Стратегия усиления позиции на рынке риски. Стратегии, которые могут проводить предприятия для улучшения своих позиций на рынке. Стратегия горизонтальной диверсификации

Развитие деловой активности предприятия определяется следующими обстоятельствами, а именно: на каком рынке оно действует, т.е. освоенный ли это рынок или нет, и с каким товаром/видами услуг предприятие выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка или нет).

Как правило, направления стратегии усиления позиций на рынке представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 5.2).

Таблица 5.2. Матрица базовых стратегий роста «товар-рынок»

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок). Эта стратегия эффективна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» - «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар - «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии работы предприятия на рынке предопределяют и основные виды стратегий стратегических хозяйственных подразделений (СХП), из которых можно выделить три основных вида:

• 1. Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
• 2. Стратегия обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли.
• 3. Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли в целях роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение предприятием того или иного вида стратегии СХП определяется положением на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии СХП.

• 1. Лидер (доля на рынке - 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:
  • - «оборона позиции» - лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
  • - «фланговая оборона» - лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
  • - «упреждающая оборона» - лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
  • - «контрнаступление» - после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные элементы продукции конкурента;
  • - «мобильная оборона» - лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
  • - «сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
• 2. Претендент на лидерство (доля рынка - 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:
  • - «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
  • - «окружение» -- попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
  • - «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
  • - «атака гориллы» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.
• 3. Последователь, или ведомый (доля на рынке - 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства..
• 4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке - 10%) - с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помоши:

• - расширения объема продаж товаров в целях более полного использования потенциала рынка;
• - выхода с новыми товарами на уже освоенные рынки;
• - с уже производимыми товарами на новые, еще не освоенные рынки;
• - диверсификации;
• - приобретения новых предприятий;
• - выхода с новыми товарами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является

расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми товарами на старые рынки и выход со старыми товарами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новым товаром на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым товаром на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого товара на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым товаром на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений в целях проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых товаров требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию/услуги приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми товарами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Особенности стратегии усиления позиций на рынке для малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 5.3).

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно- исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов, по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Таблица 5.3. Основные виды стратегии малой фирмы

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»), Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению ее деятельности.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы. Для избежания зависимости от более крупной фирмы малая фирма должно стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это так называемая стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между малым предприятием и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Особенности стратегии усиления позиций на рынке для средних фирм

Средние предприятия сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 5.4).

Поле 1 - стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2 - использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3 - при использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

• - фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
• - фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4 - эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Особенности стратегии усиления позиций на рынке для крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

• - организации массового стандартизированного производства;
• - расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Матрица стратегий роста крупных фирм

Поле 1 - «Гордые львы» - это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например, производство бытовой электроники).

Поле 2 - «Могучие слоны» - это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3 - «Неповоротливые бегемоты» - эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий - от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервов).

Для определения направления формируемой стратегии используют модель «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции», разработанную специалистами консалтинговой фирмы «МакКензи» (США) .

Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции. Привлекательность рынка оценивается рядом показателей, отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др.

Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке. Модель имеет вид двухкоординатной матрицы. Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению стратегического хозяйственного подразделения (СХП) (табл. 5.6).

Таблица 5.6. Матрица «Привлекательность рынка - преимущества в конкуренции»

В матрице представлено девять полей. Правое верхнее поле - стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле - стратегия извлечения максимальной выгоды; левое верхнее поле - стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сначала уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СХП, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.

Использование моделей позволяет выявить возможный спектр стратегий. Оценка привлекательности стратегических хозяйственных подразделений осуществляется по следующей методологии.

В нестабильных условиях рынка перспективы развития СХП целесообразно измерять по нескольким критериям.

• 1. Для оценки возможного воздействия жизненного цикла необходимо учитывать две фазы, а именно: не пройденную часть текущей фазы и последующую фазу.
• 2. С целью учета возможного развития конкуренции необходимо дать две оценки рентабельности, независимые друг от друга - краткосрочную и долгосрочную.
• 3. Необходимо также учитывать уровень будущей нестабильности. Практикой выработано несколько различных приемов оценки привлекательности СХП. Один из наиболее распространенных заключается в следующем:
  • - на первом этапе осуществляется прогноз экономических, социальных, политических и технологических условий для тех СХП, которые интересуют фирму. Для прогноза могут быть использованы наиболее популярные методы, однако наибольшее распространение получил метод разработки сценариев будущих условий;
  • - на втором этапе производится анализ степени воздействия важнейших тенденций и случайных событий на соответствующее СХП, в результате которого определяется мера нестабильности в этом подразделении, причем учитывается проявление нестабильности как через благоприятные тенденции (О), так и неблагоприятные (Т);
  • - на третьем этапе производится экстраполяция прежних тенденций роста (G) и рентабельности (Р);
  • - на четвертом этапе дается оценка возможных изменений в сложившихся тенденциях спроса на базе анализа факторов, его определяющих;
  • - на пятом этапе определяются тенденции роста в ближайшей и далекой перспективе с помощью баллов интенсивности, определяемых по следующей таблице (табл. 5.7);

Таблица 5.7. Оценка изменений в прогнозном росте стратегического хозяйственного подразделения

• - на шестом этапе производится коррекция экстраполяции тенденций роста с учетом результатов, полученных на пятом этапе;
• - на седьмом этапе производится коррекция экстраполяции данных о рентабельности на базе анализа конкурентного давления, определяемого по шкале, приведенной в табл. 5.8;

Таблица 5.8. Оценка изменений рентабельности стратегических зон хозяйствования

На восьмом этапе дается общая оценка привлекательности СХП в будущем с учетом перспектив, роста (G), рентабельности (Р) и возможного уровня нестабильности (Т/О) по следующей формуле

Привлекательность СХП = ав + р- Н+ уО + аТ,

где а, р, у, О - коэффициенты, определяют весомость каждого фактора, причем сумма их значений должна быть равна 1,0.

Как правило, рассчитывают две оценки привлекательности СХП - краткосрочную и долгосрочную.

Шкала интенсивности изменений колеблется в интервале от-5 до +5. Если в будущем сохраняются прежние значения характеристики, то отметка остановится на середине шкалы, т.е. ее значение будет равно нулю.

Методы портфельного анализа

Для разработки стратегии усиления позиций на рынке используют различные методы портфельного анализа. Напомним, что «портфель» предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ (ПА) - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность в целях вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокраще- ния/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

Цель портфельного анализа - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

• 1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
• 2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
  • - привлекательность отрасли;
  • - конкурентная позиция;
  • - возможности и угрозы фирме;
  • - ресурсы и квалификация кадров.
• 3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнеса, желаемая конкурентная позиция.
• 4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Среди разнообразия методов портфельного анализа наибольшее распространение получили методы, приведенные в табл. 5.9.

Таблица 5.9. Основные методы портфельного анализа

Построение матриц, позволяющих системно представить производственные возможности корпорации, привлекательность рынков и конкурентоспособность продукции, является первоначальным этапом проведения ПА. Аналогичные матрицы строятся и для фирм-конкурентов, что позволяет предвидеть наиболее вероятные направления их деятельности. После этого разрабатывается «целевой» портфель стратегий, представляющий собой набор предписаний подразделениям корпорации по каждому продукту.

Рассмотрим метод «Бостон консалтинг групп» (БКГ), или модель «Доля рынка - рост рынка».

Суть классического метода БКГ заключается в определении с помощью матрицы соотношения роста объема спроса и показателя, характеризующего отношение доли рынка, принадлежащей фирме, к доле рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту.

Это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в перспективе.

Для каждой СЗХ делается оценка приведенных двух параметров, которые вписываются в соответствующие клетки.

Матрица БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности фирмы в соответствующих СЗХ:

• - «звезды» оберегать и укреплять;
• - по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;
• - для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;
• - «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Рис. 5.5.

Пунктирная линия показывает, что «дикие кошки» могут стать «звездами», а «звезды» в дальнейшем, с приходом неизбежной зрелости, превратятся в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение средств от «дойных коров».

Матрица БКГ помогает выполнить две функции:

• - принять решение о намеченных позициях на рынке;
• - распределить стратегические денежные средства между СЗХ в будущем.

Матрица БКГ применима лишь в том случае, если рост объема деятельности может быть надежным измерителем перспектив (не изменится фаза жизненного цикла, невысок уровень нестабильности).

Относительные позиции фирмы в конкуренции можно определить по ее доле на рынке.

Кроме того, следует учитывать факторы риска, знание прошлых стратегий, реакцию на владельцев фирмы со стороны инвесторов и потребителей, фактор времени.

Концепция ЖЦП легла в основу разработки указанного метода, являющегося одним из методов ПА - матрицы «портфеля продукции» корпорации, предложенного консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп». Этот метод предполагает оценку возможностей корпорации по двум критериям:

• - рост рынка, измеряемый по абсолютному объему отраслевых продаж и темпам его роста;
• - размер контролируемой корпорацией доли рынка, измеряемый в процентах, и общеотраслевого объема продаж.

В соответствии с этим методом все поле деятельности предприятия представляется как совокупность «стратегических хозяйственных подразделений» (СХП), составляющих хозяйственный «портфель» предприятия. СХП - это независимые друг от друга сферы деятельности предприятия, которые характеризуются определенным продуктом (или их группой), кругом клиентов и особыми рыночными задачами. Каждое СХП имеет свои цели, рыночные возможности и риски. Каждое СХП может быть описано рядом показателей:

• - объемом рынка СХП, равным сумме объемов реализации продуктов всеми производителями;
• - долей предприятия в объеме рынка СХП;
• - стадией ЖЦП СХП (рыночное развертывание, рост и т.д.);
• - конкурентной позицией предприятия (сильная, слабая, средняя).

В каждый временной период предприятие имеет конкретный набор СХП, который подлежит анализу и оценке в целях его оптимизации.

Необходимость систематического пересмотра портфеля СХП обусловлена изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде предприятия. Стратегическое положение СХП определяется с помощью двухкоординатной матрицы, состоящей из четырех полей. Матрица образована характеристиками «доля рынка» и «рост рынка».

Построение матрицы основано на следующих предпосылках:

• - объем доходов корпорации прямо пропорционален величине ее рыночной доли;
• - наращивание объемов производства требует финансовых вложений, потребность в которых прямо пропорциональна темпам роста рынка;
• - замедление темпов роста рынка при сохранении сильных рыночных позиций создает возможность.получения избыточных доходов;
• - сокращение рыночной доли на стагнирующем рынке приводит к росту доходов.

В соответствии с этими положениями выделяют четыре категории продукции/услуг в стратегических хозяйственных подразделениях и соответствующие им типы стратегий.

1. СХП «Звезда». Данное СХП дает большой доход, но требует значительных вложений. Для такого СХП характерны высокие темпы роста и большая доля рынка.

Высокая доля фирмы в быстрорастущей отрасли (рынке), а также лидирующее положение, которое она занимает на рынке, принося значительные доходы, однако большую их часть фирма вынуждена тратить на поддержание своего отличительного преимущества- лидирующего положения. Отсюда данное СХП постоянно испытывает недостаток средств. Основная стратегия корпорации - это проникновение на новые рынки и (или) формирование новых сегментов на существующих рынках, освоение новых каналов системы распределения. При ориентации на это СХП расходы фирмы на рекламу и совершенствование продукта остаются на высоком уровне.

2. СХП «Дойная корова». Это СХП дает большой доход и характеризуется малыми затратами в связи со стабильностью рынка, на котором функционирует фирма. Для СХП характерны низкие темпы роста рынка и большая доля рынка.

Высокая доля стабилизирующейся или стареющей отрасли (рынка), на которой фирма занимает лидирующее положение, приводит к устойчивым и достаточно высоким для нее прибылям.

На конкурентную борьбу фирме нет необходимости тратить значительные средства. Стабильные темпы роста не привлекают к этому виду деятельности более мелких конкурентов (в отличие от СХП «Звезды»), так как не позволяют проникнуть в уже сложившуюся структуру. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой доли рынка. Финансовый избыток направляется для поддержания других СХП фирмы.

Главное стратегическое направление деятельности корпорации - усиление и защита своих рыночных позиций от многочисленных сильных конкурентов. Цель рекламной работы - создать впечатление у потребителей об имеющейся дифференциации продукта в зависимости от требований сегментов рынка.

3. СХП «Дикая кошка» (трудный ребенок). Это СХП приносит малый доход, но может превратиться в СХП «Звезда» при дополнительных вложениях. Для такой категории продукта характерны высокие темпы роста рынка и небольшая контролируемая доля рынка.

Складывается ситуация неустойчивости «либо - либо», т.е. либо наращивая усилия, становиться СХП «Звездой», либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий данному СХП фирмы не хватает своих средств, т.е. занимаемая доля рынка не обеспечивает получения необходимой прибыли. Необходима финансовая поддержка со стороны СХП «Дойная корова».

Основная стратегия - вложение значительных средств в рекламу, выявление рыночных недостатков продукта и улучшение его потребительских свойств в целях создания стабильного гарантированного рынка сбыта и закрепление на нем своих позиций.

4. СХП «Собака». Данное СХП приносит мало доходов и требует невысоких затрат, не имеет перспектив и должно быть ликвидировано. Для подобных продуктов характерна низкая доля в слабо- растущей или стабилизирующейся отрасли. Прибылей нет, а потребность в средствах для поддержания своего положения высока.

Вариант стратегии тот же, что и «собаки на сене» - либо уход с рынка, либо поиск узкоспециализированного сегмента для завоевания в нем лидирующего положения: СХП «Собака» является обузой для фирмы.

На основе анализа кривой жизненного цикла спроса и положения на рынке составляется матрица СХП фирмы (рис. 5.6).

Такая матрица представляет набор определенных решений о характере деятельности в каждом СХП:

• - СХП «Звезда» следует оберегать и укреплять;
• - от СХП «Собака» - по возможности избавляться;
• - над СХП «Дойная корова» необходим жесткий контроль за капвложениями;
• - СХП «Дикая кошка» подлежит специальному анализу и изучению для определения условий, прежде всего средств, при которых оно может превратиться в «Звезду».

• *-Типичный путь развития СХП
• ---Основные направления эффективных финансовых потоков

Рис. 5.6. Матрица СХП фирмы

Эти наборы решений получили название нормативных стратегий, поскольку они определяют базисные образцы действий. Данная модель помимо наглядности представления стратегических задач предприятия имеет то преимущество, что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СХП. Однако эта модель имеет недостатки:

• - она использует только две характеристики;
• - имеет малую чувствительность, поскольку значения характеристики только «высокая - низкая».

Для использования матрицы СХП необходимо определить положение на рынке, которое оценивается коэффициентом доли рынка (КДР) по следующей формуле

При значении КДР > 1 доля рынка оценивается как высокая, при КДР

Производство продукта имеет смысл для корпорации, если обеспечить его переход из СХП «Дикая кошка» в СХП «Звезда», а затем в СХП «Дойная корова».

Заключительный этап состоит в проверке финансового баланса портфеля: необходимо, чтобы объем средств, требуемых на разработку «диких кошек» и поддержание «звезд», был обеспечен поступлениями от «дойных коров» и от ликвидации «собак».

Проведение портфельного анализа (ПА) связано с преодолением ряда трудностей, среди которых следует отметить: правильное определение границ и масштабов рынка; различный характер рынков одного и того же продукта; разноречивость оценки перспективности (или ее отсутствия) по критериям разных матриц. Кроме того, все методы ПА предполагают, что предпочтительней вкладывать средства в рынки с высокими темпами роста, что справедливо для долгосрочных мероприятий, но при анализе эффективности по текущим издержкам следует иметь в виду, что сумма этих издержек ниже на рынках.

Главный недостаток указанных моделей - их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период времени. Тем не менее модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние «портфеля» предприятия, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде и др.

При этом используют следующие показатели:

• - удельный вес СХП в привлекательных отраслях;
• - общая прибыль всех СХП и их доля в ней;
• - соотношение «дойных коров», «звезд», «собак» и «диких кошек» в программе предприятия (настоящей и перспективной);
• - количество СХП, уязвимых с точки зрения конкуренции, и др.

Более сложным методом анализа вариантов стратегического развития, позволяющим получать более достоверные результаты, является модель оценки влияния стратегии маркетинга на прибыль (PIMS), разработанная компанией «Дженерал электрик» и доработанная сотрудниками гарвардской школы бизнеса и Института исследований маркетинга. Суть методики сводится к расчету множественной регрессии показателей прибыли на инвестированный капитал (ROI) и на движение денежной наличности по различным факторам. ROI рассчитывается как отношение суммы доходов к балансовой стоимости активов.

К факторам, объясняющим изменения ROI и движение денежной наличности, относится все множество показателей, характеризующих развитие рынка, производственные возможности корпорации и конкурента, развитие макроэкономических процессов и т.п.

Результаты расчетов по PIMS представляют собой набор матриц, используемых при ПА, позволяющий оценить возможные варианты развития с различных точек зрения.

PIMS дает возможность вычислить среднестатистический уровень развития отрасли и рынка, провести анализ чувствительности стратегии путем варьирования значения одного или нескольких факторов, решить задачу выбора наилучшей с точки зрения прибыльности комбинации управляемых факторов.

Доведение стратегии до конкретных проектов и программ осуществляется на базе методов выбора проектов.

Процесс отбора проектов состоит из нескольких этапов. Начальный этап - оценка сложившейся ситуации и возможных направлений развития - проводится с использованием метода «мозгового штурма», морфологического анализа.

Следующий этап - экономическая оценка потенциального нововведения проводится на базе многофакторных балльных моделей. Факторы сгруппированы в группы под названиями «Коммерческая привлекательность» и «Ресурсные возможности компании».

Основные позиции, по которым оценивается коммерческая привлекательность, - это динамика потенциальной прибыли, темп роста продаж, конкурентоспособность изделия на различных рынках, реальность модификации продукта в случае освоения его базового варианта конкурентами, вероятность того, что коммерческое освоение данного изобретения изменит облик отрасли, политические, социальные и прочие последствия реализации проекта. Максимальная оценка по каждой позиции -10 баллов.

К разряду факторов, определяющих ресурсные возможности предприятия, относятся: доступность финансовых средств, достаточность собственной сети сбыта, имеющиеся производственные мощности, прочность научно-технической базы, соответствие сырьевой базы планируемым нововведениям, наличие одаренных менеджеров-новаторов.

Максимальная оценка по факторам «Коммерческая привлекательность» и «Ресурсные возможности компании» - 120 баллов. Практикой установлено, что проекты, не «добирающие» 70 баллов, вряд ли имеют шансы на успех.

Разнообразие методов стратегического планирования, применяемых на разных его этапах, требует обеспечения совместимости результатов, получаемых с их помощью, и разработки единой процедуры проведения стратегического планирования.

• Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия: учеб, пособиедля вузов. М. : Экзамен, 2005.

Определение стратегии и виды стратегий. Стратегия концентрированного роста - стратегии, связанные с изменением продукта и/или рынка (стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта). Условия проведения стратегии (цели и средства).

Определение стратегии

Стратегия - это генеральный план действий организации, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством обозримое будущее состояние.
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают:

Ø корпоративную стратегию - стратегию организации в целом;

Ø бизнес-стратегию - стратегию отдельного стратегического подразделения организации;

Ø функциональную стратегию - стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Существует четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, стратегия горизонтальной интеграции.

3. Стратегии диверсифицированного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации.

4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Перед каждым успешным бизнесом рано или поздно встает вопрос, какую стратегию развития следует применять для дальнейшего роста.

Стратегии концентрированного роста

Стратегии концентрированного роста - это стратегии, которые связаны с изменением продукта и/или рынка. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Выделяют следующие типы стратегий концентрированного роста:

· стратегия усиления позиции на рынке;

· стратегия развития рынка;

· стратегия развития продукта.

Стратегия усиления позиций на рынке предполагает, что предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия. Усиление позиций базируется на ряде прин­ципов, которые могут быть представлены следующим образом:

Рост, как важнейшая задача;

Постоянный поиск более эффективных путей производства;

Стремление получить большую долю существующего рынка на использовании одного продукта;

Захват доли потребителей и рынка у конкурентов.

Преимущества стратегии концентрации:

Базируется на известных способностях и возможностях орга­низации;

Может эффективно развивать имеющиеся навыки для созда­ния конкурентных преимуществ;

Высокая чувствительность к потребностям рынка и возмож­ность завоевать репутацию в этой области;

Невысокий риск;

Легко управляемый постепенный рост.

Недостатки:

Это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия;

Существуют ограничения, в пределах которых на одном рын­ке может иметь место рост;

Подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике;

Усложняет задачу компании в вопросе отслеживания действий конкурентов;

Накладывает ответственность за удержание уровня нововве­дений в области собственных продуктов;

Требует значительных финансовых расходов на рекламу и стимулирование товара.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия включает движение компании в новые области рынка с использованием существующих продуктов или услуг. Она может принимать несколько форм. Фирма может модифицировать свой продукт в незначительной степени, чтобы сделать его более привлекательным для определенных рынков. В качестве альтерна­тивы может иметь место экспансия через национальные границы за счет экспорта или же может проводиться географическая экс­пансия на национальной основе. Чтобы эффективно проводить развитие рынка, необходима его сегментация. Рассмотрим преимущества и недостатки стратегии развития рынка.

Преимущества:

Строится на существующих силах, навыках и возможностях;

Относительно низкий коммерческий риск;

Может дать значительный доход при относительно малых рас­ходах;

Может обеспечить достаточный доход для разработки нового продукта.

Недостатки:

Область применения стратегии ограничена: она обычно под­ходит тогда, когда продукт находится на ранней стадии его жиз­ненного цикла;

Требует значительного рыночного исследования;

Вероятно, будет трудно выявить необходимые сегменты рынка;

Организация может не иметь возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка вследствие недостатка мощностей или по другим причинам.

Стратегия развития продукта, предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке. Этот вариант стратегии наиболее приемлем для существующих рынков, и он может включать новые виды продуктов, полученных в результате технических разработок или модификаций (улучше­ний).

Преимущества:

Позволяет улучшить конкурентное положение компании за счет привлечения новых покупателей;

Продлевает жизненный цикл продукта;

Позволит извлечь выгоду из профессиональных навыков в та­ких областях, как исследования и разработки;

Помогает компании отвечать новым потребностям на рынке или справляться с проблемами возможных заменителей;

Зачастую необходим для выживания организации;

Используется для усиления дифференциации продукции;

Разработка нового продукта играет важную роль в определении прибыльности на более поздних стадиях его жизненного цикла;

Необходим для продукции с коротким жизненным циклом, если нужно добиться постоянного роста.

Недостатки:

Стратегия с относительно высоким риском;

Существует высокая вероятность неудач нового продукта;

Требуются значительные вложения в исследования, разра­ботки и рекламу.

Таким образом, стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. В практике фирма может одновременно реализовать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегия

• Стратегия – долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее целям.

• Начало работы над стратегией – это работа над образом желаемого будущего организации. Стратегия - это не предвидение или предсказание, а программа действий.

• Стратегияпредставляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

• стратегия усиления позиции на рынке - предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия.

• стратегия развития рынка - заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта - предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на уже освоенном ею рынке.

• Российский рынок фитнес услуг развивается в четырех ценовых сегментах:

• Премиум
• Средний класс
• Эконом (демократический)

• Доля каждого сегмента в общей доли посещаемости фитнес клубов:

• Люкс -5%
• Премиум-12%
• Средний класс - 32%
• Эконом (демократический) – 51%

• ООО «Зебра фитнес консалтинг» является обществом с ограниченной ответственностью.

• В сеть «Зебра фитнес консалтинг» входят клубы эконом класса, бизнес, премиум. Во многих клубах так же имеется СПА-центр, который доступен для всех владельцев клубных карт этого клуба.

• Клубы находятся по адресам:

• М. Динамо, ул. Красноармейская, д.11;

• м. Речной Вокзал, Ленинградское ш, 45-47 ;

• м. 1905 года, Шмитовский пр-д, д. 16;

• м. Молодежная, ул. Толбухина, 10, кор. 3;

• м. Отрадное, Алтуфьевское шоссе, д.44;

• м. Сокол, ул. Балтийская, д.15;

• м. Автозаводская, ул. Ленинская Слобода, д.19;

• м. Алексеевская, ул. Новоалексеевская д. 25.

• Владельцы клубных карт бизнес и премиум класса имеют возможность посещать все клубы входящие в сеть «Зебра фитнес консалтинг».

Установление маркетинговых це­лей предполагает и определение путей их достижения, т. е. разработку стра­тегий маркетинга, для которых расписываются поэтапные действия - так­тики, т. е. конкретные мероприятия, сроки, ответственные лица за их вы­полнение.

Например, решение о рыночной цене товара является стратегическим, но решение о снижении или росте на 1-2% и более на конкретных рынках в определенный период времени - это тактические действия.

Прежде чем выбирать и формули­ровать маркетинговые стратегии, необходимо выявить конкурентныепреимущества АП.

Для этой цели следует изучить результаты SWOT-анализа, в т. ч., во-первых, оценить возможности и угрозы со стороны внешнего окруже­ния, а во-вторых, определить свои сильные и слабые стороны. Далее следует разработка базовой стратегии, с помощью которой АП собирается достичь своей цели - укрепление рыночных позиций.

Различают три основных типа ба­зовых стратегий:

· защитные - используют для того, чтобы предотвратить потерю существующих покупателей;

· развивающие - предполагают расширение ассортимента товаров и услуг;

· атакующие - направлены на при­влечение новых покупателей.

Предприятие может воспользо­ваться различными стратегиями, но приоритет следует отдавать тем, которые наилучшим образом соот­ветствуют ее целям, ресурсам и воз­можностям.

Стратегии по отношению к харак­теру потребительского спроса товара представлены в табл. 4.26.

Таблица 4.26 - Цели стратегии укрепления рыночных позиции предприятия в зависимости от характера спроса и вида маркетинга

Формулировка стратегий по ком­плексу 4Р может быть следующая:

· по товару: изменение портфеля товаров или структуры ассорти­мента; исключение, добавление или модификация товаров; измене­ние оформления, качества или характеристик товаров и др.;

· по цене: изменение методики це­нообразования; применение стра­тегий ценообразования для новых или уже существующих на рынке товаров; применение тактик цено­образования и др.;

· по товародвижению/распределе­нию: изменение каналов товародвижения, логистики, повышение уровня сервиса и др.;

· по продвижению/коммуникаци­ям: изменения в организации про­даж, рекламной деятельности и стимулировании сбыта, в политике связей с общественностью и др.

РАЗРАБОТКА ПЛАНА МАРКЕТИНГА

Для того, чтобы разработать план маркетинга, в первую очередь, следует сформулировать цель (цели) ФО на планируемый период.

Цели формулируются как желаемый результат рыночной дея­тельности аптечного предприятия, который будет получен в ходе реализации разрабо­танного плана. Они должны соответствовать миссии организации.

К формулировке целей предъявляются следующие требования:

Например, увеличить реализацию товара в 1,2 раза в течение 2009 г. и т. п.

Стратегии - это пути достижения цели, которые формулиру­ются большей частью как направления улучшения деятельности аптечного предприятия, выявленные в качестве слабых сторон организации в ходеSWOT-анализа. Они касаются основных элементов маркетинга - 4Р и персонала. Однако следует предусмотреть и направления по улучшению взаимоотношений с потребителями, конкурентами.

Мероприятия конкретизируют действия ФО по реализации стра­тегий. Для этого следует составить карту планирования. Форма карты может быть разработана в организации, однако она должна иметь обязательные графы (табл. 4.27).

Таблица 4.27 – Карта планирования

Разберем процесс разработки плана маркетинга на примере ситуационной задачи с ЛС Эссливер.

Итак, для разработки плана марке­тинга по ЛС Эссливер форте необходимо свести все результаты аудита по предыдущим темам в общую таблицу SWOT-анализа (табл. 4.28).

Таблица 4.28- Результаты SWOT-анализа

Для примера еще раз проанализи­руем благоприятные возможности и угрозы для деятельности ООО "Па­нацея".

В целом ситуационный анализ свидетельствует о преобладании благоприятных возможностей со стороны внешней окружающей среды для функционирования АП на фармацев­тическом рынке России. Вместе с тем при разработке плана маркетинга не­обходимо учесть угрозы со стороны товарного ассортимента с наличием группы ЛС-аналогов, а также недостаточной информированности и опыта у практикующих врачей по примене­нию ЛС Эссливер форте в лечении больных.

Основная информация для разра­ботки плана маркетинга заключается в разделе SWOT-анализа - слабые стороны. По результатам аудита выяв­лены недостатки по товару, цене, месту продаж и продвижению (вопросы ценообразования нами не рассматрива­лись, но в разделе средств стимулирования сбыта они отражены).

Цель ПМ - разработать комплекс маркетинговых мероприятий, реализация которых позволит ООО "Па­нацея" укрепить рыночные позиции и увеличить объем реализации ЛС Эссливер форте в 1,1 раза в течение 2007 г.

Прежде чем разрабатывать стра­тегии, уточним конкурентные преимущества ЛС Эссливер форте изSWOT-анализа. Прежде всего, это уникальность ЛС в виде комплекса фосфолипидов и витаминов, успех на фармацевтическом рынке, высокие конкурентоспособность и потребительская ценность, стабильные прода­жи. Следовательно, можно предполо­жить возможность роста продаж ЛС при условии определенных маркетин­говых усилий в рамках плана маркетинга.

Из типов базовых стратегий целе­сообразно выбрать защитные и ата­кующие для предотвращения даль­нейшей потери реальных покупателей и привлечения и удержания потенциальных покупателей в своей клиентуре.

Из видов маркетинга выберем ремаркетинг при падающем спросе, т. к. ЛС Эссливер форте представля­ет определенную ценность для потре­бителя.

Итак, опираясь на слабые стороны, сформулируем следующие основные стратегии, в т. ч.:

По товару

· изучить возможности разработки элементов добавленного товара (буклеты для врачей, потребителей, сувенирная продукция);

· применить новые стратегии реа­лизации ЛС (согласно матрице Ансоффа, втеме 4.16.5 предложены стратегии внедрения на сущест­вующий рынок и модификации товара сприменением добавленного товара и тактик ценообразо­вания);

По цене

· изучить возможности использова­ния различных тактик ценообразования (для отдельных категорий населения, не включенных в про­грамму ДЛО);

По месту продаж

· улучшить состояние мерчандайзинга вАП (обратить особое внимание на представление ЛС Эссли­вер форте);

попродвижению/коммуникациям

· совершенствовать продвижение товара - ЛС Эссливер форте (с использованием различных средств коммуникации).

Согласно сформулированным стратегическим направлениям разра­ботаем карту планирования (план маркетинга) по укреплению рыночных позиций ЛС Эссливер форте на 2007 г. по форме, представленной в табл. 4.27.

Для сокращения материала составим план маркетинга, используя только колонки 1 и 2 (табл. 4.29).

Таблица 4.29 - План маркетинга

* Предусмотреть отдельные виды добавленного товара как для врачей, так и для потре­бителей. Например, подготовить эскиз буклета для потребителей с информацией о дие­тическом питании при заболеваниях печени, о здоровом образе жизни и т. п.

** Использовать такие тактики ценообразования, как ранжированные цены для пенсио­неров, не имеющих статус инвалидов, родителей многодетных семей, заслуженных работников и др.

*** Предусмотреть обновление интерьера АП, витрин, специально выделить витрину с гепатопротекторами и информационными материалами, продумать оформление окон АП с постером по ЛС Эссливер и др.

**** При подготовке кампании по продвижению ЛС учесть целевые сегменты потребителей, включить в нее мероприятия по презентации ЛС конкретно для каждого сегмента.

Список мероприятий может быть продолжен в зависимости от творче­ских возможностей маркетолога АП и финансовых ресурсов, предназна­ченных на эти цели.

МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ

Контроль за выполнением плана маркетинга (ПМ) предусматривает оценку достижений определенных результатов. Поэтому при пла­нировании маркетинга следует предложить методы такой оценки. Методыконтроля за выполнением плана маркетинга зависят от тех количественных или качественных показателей дея­тельности АП, которые должны изме­ниться в ходе реализации плана.

Если в плане мероприятий заложен рост показателей в денежном или натуральном выражении, следовательно, можно предложить расчет темпов или индексов роста, например, в процентах. Воз­можно, для контроля мероприятий по улучшению коммуникаций следует провести опрос потребителей и т. п.

По результатам контроля и анали­за причин отклонений от первона­чальной цели возможна корректиров­ка ПМ.

Альтернативные стратегии явля­ются обязательным атрибутом ПМ, т. к. маркетолог-аналитик быстрее всех должен понять изменения внешнего окружения и спрогнозировать воз­можные последствия, в т. ч. и для положения предприятия на рынке. Они позволяют в краткий период времени адаптироваться АП к новым условиям рыночной ситуации.

Например, что будет делать АП, если произойдет резкое падение курса доллара или же, наоборот, - рост курса доллара и пр.

Конечно, в ПМ должна быть и финансовая часть в виде сметы дохо­дов (инвестиций) и расходов на от­дельные мероприятия.

К ПМ прилагаются все аналитиче­ские расчеты и другие материалы.

Резюме для руководства готовится как краткий реферат с указанием разде­лов ПМ, цели, разработанных стратегических направлений и карты планиро­вания (0,5-1 с), располагается в папке с ПМ после титульного листа и содержа­ния с указанием глав и страниц.

По образному описанию маркето­логов ПМ подобен карте: он показыва­ет, куда нужно двигаться предприятию и как туда добраться.

Он соединяет все элементы марке­тинга в согласованный план действий, где подробно расписано: кто, что, когда, где и как делает для достижения целей.

Благодаря этому процессу АП бу­дет всегда в курсе тех изменений, ко­торые происходят на рынке, в курсе потребностей покупателей и спроса на ЛС и ценовые предложения конкурен­тов. МП позволяет эффективно ис­пользовать имеющиеся у АП ресурсы ибыть готовыми к возможным неожиданностям.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные стратегии бизнеса обычно называются базисными , или эталонными.

Они отражают четыре различных подхода к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов:

• положение организации внутри отрасли,

  технология.

Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое).

1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста .

Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы.

В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы:

Стратегия усиления позиции на рынке - фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

2. Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В то же время интегрированный рост не противоречит ее росту как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции , направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции , выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса - стратегии диверсифицированного роста - реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии данного типа рассмотрены ниже.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии - предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Примером здесь может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.

Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.).

Пример - организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов - широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил. Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.

4. Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса - стратегии сокращения . Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка и т.п.). В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста; при определенных обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, а также рабочей силы. Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода.

Стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений (или бизнесов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Стратегия сокращения расходов. Основная идея - поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями: она больше ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат; ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию .