Оптимизация управления оттоком абонентов операторов. Как предотвратить отток клиентов: ранние симптомы Работа с клиентами склонными к оттоку

Отток клиентов (англ. churn) – это потеря клиентов, выраженное в отсутствии покупок или платежей в течение определенного периода времени. Для некоторых сфер деятельности понятие оттока не применимо (например, продажа недвижимости), так как покупки не носят регулярный характер. Показатель оттока крайне важен для компаний с подписной и транзакционной моделью бизнеса, подразумевающих регулярные платежи в сторону компании. Это банки, операторы связи, SaaS-сервисы.

Существует три типа оттока:

• Естественный – смена места жительства, смерть, изменение потребностей (в качестве иллюстрации - детские товары теряют актуальность по мере взросления ребенка).
• Мотивированный - клиент отказался от услуг компании в пользу другой компании или нашел альтернативный вариант удовлетворения своей потребности. Например, отказ от услуг кабельного ТВ в пользу сервисов доставки контента по подписке.
• Скрытый - клиент продолжает пользоваться услугами компании, но объем и регулярность потребления снижается. Это верный признак того, что клиент параллельно пользуется услугами конкурентов или продуктами-заменителями. Данное явление, как правило, не причисляется к оттоку, хотя большинство потерянных клиентов сначала уменьшают долю и регулярность потребления, прежде чем окончательно порвать отношения с компанией.

Причины оттока клиентов отличаются в зависимости от индустрии и специфики компании. Тем не менее, ряд причин оттока покупателей являются универсальными для всех сфер деятельности:

• Недовольство качеством продуктов и услуг компании – как показывают многочисленные исследования, это главная причина оттока.
• Низкий уровень клиентского сервиса – важно не только предложить покупателю качественный продукт, но и обеспечить должный уровень обслуживания.
• Более привлекательные предложения конкурентов , но не обязательно более выгодные. Воспринимаемая ценность может серьезно отличаться от реальной ценности продукта или услуги. Клиенты могут «клюнуть» на рекламу или красивую презентацию продукции конкурентов.
• Появление продуктов или услуг заменителей – появление на рынке новых решений, которые позволяют удовлетворить потребности клиентов. Характерный пример – появление VoIP телефонии стало причиной серьезного уменьшения абонентской базы пользователей традиционной телефонии.
• Снижение лояльности к бренду - желание попробовать что-то новое, веяния моды, рекомендации родных и друзей являются достаточно распространёнными причинами оттока. «Усталость» от потребления продукции компании стимулирует клиентов экспериментировать и пробовать альтернативные варианты.
• Персональные факторы – изменение уровня дохода, семейного положения, пристрастий, хобби и т.д.

Как рассчитать отток клиентов

Уровень оттока серьезно зависит от выбранной методики расчета. Главный вопрос, возникающий при измерении оттока, - после какого периода времени неактивности клиент считается потерянным. Неверный выбор данного параметра приводит к серьезным искажениям в оценке и трактовке оттока. Базовая формула расчета оттока достаточно проста:

Коэффициент оттока клиентов = количество потерянных клиентов за интервал времени \ общее количество клиентов на начало периода измерения.

Интервал времени, на котором измеряется отток, должен выбираться с учетом специфики бизнеса - сезонность, стадия жизненного цикла продукта, если это новый товар или услуга и т.д.

Сам по себе коэффициент оттока является малоинформативным показателем. Важно понимать структуру оттока:

• Какие сегменты клиентов в первую очередь подвержены оттоку и почему.
• Какие факторы чаще всего служат причиной потери клиентов.
• Какова динамика оттока и тенденции по его структуре.

Оценка оттока в денежном выражении базируется на моделировании денежных потоков, которые бы получила компания, если бы клиент не перестал пользоваться ее услугами. Формула оценки ущерба от оттока выглядит следующим образом:

Ущерб от оттока = количество потерянных клиентов *средний чек (размер платежа) * частота совершения покупок (количество платежей) за интервал времени

Пример расчета:

Условия: Уровень оттока -1 000 клиентов за последние 12 месяцев. Платеж в месяц – 100 рублей.

Ущерб от оттока = 1 000 человек * 100 рублей * 12 = 1 200 000 рублей

Сложнее всего оценить влияние конкретных инициатив на уровень оттока. Всегда есть множество внешних и внутренних факторов, оказывающий влияние на данный показатель. Изменение экономической ситуации в стране, снижение цен на услуги или улучшение работы службы технической поддержки – что и в какой степени повлияло на показатель оттока? Для корректной оценки каждого из факторов обычно используют контрольные группы.

Как снизить отток клиентов

Устранение причин оттока

Снижение оттока – сложная задача. И чем крупнее компания, тем больше препятствий возникает. Борьба с оттоком связана с необходимостью трансформации бизнес-процессов . Первый шаг на этом пути – беспристрастный и, желательно, сторонний анализ причин возникновения оттока.

На данном этапе важно максимально точно и честно диагностировать существующие проблемы. В рамках этого этапа необходимо собрать и проанализировать следующую информацию:

• Профиль клиента – соцдем, структура и модель потребления, лояльность, предпочтения, обращения в компанию.
• Последние взаимодействия клиента с компанией (совершение покупки, маркетинговая коммуникация, обращение, отзыв и пр.)
• Результаты опроса клиента с целью получения обратной связи по поводу причин отказа от продукции и услуг компании.

После того, как определены ключевые причины оттока, необходимо разработать план их устранения и систему ключевых показателей, отражающих прогресс в расширении «узких» мест. Не всегда решения, предложенные в рамках плана, приносят нужный результат, поэтому важно проводить измерение и оценку получаемых результатов.

Процесс анализа и устранения причин оттока – это не разовая активность, а регулярный деятельность. В рабочую группу по борьбе с оттоком должны быть включены представители отделов продаж, маркетинга и клиентского сервиса.

Прогнозирование оттока

Другим направлением работ по удержанию клиентов является прогнозирование оттока с помощью статистических методов и технологии машинного обучения. Цель прогнозирования – выявление клиентов, находящихся в зоне риска.

На основании прогнозов и результатов работы по выявлению причин оттока разрабатывается план удержания клиентов. Он должен содержать посегментные стратегии работы с клиентами, включая:

• Способы удержания клиентов – изменение способов обслуживания, материальное стимулирование, нематериальное вовлечение.
• Каналы и триггеры для коммуникаций – как, когда и в каком контексте обратиться к клиенту, чтобы достичь поставленной цели.
• Бюджет на стимулирование – сколько компания готова потратиться, чтобы сохранить клиента конкретного сегмента. Оценка бизнес-кейса.
• Способы измерения и оценки результатов – каким образом будет измеряться эффект от реализации плана.

Возврат клиентов

Если клиент диагностирован, как потерянный, то компания может попытаться вернуть его. Способы возврата клиентов отличаются в зависимости от индустрии, типа и важности клиента и целого ряда других факторов. Приведем лишь некоторые из них:

Материальные стимулы

• Скидки, бонусы, призы
• Специальные условия совершения покупок и\или обслуживания
• Бесплатное использование услуги в течение периода времени
• Доступ к эксклюзивным возможностям
• Привлекательные партнерские предложения

Нематериальные способы

• Извинения за причиненные неудобства (если установлен факт таковых)
• Персональное обращение от лица топ-менеджера компании
• Приглашение на потенциально интересное мероприятие
• Восстановление контакта с помощью полезных для клиента публикаций
• Воздействие через членов семьи, близких и знакомых

Прощание с клиентом

Отток клиентов (или как часто его пишут по-английски churn) - это один из самых нежелательных показателей любой фирмы, но при этом неизбежный. Хотя частично его и можно приструнить, сделать удовлетворительным. В этой статье изучим показатель оттока клиентов, а также разберемся, что с ним можно сделать.

Что такое отток клиентов

В маркетинге величиной оттока называется количество ушедших клиентов, а также прибыли, которую они унесли вместе с собой. Показтель оттока может измеряться как в денежном выражении, так и в процентном. Например, если churn равен 3% , это значит, ежемесячно ваша клиентская база становится меньше на 3% . Либо отток может равнять 1500 у.е. — это будет означать, что на такую сумму уменьшается ваш доход, из-за того, что часть клиентов от вас ушла, либо перешла на дешевый тарифный план.

Как посчитать коэффициент оттока клиентов

Формула выглядит следующим образом:

Churn = Потерянные ресурсы/Объем ресурсов на начало периода

Допустим, в начале месяца у нас было 100 довольных клиентов, то в конце месяца их внезапно стало 93 . Очевидно, показатель оттока будет равняться 7% .

Важно понимать, что рассчитывая показатель оттока клиентов надо учитывать и тех клиентов, которые к нам присоединились в течение рассматриваемого периода.

Нетрудно догадаться, что показатель, рассчитанный подобным образом, не самый полезный, ведь если у нас несколько услуг или несколько тарифных планов, то потеря клиента, который платил в месяц по 50 у.е., и того, который платил 100500, никак не сравняться. Именно поэтому логичнее считать отток дохода (revenue churn). Полученное число будет гораздо более предметным и покажет реальные потери от ухода клиентов. Поэтому измерение оттока в количестве клиентов имеет смысл только если у нас для всех одинаковый тарифный план, что в реальности встречается достаточно редко.

Показатель оттока важно знать и важно уметь минимизировать хотя бы по той причине, что он обратен росту, что особенно ощущается в нишах с ограниченной целевой аудиторией. Чем больше вы находите клиентов — тем труднее будет найти новых. Чем больше от вас уходят — тем еще сложнее, потому что ушедшие клиенты вряд ли вернуться. Ведь логично? Поэтому нужно всегда разбираться, почему от вас уходят клиенты, и что можно сделать, чтобы этого не повторялось.

Как уменьшить отток клиентов

Если проблема оттока вызвана нюансами продукта, или его качеством, то эти дыры нужно незамедлительно латать. Клиента желательно поставить в такое положение, когда от использования продукта ему отказываться не выгодно . Различные SaaS-компании, например (для которых расчет показателя оттока наиболее актуален), предпочитают внедрять свой продукт как можно глубже в работу предприятия клиента, чтобы им пользовались сотрудники разных отделов, это усиливает связь продукта с деятельностью фирмы, и искать аналоги в такой ситуации уже мало кому интересно.

Впрочем, как говорилось, отток неизбежен, не каждого клиента получится удержать навсегда. Поэтому нужно иметь в виду, какой показатель churn является приемлемым. В большинстве случаев это 3-5% в месяц , однако все разнится в зависимости от того, кто является вашим клиентов. Если это крупные фирмы, которых априори немного, то оттоку положено быть меньше, на уровне одного процента. На начальных же этапах, когда продукт еще не обкатан, нормой можно считать и 15%.

Хороший сервис влияет на прибыль разными способами. Один из них — клиенты делают заказы на большие суммы. Скажем, покупатель заказывает по телефону тонну сырья, а сотрудник, отвечающий на звонок, говорит ему: «Знаете, если вы купите у нас полторы тонны, то получите скидку 10%». Покупатель говорит: «Беру». Это более дорогой заказ. Это увеличение объема продаж и, вероятно, прибыли за счет качества сервиса.

Существует ли прямая зависимость между прибылью компании и уровнем удовлетворенности клиентов? Уверен, что да. Когда вы делаете что-то для клиента, даже такую мелочь, как возврат денег или скидка, отдача будет гораздо больше, чем затраты, поскольку у него останется теплое чувство к компании благодаря вашему поступку.

КОМПАНИЯ GATEWAY

Работа Gateway, крупного производителя компьютеров, основана на качестве и сервисе. В январе 2000 г. ее основатель Тед Уэйт ушел в отставку и сам выбрал себе преемника — Джеффа Вейтцера.

Через год после отставки Уэйт лично уволил Вейтцера и почти всю его управленческую команду. В 2001 г. чистая прибыль компании снизилась на 59%, до 241 млн. долл. Объем продаж снизился на 37% и составил 6,079 млрд. долл. по сравнению с 9,600 млрд. долл. в 2000 г.

Вейтцер начал с того, что ввел вызвавшие всеобщую ненависть правила и процедуры, которые предписывали все — от того, какие плакаты сотрудники могут вешать на своих рабочих местах, до точного времени, когда они могут пойти на обед.

Многие из этих нововведений не только испортили атмосферу в коллективе, но и нанесли урон бизнесу. Например, одно из правил ограничивало продолжительность телефонных разговоров отдела обслуживания клиентов: если сотрудники тратили на разговор с клиентом более 13 минут, их лишали месячной премии. В результате люди начали изворачиваться, лишь бы отделаться от звонков — говорили, что у них не работают телефоны, вешали трубку или — зачастую — отправляли клиентам дорогостоящие запчасти для компьютеров. Неудивительно, что показатели удовлетворенности клиентов Gateway, когда-то лучшие в отрасли, упали до уровня ниже среднего.

Хуже того: многие клиенты перестали рекомендовать Gateway своим родным и друзьям; доля продаж по рекомендациям, которая составляла 50% всего объема продаж, снизилась до 30%. По возвращении Уэйт немедленно отменил 14 «дурацких правил», как он их назвал, включая 13-минутный лимит времени на телефонные разговоры с клиентами. К маю 2001 г. уровень удовлетворенности клиентов вырос до 73%.

Сколько стоит хороший сервис?

Да, внедрение стратегии сервиса стоит денег. К сожалению, для некоторых компаний первоначальные расходы затмевают долгосрочные перспективы; поэтому они не торопятся с новыми программами повышения качества сервиса.

Но разве вкладывать деньги в то, что принесет прибыль, может быть камнем преткновения для компании? Ведь большинство руководителей самых разных компаний не отвергают хорошие идеи лишь потому, что те дороги. Цена не должна быть решающим фактором и тогда, когда речь идет о развитии или сохранении хороших отношений с клиентами.

«Хотите знать самую страшную тайну глобальной экономики? Так вот, если у вас исключительный, потрясающий сервис, то вы разбогатеете настолько, что только успевайте покупать мешки, чтобы перетаскать деньги домой», — пишет Том Питерс в своей книге «Процветание на хаосе» .

Назовем несколько известных компаний с потрясающим сервисом: Disney, Federal Express, Wal-Mart, Commerce Bank, Nordstrom, GE, Dell, Home Depot и Amazon. Недавно авиакомпания British Airways объявила, что ее чистая прибыль составила 189 млн. долл. при выручке 7 млрд. долл. —это одна из самых впечатляющих цифр в истории международных авиалиний. Но шестью годами раньше компания была одним из лидеров по убыткам среди авиакомпаний.

В чем же дело? Все дело в сервисе. Одновременно с резким повышением рентабельности компания достигла небывалых высот в уровне удовлетворенности клиентов.

Успешные авиаперевозчики удовлетворяют недовольных клиентов, «подробно объясняя им, почему они не могут выполнить их требование», — говорит Дэн Смит, директор по делам потребителей Ассоциации пассажиров международных авиалиний (Даллас).

Новые факты подтверждают, что уровень удовлетворенности клиентов напрямую влияет на прибыль. Это одна из причин, почему компании — GE, Whirlpool, Coca-Cola и British Airways — тратят миллионы долларов, чтобы улучшить работу с претензиями.

Марианн Расмуссен, бывший вице-президент по качеству международных операций в компании American Express, говорит: «Я использую следующую формулу — лучшая работа с претензиями равняется более высокой удовлетворенности клиентов, что равняется более высокой лояльности бренду, что равняется более высокой прибыли».

СЕРВИС КАК СРЕДСТВО ЭКОНОМИИ

Если клиенты довольны сервисом, это помогает не только заработать деньги, это помогает их экономить. Ведь сохранить клиентов — значит уменьшить расходы на маркетинг. А деньги, сэкономленные на маркетинге, — это ваша прибыль.

Грамотная программа обслуживания клиентов позволяет компании сократить затраты на маркетинг, поскольку меньше клиентов уходит. И меньше бывших клиентов требует замены.

Club Industry, журнал для руководителей клубных организаций (например, фитнес-клубов), подсчитал, что при общем количестве членов 2 тыс. человек и ежегодном сокращении численности на 40% клуб должен привлекать до 800 новых членов в год, чтобы оставаться на плаву. Затраты на приобретение 800 новых членов — это большая брешь в бюджете, продолжает журнал. «Хорошее обслуживание стоит денег, но ежегодные кампании по привлечению новых членов стоят несоизмеримо больше, — замечает журнал. — Если бы тот же клуб сумел снизить потери клиентов хотя бы наполовину за счет качества обслуживания, ему пришлось бы привлекать всего 400 новых членов в год».

Умножьте на пять

Вот еще одна важная формула: сколько вы потратите на обслуживание клиентов, столько клиентов удержите. А поскольку из-за проблем с обслуживанием клиенты меняют поставщиков в пять раз чаще, чем из-за недовольства ценами или качеством продукта, хороший сервис — важнейшая составляющая успеха любой компании.

Открытие, что клиенты в пять раз чаще меняют поставщиков из-за проблем с обслуживанием, чем из-за недовольства ценой, сделала компания Forum Corporation. Она опросила 2374 клиента и сотрудника разных компаний.

Интересно, что недовольные клиенты уходят к конкурентам также в пять раз (опять тот же коэффициент!) чаще, чем довольные.

Соотношение 5:1 появляется снова, когда мы сравниваем стоимость приобретения нового клиента со стоимостью удержания имеющегося. Это правило действует в сфере обслуживания уже много лет. Особенно хорошо видна разница в стоимости «приобретения» и «удержания», если сравнить затраты на приобретение нового клиента средствами маркетинга (реклама, прямыерассылки, презентации в местах продаж и т.д.) с затратами на качественное обслуживание имеющегося клиента.

Как сервис экономит деньги?

Вот как качественный сервис экономит деньги: ваши сотрудники лучше обслуживают клиентов и тем самым предупреждают недовольство и претензии. Это сокращает и даже полностью устраняет издержки, связанные с решением проблем, в том числе с необходимостью содержать большую службу по работе с клиентами. Кроме того, хороший сервис позволяет экономить на маркетинге, потому что продавать имеющимся довольным клиентам гораздо легче и дешевле, чем потенциальным клиентам.

Многим руководителям трудно осознать, что качественный сервис сокращает расходы на маркетинг. Более того, качественная работа (когда все делается с первого раза) как неотъемлемая часть качественного сервиса ведет к снижению и других расходов — на переделку, на ремонт и замену, а также на работу с претензиями — их просто нет, если компания предоставляет качественный сервис.

Наконец, качественный сервис значительно уменьшает количество потерянных клиентов, требующих замены. Согласно результатам проведенного в 1990 г. консалтинговой фирмой Booz, Allen & Hamilton исследования, плохое обслуживание становится причиной потери клиентов в 40% случаев.

Некоторые менеджеры полагают, что качественное обслуживание — это дорого, отмечает Рональд Л. Вон, президент Университета Тампа. Однако, замечает он, такие признаки качественного сервиса, как вежливость, дружелюбие и позитивный настрой в общении с внутренними и внешними клиентами, совершенно бесплатны!

Сервис — это доходы, а не расходы

На первоначальные затраты, необходимые для внедрения стратегии сервиса, можно посмотреть и с другой стороны. Недовольный клиент обойдется вам гораздо дороже, чем его качественное обслуживание, говорит Рональд Вон.

Сервис — это не расходы. Это доходы. Если вы делаете своих клиентов счастливыми, то облегчаете продажи, тем самым экономите на маркетинге.

В большинстве случаев выбор бренда, продукта или компании — не столько сознательный, сколько подсознательный акт. А подсознание подталкивает клиента по направлению к той компании, к которой он испытывает теплые чувства, вызванные хорошим обслуживанием.

Любой бизнесмен должен понимать, что сервис нужно ставить столь же высоко, как маркетинг, не ниже любых других программ развития, после того как создана клиентская база.

Мой прогноз: в недалеком будущем сервис будет рассматриваться как одна из сторон маркетинга, а не как излишество или незаслуженный бонус, как это часто бывает сегодня.

БЫТЬ ВТОРЫМ, ЧТОБЫ СТАТЬ ПЕРВЫМ

Несмотря на очевидные преимущества качественного сервиса, опытные менеджеры подчас не желают запускать программу повышения уровня обслуживания только потому, что конкурент запустил такую программу раньше них. Как бы они ни объясняли и ни обосновывали свое бездействие, причина здесь одна — гордыня.

Несомненно, гордость — важная составляющая любой . Но иногда гордость бывает помехой, например, когда заставляет морщить нос и кривить рот при разговоре о сервисе лишь потому, что конкурирующая компания первой занялась этой проблемой. Синдром «придумано не нами» лишает менеджеров способности здраво мыслить (чужая идея, рассуждают они, не может быть хорошей). И они гордо заявляют: «Мы не хотим быть подражателями!»

Менеджеры среднего звена опасаются, что будут плохо выглядеть в глазах руководства и конкурентов, если попытаются перенять их стратегию.

Отдел может потратить несколько месяцев на разработку стратегии обслуживания лишь потому, что руководство компании боится рассказывать своим сотрудникам об успешной стратегии конкурентов. Руководство считает, что это может деморализовать персонал. Подобные эмоциональные реакции становятся главной причиной, почему компания, первой запускающая программу обслуживания клиентов, избавлена от любых попыток конкурентов соперничать с ней в этой области по крайней мере в ближайшие год-два. Другие компании просто не захотят сообщать своим сотрудникам, что их опередили. Однако компании в сфере авиаперевозок и в автомобильной промышленности не испытывают подобных комплексов: стоит кому-нибудь объявить о спецпредложении, как в течение одного-двух дней все компании отрасли делают то же самое.

Стэнли Маркус, почетный председатель совета директоров компании Neiman-Marcus (сеть магазинов, продающих товары от ведущих дизайнеров), считает, что только конкурент может доказать значение сервиса. Но в половине случаев компания проиграет такое состязание в сервисе, не встретив поддержки и понимания. Однако сервис слишком важен, чтобы позволять своему внутреннему «я» препятствовать оперативному запуску такой программы.

Вот еще несколько примеров того, как интеллектуальные и эмоциональные стереотипы могут мешать реализации стратегии сервиса.

1. Менеджеру, который привык к сложнейшим управленческим и финансовым инструментам, порой бывает трудно понять, как что-то столь простое, как обслуживание клиентов, способно увеличить прибыль.
2. Руководство боится обидеть людей, отвечающих в компании за сервис, предложив им разработать новую стратегию обслуживания клиентов на основе программы конкурентов.
3. Если компания работает в отрасли, в которой лидирует один игрок, сервисом которого все восхищаются, руководство зачастую не может поверить, что нечто столь недорогое и элементарное, как обслуживание клиентов, может служить причиной успеха и роста рентабельности инвестиций на 20%.
4. Сервис, направленный на установление прочных доверительных отношений с клиентами, — тяжелый труд, а для некоторых компаний и вовсе непосильный. Возможно, это главная причина, почему многие фирмы не обращают внимания на обслуживание клиентов.
5. Сервис — это нечто нематериальное, неосязаемое и абстрактное. Раз сервис не требует основных средств, например компьютерных систем за миллион долларов, парка грузовых автомобилей, промышленных роботов, станков с ЧПУ или новых зданий, значит, он не может быть важным. Некоторых менеджеров трудно убедить, что на программу обслуживания клиентов надо тратить время и силы.

Преимущества, которые дает программа качественного сервиса, отметают все пустые рассуждения.

Печально, что многие компании даже не пытаются принять вызов, брошенный им лидерами сервиса в их отраслях. Проходят годы и даже десятилетия, прежде чем они поднимают перчатку на ринге обслуживания клиентов.

Негласный пакт о ненападении заключили между собой «звезды сервиса» — Delta Dental Plan, Neiman-Marcus, Allied Van Lines, 3M, Ritz Carlton, Dow Chemical, Lands" End, General Electric, Eastman-Kodak, Home Depot, K-VA-T Food Stores, Federal Express, Disney, Nordstrom и др.

Год за годом компании с первоклассным сервисом наголову опережают конкурентов во всем, что бы они ни делали. Возможно, ваши конкуренты уже поняли это.

КАК РАССЧИТАТЬ ПРИБЫЛЬ ОТ СЕРВИСА

Фредерик Райчхелд, директор программы по удержанию клиентов в фирме Bain & Company, и У. Эрл Сассер, профессор Гарвардской школы бизнеса, считают, что «чем дольше продолжаются отношения клиента с компанией, тем больше приносимая им прибыль. Уход клиента крайне негативно сказывается на прибыли компании. Обычно компании в год теряют 15-20% своих клиентов. Когда отток клиентов уменьшается наполовину, средние темпы роста увеличиваются более чем вдвое. Рост коэффициента удержания клиентов всего на 5% повышает прибыль компании на 25-100%». По-моему, это самое убедительное исследование в области обслуживания клиентов, проведенное за последние два десятилетия.

Несмотря на положительное влияние, которое оказывает сокращение оттока клиентов на прибыль, существующие системы учета не способны показать, какой будет прибыль компании, если она предотвратит уход или вернет клиента. Компании даже не считают, сколько клиентов ушло. В результате руководители серьезно недооценивают стоимость потери клиентов.

Большинство систем учета фокусируются исключительно на текущих затратах и доходах, игнорируя предполагаемые денежные потоки в течение всего срока сотрудничества с клиентом. Более или менее формализованная программа контроля оттока клиентов могла бы стать большим подспорьем в работе.

КОНТРОЛЬ ОТТОКА КЛИЕНТОВ

Создайте группу особого назначения

Включите в эту группу своих самых профессиональных сотрудников. Их задача: связаться с уходящими клиентами и убедить дать вашей компании еще один шанс.

Составьте перечень мер по профилактике оттока клиентов

Составьте такие списки для отдельных сотрудников, подразделений и компании в целом.

Обучение

Проводите обучение своих сотрудников качественному обслуживанию (меняя формат или содержание программы) каждые шесть месяцев, потому что одинединственный тренинг не способен радикально изменить подходы и привычки. Обучайте весь персонал. Затраты на обучение невелики по сравнению с возможным ростом объема продаж и прибыли.

Если вы хотите узнать, насколько серьезна ситуация с оттоком клиентов в вашей компании и не следует ли вам принять меры по удержанию клиентов, необходимо сделать следующее. Во-первых, определить процент оттока и установить причины. Во-вторых, определить среднюю продолжительность сотрудничества с лояльным клиентом и сколько он тратит в год в течение всего срока сотрудничества с компанией.

Создайте фокус-группы из рядовых сотрудников, менеджеров низшего и среднего звена и поставьте перед ними задачу составить список причин оттока. Если от вас уходят постоянные клиенты, обзвоните их и спросите, почему. Опрашивайте рядовых сотрудников: они непосредственно контактируют с клиентами и обычно точно знают, почему те уходят.

Можно разослать анкеты бывшим клиентам, но не забудьте предложить какой-нибудь стимул, чтобы они ответили. Крайне полезно поговорить с уходящим клиентом лично или по телефону.

Определяем СТОИМОСТЬ нулевого оттока клиентов

Каков процент оттока клиентов в вашей компании?

Какова продолжительность сотрудничества лояльного клиента с компанией? Сколько лояльный клиент тратит ежегодно в течение всего срока сотрудничества с компанией? Эта цифра должна увеличиваться ежегодно.

Необходимо узнать размер прибыли, которую лояльный клиент приносит компании. С каждым годом прибыль должна увеличиваться благодаря сокращению расходов на маркетинг и увеличению доходов.

Полученные данные позволяют определить:

Процент оттока клиентов в год ____________________________

Общее снижение объема продаж ____________________________

Общая сумма потерянной прибыли ____________________________

Итого: Все потери ____________________________

После подсчета общей суммы потерь у вас можете случиться сердечный приступ. Для большинства компаний эти потери будут измеряться миллионами. Ваш план по предотвращению оттока клиентов должен учитывать:

• стоимость приобретения нового лояльного клиента;
• годовой бюджет на маркетинг и рекламу;
• среднюю сумму покупки, совершаемой лояльным клиентом;
• количество жалоб клиентов в год;
• систему контроля и измерения оттока клиентов.

Теперь у вас есть вся необходимая информация, чтобы проанализировать, во что вам ежегодно обходится отток клиентов, т. е. какую прибыль вы теряете каждый год. Подставьте нужные цифры в приведенную ниже формулу:

Стоимость потери клиентов

Х

=
____________Общий годовой доход, недополученный в результате ухода клиентов

Общее количество уходов в год
Х
____________Совокупная прибыль за время сотрудничества с клиентом
=
____________Общая годовая прибыль, недополученная в результате ухода клиентов

Следите за ходом реализации вашей программы контроля оттока клиентов: выпускайте ежемесячные отчеты, в которых указывайте, на сколько снизился процент уходов и сколько денег компания сэкономила благодаря этому. Доводите эту информацию до всех своих сотрудников.

Обязательно благодарите, хвалите и вознаграждайте тех, кто обеспечивает нулевой отток.

Признание необходимо, если вы хотите, чтобы ваша программа работала, а вы этого хотите, поскольку преимущества, которые дает сокращение оттока клиентов, огромные.

Почему необходимо контролировать отток клиентов?

Компания Service Quality Institute провела исследование в крупном донорском центре Plasma Group, чтобы определить, как отток клиентов влияет на прибыль. У этой организации 17 филиалов и 300 сотрудников. Годовой доход компании от каждого донора составляет 5035,88 долл. Расчеты были основаны на следующих исходных данных:

• Процент оттока 6% / 40 600 доноров в год
• Средний срок сотрудничества с лояльным донором 41 месяц / 3,4 года
• Общий объем материала, сданного лояльным донором за весь срок 164 литра сотрудничества
• Средняя рыночная цена плазмы 11,48 долл.
• Средняя прибыль на один литр плазмы после переработки 40 долл.
• Прибыль, приносимая лояльным донором за средний срок 6560 долл.сотрудничества

Были рассчитаны общие потери от ухода клиентов (долл.):

• недополученный доход за год 103 320 000
• недополученный доход за весь срок сотрудничества 351 288 000
• недополученная прибыль за год 59 040 000
• недополученная прибыль за весь срок сотрудничества 200 736 000
• общая сумма потерь за год 162 360 000
• общая сумма потерь за весь срок сотрудничества 552 024 000

Если уходит один донор, Plasma Group теряет 18 040 долл., которые могла бы заработать за весь срок сотрудничества с ним. На одном доноре!

Компания TARP из Вашингтона (округ Колумбия), которая занимается исследованиями и консалтингом в области сервиса, разработала экономические модели, которые позволяют прогнозировать окупаемость средств, вложенных в работу с претензиями и запросами клиентов. Модели учитывают характер поведения покупателей, размеры прибыли и множество других факторов.

Еще одна модель TARP позволяет оценить эффективность существующей системы обслуживания клиентов, а также определить, как можно с минимальными затратами улучшить сервис.

«Модель экономического эффекта сервиса» дает возможность рассчитать, какими будут результаты, если наладить контакт с недовольными клиентами и решить их проблемы. Она показывает руководителям реальную денежную отдачу от существующего уровня сервиса и улучшения сервиса; количественно оценивает различные уровни сервиса; конкретно указывает, что необходимо изменить в существующей системе сервиса, чтобы добиться максимального роста прибыли. Кроме того, эта модель позволяет руководству определить, как повышается прибыль и рентабельность инвестиций по мере снижения уровня скрытого недовольства, т.е. количества невысказанных претензий. Наконец, она определяет, как на прибыль и рентабельность инвестиций влияют снижение затрат на контакт с клиентом и увеличение доли довольных клиентов.

Эта модель — настоящее спасение для сервисных отделов и служб по работе с клиентами. Она позволяет на конкретных цифрах показать, что они играют роль центров прибыли и стимуляторов продаж в компании.

Данная модель предполагает, что отдача от инвестиций в обслуживание может иметь следующие формы.

1. Увеличение объема продаж и повышение рентабельности инвестиций в результате улучшения сервиса. Сервис улучшается благодаря мерам, направленным на профилактику неудовлетворенности клиентов.
2. Снижение затрат на сервис благодаря профилактике неудовлетворенности клиентов.
3. Рост доли рынка, результат роста числа довольных клиентов благодаря хорошему сервису.

При помощи этой модели TARP предоставляет компании конкретную информацию, например, о соотношении приростных издержек и приростной прибыли.

Прирост в данном случае — это увеличение затрат на персонал в данном офисе, чтобы добиться, к примеру, 3%-го роста лояльности клиентов. Затем рассчитывается влияние такого роста лояльности на конечную прибыль.

Для оценки роста объема продаж и рентабельности инвестиций в сервис модель использует данные, предоставляемые компанией и полученные при выборочном опросе клиентов. В результате можно оценить следующие параметры:

• чистый объем покупок клиентов, чьи жалобы были удовлетворены;
• чистый объем покупок, совершенных благодаря устной рекламе;
• прибыль от продаж в результате разрешения жалоб и положительных отзывов о компании;
• рентабельность инвестиций в улучшение сервиса.

КАК ПОДДЕРЖАТЬ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ СЕРВИСА

Представьте, что вы нашли сотрудников с необходимыми задатками для предоставления отличного сервиса и обучили их своей системе обслуживания клиентов. Теперь вашей главной заботой должно стать поддержание неизменно высокого уровня сервиса.

Гордость — ваш лучший помощник в этих усилиях. Люди гордятся тем, что работают на компанию, где президент и топ-менеджеры постоянно говорят о необходимости качественно обслуживать клиентов и подтверждают свои слова делом. Они гордятся компанией, которая демонстрирует свою приверженность отличному сервису, обучая своих сотрудников и создавая соответствующую атмосферу, и доказывает эту приверженность конкретной финансовой поддержкой.

Плохое обслуживание повышает текучесть кадров

Согласно исследованию Forum Corporation, текучесть кадров напрямую зависит от того, как сотрудники оценивают уровень сервиса в своей компании. Если сотрудники считают сервис качественным, то они более лояльны к компании. И наоборот: если обслуживание в компании плохое, то она теряет не только клиентов, но и сотрудников.

В отчете Forum Corporation говорится: «Самые высокие показатели текучести кадров наблюдаются в компаниях, где служащие оценивают качество предоставляемого сервиса как очень низкое... Такие факторы, как продолжительность работы в компании, должностные обязанности и частота контактов с клиентами, фактически не влияют на этот показатель».

Поскольку сокращение текучести кадров — доказанное следствие мотивации персонала, создаваемой программами качественного сервиса, то обратное явление — рост текучести кадров — следует рассматривать как тревожный факт, предупреждающий о наличии серьезных проблем с сервисом.

Это один из главных выводов, которые сделала Forum Corporation в ходе исследования более чем 700 компаний по всему миру. Текучесть кадров напрямую зависит от мнения персонала о качестве предоставляемого сервиса.

Эпидемия отсутствия гордости за свою работу свирепствует в наши дни, и выводы Forum лишь подтверждают ее опасность. Компании должны это учитывать, если хотят завоевать прочную репутацию лидеров по качеству предоставляемого сервиса.

Многие топ-менеджеры банков согласятся с утверждением, что проще удержать старого клиента, чем привлечь нового. Но как следует действовать, чтобы клиент остался? Для начала давайте рассмотрим причины оттока. Их четыре: смерть, развод, переезд и неудовлетворенность банком.

Допустим, что отток клиентов составляет 10% в год. Распределение ушедших, в зависимости от вышеуказанных причин, будет выглядеть следующим образом:

50% клиентов откажутся от услуг своего финансового учреждения по причине неудовлетворенности качеством сервиса.

Как мы видим, 50% клиентов откажутся от услуг своего финансового учреждения по причине неудовлетворенности качеством сервиса. Именно с этой причиной банк может и обязан работать. Остальные же причины поддаются статистическому анализу, что позволяет прогнозировать их влияние на общую картину оттока клиентов.

Смерть

Не удивительно, что чем старше человек, тем выше вероятность его смерти. Если исходить из того, что распределение смертности в зависимости от возраста в целом по США отображает картину смертности клиентов банков, то получим, что из-за смерти клиентов банк теряет ежегодно чуть менее 1% потребителей своих услуг.

Статистические данные можно использовать для изменения возрастной структуры клиентской базы, чтобы минимизировать негативное влияние этого фактора. Например, если коммерческий департамент в большей степени привлекает клиентов старшего поколения, следует задуматься о привлечении людей младшего возраста. Для этого потребуется продвижение банковских продуктов, ориентированных на молодежь. Кроме того, пожилым клиентам можно предлагать объединенные счета, через которые сервис будет предоставляться и владельцу счета, и его родственникам-наследникам.

Развод

Со случаями разводов ситуация обратная. Чем старше клиент, тем ниже вероятность развода. Если спроецировать данные по разводам в США на клиентов банков, то получим, что примерно 1,95% из них расходятся. Учитывая, что примерно половина разведенных меняют финансовую организацию, получается отток около 1%.

Для удержания разведенных клиентов стоит предлагать финансовые продукты, позволяющие обеспечить будущее детей. Например, накопительные счета, дающие возможность сберегать на обучение в колледже, или безотзывные вклады на детей, выводимые по наступлении определенных условий.

Переезд

Как и в случае с разводами, чем старше клиент, тем ниже вероятность его переезда. Статистика говорит о том, что в течение года примерно 11% клиентов будут менять место жительства. Из них 20% переедут и останутся в пределах своего штата, 15% переедут в другой штат. С учетом того что многие из них не станут менять свой банк, отток составит примерно 3% в год.

Если те клиенты, которые привыкли взаимодействовать с банком исключительно в отделениях, переедут в новый штат, а ваших отделений там нет, тут вы бессильны. Клиент потерян. Те же, кто пользуется мобильным и онлайн-банком, могут остаться клиентом даже вне зоны присутствия ваших офисов. Главное предоставить им удобные функциональные цифровые каналы.

Факторы смертности, развода и переезда в совокупности дают пятипроцентный годовой отток.

Факторы смертности, развода и переезда в совокупности дают пятипроцентный годовой отток. Еще 5% - это отток, спровоцированный неудовлетворенностью клиента. Давайте рассмотрим его подробно.

Неудовлетворенность

У вас каждый год будут 5% недовольных. Может, это звучит не слишком тактично, но уходу некоторых вы будете только рады. Поэтому давайте назовем уход «плохих» клиентов «хорошим оттоком», а уход «хороших» клиентов - «плохим оттоком».

«Хороший отток»

Каждый месяц банки списывают со счетов клиентов долги, возникающие из-за неоплаченных овердрафтов и сервисных платежей, и закрывают эти счета. Фактически, около 40% счетов закрываются именно по причине возникновения задолженности. Обычно (но не всегда) это приводит к потере клиента. «Хороший отток» оценивается примерно в 3% в год.

«Плохой отток»

«Плохой отток» составляет примерно 2% в год. По результатам опросов клиентов, для смены банка есть пять причин:

1. Низкое качество сервиса.

2. Высокая стоимость обслуживания.

3. Непривлекательные процентные ставки.

4. Продукты с недостаточным количеством возможностей.

5. Неудобство.

Давайте рассмотрим их более подробно.

• Качество сервиса.

Затраты на ИТ всегда будут высокими. Кроме того, модернизация ИТ - это длительный процесс.

Улучшение процессов управления, обучение персонала, программы поддержки, надежность систем - все это влияет на качество сервиса. Оптимизация процессов и обучение сотрудников не обязательно потребуют больших бюджетов. А вот затраты на ИТ всегда будут высокими. Кроме того, модернизация ИТ - это длительный процесс. Нужно разработать, затем внедрить. При этом положительный эффект будет заметен далеко не сразу. Однако отметим, что высокое качество сервиса должно стать целью любого банка, поэтому следует уделить максимум внимания деталям, которые раздражают клиентов, и исправить недочеты.

Результат не будет заметен сразу, но вы все равно должны непрерывно работать над улучшением качества сервиса.

• Платежи.

Снижения платы за овердрафт с $35 до $30 или $25 недостаточно, чтобы ублажить клиента, особенно если у него несколько овердрафтов. Вся банковская индустрия должна проявить последовательность в вопросе стоимости овердрафта и научить клиентов управлять своим балансом так, чтобы они не использовали эту услугу. Регуляторы тщательно изучают возможности для изменения условий овердрафта, поэтому рано или поздно этот сервис будет модернизирован. Пока же банки будут продолжать зарабатывать немалые деньги на этой услуге.

Что клиенты действительно не любят, так это то, что «свой» банк также берет плату за снятие денег в стороннем банкомате.

Теперь посмотрим на платежи за пользование банкоматом. Каждый клиент знает, что использование стороннего банкомата, скорее всего, приведет к списанию платы банком-владельцем АТМ. Ночто клиенты действительно не любят, так это то, что «свой» банк также берет плату за снятие денег в стороннем банкомате. Пусть клиенты и не покидают в массовом порядке банки из-за этих платежей, все равно очевидно, что это фактор-раздражитель.

Кроме того, существуют ежемесячные платежи за обслуживание. Конечно, они не такие большие, как плата за овердрафт и за использование банкомата стороннего банка. Но банки не готовы отказываться от этого источника дохода.

Так или иначе, размер платежей - серьезная причина для ухода клиента. Если банки снизят размеры вышеуказанных платежей, это несколько сократит их доходы, но при этом положительно скажется на лояльности клиентов и позволит сократить отток.

• Процентные ставки.

Управление ставками должно стать элементом общей стратегии формирования ценовых предложений банка. Это позволит удерживать клиентов и максимизировать прибыль. На практике немногие этим занимаются.

Решением может быть снижение ставок до того уровня, на котором потребитель найдет их привлекательными. Для определения значения ставки существуют специальные модели. Однако на изменение ставки требуется время. Этот шаг должен быть тщательно просчитан, поскольку он очень сильно влияет на финансовые показатели банка.

Снижение ставок снизит отток клиентов, но не остановит его. Кроме того, этот шаг обойдется банку очень дорого. При поднятии ставок стоит внимательно следить за предложениями конкурентов и за реакцией потребителей. Ставки нужно поднимать только тогда, когда это действительно требуется сделать.

• Банковские продукты.

В зависимости от сложности, банку требуется 6-18 месяцев, чтобы запустить новый продукт. Разработка новых продуктов и услуг должна всегда идти от потребности клиентов. Если новые предложения будут функциональными, надежными и эффективными, вы сможете привлечь больше клиентов и, что очень важно, удержать старых.

Хорошие продукты позволят успешно конкурировать на быстро меняющемся рынке. Поэтому если вы хотите остаться в бизнесе, то выбора у вас нет: либо вы делаете хорошее предложение, либо умираете.

• Удобство.

Больше отделений? Больше банкоматов? Или более удобный онлайн-банк? Или, может, лучший мобильный банк? Важно все. Однако сделать удобными все каналы взаимодействия с клиентом, пожалуй, невозможно. Потому что очень дорого. Поэтому нужно расставить приоритеты и целенаправленно повышать удобство клиентов, чтобы они не разбежались.

Лучше сконцентрироваться на том, что клиенты все более активно используют цифровые каналы.

Здесь мы не станем рассматривать вопросы изменения экономики филиальной сети. Это стратегическая задача. Ее решение не дает положительного эффекта в краткосрочной перспективе. Лучше сконцентрироваться на том, что клиенты все более активно используют цифровые каналы.

Инвестируйте в мобильные технологии, в колл-центры, в средства онлайн-поддержки клиентов (чаты и видео). Что касается филиальной сети, то работайте с ней, исходя из стратегии продаж и целей удержания клиентов. При этом имейте в виду: не стоит ожидать быстрого положительного эффекта от этих действий. Это длинная дистанция.

Заключение

Примерно половина оттока клиентов банков возникает по причине смерти, развода или переезда. Банк может частично управлять ситуацией, предлагая специальные продукты, примеры которых мы приводили выше.

Вторая половина покидает банк из-за неудовлетворенности сервисом. Мы образно разделили этих клиентов на «хороший отток» и «плохой отток». «Хороший отток» составляет около 3% в год. Эти клиенты либо уходят сами, либо по инициативе банка. В целом мы не расстраиваемся из-за этих потерь. «Плохой отток» оценивается примерно в 2% - небольшая, но очень важная для нас группа клиентов, которую мы хотели бы удержать.

• Есть факты, указывающие на то, что снижение платежей позволяет удержать таких клиентов.
• Осторожное управление ставками может снизить «плохой отток», но в случае ошибки убытки будут значительными.
• Хорошие продукты - первый шаг к удержанию клиентов. Разработка качественных продуктов и услуг - вопрос вашего выживания.
• Стратегия продаж и цели по удержанию клиентов определяют особенности функционирования филиальных сетей.
• Единственная причина ухода клиентов, на которую мы можем непосредственно влиять и контролировать,- неудовлетворенность. Качество сервиса необходимо постоянно повышать. Для этого требуются серьезные инвестиции в мобильный банкинг, цифровые каналы коммуникации с клиентом, колл-центр и чат поддержки.

Об авторе: Элпайн Дженнингс (Alpine Jennings ) - партнер консалтинговой компании StratAgree , разработчик системы маркетингового планирования COMPASS. Занимается изучением взаимодействий клиентов с рынками, бренд-менеджментом, вопросами определения маркетинговых подходов и целей.

Привлечение клиентов и их удержание — это приоритетные направления деятельности предприятий любой отрасли, но особенно данные вопросы актуальны для телекоммуникаций, где крайне высок уровень конкуренции.

Ежегодный уровень оттока клиентов в 25— 30% являются нормой. Операторы, у которых значение данного показателя приближается к верхней планке, не смогут получить отдачу от инвестиций в новых абонентов: чтобы вернуть средства, потраченные на замещение каждого утраченного клиента, требуется около трех лет.

Отток клиентов — общая проблема мировой телекоммуникационной отрасли.

Ранее острота ситуации компенсировалась за счет привлечения новых клиентов, но темпы развития рынка ускоряются, средняя прибыль от клиента снижается, и, скорее всего, конкуренция на этом рынке будет только ужесточаться.

Интенсивное развитие телекоммуникационной отрасли на территории России привело к тому, что на текущий момент рынок сотовой связи в России находится в стадии насыщения, усиливается конкуренция между основными игроками рынка.

В связи с этим становится более затратным и трудоемким процесс привлечение новых абонентов, что в свою очередь усиливает значимость мероприятий по сохранению существующей клиентской базы.

Относительно стабильный рост и более высокие нормы выручки ожидаются за счет сокращения оттока действующих абонентов и использования дополнительных услуг.

Как это делать эффективно?

В большинстве случаев методы сохранения клиентов, используемые компаниями-операторами, являются недостаточно эффективными. Это в первую очередь связано с отсутствием целостных систем сохранения клиентов и отсутствием последовательности в действиях, осуществляемых в данном направлении.

При этом основная доля проводимых мероприятий носит реактивный характер, т.е. мероприятия направляются на клиентов, которые обращаются в компании, столкнувшись с техническими или технологическими проблемами при пользовании услугами либо с неудовлетворительным качеством обслуживания.

Данный метод сохранения клиентов является низкоэффективным, как с экономической, так и с психологической точки зрения

Более эффективными являются проактивные мероприятия, направленные на клиентов, склонных к оттоку по ряду признаков (предикторов оттока).

При создании целостной системы сохранения и лояльности абонентов целесообразно комплексное внедрение двух направлений -- реактивного и проактивного сохранения абонентов -- с единой целью: установить с действующими клиентами взаимовыгодные долгосрочные отношения путем предоставления им новейших продуктов высокого качества и обеспечения обслуживанием с учётом потребностей и ценности каждого клиента, при этом сохраняя баланс между уровнем оттока, затратами на сохранение и излишней лояльностью к клиентам».

При проведении мероприятий реактивного сохранения рассматривается не группа клиентов, а каждый в отдельности, с его индивидуальным показателем ценности абонента.

В качестве примера задач, которые могут быть решены при реализации подсистемы реактивного сохранения клиентов можно указать следующие:

оптимизация процессов взаимодействия подразделений при обработке обращений клиентов с претензией, любым негативным отзывом о деятельности компании или намерением прекратить обслуживание;

повышение эффективности технологических процессов (сокращение времени рассмотрения претензий, минимизация количества письменных претензий, оптимизация процессов on-line-обработки обращений клиентов, расширение способов коммуникаций с клиентами, оптимизация кросс-функциональных взаимодействий);

Для оценки эффективности мероприятий реактивного сохранения клиентов могут быть использованы следующие параметры:

изменение уровня оттока клиентов;

уровень и оперативность выявления недостатков в предоставлении услуг и обслуживании;

оперативность осуществления корректирующих мероприятий;

смещение доминирующего уровня поступления клиентских обращений на более дешевые каналы коммуникаций с клиентами;

изменение количества и качества претензий клиентов;

изменение соотношения обоснованных и не обоснованных претензий;

изменения процессных показателей эффективности, например скорости реакции компании - время рассмотрения претензий.

Влияние мероприятий по сохранению на жизненный цикл и ценность клиентов