как минимум 10 групп параметров (удобства и комфортабельность салона, качество работы проводников, предоставление питания, возможность продажи спиртных напитков, стоимость билетов, уровень обслуживания, возможные развлечения и т. д.), на рынке продуктов питания потребитель оценивает вкус и цены, упаковку, обслуживание, ассортимент и др. Чаще всего выделение параметров производится с помощью экспертизы, по специальным акциям оценки пробников продукции потребителем, с помощью опроса покупателей. По выделенным параметрам далее производится детальный сравнительный анализ аналогов конкурентов.

Так, одним из направлений бенчмаркинга работ (услуг), является сравнение сопоставимых параметров этих продукций. Например, сравним параметры двух автомобилей:

1) дизайн корпуса;

2) количество лошадиных сил;

3) наличие кондиционера и подушек безопасности;

4) дизайн и удобство салона;

6) цена и т. д.

Компании могут легко выделять преимущества предлагаемых товаров, работ или услуг конкурентов и определять свои просчеты (приоритеты). Но в реальной жизни не так просто сравнить параметры, как это кажется. Технология производства на предприятиях держится в секрете, а многие позиции вообще несравнимы. А до того, как продукция поступит на рынок, вообще нет уверенности, что новая черта продукта будет оценена покупателем и станет конкурентоспособной. Производители продуктов питания давно столкнулись с этой проблемой. По последним проверкам качества продукции выигрывают более дешевые и красиво оформленные продукты питания, нежели полезные, но дорогие. А полезные, но дорогие продукты мало разбирают, следовательно, они составляют не такую значительную конкуренцию по сравнению с первыми. Рассмотрим бенчмаркинг параметра продукта на схеме 1.

Схема 1

Бенчмаркинг параметра продукта

По параметрам продуктов существует три этапа бенчмаркинга:

1) потребителей разбивают на группы по приоритетам и предпочтениям, определяя наиболее важные параметры продуктов для каждого из сегментов;

2) проводят сравнительный анализ аналогичной продукции у конкурентов;

3) основываясь на предпочтениях клиентов, определяют свои сильные и слабые стороны.

Задачей данного анализа является определение недостающих параметров продукции, товаров или услуг, за которые покупатель готов платить.

Перед любым целевым опросом потребителей определенного сегмента на рынке необходимо выделить прямых конкурентов в заданных географических границах рынка. К ним относятся город, область, район или определенный участок рынка. Для этого необходимо в начальной стадии исследования проводить опросы представителей целевой группы или сотрудников компаний-заказчиков. В ходе предварительного исследования в строительном концерне «Титан» проводился опрос покупателей, в результате чего был установлен целый список компаний, аналогичные предложения которых также рассматривались покупателями на этапе выбора квартиры. Основываясь на этой информации, был сформирован список лидирующих конкурентов, предложения которых детально анализировались конечным потребителем.

Параметры производимых продуктов (услуг) и аналоги конкурирующих компаний всегда оценивают потребители. Одни переключаются на другие фирмы, другие остаются вашими клиентами. Этот подход особо ценен, с его помощью выявляется как лучшее, так и худшее из практики фирм с точки зрения потребителя, который чаще всего думает и выбирает иначе, чем предполагают управляющие фирмы.

Комплексная оценка продуктов (услуг) производимых аналогов отражает общее отношение покупателей к товарам конкурентов. Чем подробнее проходит анализ и исследуется уровень комплексных оценок, тем лояльнее восприятие потребителей продукции и вероятнее повторная покупка. Как правило, комплексная оценка дополняется опросом, что является важным критерием для определения реальной позиции продуктов конкурентов в глазах непосредственных потребителей.

Фокусируясь на информации о восприятии покупателем продукции (услуг) по отдельным характеристикам (индивидуальным параметрам) и в дальнейшем сопоставляя их оценки, методами статистики устанавливается степень влияния каждого параметра на оценку продукта в комплексе. В результате анализа мы видим, как покупатель подсознательно выбирает отельные характеристики с точки зрения их влияния на общее отношение к данному виду изделия (услуги).

Руководствуясь данным подходом, удается выявить не только значимость определенных качеств и элементов отдельного продукта (услуги) при его выборе потребителем, но и установить зависимости. Например, продуктивность рекламных акций нельзя определить точно с помощью опроса потребителей. Предлагаемые технологии позволяют достаточно точно оценить такое влияние на основе специальных методов статистического анализа и конвент-анализа.

Качественные факторы успеха развития каждого малого и среднего предприятия можно представить в таблице 3.

Таблица 3

Качественные факторы успеха развития малого и среднего предприятия

Достаточно емким направлением является бенчмаркинг уровня обслуживания клиентов. Этот анализ начинается при реализации продукции со звонков уже существующим или потенциальным клиентам, техническом обслуживании продукта на территории покупателя. Рассмотрим типичные критерии анализа:

1) время работы персонала;

2) технологии звонков;

3) скорость реакции на заявки, запросы;

4) время проходящего ремонта;

5) часы доставки аналогичной продукции в период гарантии;

6) опыт и знания обслуживающего персонала;

7) возможность всестороннего заказа (телефон, факс, интернет);

8) консультирование клиентов;

9) наличие жалобной книги, отзывы клиентов.

Стоит заметить, что высокий уровень обслуживания потребителей вашей компанией или низкие по сравнению с аналогами цены не могут являться преимуществами, если не обладают важными для потребителя характеристиками и уникальностью этой характеристики на рынке аналогов продукта (услуги). Поэтому имеет смысл проводить сравнительный анализ по наиболее важным характеристикам с аналогичной продукцией конкурентов для определения отличий собственной продукции (услуг).

Бенчмаркингом имиджа наиболее подробно занимается маркетинг. Имидж компании в значительной степени влияет на выбор покупателя. Его можно анализировать путем оценки реакции покупателей на фирму.

Информация, поступающая от конкурентов, тоже подлежит анализу по следующим направлениям:

3) количество и виды кампаний по продвижению рекламы;

4) участие в семинарах, ярмарках;

5) всесторонние связи с общественностью.

Основа стабильности развития и коммерческого успеха любой компании – лояльное отношение потребителей.

В настоящий момент многие компании используют метод показательной рекламы. Рассмотрим компании, занимающиеся реализацией бытовой химии и парфюмерии, например, «Oriflame». Уже давно многие врачи, фирмы и частные лица стремятся заработать, продавая «красоту» людям. Как показывает практика, эта деятельность приносит стабильный и немалый доход. Так, филиалы данного консалтинга расположены во многих городах, обороты с каждым днем растут, в основном за счет показательных тренингов, рекламных акций, возможности попробовать продукт. Товары распространяются по каталогам, а рекламу делают близкие и друзья своим знакомым по так называемой цепочке. Фирма активно использует внедрение рекламных плакатов и стендов на улицах городов, объявлений по радио и телевидению. Показательные пробные мероприятия дают пользователю возможность потрогать и осязать продукцию, что весьма важно для положительного психологического восприятия покупателем, и это только подчеркивает эффективность маркетинговой деятельности компании. А использование системы «скользких» цен и потребления товаров (услуг) «в долг», акции и скидки делают товар доступным покупателю с разным уровнем дохода. Однако и в этой сфере с такими активными маркетинговыми разработками идет активная конкурентная борьба.

Воздействие на «лидеров» мнений позволяет увеличить спрос на продукцию (услуги), а технологий разработок таких компаний в мире существует несколько. Почему-то считается, что вирусный маркетинг – новинка на современном рынке рекламы, но это не так. Еще в дореволюционное время пользовались этим приемом, просто тогда он не имел определенной теоретической базы и названия. Так, при продвижении водки «Смирнов» несколько солидных мужчин, нанятых Смирновым, ходили по престижным ресторанам Москвы, при подаче меню требовали самые дорогие блюда и лучшую из ассортимента водку. На вопрос официанта, какую именно водку считать лучшей, отвечали: «Лучшая водка, конечно, „Смирновская“!» Если вдруг ее не оказывалось в предлагаемом меню, они закатывали громкий скандал и уходили, ничего не заказав. После такого происшествия в ресторане обязательно появлялась водка «Смирнов». Таким образом, это доказывает эффективность вирусного маркетинга.

Параметры лояльности можно характеризовать такими показателями, как:

1) повторная покупка товаров (услуг) одними лицами;

3) доля потребителей, считающих продукцию вашей фирмы лучше аналогов конкурентов;

4) количество человек, оценивающих товары (услуги) на высоком уровне;

5) доля постоянных покупателей, наиболее часто приобретающих продукцию вашей компании по сравнению с продукцией конкурентов;

6) количество покупателей, не желающих сменить текущего поставщика работ (услуг) и рассматривать предложения ваших конкурентов.

Выбирает и контролирует в дальнейшем эти показатели маркетинговая деятельность. В этом случае важно добиться максимально возможного количества лояльных потребителей и привлечь покупателей конкурентов на свою сторону. Для этого очень важно понимать, чем привлечь покупателя и какие факторы формируют лояльность для каждого класса продуктов.

Основой для оценки восприятия потребителем марки продукции (услуг) является ее позиционирование на рынке. Анализируя то, как воспринимает марки конкурентов прямой потребитель, можно выявить для новых работ (услуг) свободные ниши на рынке и дать оценку уже существующим маркетинговым стратегиям предприятия. На небольших рынках с малой конкуренцией продуктов это сделать довольно просто по сравнению с крупными торговыми точками с интенсивной конкуренцией. В этом случае для выявления незанятых ниш потребуется более глубокий анализ характеристик покупателей, их претензий, требований к товару (услуге), неосуществимых ожиданий и требований к продукту.

Эффективным способом для создания положительного мнения потребителей о товарах и услугах компании, а также об ее имидже является распространение искусственно созданных слухов. Распространение они получают через интернет или узкие круги сообществ (дискотеки, бары, клубы). Слухи (другими словами, реклама) быстро распространяются по форумам, сайтам и блогам, где проходит неформальное общение, что является дешевым и быстрым способом. Рекламная информация запускается в сообщение, и это уже не является навязыванием продукта, а носит исключительно рекомендательный характер. Таким способом возможно эффективное и быстрое продвижение товаров (услуг). Главное условие такой рекламы – чтобы источник был уже проверенным, за новым источником информации потребитель легко угадает рекламу.

Для роста имиджа собственной компании возможно использование черного пиара, негативных слухов.

Для успешного создания эффективного бренда в первую очередь необходимо определить бренд основного конкурента по компании и определенной категории товаров, которые мешают успешному бренду вашей фирмы. Например, если ваша фирма торгует прохладительными напитками, такими как Pepsi, основным конкурентом является Coca-Cola. Определив «врага», можно выбирать стратегию, противоположную стратегии конкурента. Поскольку «Pepsi» производит напитки с выраженным однообразным вкусом, «Coca-Cola» позиционировала свой продукт как такой же напиток, только с ароматом ванили, именно благодаря этому он стал лидирующим брендом на рынке.

Хорошим методом рекламы, помимо создания искусственных слухов, является эмоциональное воздействие через рекламу на потенциального потребителя, создание такой рекламы, о которой непременно захочется рассказать своим близким, друзьям, знакомым и коллегам. Здесь допускается использование скандалов, различного рода провокаций, нестандартных носителей и т. д. Эмоциональная реклама всегда лучше запоминается, стимулирует внезапные покупки, формирует в сознании покупателя имидж компании и позволяет запомнить имя бренда. Следует отметить, что определенные категории людей вообще не воспринимают рекламу, делают покупки исходя из собственного мнения о товаре (услугах) или мнения близких родственников и друзей.

Создание ажиотажа вокруг продукта (услуги) начинается с утечки информации. Она передается влиятельным репортерам и редакторам. Сами же СМИ любят различные увлекательные истории о событиях, которым только предстоит произойти, особенно если это эксклюзив. Любой репортер старается как можно раньше других осветить событие. Если не позволять средствам массовой информации более близко знакомиться с качествами новой продукции (услуги) вашей компании, вы будете терять весьма ценный ресурс. Рекламная деятельность, как правило, начинается в момент представления продукта на рынке, а сам продукт долгое время хранится в тайне.

Многие компании впервые сталкиваются с созданием бренда. Важным моментом данного этапа является фокусирование определенной характеристики продукта (услуги) для дальнейшего его раскручивания. Длинный список качеств, характеризующих товар, при выпуске его на рынок не дает желаемого результата. Необходимо определить продукт одним-двумя качествами, такая позиция намного лучше воспринимается конечным потребителем.

Сопутствует положительной оценке работ (услуг) потребителем образ идеального продукта, который также используется в рекламных акциях и кампаниях, а также при разработке бренда компании. Идеальный продукт – это характеристика товаров или услуг, отвечающая желаниям и требованиям покупателя. В ходе анализа продукции (услуг) выделяются параметры, не соответствующие желаниям потребителя, которые в дальнейшем корректируются по определившимся направлениям.

Компании, которые ставят перед собой задачей разработку перспективных продуктов (услуг), всегда смотрят в будущее. Поэтому при анализе и сравнении различных систем существует явная необходимость учитывать потенциал их совершенствования относительно настоящего времени и современного уровня развития и потребностей потребителя. Саму перспективу как параметр определяют с учетом этапа и пределов развития данной системы. В зависимости от этапа развития продукта (услуги), а также, чем больше разница между предельным и достигнутым уровнями параметров ниже или выше перспективность.

Проблема конкуренции становится все более острой не только в России, но и в европейских странах, США. Основой этой борьбы являются новейшие разработки и вывод на рынки новых товаров, услуг. Эти товары призваны удовлетворять как установленные, так и новые потребности и желания клиентов. С целью собственного выживания в современных рыночных условиях многие компании ищут возможности использования мировых научных разработок, исследований, а также последних достижений конкурентов.

Бенчмаркинг параметра продуктов весьма широкое распространение получил в американских компаниях. Целью этого вида бенчмаркинга является определить, имеет ли ваше изделие параметры, наиболее важные для потребителя. При этом продукт (услуга) может обладать не «всеми возможными» параметрами, а лишь теми недостающими, за которые клиент готов платить.

Процесс определения параметра продуктов включает в себя три этапа.

Во-первых, необходимо определить наиболее важные для покупателей параметры продуктов. Чаще всего это определяется путем опроса целевых групп потребителей.

Во-вторых, следует сравнить соответствующие параметры продуктов у конкурентов. Основные важные параметры продуктов (услуг) для потребителей заносятся в матрицу. В дальнейшем последовательное сравнение проводится по отдельным критериям.

В-третьих, нужно выделить сильные и слабые стороны продуктов (услуг) с учетом желаний и предпочтений клиентов. В построенную на первом этапе матрицу заносится информация о продукте (услуге) компании. Далее сравнение параметров продуктов проводится с учетом степени важности каждого из параметров, что определялось на первом этапе.

Рассмотрим бенчмаркинг параметра продуктов на примере душевых кабин для туалетных комнат. В современных рыночных условиях в любом магазине сантехники и оборудования предоставлен широкий выбор душевых кабин разной цены, дизайна и качества. Но любой покупатель при выборе этого вида товара предъявляет к нему следующие минимальные требования:

1) размер кабины должен соответствовать стандартам ванных комнат для среднего потребителя и увеличенным размерам – для состоятельных покупателей;

2) душевой шланг для подачи воды должен не перегибаться, быть защищен металлическим или резиновым ободом;

3) двери должны быть пластиковыми и плотно закрываться;

4) для воды в душевой кабине должна быть средней глубины, иметь надежную решетку для слива;

5) должна быть допустимая цена для потребителя со средним уровнем достатка;

6) наличие различных цветов душевых кабин, а также их дизайна;

7) наличие в комплекте душевой кабины радио, вертикального джакузи, массажера и других удобств.

Наиболее важными для покупателя параметрами выступают следующие характеристики: удобство, цена и качество покупаемого товара (табл. 4).

Таблица 4

Бенчмаркинг продуктов на примере душевых кабин для ванных комнат

Стоит отметить, что предпочтение отдается продукции, на которую дается гарантия от производителя.

Сопоставление данных потребительских характеристик конкурирующих товаров показывает, что душевая кабина 4 производства компании D явно не пользуется популярностью у основной массы покупателей, а ориентирована на небольшую, но состоятельную группу потребителей.

При различных сравнениях продуктов (услуг) конкурирующих фирм применение бенчмаркинга продуктов дает возможность сопоставить потребительские характеристики и определить возможные задачи по совершенствованию изделий по каждому параметру, основываясь на требованиях рынка.

Очень важно в предварительной стадии бенчмаркинга параметра продуктов оценить важность потребительских параметров товаров (услуг) для непосредственного покупателя. Следует отметить, что чаще всего с помощью опросов рынка потребителей не всегда возможно определить лидирующий параметр продуктов (услуг). Это связано с тем, что один параметр может удовлетворять сразу нескольким требованиям покупателей.

Весьма эффективным является сравнение товаров (услуг) конкурирующих фирм по важным параметрам для производства. В этом случае производят инженерный анализ (reversed engineering) или метод обратного инжиринга. Данный анализ дает четкое понимание, за счет чего обеспечивается лидирующая характеристика товаров (услуг). Для проведения такого рода анализа специально закупаются конкурентоспособные аналоги продуктов (услуг), разбираются, сравниваются методы сборки, количество запчастей, используемые материалы и легкость изготовления. После этого все данные заносятся в таблицу для дальнейшего сравнения с аналогами своих товаров (услуг). Этим методом весьма успешно пользуются лидеры рынка. Во многих перспективных компаниях имеются лаборатории, которые занимаются разборкой и сравнением нескольких видов товаров (услуг) влиятельных конкурентов с целью выявления отличительных параметров, важных для потребителя.

Первоначально сравнивая типы и свойства материалов, специалисты определяют, с чем связаны неудовлетворительные потребительские характеристики системы 1. В изготовлении душевой кабины, производимой компанией А, использован пластик, который является недолговечным материалом и уступает по своим потребительским качествам качеству своих конкурентов. К тому же использование металлического покрытия приводит к быстрому выходу из строя душевого шланга, появлению ржавчины и трудновыводимого налета. Для восприятия кожи человека данное покрытие является не очень приятным. Все эти недостатки негативно сказываются на конкурентоспособности товара. Таким образом, для улучшения потребительских свойств душевой кабины 1 необходимо отказаться от второго покрытия и заменить его на более эластичный и прочный материал.

На примере душевой кабины компании В мы видим положительные результаты изменения потребительских свойств товара. Алюминий является более прочным материалом, а выбор в качестве второго покрытия силиконовой основы дает выгодное преимущество перед аналогами конкурентов. При этом форма и размеры душевых кабин не подвергались изменению. Анализ условия отливки составных частей и процесса самой сборки показал, что возможно приблизить себестоимость конструкции к себестоимости аналогов конкурентов.

Анализ инженерных разработок ориентируется прежде всего на исследование технических систем лидирующих аналогов конкурентов и особенностей производства в условиях современной рыночной экономики. Применять такой метод необходимо лишь при сравнении однотипных систем аналогов товаров (услуг) конкурентов со схожими характеристиками. При необходимости сравнения сложных технологических систем рекомендуется построение матриц на различных уровнях технологического процесса для более точного анализа инженерных разработок. Существенным минусом инженерного анализа является отсутствие непрерывного алгоритма связи параметров инженерного анализа с требованием производства и производственными операциями.

Многие компании в чистом виде не применяют бенчмаркинг параметра продуктов. Чаще всего это взаимосвязанная система различных методов анализа. Весьма эффективным дополнением является метод структурирования функций качества (QFD-quality function deployment), еще его называют методом синхронного инжиринга, или «методом домов качества».

Данный метод выгодно отличается от предыдущих тем, что учитывает требования потребителей во взаимосвязи с параметрами сравниваемых товаров (услуг), инженерные характеристики составных компонентов с параметрами производства.

В основе метода синхронного инжиринга функций качества лежит использование целой серии матриц, так называемых домов качества (houses of quality), которые в свою очередь позволяют связать требования непосредственных потребителей к уровню качества с параметрами продуктов (услуг), инженерные характеристики компонентов – с параметрами продукта, характеристики компонентов продуктов – с операциями на производстве, а производственные операции – непосредственно с требованиями самого производства. Чаще всего предприятия останавливаются на использовании четырех «домов качества».

Основу первой матрицы составляют требования в рядах (по горизонтали), параметры продуктов расположены в столбцах (по вертикали).

Рассмотрим построение «дома качества» на примере душевых кабин (табл. 5).

Интегральный показатель важности улучшения качественных характеристик продукта для каждого из параметров рассчитывается путем последовательного сложения произведений требуемого качества и соответствующих степеней изменения параметра с каждым требованием непосредственного потребителя.

Из таблицы видно, что наиболее важным параметром, нуждающимся в улучшении, является компактный размер, вторым по важности – эластичность второго покрытия. Последнее место занимает гибкость душевого шланга.

Таблица 5

Анализируя данную матрицу, становится ясно, что в первую очередь следует обратить особое внимание на улучшение двух свойств, таких как эластичность второго покрытия и возможное компактное размещение душевой кабины, а уменьшение толщины покрытия душевой кабины не является приоритетным.

Вторая матрица строится, чтобы понять, каким из параметров систем отвечают вышеперечисленные свойства системы. Вторая матрица должна описывать взаимосвязь между потребительскими характеристиками продукта и свойствами самих компонентов системы. В правой части матрицы целесообразно сравнивать конкурирующие продукты по их характеристикам с точки зрения потребителя, а также определять необходимость возможных улучшений свойств и качеств продукта, как это сделано в первой матрице для требований потребностей. В качестве самих параметров важности используются интегральные показатели важности улучшений продукта, которые были получены из первой матрицы.

Целью построения второй матрицы является выявление интегральных коэффициентов важности для улучшения характеристик компонентов продукта. В нашем случае это свойство материалов составных компонентов кабины для душа. Затем строится матрица взаимодействия параметров самих компонентов с операциями на производстве. Каждая из матриц содержит интегральные показатели важности, что дает возможность более точно определить уже на первом этапе весовые коэффициенты требований потребителей, а далее провести весь анализ для обеспечения взаимосвязи всех матриц.

В дальнейшем построение второй и последующих матриц напоминает процедуру построения таблиц инженерного анализа, но во втором случае все матрицы логически связаны. В нашем примере потребовалось построить целую цепочку матриц. Как мы видим, усовершенствованный продукт с помощью метода структурирования функций качества приобрел совокупность свойств, лидирующих среди аналогов конкурентов.

Выделим определенные преимущества метода «домов качества»:

1) существует реальная возможность установления связи между требованиями потребителя, техническими характеристиками самого изделия, параметрами подсистем его функций и всех его компонентов на последовательных этапах разработки продукта (другими словами, QFD включает в себя алгоритм, которого нет в инженерном анализе);

2) обеспечивает возможность перевода требований потребителей в совокупность контролируемых характеристик (что подразумевает бенчмаркинг параметра продуктов) и требований к методам реализации технологических операций по продукту.

Следовательно, метод структурирования функций качества является универсальным инструментом разработки новых видов продуктов и улучшения качеств уже существующего ассортимента. Он интегрирует методики обработки информации маркетинговой деятельности, бенчмаркинга продуктов и инженерного анализа. Формируется непрерывный информационный поток, по которому видно, как все элементы производственной системы подчинены и взаимосвязаны с требованиями непосредственных потребителей.

Компании, которые смотрят в будущее, занимают активную позицию в разработке перспективных видов продукции. Поэтому существует прямая необходимость при сравнении систем учитывать потенциал возможного их совершенствования относительно современного уровня развития. Наиболее успешно с этой задачей справляется бенчмаркинг G3:ID, который активно использует законы развития технических систем (ТРИЗ).

Бенчмаркинг G3:ID целесообразно применять при разработке продуктов и процессов с целью определения базовой основы системы для анализа и дальнейшего усовершенствования продукта. Бенчмаркинг вида G3:ID позволяет на основе сравнения делать заключение о реально возможных направлениях совершенствования систем, учитывая потенциалы развития систем конкурентов.

В начале анализа бенчмаркинга G3:ID необходимо выбрать важные для сравнения потребительских или инженерных характеристик системы. Чаще всего это параметры, которые отвечают за выполнение основной полезной функции системы. Для сравнения продуктов необходимые параметры должны быть получены на основании конечных результатов исследований в области маркетинга. На примере душевых кабин рассмотрим бенчмаркинг вида G3:ID, используя те же самые потребительские параметры продуктов (полученные путем опроса потребителей), которые также использовались в предыдущих методиках (табл. 6).

Таблица 6

Бенчмаркинг G3:ID душевых кабин

В данной методике бенчмаркинга вида G3:ID значение параметров продукта из количества переводят в баллы, используя при этом десятибалльную шкалу исчисления. При этом минимальный балл присваивается значению параметра, который имеет наихудшую величину. «Идеальной» системе соответствует максимальный балл и определяется по техническому или физическому пределу параметра. Если рассматривать наш пример, минимальный балл по параметру «компактность размера конструкции» присвоен душевой кабине под номером 3. Максимальный балл остается за системой, имеющей наиболее удачные размеры, соответствующие стандартным размерам ванных комнат. В нашем примере это душевая кабина 2.

Таким способом проводится оценка уже достигнутого уровня параметров для всех систем. Следующим этапом бенчмаркинга G3:ID для каждой из систем является определение значения по критерию «плотно закрываемые шторы, перспективность», анализ чего показывает потенциал развития каждой системы. По данному параметру можно судить об уровне развития системы или ее положения на S-образной кривой эволюции развития технической системы и предела ее развития по основным параметрам.

Процедура выявления этапа развития системы – анализ развития системы по основному параметру S-кривой эволюции – проводится при помощи набора ограниченного количества признаков, уже описанных в законах эволюции технических систем (ТРИЗ). В основном рассматривают четыре этапа развития технических систем.

Основными признаками этапов технического развития системы являются:

1) динамика появления патентов;

2) уровень патентов;

3) прибыльность и производительность системы;

4) показатель «идеальности» продукта (равное отношение функциональности к необходимым затратам);

5) числовой показатель разновидности системы.

При рассмотрении вышеуказанных таблиц может сложиться впечатление, что все рассматриваемые системы находятся примерно на одном уровне развития. Для точного определения уровня развития системы необходимо провести пошаговый анализ каждой детали системы на соответствие признакам, описанным выше. Также возможно рассчитать и предел развития системы. Для этого необходимо суммировать баллы, которые соответствуют предельным физическим или техническим значениям каждого из параметров этой системы.

Такой параметр, как «перспективность», можно определить с учетом этапа развития системы и возможных пределов ее развития. Чем значительнее разница между уже достигнутым уровнем параметров, тем выше «перспективность».

В нашем примере все системы находятся на одном уровне развития, перспективность данных систем можно определить техническими и физическими пределами развития системы. Перспективности данных систем практически достигли пределов своего развития и весьма низки. Перспективности систем 1, 2, 3 равны двум, системы 4 – единице.