Оценка персонала: выявляем, кто — эффективный, а кто — трутень! Критерии оценки персонала, которые дадут наилучший результат Краткая оценка работы
Для нас важно, чтобы он был небезразличен к тому, что делает и с кем работает, а также соответствовал корпоративным требованиям:
При поиске и отборочной оценке кандидатов мы обращаем больше внимания на совпадение ценностей человека и компании, чем на «полное соответствие» кандидата профессиональным требованиям.
При отборе претендентов на все позиции мы применяем единый подход: проводим многоуровневые собеседования. Поэтому к процессу оценки внутренних кандидатов привлекаются не только HR-менеджеры и непосредственный руководитель, но и будущие коллеги, функциональные руководители или руководители смежных отделов. Таким образом, мы «сканируем» кандидата с разных сторон, в результате чего получаем оценку по методу «360°». Решение о приеме на работу всегда принимается коллегиально, потому что для нас важны мнения и команды, и основных «игроков». Практика показывает: после такого интервьюирования адаптация кандидата проходит намного быстрее, поскольку на момент выхода на работу он лучше понимает «правила игры» и находит поддержку у коллег (ведь они его выбирали).
В нашей компании процесс ежегодной (основной) оценки персонала проходит зимой - с декабря по февраль. Корпоративная методология, методики и критерии оценки и т. д. приняты на глобальном уровне, поэтому во всех странах используются одинаковые инструменты (в том числе и в Украине).
Система оценки в Philips полностью автоматизирована - во всех странах присутствия действует единая электронная система (рис. 1 ), специально разработанная для нас. Все оценки заносятся в личное дело сотрудника; информация из этой системы может использоваться также в других внутренних программах (например, обучения и развития). Все базы данных и необходимые сервисы расположены на внутреннем сайте компании. Каждый работник получает персональный доступ к системе, где он может выполнить необходимые процедуры, а также (при необходимости) просмотреть все свои результаты, начиная с первой оценки.
Рис. 1. Главная страница автоматизированной системы оценки
Процесс ежегодной оценки состоит из нескольких этапов:
1. Самооценка. Мы верим, что человек сам является «кузнецом» своей карьеры, поэтому ежегодная оценка начинается с самооценки. Каждый наш сотрудник:
В программе оценки доступны три основных листа оценки:
Кроме заполнения листов оценки, сотрудники имеют возможность подтвердить свою готовность к развитию карьеры в других офисах: на глобальном, региональном или локальном уровнях. Это помогает руководству искать людей для международных программ. Мы постоянно «держим руку на пульсе» - отслеживаем карьерные возможности, которые появляются для сотрудников как в Украине, так и в других офисах Philips . Наша задача - вовремя рассмотреть талант, взрастить его, поддержать и дать возможность развиваться дальше. Оценка играет ключевую роль в подтверждении достигнутых результатов каждого сотрудника и планировании его дальнейшего продвижения в карьере.
2. Оценка руководителей. Многие наши работники в рамках занимаемой должности имеют не только непосредственного руководителя, которому подчиняются «по вертикали», но и «функционального» - в рамках своей специализации/направления деятельности. Например, как директор по персоналуPhilips в Украине я подчиняюсь:
Оба менеджера просматривают в программе результаты самооценки сотрудника, после чего дают оценку индивидуальной результативности подчиненного, а также добавляют комментарии, отмечая:
Результаты оценки формализованы в автоматизированной системе (рис. 2 ).
Рис. 2. Пример результатов оценки сотрудника
Подготовка должна включать не только отчет человека о сбственных достижениях и успехах, но и анализ успешности взаимоотношений организации с ним: что компания должна ему давать и чего она, возможно, не предоставляет, не обеспечивает. Чтобы к 1 декабря (дата начала оценки) освежить в памяти необходимую информацию, на протяжении последних двух недель ноября мы проводим сессии по подготовке к оценке, в программу которых включены специальные тренинги - как для сотрудников, так и для руководителей. После завершения обучения менеджеры должны ясно понимать правила постановки целей и уметь организовать диалог с людьми. Это очень важно, ведь даже негативная оценка может быть воспринята позитивно, если ее правильно «донести» до человека. В то же время, неправильный диалог не сможет в полной мере передать благодарность компании сотруднику, которая выражается в позитивной оценке. Мы стремимся, чтобы общение в процессе проведения оценочных процедур не ограничивалось монологом руководителя, который указывает подчиненному, что тот сделал хорошо, а что плохо. Мы также нацеливаем менеджеров на то, чтобы на всех этапах они оценивали сотрудников и команды максимально прозрачно и взвешенно. Менеджер не просто должен проставить отметку: «согласен/ не согласен», «достигнуто/ не достигнуто», но и аргументировать свое решение, предоставить факты и примеры, подтверждающие его выводы. |
3. «Калибровка». Параллельно с индивидуальной оценкой менеджерами каждого работника идет процесс «калибровки». Важная ее особенность в компании - объективность: в процессе оценки подразделения принимают участие не только его непосредственные руководители, но и менеджеры других отделов, которые с ним взаимодействуют. Сначала руководители оценивают коллективы своих подразделений, а затем - всю компанию в целом. Мы считаем, что оценка сотрудника - это задача не только его менеджера, но и всей компании в целом.
Кроме того, в процессе «калибровки» руководители получают обратную связь от компании по каждому из подчиненных, а также могут сравнить результативность и качество работы своей команды с успехами других отделов компании.
Этап «калибровки» начинается в январе; мы специально готовим руководителей, чтобы к его началу они понимали - на что, прежде всего, смотрит компания, что для нее важно. Во время «калибровки» все участники процесса должны прийти к консенсусу и выработать единое мнение.
В результате в каждом из подразделений, а затем и в компании в целом определяют лучшего члена команды . Эти сотрудники становятся ролевыми моделями для своих коллег. Их успех вознаграждается; они получают повышение зарплаты (в зависимости от оценки) и/или продвижение в рамках компании - более высокий ранг должности, участие в новых проектах:
Большинство новых назначений (повышение, перевод и пр.) в компании проходят с 1 января (после предварительной «калибровки») или с 1 апреля - после окончания всего цикла оценки. Кроме того, в некоторых случаях мы практикуем так называемые отложенные повышения . Например, новое назначение откладывается в тех случаях, когда сотрудник имеет хороший потенциал, но по некоторым аспектам еще «не дотягивает» до требований следующего уровня. Таким людям мы даем время до октября, когда у них появляется возможность исправить оценку (или подтвердить свой предыдущий результат). Иногда, видя в сотруднике потенциал, компания может предложить ему новую должность в будущем, даже если новое направление еще не открыто.
Конечно же, как и любая организация, мы стремимся к тому, чтобы у нас было больше высокопрофессиональных специалистов, результаты работы которых превышают ожидания. Однако у нас есть и сотрудники, чьи показатели не достигают требуемого уровня. Происходит это по разным причинам, например:
Но в любом случае мы стараемся 1) выявить, в какой области необходимо «подтянуть» знания и навыки работника, а затем 2) подобрать варианты развития, расширения компетенций и предоставить ему возможности для выбора.
4. Завершающий этап. Завершением процесса оценки становится встреча непосредственного руководителя с сотрудником, где подчиненный получает обратную связь от компании и согласовывает свои цели и задачи на следующий год.
Информация о результатах оценки заносится в личное дело сотрудника (файл); она доступна и самому сотруднику, и его руководителю, и менеджеру по персоналу. Мы не разглашаем индивидуальные результаты, но обязательно обсуждаем результаты оценки по компании в целом: сколько у нас сильных работников, скольким необходимо «подтянуться», сколько человек улучшили свои результаты по сравнению с прошлым периодом и пр.
В отношении пересмотра заработных плат или льгот мы действуем в соответствии с внутренними политиками и процедурами. Как правило, негативные эмоции возникают у работников в том случае, если они не понимают критериев оценки или оснований для принятия тех или иных управленческих решений. Чтобы предупредить возможные недоразумения, мы стремимся сделать причины перемещения или продвижения сотрудников понятными для всех. Поэтому эйчары и руководители Philips всегда открыты к диалогу.
5. Дополнительная (промежуточная) оценка. Помимо основной оценки в нашей компании проводится промежуточное подведение итогов работы - в середине года (middleyear) , с июня по август. Раньше этот вид оценки использовался только для тех работников, которые по результатам основной оценки получили оценку ниже среднего, но с 2012 года менеджеры компании приняли решение ввести дополнительную оценку на глобальном уровне - для всех категорий сотрудников.
Почему этот процесс столь важен для нас? Ситуация на рынке и, соответственно, в компании динамично меняется, поэтому цели должны оперативно корректироваться. Промежуточная оценка помогает сотруднику понять: что ему нужно улучшить в своей деятельности, а какие задачи (поставленные в январе-феврале) можно изменить или приостановить. Нужно отметить, что дополнительная оценка - это скорее совместное обсуждение поставленных в начале года целей и достигнутых к середине года успехов. Благодаря полученным данным мы постоянно «держим руку на пульсе» бизнеса, а также своевременно вносим необходимые изменения в цели и планы компании.
6. Оценка поведения. К этому виду оценки мы обратились недавно. Теперь оцениваем не только то, что сотрудник делает, но и то, как он это делает (взаимодействует в команде, берет на себя ответственность и т. д.), насколько нацелен на результат, какими ценностями руководствуется.
Единого «рецепта» этого вида оценки не существует, ведь «как» - это поведенческие характеристики, специфические для каждой функции. Поэтому проверяется соответствие реального поведения корпоративным принципам и стандартам разными способами.
Иногда сотрудник показывает отличный результат в работе, но при этом «не дотягивает» при оценке командного взаимодействия или отношения к новым задачам, а в результате - получает оценку ниже среднего. Мы считаем, что и для самого работника, и для нас это важный сигнал: над собой нужно работать, причем - именно над развитием личностных качеств (инновационность, командность, ориентация на результат, клиентоориентированность и т. п.).
Даже при такой сложной системе оценки - состоящей из нескольких этапов, предполагающей вовлечение каждого сотрудника, - ее администрирование не вызывает у нас особых трудностей. В первую очередь потому, что все этапы тщательно продуманы и организованы, все методы выверены и хорошо отлажены. Единственная трудность для эйчаров - уложиться в сроки. Несмотря на то, что процесс оценки продолжается три месяца, нам нужно постоянно отслеживать, чтобы все процедуры проводились своевременно и планомерно, всем хватало времени на подготовку и на предоставление качественной обратной связи.
Как эйчар, я очень рада, что в компании есть корпоративная система оценки, и что особенно важно, - это «живая» оценка. Сотрудники нашей компании проходят столь сложную процедуру не «для галочки», не потому, что «так надо», а потому что это необходимый этап развития - и себя, и компании в целом.
Особо хотела бы отметить, что наша система оценки не направлена на рост «внутренней конкурентности»; мы не сравниваем себя с филиалами и представительствами Philips в других странах или другими компаниями. Мы не стремимся быть лучше кого-то, наша цель - быть лучше, чем мы есть!
Главная задача, которую нам успешно помогает решать корпоративная система оценки - это развитие талантов, ведь мы стремимся к тому, чтобы каждый наш специалист мог обоснованно и с гордостью сказать о себе: «Я - профессиональный сотрудник профессиональной компании Philips
!»
Для успешного развития организации необходимо знать свои перспективы, исправлять ошибки, непрерывно совершенствоваться. Эти задачи эффективно решаются с помощью оценки персонала. Ее возможности позволяют HR-службам более эффективно проводить кадровую политику, а руководителям принимать грамотные управленческие решения, направленные на повышение результативности персонала. О том, как применять оценку персонала для достижения высоких показателей, описано в статье.
Оценку используют как в отношении работающих сотрудников, так и в отношении соискателей. Одним из инструментов, который поможет провести качественную оценку, является профиль успешного сотрудника. Как показывает практика, составить его не так уж и просто. Ведь у каждого руководителя подразделения могут быть свои представления об этом.
Оценка персонала: для чего это нужно
После того, как руководитель принял решение провести процедуру оценки персонала , необходимо осуществить анализ существующих методик и на его основе выбрать ту, которая будет применяться. Далее, нужно создать рабочую группу по оценке персонала, в обязанности которой будет входить разработка плана действий по разработке и внедрению оценочной системы. После того, как план утвержден, нужно подготовить документы:
Составьте заявки на проведение оценки для каждого сотрудника или группы рабочих.
Подготовьте оценочный лист для заполнения в процессе проверки.
обычного собеседования.
Метод №4
Метод парного сравнивания
Часто применяется для групповой оценки. При этом в выборку берется группа сотрудников, работающих в одной должности, и сравниваются их рабочие показатели. Затем пары меняются и снова проводится сравнение. В результате по каждому участнику подводится итог, определяется, как часто он оказывался первым в своей паре, и по этим данным составляется рейтинг его успешности.
Метод №5
Метод решающих ситуаций
Данным термином обычно обозначают типичные рабочие моменты на той или иной должности. За сотрудником в процессе оценки ведется наблюдение, позволяющее узнать, как он может действовать в данной ситуации, и оценить верность принимаемых им решений. Важно заметить, что данная методика дает лучший результат, когда оценку проводит не коллега или HR-специалист, а непосредственный руководитель работника. Причем это можно сделать даже в рабочем порядке, не ставя сотрудника в известность.
Метод №6
Метод сравнения
Часто используется в оценке, он очень полезен и важен в случае, когда необходимо оценить, насколько работник соответствует занимаемой им должности. Прежде всего, необходимо составить список с критериями, которым должен соответствовать данный сотрудник. Затем ему ставится ряд определенных задач, для выполнения которых как раз необходимо будет проявить отобранные для оценки качества. При анализе результатов рекомендуется взять 7-балльную шкалу оценки. Можно сопоставлять полученные значения с неким эталонным результатом или определить лучшего среди специалистов одной должности путем простого сравнения.
Метод №7
Метод наблюдения
За поведением может быть более эффективным, чем другие методы оценки управленческого состава и рядовых рабочих. Но его реализация требует значительно больших ресурсов, так как наблюдателю придется выполнять эту работу-оценку достаточно длительный промежуток времени. Особенность метода в том, что при таком исследовании отслеживаются случаи, когда поведение сотрудника было в чем-то специфично, причем важны как положительные, так и отрицательные моменты. Минус методики в трате большого количества времени для получения точного результата и необходимости повышенной концентрации внимания наблюдателя.
Метод №8
Метод моделирования ситуации
Создание близких к реальным условиям работы и управленческих ситуаций, например, разработка проектов документов, подбор деловых бумаг, интервью. Критериями оценки в данном случае будет способность сотрудника организовать работу, планировать. Оценивается также стиль работы, гибкость, устойчивость к стрессу.
Метод №9
Психологические методы
оценки очень популярны сегодня. Однако, планируя использовать их в оценке персонала, нужно четко понимать, что проводить и трактовать любой подобный метод может только квалифицированный психолог. Профессиональные психологи, используя специальные тесты, упражнения, оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у работников. Важно понимать, что здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. В современных компаниях эти методы часто применяются для определения у сотрудников лидерского потенциала, с прицелом на будущих руководителей.
Метод №10
Метод ситуационного интервью
сотрудникам дается описание одинаковых ситуаций, а затем задают вопросы относительно их решения.
Существуют и наименее распространенные методы оценки персонала, с помощью которых можно всесторонне проанализировать работников любого предприятия. Среди таких методов можно выделить:
- Метод 360-градусной оценки . Работника должны оценить не только коллеги и непосредственный начальник, но также клиенты, партнеры компании, поставщики и др. Они заполняют одинаковые оценочные бланки, которые затем проходят компьютерную обработку.
- Метод деловых игр чаще используется не для одного сотрудника, а для целой команды. Перед работниками ставится виртуальная задача, к которой необходимо подобрать варианты решения. Так в игровой форме оцениваются самые разные навыки работы и профессионализм.
использовать результаты оценки персонала?» напрямую зависит от целей и задач, которые стоят перед работодателем. Как правило, первостепенными задачами являются повышение производительности труда и качества продукции, определение вектора развития сотрудников, разработка новых технологических систем, повышение мотивации персонала. С помощью результатов оценки можно выявить потенциал сотрудников, обладающих необходимыми навыками и способностями для карьерного роста.
Директор PwC, руководитель функции управления талантами
Продвигать отличников по результатам оценки можно. Если она продуманная и комплексная
Ведь в ходе оценки выявляются реальные достижения сотрудников и их компетенции. Проводя ассесмент-центр, выполните четыре требования. Первое: установите качественные критерии оценки, увяжите их со стратегией и корпоративной культурой компании. Второе: тщательно подготовьте оценщиков, чтобы они судили объективно. Третье: разъясните цели оценки сотрудникам, иначе они отнесутся к ней пренебрежительно и не раскроются. Четвертое: учитывайте личностные особенности людей. Например, экстраверты часто получают преимущество в ходе бизнес-игр и групповых заданий. Но в реальной жизни интроверты нередко сильнее и успешнее.
По результатам оценки обычно проводят встречу, на которую приглашается и сам сотрудник, и его непосредственные руководители, а также специалист отдела по работе с персоналом. Перед беседой руководитель или специалист по персоналу составляет лист итоговой оценки по результатам аттестации. В беседе имеет смысл обсудить оценки, в которых у сотрудника и руководителя очевидны наибольшие расхождения, проговариваются замечания и предложения.
Руководитель знакомит работника с планом развития, согласовывает и обсуждает новые задачи. Если принято решение о переводе сотрудника на другую должность, оговаривается изменение оклада или назначение надбавки.
ГЛАВА 3
КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТЫ РАБОТЫ
3.1. ЧТО МЫ ОЦЕНИВАЕМ?
Любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необхо-
димостью оценивать подчиненных - для принятия решений о поощрениях,
продвижении, обучении, результатах испытательного срока, изменении зара-
ботной платы или премировании.
Легко руководителю, которого служба персонала «вооружила» таким
инструментом, как процедура аттестации. Практика, увы, показывает, что ин-
струмент этот есть далеко не у всех, да и качество его иногда оставляет же-
лать лучшего.
Тот, кому не повезло, выкраивает часы из своего напряженного рабоче-
го графика (план-то никто не отменял!) и начинает оценивать персонал само-
стоятельно. «Итак - как обстоят дела у Иванова-Петрова-Сидорова с выпол-
нением должностных обязанностей, поведением, эффективностью, компе-
тентностью, особенностями характера, умением руководить, соблюдением
дисциплины, проявлением инициативы, ответственностью и т. п.? Пожалуй,
стоит оценить еще внешний вид, лояльность к компании, точность и аккурат-
ность.» Список можно продолжать до бесконечности.
Увы - гарантировать при таком подходе можно только колоссальные
затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим от-
ветом на вопросы подчиненного: «А почему мой сосед получил премию на 3
руб. 62 коп. больше, чем я?».
Тем, кому не хватает времени превращаться из линейного руководителя
в людоведа и душелюба (или менеджера по персоналу), предлагаем алгоритм
оценки сотрудников.
1. Мы знаем, чем должен заниматься сотрудник в данной должности.
Мы знаем, каковы ключевые факторы для данной должности. Подбираем
критерии оценки, соответствующие ключевым факторам.
2. Описываем критерии оценки. Так как часто мы вкладываем в одни и
те же слова разный смысл, полезно определиться заранее с правилами игры.
Если можем - вводим шкалу от «очень плохо» до «очень хорошо». Масштаб
определяем сами - шкала может быть хоть двухбалльной, хоть деся-
тибалльной.
3. Проверяем, насколько понятны наши критерии для конкретных ра-
бот. (В связи с этим вспоминаются бурные споры из собственной практики
работы в маркетинге по поводу анкеты о покупательских предпочтениях по
отношению к рыбным продуктам. Маркетологи пытались понять, входит
ли «качество продукта» в тройку важнейших критериев. Вы видели хоть
одного человека, который скажет, что питается некачественной рыбой?)
Если критерий непонятен («качественная работа», например, может включать
выполнение в срок, творческий подход и т. п.) или же слишком сложен (на-
пример «достижение положительного результата в определенный срок»), его
следует разбить на простые критерии или более четко описать.
4. Минимизируем свои усилия. Рассматриваем критерии, важные для
данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), какой инфор-
мацией мы располагаем для оценки деятельности сотрудника по данному
критерию. Группируем аналогичные критерии (именно группируем, а не пре-
вращаем в один необъятный).
5. Еще раз оцениваем оставшиеся критерии (достаточно ли они понят-
ны) и приводим шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завы-
шенные требования так же опасны, как и чересчур заниженные).
Основное в этом процессе - определиться с ключевыми факторами
для данной должности, соответствие которым необходимо оценивать в про-
цессе аттестации.
Вполне естественное желание - оценить по максимально большому
количеству критериев, чтобы «знать все». Например:
Предмет оценки:
* Коммуникативные навыки.
* Творчество.
* Лидерские качества.
* Преданность компании.
* Дисциплина.
* Принятие решений.
* Отношения с коллегами.
* Скорость работы.
* Обучаемость.
* Аккуратность.
* Выполнение должностных обязанностей.
* Поведение в критических ситуациях.
* Эффективность деятельности.
* Руководящие навыки.
* Уровень достижения целей.
* Компетентность.
* Особенности личности.
* Внешний вид и порядок на рабочем месте.
* ...
Этот список можно продолжить. Только надо помнить, что при таком
подходе и процесс аттестации может продолжаться до бесконечности. Необ-
ходимо искать оптимальное решение.
* Критерии должны быть важными для данной должности, т. е. при
несоответствии стандарту работы по выбранному критерию работа не может
выполняться на требуемом уровне. Например, нам хотелось бы, чтобы работ-
ница, убирающая офис перед началом рабочего дня, обладала хорошими
коммуникативными навыками, умела быстро работать, умела расставлять
приоритеты. На самом деле без этого можно обойтись. Гораздо важнее, чтобы
она обладала аккуратностью и тщательно выполняла работу, завершала убор-
ку к началу рабочего дня (нас не волнует, сколько часов она на уборку затра-
чивает, если у нее не сдельная оплата), четко выполняла указания руководи-
теля (который сам расставит приоритеты в уборке), не превышала полномо-
чий и не убирала в ящиках рабочих столов.
* Мы должны обладать достаточной информацией для оценки по
выбранным критериям, т. е. иметь установленные стандарты работы (КАК
работа должна выполняться, например, количество убираемых помещений
для уборщицы, начало и окончание рабочего дня для оценки по критерию
«дисциплина») и иметь необходимую информацию, чтобы сопоставить дея-
тельность сотрудников по отношению к принятым стандартам. Например, мы
не можем оценить сотрудника ни хорошо, ни плохо по критерию «Умение
планировать работу», если мы не знаем, как это планирование им осуществ-
лялось в течение рассматриваемого периода. Как ни странно, проблемы чаще
всего возникают с наличием информации. Недостаточно подготовленный ли-
нейный руководитель зачастую не знает подробно, что именно и как делает
его подчиненный на рабочем месте. Аттестация, таким образом, позволяет, с
одной стороны, диагностировать недостатки деятельности руководителя, с
другой стороны, показать необходимость преодоления таких недостатков.
Для проверки выбранных критериев я бы порекомендовала заполнить
следующую короткую анкету:
ПРОВЕРКА ВЫБРАННЫХ КРИТЕРИЕВ
Оцениваемая группа должностей (должности):_____
Критерии
Какая инфор-
мация у нас
имеется
Критерии
оценки Очень важно Важно Неважно
Какая инфор-
мация у нас
имеется
1. Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «Очень важ-
ным» критериям? Если нет - подумайте, как получить эту информацию.
2. Достаточно ли у вас информации, чтобы оценивать по «Важным»
критериям? Если нет - подумайте, так ли важны эти критерии. Если они
важны, подумайте, как получить эту информацию.
3. Не тратьте время на оценку по «Неважным критериям».
Живой бизнес
В крупном магазине руководители отделов были озабочены тем, что
информация о происходящем в отделах по неформальным каналам быстро
распространяется по всему магазину и становится предметом обсуждений
и сплетен. На семинаре они предложили ввести такой критерий оценки, как
«Нераспространение информации о происходящем в отделе». Я поинтересо-
валась, а как они собираются добывать информацию об этом самом нерас-
пространении информации. Поставить камеры слежения и подслушивающие
устройства в курилке? Инициировать доносы? Оказалось, что этичных и
легальных путей на сегодняшний день никто предложить не смог. Соответ-
ственно от критерия пришлось отказаться. Еще один важный для всех
критерий, «всплывающий» практически на каждом семинаре,- порядоч-
ность. Но до сих пор никто не предложил, на основании чего будет произво-
диться оценка по этому критерию.
Ранее на производственных предприятиях было значительно легче про-
водить аттестацию. Существовали и были доступны отраслевые нормы -
сколько должен перенести грузчик за смену, сколько и какой продукции вы-
пустить рабочий определенной специальности и разряда, какую площадь и с
какими характеристиками убрать уборщица. Существовали нормы времени,
выработки, обслуживания, численности, нормы затрат физической и нервной
энергии работников и т. п. То есть было понятно, что оценивать и как. Сейчас
такие нормы существуют, но они имеют ограниченное применение. Нормы
зависят от технологических условий работы, которые могут значительно от-
личаться для разных компаний, особенно с учетом постоянного появления
нового оборудования и различных условий труда. Кроме того, в реальной си-
туации не все компании могут обеспечить ритмичный и плановый характер
работы. Поэтому выполнение норм отдельным работником зависит не только
от того, как он сам работает, но и от того, насколько руководство обеспечило
ему «фронт работ» и как поставлена система учета на предприятии.
Живой бизнес
На семинаре обсуждаем, как, по каким критериям оценивать работу
грузчика на складе. Компания занимается продажей верхней одежды. Про-
дукция поступает из-за рубежа, затем со склада распространяется по ма-
газинам (своим и дилеров). Продукция упакована в коробки и пакеты различ-
ного объема, соответственно вес упаковки в килограммах не является един-
ственной определяющей норм выработки. На количество перенесенных гру-
зов влияет также расположение стеллажей и наличие погрузочно-
разгрузочной техники. Кроме того, из-за непредсказуемости таможни и не-
достаточной организованности дилеров работа носит неритмичный ха-
рактер - бывают периоды простоя и «авралы» не по вине грузчиков. В мо-
мент прихода и отгрузки товара главная задача - как можно скорее завер-
шить работы. В данной ситуации оценка работы грузчиков по количеству
перенесенных килограммов представляется нецелесообразной. Во-первых,
это потребует введения дополнительной штатной единицы, в задачи кото-
рой будет входить учет индивидуальных результатов труда. Во-вторых, в
связи с различными габаритами грузов неизбежны либо спорные ситуации,
либо потребность в дополнительных расчетах (маловероятно, что затраты
на такие расчеты будут оправданы). В третьих, основной задачей грузчиков
является не перенос с места на место определенного количества килограм-
мов, а осуществление погрузочно-разгрузочных работе зависимости от при-
хода машин. Следовательно, при аттестации должна быть разработана
система критериев, учитывающая скорость работы, ответственность,
умение работать в команде и т. п. Основным «оценщиком» должен стать
бригадир, который непосредственно видит, как работают грузчики.
1. ОПРЕДЕЛИТЕ ГРУППЫ ДОЛЖНОСТЕЙ
(по профессиональным признакам, по руководящему уровню)
И ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ:
Каковы существенные факторы для данных групп
(на основании анализа работ)?
Являются ли выбранные критерии действительно важными?
Достаточно ли у нас информации,
чтобы оценить по выбранным критериям?
2. ОПИШИТЕ КРИТЕРИИ
3. СГРУППИРУЙТЕ КРИТЕРИИ
И ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ РАНЖИРУЙТЕ
Примечание: этапы 2м 3 в зависимости от проекта
можно поменять местами.
Рис. 3.1. Разработка критериев оценки
На рис. 3.1 представлен «план» разработки критериев. В следующем
параграфе рассмотрим подробно пример разработанных критериев.
3.2. ПРИМЕР КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ И РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ
КРИТЕРИЕВ ОЦЕНКИ
Данные критерии могут использоваться при оценке рейтинговыми ме-
тодами и самооценке. Следует подчеркнуть, что данные критерии не являют-
ся «истиной в последней инстанции» и могут изменяться в зависимости от
потребностей организации и целей аттестации.
Оценка деятельности
Значительно превышает требования (5):
Всегда выполняет работу значительно лучше, чем требуется на дан-
ной должности.
Превышает требования (4):
Выполняет работу на более высоком уровне, чем требуется для данной
должности.
Соответствует требованиям (3):
Выполняет работу в соответствии с требованиями.
Не всегда соответствует требованиям (2):
Выполняет работу в целом хорошо, но в ряде случаев допускает ошиб-
ки.
Не соответствует требованиям (1):
Деятельность не соответствует минимальным требованиям к данной
должности.
Качество работы:
которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно.
(5) Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не тре-
буется дополнительная проверка, можно положиться на его работу, может
выполнять работу практически без помощи руководителя.
(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встре-
чаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначи-
тельной помощи со стороны руководителя.
рять его работу.
ные проверки и исправления.
Объем работ (количество):
Работа выполняется в запланированном объеме.
(5) Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно и с легкостью
делает больше, чем от него ждут.
(4) Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем за-
планировано.
(3) Работает стабильно. Выполняет плановые показатели.
(2) Работает медленно. Необходимо «подгонять».
(1) Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с
запланированным объемом работ.
Профессиональные знания:
Обладает знаниями, необходимыми для данной должности.
(5) Блестящее знание своего дела, значительно превышающее необхо-
димый уровень. Разъяснения со стороны руководителя требуются минималь-
ные.
(4) Профессиональные знания превосходят необходимый уровень. Хо-
рошо понимает свои обязанности. Редко требуются разъяснения со стороны
руководителя.
(3) Знания соответствуют выполняемой работе. В некоторых случаях
нуждается в дополнительных инструкциях.
(2) Не всегда хватает знаний. Многие рабочие вопросы нуждаются в
дополнительных разъяснениях.
(1) Явная нехватка знаний. Плохо понимает свою работу. Нуждается в
постоянных разъяснениях.
Присутствие на работе/дисциплина:
причине, оговоренные заранее. (5) Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и
вовремя.
причине. Всегда ставит заранее в известность об отсутствии руководителя и
коллег.
имеющее серьезных негативных последствий для работы. Об отсутствии
предупреждает заранее.
(2) Ненадежен. Не всегда пунктуален. Об отсутствии иногда забывает
своевременно предупредить.
Умение анализировать, оценивать факты, применять логику:
В своей работе логичен, внимателен к фактам, анализирует и оцени-
вает данные (задачу, ситуацию).
(5) Всегда проявляет логику, анализирует всю имеющуюся информа-
цию, на основании которой предлагает верные решения и рекомендации.
Стремится собрать и использовать максимум информации даже за пределами
своих непосредственных обязанностей.
(4) Относится к выполнению работы тщательно и взвешенно, выводы
и решения подкреплены анализом и фактами.
(3) Избегает скоропалительных решений. В рамках выполняемых задач
готов обосновать свои действия.
(2) Не всегда обосновывает свои выводы и решения. Может действо-
вать слишком поспешно.
(1) Поверхностно подходит к своей работе. Предложения, как правило,
необоснованны и скоропалительны. Не стремится разобраться в сути пробле-
мы. Пропускает очевидные факты. Небрежен с информацией.
Умение принимать решения и брать на себя ответственность:
уходит от ответственности.
дства.
(2) Предпочитает не принимать решений самостоятельно. Даже в не-
значительных вопросах пытается получить одобрение руководства.
ходимые в рамках своих должностных обязанностей. Уходит от ответствен-
ности всеми способами.
Обучаемость/отношение к новому:
Умеет принимать новые задачи, знания, условия.
применить их на практике.
(4) Быстро усваивает новое. Начинает работать над новыми задачами
без особых трудностей.
(3) Не избегает нового, но и не стремится к нему. Может выполнять не-
сколько разных заданий, но при появлении новых нуждается в поддержке и
разъяснениях.
(2) Медленно осваивает новые задачи и с трудом приспосабливается к
меняющимся условиям. С трудом переходит от одной задачи к другой. Не
стремится к получению новых знаний.
(1) Неспособен осваивать новые области. Отказывается учиться. Упор-
ется любым изменениям.
Лояльность к организации (отделу):
(5) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит инте-
ресы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо,
энтузиазмом говорит об организациии, руководстве, коллегах как на работе,
так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией.
(4) Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не
позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что
работает в организации.
(3) Доволен тем, что работает в организации. Избегает публично выра-
жать недовольство организацией, коллегами, начальником.
(2) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает нега-
тивные эмоции по отношению к организации.
(1) Крайне негативно относится к организации. Преследует свои лич-
ные цели. Критикует организацию и коллег как на работе, так и за ее преде-
лами.
Умение планировать/организовывать работу:
Организация и планирование своего рабочего времени.
приоритеты, составить текущий план работы. Ни минуты рабочего времени
не пропадает даром. Коллеги, связанные с ним по работе, всегда заранее зна-
ют, какие материалы он потребует и когда они получат результаты его работы.
Всегда своевременно выполняет задания без дополнительного контроля.
(4) Умеет самостоятельно и эффективно планировать свое время и ко-
ординировать свои планы с планами коллег.
(3) С помощью начальника планирует график своего рабочего времени,
согласованный с планом работы коллег. В подавляющем большинстве случа-
ев придерживается плана.
(2) Нуждается в том, чтобы начальник разработал для него план. Часто
отступает от плана, забывает необходимое.
(1) Неорганизован и часто делает задания не вовремя. Опаздывает и за-
бывает. Регулярно подводит коллег.
Инициативность/творческий подход:
Старается усовершенствовать свою деятельность, сделать ее более
эффективной. (5-4) Постоянно ищет новые возможности для повышения эф-
фективности своей работы и работы своей команды. Не боится эксперимен-
тировать и выдвигать новые идеи. В результате его предложений значительно
ускорились процессы (вырос объем работ, сократились расходы). «Генератор
идей».
(3) Для повышения эффективности своей работы регулярно вносит
предложения.
(2-1) Избегает проявлять инициативу даже в тех случаях, когда это не-
обходимо. Сторонник рутины. Сколь бы ни была очевидна неэффективность
работы, предпочтет морально устаревший «образец». Ни разу не внес ника-
ких предложений, проявляет безразличие к работе. Достижение ключевых
результатов/приоритеты:
(5-4) Умеет расставить приоритеты и выделить те задачи в работе, ко-
торые наиболее важны для организации. Инициирует и принимает участие в
проектах, важных для развития организации.
деляет приоритетные направления в своей работе в соответствии с их значи-
мостью для организации.
имеет для организации. Несмотря на инструкции, предпочитает делать в пер-
вую очередь то, что сам считает нужным. В результате его вклад в общее дело
не ощутим.
Коммуникации, устные и письменные:
Неагрессивен. Логично и аргументировано умеет убедить в своей правоте с
учетом интересов организации, руководителя, коллег. Письменные отчеты и
докладные записки не нуждаются в дополнительных комментариях. Когда он
высказывает свои мысли, избегает красивых поз и говорит по существу.
(3) Умеет разъяснить свою позицию и подготовить грамотный отчет.
ную или оборонительную позицию. Письменные отчеты изобилуют ошибка-
ми, в них отсутствуют логика и структура, подготовлены небрежно. Работа в
команде:
Умение работать вместе с коллегами в интересах команды.
(5-4) Всегда ставит интересы команды выше своих личных, постоянная
чрезвычайно надежен. Доброжелателен, готов поддержать как в работе, так и
при сложных личных ситуациях. Заинтересован в развитии команды, а не в
собственном самоутверждении.
(3) Корректен и доброжелателен. Помогает коллегам, проявляет заинте-
ресованность в общем успехе. Надежен.
(2-1) Преследует свои личные интересы вне зависимости от того, как
его интересы соотносятся с интересами команды. Проводит четкое разделе-
ние между своей и чужой работой. Не заинтересован в общем результате, об-
ращает внимание только на свой узкий участок работ. Отказывается помогать
другим членам команды, часто ставя под угрозу общий результат.
Умение контролировать эмоции:
Умение держать себя в руках и вести сообразно ситуации.
(5-4) Хорошо работает не только в обычной, но и в стрессовой ситуа-
ции, всегда сохраняет оптимизм, выдержку и позитивное отношение к работе
и окружающим. Его никто никогда не видел «вышедшим из себя». Когда дела
идут плохо, он своим поведением успокаивает окружающих. Его зрелость и
умение контролировать эмоции - одна из причин того, что коллеги стремят-
ся работать над проектами совместно с ним.
(3) Ровное, спокойное отношение к работе и к коллегам. Старается
сдерживать себя даже в сложной ситуации. Сам оценивает и исправляет по-
следствия допущенных эмоциональных отклонений.
(2-1) С ним тяжело работать - постоянное недовольство и недоброже-
лательное отношение отталкивают от него окружающих и создают напряжен-
ность в коллективе. Эмоциональное поведение неровное, характеризуется
взлетами и провалами.
Отношения с руководителем:
Умение подчиняться распоряжением руководства и вести конструк-
тивные переговоры.
(5-4) Всегда открыт для беседы с руководителем. Решения руководите-
ля, даже если он с ними не согласен, принимает с уважением и исполняет.
Если имеет точку зрения, отличную от точки зрения руководителя, доносит ее
до руководителя взвешенно и аргументированно. Поддерживает авторитет
руководителя и всегда готов быть для него опорой.
(3) Выполняет решения руководителя. При наличии разногласий стре-
мится решить их конструктивно, не доводя разногласия до спора и конфрон-
тации. Не обсуждает своего руководителя со своими подчиненными и кол-
легами.
(2-1) Открыто противостоит руководителю и обсуждает поведение и
действия руководителя за его спиной с подчиненными и коллегами. Не счита-
ет обязательным выполнять распоряжения.
Внешний вид и рабочее место:
Умение одеваться в соответствии с ситуацией и содержать рабочее
место в порядке.
(5-4) Всегда хорошо и в соответствии с ситуацией одет. Рабочее место
всегда в порядке, даже в разгар напряженной работы. Порядок на рабочем
месте и на полках дает возможность коллегам без труда найти нужную ин-
формацию в случае отсутствия или занятости сотрудника.
(3) Одет, как правило, в соответствии с ситуацией и опрятно. Наводит
порядок на рабочем месте в конце дня.
(2-1) Одевается в зависимости от настроения, часто не обращая внима-
ние на ситуацию и окружение. Недостаточно опрятен. Рабочее место посто-
янно в беспорядке, что приводит к потере нужных бумаг.
Группировка критериев
Выполнение основных должностных обязанностей
(качество работы; объем работы; профессиональные знания; умение
планировать и организовывать работу; специальные знания и навыки).
Отношение к работе (лояльность к организации; дисциплина (посе-
щаемость); отношения с руководителем; внешний вид и рабочее место).
Качества руководителя (умение принимать решения и брать на себя
ответственность; организация работы подчиненной структуры; развитие под-
чиненных).
Коммуникативные навыки (устные коммуникации; письменные ком-
муникации; умение слушать; умение контролировать эмоции; работа в ко-
манде).
Понимание работы и потенциал (достижение ключевых результатов;
обучаемость / отношение к новому; инициативность/творческий подход; уме-
ние анализировать и применять логику).
Теперь рассмотрим, как эти критерии были адаптированы к задачам
конкретной организации. Цель аттестации - создание системы подготовки и
роста кадров и выявлению потенциала сотрудников. Оцениваться должны
были руководители высшего и второго уровня.
Изначально параллельно были разработаны два подхода к группировке
критериев.
Подход 1.
Компетентность в работе
1. Профессиональная компетентность:
* Знание внутренних норм и правил работы организации.
* Умение оперативно принимать решения по достижению поставлен-
ных целей и ответственность.
* Качество работы и ответственность за результаты.
* Способность прогнозировать и планировать работу.
* Способность организовывать, координировать, а также контролиро-
вать и анализировать работу подчиненных.
* Умение работать с документами.
* Обучаемость.
2. Дисциплина.
Управленческая компетентность
1. Умение выделять наиболее важные для организации задачи (выбор
приоритетов).
2. Самостоятельность, инициативность, творческий подход.
3. Умение руководить (лидерские качества).
4. Умение работать в команде в интересах организации.
5. Умение развивать подчиненных.
Психологическая компетентность
1. Стиль общения.
2. Умение контролировать эмоции.
3. Умение слушать.
4. Способность поддерживать контакты с коллегами.
Подход 2.
Основные группы критериев:
1. Выполнение основных должностных обязанностей.
2. Понимание работы и развитие стандартов и методов работы.
3. Коммуникативные навыки.
4. Лояльность организации.
5. Качества руководителя.
После согласования была построена следующая система:
КРИТЕРИИ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ
АТТЕСТАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
Цель аттестации - создание системы подготовки и роста кадров и
выявления потенциала.
I БЛОК. КОМПЕТЕНТНОСТЬ В РАБОТЕ
1. Знание и соблюдение внутренних норм и правил организации
Знает правила и нормы работы организации и умеет работать и вес-
ти документооборот в соответствии с ними.
(5) Знает и понимает правила работы и документооборота в своем под-
разделении и организации и действует в соответствии с ними. Никогда не до-
пускает ошибок. Может как сам работать и оформлять документы в соот-
ветствии с правилами, так и объяснить эти правила коллегам. Воспринимает
существующие правила позитивно и как основу эффективной работы органи-
зации.
(4) Знает, признает и понимает правила работы и документооборота ор-
ганизации. Всегда действует и оформляет документы своевременно в соот-
ветствии с существующими правилами и нормами.
(3) Знает и соблюдает правила и нормы работы организации и оформ-
ляет документы в соответствии с требованиями.
(2) В большинстве случаев придерживается установленного порядка
работы и оформления документов, однако иногда допускает ошибки и откло-
нения от сроков. (1) Не признает необходимость соблюдения правил и поряд-
ка работы с документами, не знает или не хочет обращать внимание на уста-
новленные процедуры, отрицает необходимость придерживаться правил и
норм организации.
2. Умение оперативно принимать решения для достижения постав-
ленных целей и брать на себя ответственность за принятые решения
В рамках своих обязанностей принимает решения и отвечает за них.
(5) В любой ситуации готов принять решение и нести за него ответст-
венность. Если необходимо срочно принять решение, выходящее за пределы
его полномочий, и нет возможности проконсультироваться с руководством,
готов взять всю ответственность на себя.
(4) Не боится принимать решения, даже сложные и ответственные. Не
уходит от ответственности.
(3) Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвеча-
ет за них. В сложных ситуациях стремится заручиться поддержкой руково-
дства.
(2) Предпочитает не принимать решения самостоятельно. Пытается
получить одобрение руководства.
должностных обязанностей. Уходит от ответственности всеми способами.
3. Качество работы
Работа выполняется без ошибок (или с незначительными ошибками,
которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. (5) По-
стоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется до-
полнительная проверка, можно положиться на его работу, может выполнять
работу практически без помощи и контроля руководителя.
(4) Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, хорошо выпол-
няет инструкции, не нуждается в дополнительном контроле.
(3) Качество работы соответствует предъявляемым требованиям.
(2) Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится прове-
рять его работу.
(1) Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоян-
ные проверки и исправления.
4. Умение прогнозировать и планировать работу
Организация и планирование текущей работы и работы в будущем.
(5) Умеет самостоятельно и рационально поставить задачи, определить
приоритеты, составить текущий план работы и план на перспективу. Ни ми-
нуты рабочего времени не пропадает даром. Коллеги, связанные с ним по ра-
боте, заранее знают, какие материалы он потребует и когда они получат ре-
зультаты его работы.
(4) Умеет самостоятельно и эффективно планировать свое время и за-
дачи и координировать свои планы с планами коллег.
(3) С помощью начальника планирует график рабочего времени, согла-
сованный с планом работы коллег. Придерживается плана.
(2) Нуждается в том, чтобы начальник помог разработать для него план.
Не всегда придерживается плана, не учитывает при планировании все факто-
ры.
(1) Не организован, не умеет самостоятельно планировать и часто от-
клоняется от плана. Регулярно подводит коллег, не предоставляя им необхо-
димые данные или требуя срочной помощи без предварительного пред-
упреждения.
5. Обучаемость/отношение к новому
Умеет принимать и применять новые задачи, знания, условия.
(5) Адаптивен и гибок. Легко принимает нестандартные задачи и ус-
ваивает новые знания. Без труда выполняет самые разнообразные задания.
Постоянно без принуждения стремится к получению новых знаний и умеет
применять их на практике.
(4) Быстро усваивает новое и стремится к получению знаний. Начинает
работать над новыми задачами без особых трудностей.
(3) Позитивно воспринимает обучение. Использует в работе получен-
ные знания.
(2) Не стремится к получению новых знаний. Медленно осваивает но-
вые задачи и с трудом приспосабливается к меняющимся условиям.
(1) Не способен осваивать новые области. Отказывается учиться. Упор-
ствует в желании работать по однажды утвержденному образцу. Сопротивля-
ется любым изменениям.
6. Дисциплина
В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной
причине, оговоренные заранее.
(5) Чрезвычайно надежен. Всегда на рабочем месте и вовремя.
(4) Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной
причине. Всегда заранее ставит в известность руководителя и коллег.
(3) Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не
имеющее серьезных последствий для работы. Об отсутствии предупреждает
своевременно.
(2) Не всегда пунктуален. Об отсутствии иногда забывает своевременно
предупредить.
(1) Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевремен-
но никого не ставит в известность об отсутствии.
II БЛОК. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ
1. Умение руководить коллективом
Умение организовывать, координировать, а также контролировать и
анализировать работу подчиненных.
(5) Всегда четко ставит и разъясняет задачи, правильно распределяет
подчиненных по рабочим местам с учетом характера и объема работ и в соот-
ветствии с их способностями и интересами. Эффективно организует выпол-
нение задач подчиненными, обеспечивая взаимозаменяемость. Контролирует
выполнение работы, выясняет причины ошибок и помогает их исправить,
учит подчиненных эффективно использовать рабочее время и знания.
(4) Распределяет работу между подчиненными так, чтобы эффективно
был достигнут результат. Контролирует выполнение задач, анализирует
ошибки и показывает пути их устранения.
(3) Грамотно расставляет подчиненных по рабочим местам, анализиру-
ет и контролирует их работу.
(2) Стремится организовать согласованную работу подчиненных, одна-
ко не всегда успешно. Не разработана система контроля и анализа.
(1) Работа подчиненных не организована, задания не распределяются,
либо распределяются без учета особенностей работы и подчиненных. Отсут-
ствует контроль и анализ.
2. Самостоятельность, инициативность, творческий подход
Старается усовершенствовать свою деятельность и деятельность
подчиненного подразделения, сделать их более эффективными, внести новые
предложения.
(5) Постоянно ищет новые возможности для повышения эффективно-
сти своей работы и работы своей команды. Не боится экспериментировать,
выдвигать и внедрять новые идеи. В результате его предложений значительно
вырос объем работ. «Генератор идей».
(4) Проявляет инициативу, самостоятельно внедряет новые методы ра-
боты.
(3) Для повышения эффективности работы регулярно вносит предло-
жения.
(2) Творчески относится к работе, но избегает самостоятельно вносить
и внедрять предложения. В большинстве случаев предпочитает установив-
шиеся методы работы.
(1) Избегает проявлять инициативу даже в тех случаях, когда это необ-
ходимо. Сторонник рутины. Сколь бы ни была очевидна неэффективность
работы, предпочитает старый образец. Ни разу не внес никаких предложений,
проявляет безразличие к работе.
3. Работа в команде в интересах организации
Умение работать вместе с коллегами в интересах организации.
(5) Всегда ставит интересы команды и организации выше своих лич-
не подводит коллег. Доброжелателен, готов поддержать как в работе, так и
при сложных личных ситуациях. Обеспечивает, чтобы команда работала в
интересах организации.
(4) Ставит интересы команды и организации выше своих личных инте-
ресов. Помогает коллегам и поддерживает их, стремится к тому, чтобы ко-
манда выступала как часть организации.
(3) Корректен и доброжелателен по отношению к членам команды. По-
могает коллегам, проявляет заинтересованность в общем успехе. Рассматри-
вает свою команду как часть организации.
(2) Поддерживает хорошие рабочие отношения с членами команды. Не
всегда ставит интересы команды выше своих. Может ставить интересы ко-
манды выше интересов организации.
(1) Преследует свои личные интересы вне зависимости от того, как его
личные интересы соотносятся с интересами команды и организации. Прово-
дит четкое разделение между своей и чужой работой. Не заинтересован в об-
щем результате, обращает внимание только на свой участок работы. Отказы-
вается помогать другим членам команды, часто ставя под угрозу общий ре-
зультат.
III БЛОК. КОММУНИКАТИВНЫЕ НАВЫКИ
1. Стиль общения внутри коллектива
Отношение к коллегам и конструктивный подход к взаимоотношени-
ям.
ву, проявляет интерес к мнению окружающих, конструктивно решает вопро-
сы и достигает взаимопонимания.
ному решению вопросов.
нападает.
2. Стиль общения с заказчиками
Отношение к заказчикам и конструктивный подход к взаимоотноше-
ниям.
(5-4) Положительно настроен. Не позволяет себе проявления лишних
эмоций. Создает доброжелательную атмосферу. Приглашает к сотрудничест-
ву, проявляет интерес к мнению подопечных, конструктивно решает вопросы
и достигает взаимопонимания.
(3) Положительно настроен, доброжелателен, стремится к конструктив-
ному решению вопросов.
(2-1) Проявляет агрессию или подавленность. Негативно и пессими-
стично настроен. Обстановка вокруг него накаленная или чересчур холодная.
Не стремится к конструктивному решению вопросов, либо отступает, либо
нападает.
3. Умение слушать
Заинтересованность во мнении окружающих и умение правильно ус-
лышать и понять информацию.
(5-4) Заинтересован во мнении окружающих. Внимательно слушает, не
перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы. Воспринимает именно то,
что сказано, избегает собственных домыслов и интерпретации услышанного.
(3) Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять.
(2-1) Не слушает, часто перебивает, не дает собеседнику завершить
мысль. Если чего-то не понял, вместо уточнений добавляет собственную ин-
терпретацию.
4. Умение излагать информацию
Умение выразить свои мысли ясно, точно и эффективно.
(5-4) Очень хорошо излагает свои мысли, как устно, так и письменно.
Не агрессивен. Логично и аргументировано умеет убедить в своей правоте.
Когда высказывает свои мысли, избегает красивых поз и говорит по существу.
Проверяет, насколько собеседник понял сказанное.
(3) Умеет спокойно и структурированно разъяснить свою позицию.
(2-1) С трудом излагает свои мысли. Вместо того чтобы ответить на
уточняющие вопросы, обижается, что его не понимают. Занимает агрессив-
ную или оборонительную позицию. Высказывания неструктурироOанны,
трудны для понимания окружающими.
IV. ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО УРОВНЯ
(дополнительно к вышеперечисленным критериям)
1. Умение выделить наиболее важные для организации задачи
Умение выделить наиболее важные для организации задачи в опреде-
ленный момент времени и выполнять их в первую очередь.
(5-4) Умеет расставлять приоритеты и выделять те задачи в работе, ко-
торые наиболее важны для организации. Инициирует проекты и принимает
участие в проектах, важных для организации. Рассматривает деятельность
своего блока не изолированно, а как часть деятельности организации. Если
интересы организации в определенный момент времени не совпадают с инте-
ресами блока, предпринимает усилия для согласования интересов, при этом
считает задачи организации приоритетными.
(3) При наличии соответствующих инструкций и рекомендаций опре-
деляет приоритетные направления в работе своего блока в соответствии с их
важностью для организации в целом.
(2-1) Часто не задумывается, что и зачем он делает, какое значение это
имеет для организации. Несмотря на наличие приоритетов в работе органи-
зации, предпочитает делать в первую очередь то, что сам считает нужным.
2. Умение развивать подчиненных
Умение выявлять потенциал подчиненных, точно ставить перед ними
задачи, разъяснять, поддерживать и помогать.
(5-4) Умеет выявлять сильные и слабые стороны подчиненных. Силь-
ные стороны развивает, при наличии недостатков оказывает помощь и под-
держивает. Ставит реальные достижимые задачи в зависимости от знаний и
умений подчиненных. Мотивирует подчиненных на достижение результата.
Разъясняет как конкретную задачу, так и перспективы работы. Анализирует
результаты работы подчиненных и планирует их рост в организации.
(3) Распределяет задачи в соответствии со способностями подчинен-
ных, четко разъясняет задачи, помогает в их выполнении, поддерживает под-
чиненных.
(2-1) Не задумывается при распределении работ о способностях и ин-
тересах подчиненных. Не любит давать дополнительные объяснения и отве-
чать на вопросы. Не стремится мотивировать подчиненных.
3. Лояльность к организации
Уважительное отношение к организации.
(5-4) Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит ин-
тересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо,
никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с
энтузиазмом говорит об организации, руководстве, коллегах как на работе,
так и за ее пределами. Искренне гордится организацией.
(3) Доволен тем, что работает в организации. Не позволяет себе некон-
структивной критики. Позитивно воспринимает организацию и себя в орга-
низации.
(2-1) Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает не-
гативные эмоции по отношению к организации и коллегам как в организации,
так и за ее пределами.
Необходимо подчеркнуть следующие моменты: Итоговый вариант не
является простым объединением и копированием предложенных в начале
данного параграфа критериев. Формулировка предложенных критериев пре-
терпела изменения с учетом специфики организации, были добавлены новые
и исключены не важные. Например, критерий «Коммуникации, устные и
письменные» был разбит на несколько более подробных критериев - «Стиль
общения внутри коллектива», «Стиль общения с заказчиками», «Умение слу-
шать», «Умение излагать информацию». НИКОГДА нельзя брать заготовку и
механически переносить в свою организацию. Любая заготовка должна вос-
приниматься как то, что в разговорной речи называется «болванка» или «ры-
ба», т. е. некоторая схема, отталкиваясь от которой можно развивать свою
собственную систему.
Посмотрим, как «доводить до ума» разработанную систему критериев,
прежде чем приступить к ее внедрению.
На подготовительном семинаре перед аттестацией руководителям было
предложено обсудить данную систему. Вот несколько замечаний и предложе-
ний.
* Стандарт занижен. То, что считается значительно выше нормы (оцен-
ка «5»), должно рассматриваться как норма (оценка «3»). Это замечание при-
надлежало первому лицу. Согласиться с ним было сложно. При повышении
требований оказалось бы, что не менее половины аттестуемых работают ни-
же стандартов. Что бы это дало? Констатацию того, что мы и так знаем,- что
наши сотрудники далеко не идеальны. Кроме того, возникает естественный
вопрос - а насколько реалистичны предъявляемые требования? Соответст-
вуют ли они наличию необходимых специалистов на рынке труда и, что не
менее важно, соответствует ли предлагаемая нами зарплата среднерыночной?
Самое главное - насколько разумны наши стандарты?
Пища для размышлений
Одна из проблем, возникающих при подготовке к аттестации,- выяв-
ление норм или стандартов работы. На самом деле появление этой пробле-
мы - результат недоработки при анализе работ (если таковой вообще про-
водится) и составлении описания должности. На этапе распределения ра-
бот мы должны четко представлять, что, в какие сроки и с каким качест-
вом должен делать работник на данном рабочем месте. К сожалению, это
происходит далеко не всегда. Наиболее часто встречающаяся ситуация -
все «само сложилось» и идет по накатанному пути. При этом зачастую
даже непосредственный руководитель не всегда может описать, что и как
должен делать и делает его подчиненный. На семинарах по управлению пер-
соналом для линейных руководителей я даю простое упражнение. Руководи-
телям предлагается ответить на десяток вопросов о деятельности любого
это упражнение вызывает затруднения. Если возникает новая вакансия, то
для нее, как правило, условия работы конкретизируются. Однако беседы с
людьми, находящимися на испытательном сроке, да и с руководителями, в
задачу которых входит оценить деятельность работника по итогам ис-
пытательного срока, показывают, что описание требований к работе дале-
ки от совершенства. Если присутствует принцип «пойди туда - не знаю
куда, принеси то - не знаю что», то и результат будет не совсем понят-
ным. По собственному опыту руководителя знаю, что, пока (хотя бы в голо-
ве, а не на бумаге) не сформируются требования к подчиненному, преоб-
ладает эмоциональная оценка его деятельности и зачастую трудно опери-
ровать иными словами, чем «нравится - не нравится».
* Необходимо включить такой критерий, как «Профессионализм». Во-
прос о необходимости этого критерия с поразительным постоянством возни-
кает на каждом семинаре. Это и понятно - ведь от подчиненного мы требуем
прежде всего профессионализма. Регулярно я задаю один и тот же вопрос: «А
что такое профессионализм?». Ширина спектра ответов поражает.
Пища для размышлений
Мое личное отношение к критерию «Профессионализм» крайне отри-
цательное. В это слово вкладывается не меньше субъективных оттенков,
чем в слово «любовь». Профессионализм подразумевает и наличие профес-
сиональных знаний, и умение взаимодействовать с окружающими (для оп-
ределенных должностей), и соблюдение норм и правил организации, и умение
одеваться соответственно ситуации (для работника пищевой промышлен-
ности или медика это подразумевает идеально чистую светлую одежду и
отсутствие лака для ногтей, для консультанта - деловой костюм). Список
можно продолжать до бесконечности. Чем более обобщенный и абстракт-
ный критерий мы вводим, тем сложнее по нему оценивать и тем субъектив-
нее будет оценка. Возьмем в качестве примера аудитора. Допустим, он ве-
ликолепно знает законодательство, умеет быстро и грамотно работать с
документами, за многие годы не было сделано ни одного замечания по ре-
зультатам его работы. Однако он небрежно одет и вне зависимости от то-
го, с клиентами какого уровня он встречается, позволяет себе опаздывать
на встречи. Мы выносим жесткий приговор «нельзя считать профессио-
нальным». Пример другого «непрофессионала» - всегда в деловом костюме,
не опоздал ни на одну важную встречу, все документы предоставляет во-
время, умеет находить общий язык с клиентом. Но, невзирая на положи-
тельное аудиторское заключение, налоговая инспекция неоднократно штра-
фовала его клиентов. Каждый из типов «непрофессионален» по-своему. Если
мы используем только один критерий, оценка по нему даст нам мало инфор-
мации и, главное, минимум понимания, что же делать дальше с каждым со-
трудником - увольнять, развивать, контролировать, учить. Кроме того,
психологическая реакция на решение аттестационной комиссии о том, что
оценка по критерию «Профессионализм» низкая, предсказуема и избыточно
понятные легко оцениваемые критерии, а потом уже, если так важно, объе-
динять их в группу «Профессионализм». Вообще, такие слова и словосочета-
ния, как профессионализм, повышение эффективности, улучшение деятель-
ности, качество, без конкретизации напоминают лозунги. Перед началом
любого семинара я спрашиваю об ожиданиях от семинара каждого участни-
ка. Вне зависимости от темы (это может быть как аттестация, так и
техника продаж) всегда находится кто-то, чье ожидание - узнать «что-
то новое», «что-то интересное». Я воспринимаю такие ответы как отго-
ворку, которая свидетельствует либо о закрытости/настороженности уча-
стника перед началом семинара, либо о его нежелании задуматься. Мой при-
зыв - поменьше общих слов и побольше конкретики. Тогда и работать бу-
дет легче.
* После просьбы к руководителям «примерить» систему критериев к
любому конкретному сотруднику прозвучало замечание: «Мы не нашли здесь
еще нескольких критериев, по которым его деятельность нас не устраивает».
Спрашиваю: «А все ли критерии, по которым его деятельность вас устраива-
ет, здесь присутствуют?». Ответ: «Мы об этом не думали». Рекомендую оце-
нить, насколько так называемые «отсутствующие» критерии существенны
для данной должности, и в зависимости от этого принимать окончательное
решение.
Пища для размышлений
В этом замечании проявилась одна из ошибок при проведении атте-
стации - ориентация на негатив. (Об ошибках при подготовке и проведении
аттестации мы поговорим подробно в гл. 4.) Не слишком ли часто мы, давая
оценку сотруднику, ориентируем себя на критику? А когда мы оцениваем
своих детей, чему мы больше уделяем внимание - достоинствам или недос-
таткам?
низации» предложение «никогда не допускает ошибок» является лишним и
нереальным, так как «идеальных» сотрудников не бывает.
* В критерии «Умение руководить коллективом» очень маленькие раз-
личия между оценками, особенно между «4» и «5».
Данный набор критериев я предлагала на открытых семинарах различ-
ным по составу группам в качестве упражнения. Задача ставилась следую-
щим образом:
УПРАЖНЕНИЕ
* Прочитайте приведенные критерии.
* Что вы думаете о данных критериях (насколько они полные, нет ли
пересечений, нет ли избыточной информации, насколько понятно описание)?
* Какие предложения по усовершенствованию вы бы внесли?
* Если бы вы оценивали сотрудников в своей организации, какие кри-
терии вы бы выбрали? Какой информацией вы располагаете для оценки по
выбранным критериям?
Приведу несколько замечаний и предложений, которые слушатели вно-
сили с учетом своего видения задачи и специфики своей организации.
* Критерии достаточно полные, иногда чересчур подробные. Описание
понятно, однако для своей организации мы бы внесли корректировки в опи-
сание критерия «Дисциплина», так как у нас в основном сотрудники находят-
ся у клиентов. Нам не важно их присутствие на рабочем месте, а важно знать,
где и когда они находятся.
* В критерии «Знание и соблюдение внутренних норм и правил орга-
низации» слишком большой акцент сделан на документооборот. Для той
группы сотрудников, которую мы будем оценивать, это не является сущест-
венным фактором.
* В нашей организации достаточно много информации, связанной с
коммерческой тайной и ноу-хау. Поэтому критерий «Лояльность» необходимо
распространить на всех членов организации вне зависимости от руководяще-
го уровня.
* У нас каждые два-три месяца появляются новые сложные техниче-
ские продукты. Для нас критерии «Качество работы» и «Обучаемость / отно-
шение к новому» должны быть объединены, так как невозможно работать ка-
чественно, не будучи в состоянии быстро усваивать новую информацию.
* В связи со спецификой работы мы придерживаемя жесткой иерархи-
ческой административной системы. Такой критерий, как «Инициативность»,
нам не нужен.
* У нас ограниченное количество сотрудников работает с заказчиками.
Поэтому критерий «Стиль общения с заказчиками» мы бы исключили. Но мы
взаимоотношениями с коллегами.
Какую бы замечательную стандартную систему критериев мы не вы-
брали, в нее необходимо вносить определенные коррективы. Только после
этого она будет работать.
Оценка персонала
- процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.
Основное условие эффективной работы системы оценки персонала является ее комплексный характер. Необходимо учитывать все задачи, решаемые каждой конкретной организацией в области управления кадрами.
Оценка работы персонала помогает решать задачи, связанные с другими направлениями работы с персоналом.
В процессе управления персоналом решается целый комплекс задач, и одной из наиболее важных функций является оценка персонала.
Эффективная система оценки позволяет разрабатывать, уточнять и подтверждать критерии отбора и таким образом совершенствовать используемые методы отбора персонала. Результаты периодической оценки работы персонала подтверждают (или не подтверждают) правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора невозможно.
Анализ работы - для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности.
Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, выполняемый специалистами. Первым шагом здесь является заполнение специального вопросника по анализу работы, анализ полученной информации и подготовка должностных инструкций.
Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к работнику со стороны работы, является разработка критериев оценки.
Качественные критерии
- отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности работника и т.п.
Обучение и развитие персонала- оценка работы сотрудника помогает в определении его потребностей в обучении, выявляет недостаток профессиональных знаний, не позволяющее ему полностью соответствовать требованиям или стандартам, установленным предприятием. Оценка результатов профессионального труда позволяет определить как потребность в обучении отдельных работников, так и потребность в обучении разных категорий персонала.
Эта оценка дает информацию, которая может быть положена в основу плана проведения обучения, разработки соответствующих программ обучения, переобучения или повышения квалификации работников.
Поиск и отбор персонала
- одной из важнейших задач при отборе кадров является разработка методов оценивания с целью отбора претендентов, не соответствующих установленным критериям. Кандидаты, не отвечающие требованиям организации, не приглашаются на следующий этап отбора.
Кадровое планирование- результаты оценки работы персонала помогают выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.
Стимулирование и мотивация персонала
- оценка рабочих показателей, естественным образом связана с системой оплаты труда и с программами мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких показателей. Важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, - вдохновить работника на улучшение работы и стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Для решения этой задачи необходима открытость результатов оценки персонала и пропаганда достижений лучших работников. Эта информация прояснит для работников требования руководства предприятия в отношении их работы и на необходимость соответствующих изменений в работе или на необходимость прохождения обучения.
Формирование кадрового резерва- информация, полученная в результате оценки персонала используется для формирования кадрового резерва, путем выявления работников с высоким управленческим потенциалом, которые способны выполнять более сложную и ответственную работу. Это позволяет предприятию пополнять кадровый состав без привлечения сторонних специалистов.
Критерии оценки
При разработке системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, то есть, что именно в деятельности работника необходимо оценить.
Критерий- характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые стандарты, которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и работник могли реализовать свои цели.
Иными словами, критерии - это те показатели и характеристики (рабочие, поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.
Критерии оценки рабочих показателей могут быть как объективными: стандарты, нормативы качества и производительности, так и субъективными: основанные на мнениях и оценках экспертов.
Выделяют также количественные, качественные и индивидуальные показатели работы персонала.
Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и качественной форме.
Количественные критерии - выработка часов, объем продаж, то есть все то, что может быть выражено в форме числа.
Количественные показатели - наиболее распространенные критерии оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (например, объем продаж в денежном выражении). При проведении оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем в других магазинах этой же торговой компании. Поэтому количественные показатели могут не всегда отражать различия и профессиональной эффективности и ценности работников для организации.
Качественные показатели.
Эффективность работы магазина, его товарооборот и количество прибыли во многом зависит от качества работы его сотрудников.
Индивидуальные характеристики работникаоцениваются с помощью различных оценочных шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких рабочих результате: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах как самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов - поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии с руководителем, коллегами и клиентами.
Рассматривать полученную в результате оценки информацию можно в комплексе или брать каждый показатель по отдельности.
Если при оценке эффективности работы сотрудника в одном показателе учитывается, комбинируется или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения оцениваемого, то такой показатель является интегральной оценкой.
Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то такие показатели могут рассматриваться как простые критерии. Совокупность простых критериев дает возможность получить дифференцированную оценкуработы и рабочего поведения данного работника, которая в некоторых случаях оказывается предпочтительнее интегральной.
Критерии оценки работы персонала характеризуются тремя основными параметрами:
валидность- критерий оценки является валидным, если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категорий персонала. Часто при проектировании системы оценки ее разработчики берут уже стандартный набор показателей, не задумываясь о том, все ли показатели имеют отношение к эффективности работы оцениваемых сотрудников. Выбор неверных критериев и методов оценки приводит к ошибкам, которые могут иметь крайне серьезные последствия.
надежность- критерий оценки должен обеспечивать постоянство результатов измерения.
Выделяют несколько видов надежности:
1. При оценке работы сотрудников важно, чтобы повторные оценки одних и тех же показателей давали сходные результаты.
2. Однородность или согласованность оценок, даваемых работе одного и того же работника разными людьми.
3. При оценке определенной стороны работы или поведения работника могут использоваться несколько показателей.
Например, при оценке эффективности работы продавца можно использовать следующие показатели:
- оценка работы продавца со стороны других продавцов этого магазина;
- уровень продаж (высокий, средний, низкий);
- оценка работы продавца со стороны покупателей (отсутствие жалоб и претензий или наличие благодарностей);
- оценка работы продавца со стороны его непосредственного руководителя.
Использование всех этих показателей должно давать согласованную информацию, которая позволит выделить лучших и худших продавцов с точки зрения эффективности их работы.
Показатели, используемые в качестве критериев при оценке работы, могут характеризоваться разной степенью надежности, что необходимо учитывать при принятии административных решений.
достаточная различительная способность- важно выбирать такие показатели, которые позволяют выявлять различия в уровне их профессиональной успешности. Например, если среди работников организации прогулов не бывает, то показатель уровня прогулов будет совершенно бесполезен оценке работников. В качестве критериев следует выбирать такие показатели, которые позволяют установить значимые различия между работниками по характеристикам, прямо или косвенно связанным с показателями их профессиональной успешности: производительность и качество труда, необходимость дополнительного обучения или переобучения, возможность повышения в должности и др.
Разработка системы оценки
При разработке или изменении система оценки работы персонала можно поступить следующим образом:
- скопировать систему оценки, принятую в другой организации;
- разработать систему оценки своими силами;
- пригласить консультантов для разработки системы оценки в соответствии с выработанными требованиями.
Попытки специалистов, которым руководство поручает разработку такой системы, обратиться в другие организации, имеющие опыт в этой области, часто не дают желаемого результата. Это связано с тем, что трудно найти две абсолютно одинаковые организации, которые имели бы одни и те же цели, потребности, задачи, равную квалификацию исполнителей (специалистов) и руководящих работников и т.п.
Характерной особенностью эффективной системы оценки является ее комплексный характер; при этом необходимо сочетание всех элементов внутри самой системы и интеграция системы оценки в процесс управления персоналом организации.
Определение требований к должности, стратегии и кадровой политике, реализуемых для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации, - это те направления работы, где невозможно достичь успеха, если не проводить систематической оценки работы персонала.
Установление стандартов и рабочих нормативов имеет совершенно конкретное содержание, когда речь идет о работниках, чьи рабочие результаты можно четко оценить (измерить). Это такие показатели, как объем продаж, число обслуженных клиентов и др. В этом случае может быть установлен не только необходимый уровень рабочих показателей, но и те требования к рабочему поведению, которые позволяют исполнителю достичь высокого уровня эффективности. Для тех категорий работников, чьи рабочие результаты не поддаются измерению с помощью четко определенных нормативов, на первый план при оценке рабочих показателей выходят рабочие цели. Это цели, устанавливаемые должностными функциями работника.
Выбор методов и процедур оценки в значительной степени определяется содержанием профессиональной деятельности, выполняемой работником. При этом если одни методы и процедуры оценки могут использоваться ежедневно - учет производительности, качества труда, - то другие, - например аттестация, - не чаще чем раз в 1-3 года.
Казалось бы, если выбраны инструменты и определены процедуры, при помощи которых будет осуществляться оценка, то дело сделано нужные результаты будут получены с необходимостью. Однако, как показывает опыт, система оценки дает высокий эффект лишь в том случае, когда те работники, чья работа оценивается, принимают соответствующие оценочные инструменты и процедуры без сопротивления и воспринимают их как справедливые и объективно отражающие их трудовой вклад.
Часто анализ информации, полученной в результате работы системы оценки, сводится лишь к вопросам оплаты труда и премирования. Эта ограниченность закладывается обычно еще на этапе определения целей оценки. Поэтому, чтобы извлечь максимальную пользу от действия системы оценки, следует закладывать фундамент будущего успеха уже на этапе определения ее целей.
Необходимо установить, работа каких категорий персонала подлежит регулярной оценке. В зависимости от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки, и используемые при этом критерии и нормативы. Например, оценка работы руководителей, работа которых требует выполнения широкого набора различных задач и плохо поддается регламентации, не будет ограничиваться лишь количественными показателями, характеризующими работу соответствующего подразделения организации, а будет включать ряд качественных показателей, призванных оценить важнейшие компоненты деятельности руководителя. Напротив, оценка обслуживающего персонала может преимущественно основываться на количественных показателях, отражающих производительность и качество их труда.
Если результаты оценки используются для более тесной увязки рабочих показателей и оплаты труда, то оцениваться должны только те результаты, которые находятся под контролем работника или зависят от его рабочих усилий. Если же рабочие результаты не зависят полностью от работника, если работник не имеет полного контроля над своей работой (например, работа на сборочном конвейере, когда результаты работника в большой степени зависят и от работы других людей), то в таких случаях имеет смысл оценивать не отдельного работника, а результаты работы всей бригады, рабочей группы или целого подразделения.
Методы оценки работы персонала
Итак, важность оценки результатов работы персонала не вызывает сомнения. Какие методы следует использовать для этой цели? Рассмотрим наиболее часто используемые.
Оценка работы торгового персонала может проходить в открытой и неявной форме.
К открытым формам относятся:
Аттестация- аудит персонала, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.
"Оценка 360°"- мнение о компетентности сотрудника высказывают его начальники, коллеги и подчиненные. Работа по этому методу обычно проводится с использованием опросников, в которых предлагается оценить сотрудника по определенному набору критериев.
В неявной форме проходит проверка "Тайный покупатель"- популярный и хорошо описанный метод, который позволяет диагностировать качество обслуживания и профессиональные знания продавцов. Суть метода состоит в том, что покупку производит обученный «покупатель», который после выхода из магазина оценивает уровень обслуживания по специально разработанной форме. Важной особенностью этого метода является то, что оценку персонала магазина проводит сторонняя организация, а люди, выступающие в роли таинственных покупателей - не заинтересованные лица, так как не являются друзьями, родственниками или сотрудников, управляющих или владельцев компании Заказчика, и потому могут дать объективную оценку.
При оценке персонала могут использоваться следующие методы:
Экзамен
- проверка знаний, умений и навыков сотрудника, организуемая по схеме: составление вопросов - формирование билетов - проведение экзамена - выставление оценки.
Оценочное собеседование
- беседа, которая проводится непосредственным руководителем и охватывает весь спектр оперативной деятельности подчиненного.
Ролевая игр
а- проигрывание типичных ситуаций в работе с клиентом. Как правило, в роли клиента выступает бизнес-консультант, а оценка работника строится на основе мнения непосредственного руководителя, коллег и бизнес-консультанта.
Кейсы
- главной особенностью этого метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы. Кейсы особенно эффективны для обнаружения таких профессиональных компетенций менеджеров в процессе обучения, как коммуникабельность, лидерство, умение анализировать и систематизировать большой объем информации, принимать стратегические решения.
Оценка со стороны клиентов- опрос (анкетирование) клиентов о работе продавца.
Центр оценки
- комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (с использованием набора тестов и кейсов), который дает возможность смоделировать различные аспекты деятельности и диагностировать поведение сотрудников в той или иной ситуации.
Самооценка сотрудников
. Ежемесячные мероприятия, проводимые в виде беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант - человеку предлагается «разместить» себя на шкале виртуальных торговых работников (от очень хороших до плохих) и дать последующий комментарий. Более сложный путь - анкетирование торгового персонала.
Рейтинг
- ежемесячное ранжирование торговых работников по ряду критериев (объем продаж, степень выполнения плана и пр.). Строится он на основе плановой регулярной оценки.
Периодичность проведения оценки
Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует включать в текущее управление. Необходимо четко определить периодичность проведения оценочных мероприятий. Это нужно, во-первых, для того, чтобы они были эффективными и, во-вторых, чрезмерно не перегружали персонал.
Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника.
На частоту проведения оценки также оказывает влияние финансовый цикл, периодичность подведения финансовых результатов деятельности компании. Компания может оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка может быть получена в этом случае только по итогам квартала или года.
Оценка должна проводиться сверху вниз. Если компания достигла своих целей на 80%, то все ее подразделения не могут достичь 100% выполнения своих целей. Ответственность за результаты компании должна быть делегирована подразделениям и сотрудникам пропорционально их вкладу в достижение общих целей. Для различных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.
С учетом сложившейся практики можно порекомендовать следующую периодичность мероприятий по оценке торгового персонала:
- оценочное собеседование - еженедельно,
- кейсы - два раза в месяц,
- рейтинг - ежемесячно,
- таинственный покупатель - два раза в год,
- оценка со стороны клиентов - два раза в год,
- аттестация - один раз в год.
Каждое предприятие вырабатывает свой план проведения таких проверок с учетом конкретных особенностей работы.
Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки:
"Эффект края"- в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.
Придание излишнего веса только одному фактору- например, работу продавца характеризует не только объем продаж.
Предвзятость- особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах.
Групповой эффект- в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.
Слабый разброс оценок- обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера.
Центральная тенденция- ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок.
Стереотипы- пол, возраст, семейное положение.
"Гало-эффект"- один фактор влияет на другие, например, высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника.
Фаворитизм- наличие любимчиков у руководства, которым заведомо дается более высокая оценка.
Введение
Оценка работы персонала служит в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.
Актуальность изучения вопросов, связанных с оценкой результатов деятельности персонала организации, обусловлена интересом к решению проблемы повышения эффективности управления персоналом, которое все больше становится определяющим фактором конкурентоспособности любого предприятия.
В этой связи важно не только представлять и контролировать работу с кадрами, но и искать новые пути для её улучшения. Для достижения последней цели и предназначена система оценки персонала, призванная определить, насколько конкретный сотрудник или персонал организации в целом успешен и насколько эффективно выполняет свои обязанности.
На сегодня проблема оценки работы персонала пока не имеет конкретного общепризнанного решения. Существует множество методик, стандартных и нестандартных, которые помогают оценить отдельные параметры деятельности персонала организации. Но максимально полный и достоверный объем информации может предоставить только комплексная система оценки персонала.
Место и роль управления персоналом и эффективности его использования на основе оценки результатов деятельности персонала в системе менеджмента современного предприятия, а также недостаточная изученность данной проблемы предопределили выбор темы выпускной квалификационной работы и ее актуальность.
Объектом исследования стал персонал организации, а предметом - оценка результатов деятельности сотрудников предприятия.
Цель работы: на основе современных подходов и методов провести анализ системы оценки персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ЗАО «Маслоторг».
Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:
-рассмотреть теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом организации;
-выявить основные цели и задачи оценки результатов деятельности сотрудников;
-проанализировать методы оценки результатов деятельности руководителей и специалистов организации
-рассмотреть оценочное собеседование как основный метод оценки результатов труда подчиненных
-проанализировать действующую систему оценки работы персонала и используемые методы оценки в ЗАО «Маслоторг»;
-на основании анализа документов и изучения деятельности организации предложить пути повышения эффективности использования методов оценки результатов деятельности персонала в ЗАО «Маслоторг».
Практическая значимость работы заключается в том, что ее положения могут быть использованы для построения и разработки системы оценки персонала как в ЗАО «Маслоторг», так и в других коммерческих организациях.
В процессе работы применялись следующие методы: анализ и синтез, изучение литературных и иных источников, посвященных проблемам оценки персонала, особенностям кадрового менеджмента, теории и практики управления персоналом и др.; анализ существующих методов оценки и практики их применения.
1. Теоретические аспекты и место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом организации
1.1 Понятие и подходы к оценке результатов деятельности
Кадровая работа в каждой организации направлена на формирование наиболее работоспособного состава сотрудников. Для достижения данной цели могут быть использоваться различные методы и процедуры, специфичные для различных этапов развития организации и конкретных задач управления персоналом. Однако, ни одно конкретное направление кадровой работы, в той или иной мере, не может обойтись без оценки персонала.
Классик управленческого консультирования Э. Шайн писал, что эффективный менеджер должен уделять равное внимание двум направлениям совей деятельности: взаимодействию с внешней средой и совершенствованию внутренней среды организации. В этом смысле оценка деятельности персонала способствует развитию внутрифирменных отношений. Поэтому повышение внимания к оценке и аттестации персонала в настоящее время не случайно. Руководители таким образом стремятся к укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации в неблагоприятных экономических условиях.
Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия для принятия дальнейших управленческих решений .
В этом определении надо обратить внимание на следующие моменты.
Во-первых, мы оцениваем эффективность деятельности сотрудника, а не самого сотрудника. У нас нет права в деловой обстановке оценивать личностные качества подчиненных ради самих личностных качеств. На работе нет плохих и хороших людей. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности.
Во-вторых, деятельность сотрудников важна не сама по себе, а в целях реализации задач организации.
В-третьих, в результате оценки происходит накопление информации, которая нужна для управления людьми.
Оценка может быть формальной и неформальной. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно, в зависимости конкретных потребностей компании. Оценка может преследовать различные, иногда достаточно узкие, не обязательно связанные напрямую со стандартами работы.
Оценка сотрудников производиться в случаях:
-приема на работу;
-аттестации в установленные сроки (плановая аттестация), либо проводимой выборочно, в связи с возникшей необходимостью (неплановая аттестация);
-перемещения по службе, т.е. повышения или понижения в должности; смена круга задач и обязанностей, не влекущие за собой повышение в должности и роста зарплаты, т.е. при ротации;
-выдвижения в резерв на замещения руководящей должности;
-в иных случаях, требующих оценки различных качеств сотрудников или по просьбе самого работника.
Оценку персона нельзя рассматривать изолировано от других составляющих системы управления персонала .
Планирование численности и качественного состава персонала представляет собой приведение в соответствие планов организации и имеющихся человеческих ресурсов. Оценка персонала является прекрасным источником информации об имеющихся ресурсах. В зависимости от поставленной цели мы можем оценить потенциал сотрудников, возможность роста производительности труда, потребность в обучении - т.е. факторы, которые необходимы для того, чтобы достичь поставленных задач.
Оценка персонала, безусловно, связана и с таким этапом кадровой работы, как прием в организацию на работу. Через определенный период времени новичка оценивают. Для большей объективности оценка должна производиться в той форме, что и оценка персонала. Подобная оценка персонала позволяет принять более взвешенное решение о дальнейшей судьбе новичка и в случае положительного решения наметить для него планы роста и совершенствования.
Традиционная задача многих компаний - составить план обучения персонала. При этом план должен сочетать интересы организации и реальные потребности сотрудников.
Сразу оговоримся, что во время оценки персонала не определяется структура заработной платы. Структура заработной платы и компенсационный пакет - самостоятельный проект. Оценка персонала позволяет определить, как в рамках существующей структуры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями работы. Когда решение принимается по результатам оценки персонала, оно является более взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуаций, чем принятое кулуарно решение.
Мотивация персонала и эффективная коммуникация в организации во многом зависят от грамотного построения системы оценки персонала и рационального ее функционирования. Оценка персонала в умелых руках может стать мощным фактором мотивации. Работнику предоставляется возможность общения со своим руководителям, во время которого подводятся итоги работы за определенный период, отмечаются достижения и недостатки. Оценка персонала предоставляет возможность донести до каждого работника планы организации, и обсудить с ним эти планы. Руководитель, в свою очередь, получает так называемую обратную связь, т.е. узнает мнение работника о текущей ситуации и планах на будущее.
Оценка персонала помогает собрать информацию для взвешенного принятия решения об увольнении сотрудника из компании. И увольняющие, и увольняемый, и коллеги будут ясно понимать причины. Это позволит избежать излишнего напряжения и, возможно, предотвратить дальнейшие увольнения - сотрудники осознают, что считается неудовлетворенной работой.
Важно помнить, что оценка персонала - в первую очередь инструмент управления персоналом. Как и все элементы системы, она должна соответствовать действующему законодательству.
Оценка персонала - это система периодической оценки результатов труда работника в соответствии с целями деятельности, установленными для данной должности, или соответствия квалификации, навыков и отношения сотрудника к своим обязанностям, требованиям должностной инструкции, правилам внутреннего распорядка за установленный период времени.
Оценка персонала - процедура, осуществляемая для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) включает:
-оценка потенциала работника профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые, нравственные и психологические качества, здоровья и работоспособности, уровня общей культуры;
-оценку индивидуального вклада - позволяет установить качество, сложность и результативности труда конкретного работника и его соответствие занимаемому месту;
-аттестация персонала - учитывает потенциал и индивидуального вклад работника в конечный результат .
Важнейшим направлением кадровой работы является целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места. Назовем только основные кадровые ситуации, при которых необходима оценка персонала:
-оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную должность;
-текущая периодическая оценка;
-оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную должность.
В настоящее время не существует подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Можно выделить три основные концепции к оценке эффективности управления.
Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала. К таким показателям можно отнести прибыль организации за год или квартал, затраты на 1 рубль продукции, уровень рентабельности, дивиденды за 1 акцию и т.д., т.е. численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, месяц). Недостатком такого подхода является то, что на деятельность персонала оказывает влияние не только фактор материального развития предприятия, но и другие:
-средства труда - структура основных фондов, уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы и др.;
-предметы труда - стоимость покупных материалов, качество комплектующих материалов, запасы материалов на складах и др.;
-технология производства - уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства и др.
Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность и качество живого труда или трудовой деятельности. К таким показателям можно отнести: производительность труда, темпы роста производительности труда, удельный вес заработной платы в себестоимости продукции, потери рабочего времени, механовооруженность труда и др. Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев.
Но недостатком такого подхода является то, что он не характеризует уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.
Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. зависит больше от форм и методов работы с персоналом. К критериям оценки результатов деятельности можно отнести: текучесть персонала, уровень квалификации персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, использование фонда рабочего времени, социальная структура персонала и др.
Состав показателей третьего подхода достаточно всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований .
Таким образом, анализ подходов свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Для предприятий можно посоветовать использовать комплексный подход к оценке эффективности с позиций значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.
1.2 Цели и задачи оценки результатов деятельности персонала организации
Оценка деятельности персонала, и особенно результатов деятельности, обязательно проводится в целях повышения производительности труда, увеличения продаж и получения наибольшей прибыли, то есть всегда преследует задачи развития организации.
Мнения специалистов о целях и задачах системы оценки результатов деятельности персонала организации в определенной степени расходятся. Ниже представлены несколько точек зрения на этот вопрос.
Е.В. Маслов в учебном пособии «Управление персоналом предприятия» отмечает следующие основные задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:
-выявление соответствия работника занимаемой должности;
-определение трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;
-обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, привязке деятельности специалистов и руководителей к главной цели отдела, предприятия (фирмы) .
При этом автор учебника различает итоговую оценку в конце длительного межаттестационного периода (3 - 5 лет) и текущую - через определенное время внутри межаттестационного периода. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего в результатах труда и профессиональном росте работника), своевременно предпринимать меры по повышению квалификации, прогнозировать изменение результатов деятельности. Результаты текущей оценки учитываются и при подведении итогов работы за весь межаттестационный период.
С.В. Шекшня, автор учебно-практического пособия «Управление персоналом современной организации», приводит другие задачи оценки результатов деятельности персонала . Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:
-положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
-планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
-планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
-принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.
Авторы учебного пособия «Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации» М.И. Магура и М.Б. Курбатова , в свою очередь, делят цели оценки рабочих показателей работы персонала на пять основных целей:
-административные цели;
-оценка качества управленческой деятельности;
-предоставление работникам обратной связи о степени соответствия;
-их рабочих показателей требованиям организации;
-развитие работников;
-совершенствование процесса управления персоналом.
Административные цели заключаются в том, что оценка результатов деятельности персонала обеспечивает руководство рациональной основой для принятия таких административных решений, как оплата труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри организации и увольнение. Для принятия административных решений обычно используется общая (интегральная) оценка каждого работника, помогающая сравнивать работников друг с другом. В систему оценки включаются не только показатели, отражающие специфику выполняемой работы, оценка часто предполагает учет тех условий, в которых выполняется оцениваемая работа. Для получения таких интегральных оценок можно использовать:
-вычисление среднего арифметического всех оценок, полученных работником;
-сложение всех оценок для получения общей суммарной оценки;
-итоговую оценку можно получить сложением или усреднением «взвешенных» оценок, получаемых в результате умножения каждой оценки на определенный коэффициент, зависящий от того вклада, который вносит, по мнению экспертов, оцениваемая сторона работы в общую эффективность организации или подразделения .
Оценка качества управленческой деятельности - вторая группа целей. Оценка работы персонала призвана выяснить, в том числе, насколько успешно, насколько качественно решаются задачи, стоящие перед руководителями разного уровня. Это в первую очередь следующие задачи:
-планирование деятельности и распределение ресурсов;
-управление в критических ситуациях;
-работа с документами;
-инновационная деятельность;
Делегирование;
-мотивация подчиненных;
-обучение подчиненных;
-обеспечение высокого уровня сотрудничества между руководителями и подчиненными;
-организация взаимодействия с другими подразделениями организации;
-формирование в коллективе подчиненных трудовой морали, отвечающей целям организации.
Информирование работников о соответствии их рабочих показателей требованиям организации относится к целям оценки деятельности персонала, так как это дает возможность работнику получить обратную связь от руководителя. Такая обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении, проясняя требования, предъявляемые к их работе, и мотивировать их к улучшению своих рабочих показателей.
Следующая цель оценки работы персонала - развитие работников. Дифференцированная оценка работы подчиненных позволяет выявить, что именно в их профессиональной деятельности требует улучшения. С этой целью рабочие показатели и рабочее поведение сотрудника сравниваются со стандартами и нормами, установленными для данного вида работ, и требованиями, предъявляемыми к рабочему поведению, а не с результатами других работников. Оценка должна работать на будущее, на перспективу, на развитие работников.
Совершенствование процесса управления персоналом - пятая группа целей. Оценка работы может использоваться как один из методов контроля за работой персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам, то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы может предпринять следующие шаги:
-реорганизация трудового процесса: упрощение работ, изменение организации труда и др.;
-изменение норм выработки;
-обучение или переобучение работников;
-разработка и внедрение программ, направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей организации;
-перемещение работников, не справляющихся со своими обязанностями, на другие должности;
-увольнение неподходящих работников и набор новых работников .
Создание эффективной системы оценки работы персонала предполагает решение следующих задач:
1. Разработка системы оценки. Требует определения показателей и критериев, которые будут использоваться при оценке работы разных категорий работников, а также согласования этой деятельности с другими направлениями работы по управлению персоналом (отбор кадров, адаптация новых работников, обучение, мотивация и др.).
2. Разработка или подбор методов и процедур, которые будут использоваться для оценки работы персонала.
3. Разработка, согласование и утверждение соответствующей документации: положений, инструкций, бланков, форм отчетности.
4. Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи, которые решаются в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.
5. Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала.
6. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки. Занесение в личное дело работника результатов очередной аттестации.
7. Анализ результатов оценки работы персонала и подготовка отчетов для высшего руководства. Эти отчеты содержат материалы, обобщающие итоговые результаты, полученные при оценке работы разных категорий персонала, и предложения, направленные на повышение отдачи от человеческих ресурсов организации .
Таким образом, цели и задачи системы оценки результатов деятельности персонала организации во многом определяются спецификой деятельности компании, особенностями кадровой политики, принципами кадровой работы в организации. Важно отметить, что цели оценки должны соотноситься с целями организации.
1.3 Место оценки результатов деятельности в системе управления персоналом организации
Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.
Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, с другими направлениями работы с персоналом, в первую очередь, со следующими направлениями:
-анализ работы, определение требований работы;
-обучение и развитие персонала;
-поиск и отбор новых работников;
-кадровое планирование;
-развитие работников и планирование их карьеры;
-система стимулирования труда;
-формирование кадрового резерва и работа с ним.
Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивированности.
Учет результатов труда охватывает практически весь персонал, поскольку является основой системы оплаты труда. Результаты труда рабочих и части служащих определяются, как известно, уровнем выполнения норм. Что касается тех работников, чей труд не может быть строго пронормирован, то в качестве главного критерия оценки его эффективности используется соответствие результатов труда заранее поставленным на определенный период целям.
Работа по выявлению этого соответствия включает в себя следующие этапы:
1. Установление нескольких главных обязанностей (функций) работника.
2. Конкретизация каждой из этих функций и их увязка с определенными показателями (прибыль, издержки, объем работ, сроки и качество их выполнения и т.д.).
3. Установление единиц измерения (проценты, дни, доллары и др.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности.
4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.
5. Сопоставление фактических результатов труда со стандартами исполнения (выше максимального стандарта, на его уровне, ниже минимального) и выведение оценочного балла по данному показателю.
6. Выведение средней оценки по всем показателям.
Наряду с указанными оценками применяются оценки «уровня вклада», вносимого работником в деятельность организации: результаты труда соотносятся не с индивидуальными плановыми показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями. Описание «уровня вклада» осуществляется не по отдельным исполнителям, а по должностным группам работников.
Так, например, в Стэнфордском исследовательском центре (США) применительно к исследовательскому персоналу выделяются пять направлений деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач: профессиональный вклад (в качестве исследователя), коммерческая реализация идей (вклад в увеличение прибыли центра), развитие отношений с заказчиками, управление и координация исследований и разработок (роль в деятельности комплексных проектных групп), исполнение функций линейного руководителя. По каждому из направлений выделены шесть «уровней вклада» (оценочных категорий), и на каждый имеется точное описание, которое представлено в «матрице профессиональной зрелости» специалиста центра.
«Матрица профессиональной зрелости» отражает и результаты труда, и общий профессионально-квалификационный уровень. Она является основой не только текущей оценки, но и аттестации работников.
Рассмотрим взаимоотношения системы оценки с другими функциями управления персоналом .
1. Анализ работы. Для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, то есть тех показателей или характеристик работы, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности.
Разработка критериев оценки предполагает тщательный анализ работы, исполняемый специалистами. Первым шагом здесь является заполнение специального вопросника по анализу работы (если такой анализ необходим), анализ полученной информации и подготовка должностных инструкций (или внимательное изучение уже существующих).
Результатом анализа работы и анализа требований, предъявляемых к работнику со стороны работы, является разработка критериев оценки. Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и качественной форме. Примерами количественных критериев являются производительность труда, уровень брака, объем продаж, то есть все то, что может быть выражено в форме числа; примерами качественных - отношение к делу, качество обслуживания покупателей, уровень ответственности и самостоятельности работника и т.п.
2. Отбор персонала. Одной из важнейших задач при отборе кадров является разработка процедур многоэтапного оценивания с целью отсева претендентов, не соответствующих установленным критериям. Кандидаты, не отвечающие требованиям организации (например, низкие показатели по тестам специальных способностей, определяющим знания и навыки в той профессиональной сфере, в которой предполагается использовать кандидата), не приглашаются на следующий этап отбора.
Критерии отбора могут также определяться на основе установления минимально приемлемого для организации уровня производительности или рабочей эффективности. Эффективная система оценки дает возможность разрабатывать, уточнять и подтверждать критерии отбора и таким образом совершенствовать используемые методы отбора кадров.
Результаты периодической оценки работы персонала подтверждают (или не подтверждают) правильность прогноза профессиональной успешности кандидатов, сделанного на основе используемых методов и процедур отбора. Без такого рода обратной связи совершенствование системы отбора невозможно.
Система оценки помогает организации в решении целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов. Информация, полученная в результате оценки, может быть использована для формирования кадрового резерва, через выявление работников с высоким управленческим потенциалом, способных выполнять более сложную и ответственную работу.
Кроме того, оценка работы подчиненных помогает руководителям при планировании карьеры работников и решении задач, связанных с их обучением и развитием.
3. Обучение и развитие. Оценка рабочих результатов имеет большое значение для определения потребности работников в обучении, выявляя недостаток профессиональных знаний или навыков, препятствующий достижению требований или стандартов выполнения работы, установленных организацией.
Во многих российских компаниях специалисты из отделов обучения определяют потребность в обучении скорее интуитивно, чем на основании оценки работы сотрудников. Оценка результатов профессионального труда позволяет определить как потребность в обучении отдельных работников, так и потребность в обучении разных категорий персонала.
Эта оценка дает информацию, которая может быть положена в основу плана (планов) проведения обучения, разработки соответствующих планов разного уровня - от рядовых работников до высших руководителей.
Результаты оценки работы персонала могут быть также использованы в целях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.
4. Мотивация труда и стимулирование персонала. Оценка рабочих показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов. Как же отмечалось, эффективность системы стимулирования труда находится в прямой зависимости от того, насколько размер оплаты увязан с вкладом работников в достижение целей организации (подразделения), насколько справедливой считают ее те, чей труд подвергается оценке.
Таким образом, самой важной задачей действующей в организации системой оценки является вдохновить работника на улучшение работы, заинтересовать его в освоении новых подходов к работе, стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Эта задача может быть успешно решена путем пропаганды достижений лучших работников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих как они справляются со своей работой.
1.4 Аттестация персонала как комплексная оценка персонала
Основными целями аттестации выступают :
-оценка результатов труда сотрудников;
-определение соответствия их занимаемой должности (требованиям должностной инструкции, профессионально - квалификационным требованиям к должности);
-выявление недостатков в уровне подготовки (квалификации, опыта работы, практических навыков знаний) для исполнения должности;
-составление плана развития работника (разработка мероприятий по устранению выявленных недостатков, составление плана карьеры, формирование резерва на выдвижение).
К дополнительным целям чаще всего относят такие цели, как: проверка совместимости работника с коллективом (умение работать в команде);
-проверка к мотивации к труду, к работе в данной должности;
-определение перспектив развития карьеры работника;
Общими целями являются улучшение управление персоналом и повышение эффективности кадровой работы и повышение ответственности и исполнительской дисциплины.
Специфические цели включают в себя определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению и улучшение морального и психологического климата в организации.
На этапе подготовки к проведению аттестации на первый план выходят следующие задачи:
-разработка положения о проведении аттестации (или доработка уже существующего положения с учетом требований сегодняшнего дня);
-выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
-подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию;
-подготовка инструкций, регламентирующих работу аттестационной комиссии;
-подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для проведения аттестации;
-составление списка работников, подлежащих аттестации;
-формирование и утверждение состава аттестационных комиссий;
-подготовка графика проведения аттестации;
-оповещение работников о сроках проведения аттестации;
-обучение лиц, отвечающих за оценку персонала в ходе аттестации (руководителей и членов аттестационных комиссий).
Проведение аттестации требует проведения ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.
К подготовительным мероприятиям в первую очередь относится проведение руководством компании совещания для постановки целей аттестации перед членами аттестационных комиссий и руководителями подразделений.
Цели аттестации, приоритеты, которым следует придавать наибольшее значение, процедура и условия проведения аттестационных собеседований - это те вопросы, в отношении которых у работников организации, участвующих в подготовке и проведении аттестации, должно быть общее понимание.
Другим важнейшим направлением подготовительной работы является проведение краткосрочного обучения для членов аттестационных комиссий и всех руководителей, так или иначе вовлеченных в процесс подготовки и проведения аттестации. Содержание этого обучения определяется спецификой целей и задач, которые предстоит решить в ходе аттестации. Это в первую очередь ознакомление с тем, в чем состоят основные цели аттестации, как правильно заполнять стандартные формы и бланки, как избежать наиболее типичных ошибок.
Всю документацию, используемую при аттестации персонала, можно разделить на следующие группы:
-распорядительные (приказы, положения);
-организационные (утвержденные списки аттестуемых работников, графики проведения аттестации);
-инструменты оценки (оценочные формы, бланки для отчета аттестуемого и для подготовки отзыва непосредственного руководителя на аттестуемого, аттестационные листы и др.) .
Эффективность аттестации в значительной степени зависит от качества документов, необходимых для ее проведения, и от четкой регламентации порядка хранения и анализа собранной информации. Эту работу можно разбить на четыре направления.
1. Подготовка или корректировка положения о проведении аттестации и его последующее утверждение.
2. Подготовка и подписание приказа высшего руководства о проведении аттестации. В приказе должен быть указан руководитель (в ранге не ниже заместителя первого руководителя организации), на которого возлагается руководство проведением аттестации. Им может быть заместитель первого руководителя по кадрам или даже руководитель кадровой службы.
3. Подготовка и утверждение стандартных форм, которые будут использоваться при проведении аттестации:
-аттестационный лист;
-структура письменной характеристики на аттестуемого;
-бланк оценки рабочих показателей и деловых качеств аттестуемого;
-отчет аттестуемого о проделанной работе;
-план работы аттестуемого;
-заключение аттестационной комиссии;
-структура отчета аттестационных комиссий по итогам аттестации.
4. Определение порядка обработки, анализа и хранения информации, полученной в результате проведения аттестации.
Конкретная форма аттестационного листа может быть разной в зависимости от разработанных требований и профессиональной группы, к которой относятся работники, проходящие аттестацию.
Кадровая служба в ходе подготовки аттестации может подготовить материалы в помощь сотруднику, проходящему аттестацию, для разъяснения целей и процедуры проведения аттестации.
При подготовке аттестации обязательно следует позаботиться об обучении работников, которые будут отвечать за оценку персонала. Это две категории работников: руководители и члены аттестационных комиссий. Эти люди должны иметь ясное представление о целях и задачах аттестации, используемых методах и о возможных трудностях и ошибках, связанных с процессом оценки. Программа обучения руководителей и специалистов, принимающих участие в процессе аттестации, включает следующие вопросы:
-рассмотрение общей стратегии процесса оценки, целей и задач, преследуемых в ходе аттестации персонала. Выработка единого подхода к процедуре оценки;
-знакомство с теми методами оценки, которые используются при проведении аттестации;
-разбор возможных проблем и ошибок, возникающих в процессе проведения аттестации, и возможных путей их преодоления. Упор делается на рассмотрение психологических ошибок оценивания (эффект ореола, ошибки снисходительности, чрезмерной строгости и т.п.) .
Проведение аттестации включает в себя как решение ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом, можно выделить три крупных направления работы.
1. Подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию. Работники, подлежащие аттестации, их непосредственные руководители или эксперты заполняют необходимые стандартные формы.
2. Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии.
3. Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику.
Наибольшую сложность представляет процесс проведения заседаний аттестационной комиссии. Это связано как с необходимостью обеспечения должного уровня подготовки к заседаниям всех членов комиссии, так и с обеспечением оптимального регламента проведения заседаний.
Регламент проведения заседания аттестационной комиссии часто предполагает представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем. После этого проводится обсуждение материалов, представленных на работника. Члены аттестационной комиссии задают работнику вопросы, выясняющие его деловой потенциал. В обязанности секретаря аттестационной комиссии входит протоколирование хода заседания. По итогам аттестации на каждого аттестуемого заполняется аттестационный лист и готовится заключение аттестационной комиссии.
Опираясь на действующие нормативные акты и сложившуюся многолетнюю практику аттестации работников в организациях во многом зависит законность и справедливость принимаемых аттестационной комиссиями решений и, в конечном итоге, результаты аттестации в целом.
По результатам аттестации может быть дана одна из следующих оценок:
-соответствует занимаемой должности;
-не соответствует занимаемой должности;
-о повышении работника в должности;
-о назначении на должность с понижением;
-о направлении на учебу;
О поощрении;
-об увольнении в связи с неудовлетворенность результатов аттестации .
Результаты аттестации сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. После ознакомления с записями результатов голосования и рекомендаций аттестационная комиссии аттестационный лист также подписывается работником, прошедшим аттестацию.
Исполнения решений по результатам аттестации. Завершающим этапом проведения аттестации является реализация решений, принятых аттестационной комиссией. Для этого комиссии подводят итоги аттестации, в частности:
-из общего количества аттестуемых устанавливается численность работников, призванных соответствующими или не соответствующими занимаемой должности;
-выявляются работники, не прошедшие согласно утвержденному графику аттестации по различным уважительным причинам;
-составляется список руководителей и специалистов, подлежащих повторной аттестации через год .
Руководитель организации на основе представленных аттестационной комиссии материалов и рекомендации издает приказ (распоряжение), в котором анализируется результаты проведения аттестации, утверждаются мероприятия по выполнению рекомендации комиссии, так называемый алгоритм проведения аттестации.
К сожалению, многими организациями подведение итогов аттестации рассматривается как чистая формальность. При этом часто забывают, что весь смысл оценки рабочих показателей специалистов и руководителей состоит в том, чтобы выявить не только неиспользованные профессиональные возможности аттестованных, но и существующие в организации в целом резервы повышения эффективности работы разных категорий персонала. Подведение итогов может включать в себя следующие шаги:
1. Подготовка отчетов отдельных аттестационных комиссий по итогам аттестации (в установленные положением сроки).
2. Подготовка итогового отчета по результатам аттестации (по организации в целом).
3. Подготовка и утверждение:
-кадровых (административных) решений на основании заключений аттестационных комиссий;
-комплексного плана мероприятий, направленных на повышение эффективности работы основных категорий персонала организации
. Аттестация при правильном ее проведении несет в себе ряд потенциальных выгод как для организации, так и для аттестуемых работников.
Но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов.
В развитых странах последние годы наметились тенденции, позволяющие уйти от опасности формального подхода и получить максимальные выгоды от усилий, затраченных на всех этапах этой сложной и ответственной работы.
2. Вместо традиционной схемы, когда аттестацию проводил непосредственный начальник, широкое применение получили самоаттестации, а также использование в качестве аттестующих нескольких вышестоящих менеджеров, коллег и даже подчиненных. При этом рекомендовано советоваться с аттестуемыми о принципах отбора экспертов (аттестующих);
3. Ведущая роль в процедурах аттестации предоставляется линейным менеджерам; кадровые службы играют роль активных помощников
. Таким образом, проведение аттестации требует весьма значительных затрат времени и материальных ресурсов. Поэтому формальное проведение аттестации, когда не только цели четко не определены, но и в итоге не следует никаких конкретных действий, способных повысить эффективность работы отдельных категорий персонала и организации в целом - это непозволительная роскошь.
Востребованность результатов аттестации, готовность высшего руководства принимать конкретные решения по ее итогам - необходимое условие эффективности этой работы.
Проведение аттестаций преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к зарплате и премий и др.) и игнорирование задач повышения отдачи от человеческих ресурсов организации и развития работников может свести на нет все потенциальные выгоды, которые руководство могло бы получить от использования этой процедуры.
2. Методы оценки результатов деятельности персонала организации
2.1 Методы оценки результатов труда специалистов организации
Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой - более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.
Существует несколько методов, которые позволяют оценить результативность деятельности работников организации. К основным методам можно отнести :
-установление стандартов и нормативов;
-оценка на основании письменных характеристик;
-оценочные шкалы;
-методы ранжирования;
-заданное распределение;
-управление по целям как метод оценки эффективности;
-нетрадиционные методы оценки: «360° аттестация», психологическое тестирование и др.
Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.
Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:
1. Каковы реальные возможности каждого работника?
2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?
3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?
В таблице 1 представлены примеры рабочих стандартов.
Таблица 1 - Образцы рабочих стандартов
Рабочие стандартыУсловия примененияСредняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы / бригадыКогда задания, выполняемые всеми индивидами, одинаковы или почти одинаковыСредняя производительность труда (норма выработки) одного работникаКогда работники выполняют одни и те же задания, а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требуют больших затрат времениОбъем выполненной работы за единицу времениРаботы, предполагающие выполнение повторяющихся заданийРабочие стандарты для каждого вида работРазовые работы, предполагающие выполнение различных задач
Сравнение результатов деятельности работников со стандартом позволяет сравнить работников между собой, а также выявить, подходит ли работник для выполнения данных заданий или он не справляется со своей работой.
Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.
Можно выделить ряд условий успешного применения программ нормирования труда:
1. Нормативы следует определять на основе наиболее эффективного способа выполнения той или иной операции (работы);
2. Необходимо уделять должное внимание вопросам поддержания на высоком уровне трудовой мотивации работников;
3. Работа должна быть организована и определена таким образом, чтобы каждый человек четко знал свои обязанности и то, чего ждет от него руководство;
4. Следует обеспечить поддержку программы со стороны рядовых исполнителей.
После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным разрядом.
Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.
Оценка на основании письменных характеристик. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены.
Учитывая, что характеристику должен готовить непосредственный руководитель сотрудника организации, подталкивает управленческий аппарат к анализу деятельности подчиненных и выявлению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности.
Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели.
Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.
Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем :
-объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно;
-на оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле;
-серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.
В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.
Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.
Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики:
1. Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.
2. Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.
3. Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.
4. Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо».
5. Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.
Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает:
-использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников;
-относительная простота заполнения оценочной формы;
-такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми;
Использование шкал оценки рабочего поведения может сталкиваться с рядом серьезных проблем. Основными проблемами являются следующие:
-один из основных недостатков использования таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку);
-разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей могут по-разному понимать содержание оценочных шкал;
-серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников. При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности;
-при использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности и строгости .
Методы ранжирования. Для руководителя важно не только сравнить результат деятельности подчиненного со стандартом, но и провести сравнение работников друг с другом. Это можно сделать, используя методы ранжирования.
Существует несколько разновидностей ранжирования:
-прямое ранжирование;
-чередующееся ранжирование;
-парное сравнение.
Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.
Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).
При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.
Данный метод является наиболее громоздким, так как при большом количестве подчиненных сравнения их между собой увеличивается в геометрической прогрессии.
Метод заданного распределения. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам (таблица 2).
Недостатком данного метода является то, что он сам по себе может оказаться ошибочным. К примеру, если в компании все сотрудники хорошо справляются со своими обязанностями, то определение тех или других подчиненных к категории «плохие работники» окажется надуманным, а потому неверным.
Управление по целям. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives) .
Таблица 2 - Пример использования метода заданного распределения
Характеристика распределенияЗаданное распределениеФамилии сотрудниковВыдающиеся результаты5%Высокие результаты10%Средние результаты70%Результаты ниже среднего10%Неприемлемые результаты5%
Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга .
Основными элементами управления по целям являются:
-постановка целей;
-планирование работы;
-текущий контроль;
-оценка достигнутых результатов и подведение итогов.
В Таблице 3 представлены основные элементы управления по целям.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей).
Любая цель, стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения и / или организации. При этом следует отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям.
1. Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной или качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных / экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.
Таблица 3 - Основные элементы управления по целям
Основные элементыСодержаниеПостановка целей Формулировка долгосрочных стратегических целей Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией Определение целей подразделения Определение задач каждого работникаПланирование работы Установление основных этапов выполнения работы Разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей Выявление потребности в обучении Ресурсное обеспечениеТекущий контроль Разработка и внедрение процедур контроля Разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе Установление механизма обратной связиОценка достигнутых результатов и подведение итогов Определение процедуры подведения итогов при завершении работы Оценка эффективности работы исполнителя Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы Поощрение за достигнутые успехи
2. Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе.
3. Цели должны быть конкретными. Не следует формулировать цели в общем виде, как, например: «улучшить отчетность», «наладить систему связей», «работать более внимательно», «уделять больше внимания клиентам». Эти цели можно перевести на язык конкретных рабочих целей следующим образом:
-подавать отчет о проделанной работе к последней пятнице каждого месяца;
-ввести обязательную практику общих собраний коллектива раз в две недели;
-составить список ошибок, которые я часто делаю, и использовать его для проверки любой работы;
-периодически (раз в три месяца) обзванивать клиентов по списку и опрашивать их, насколько они удовлетворены нашим обслуживанием.
4. Должен быть четко определен срок исполнения.
5. Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.
6. Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей или других служб.
7. Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием.
8. Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятным, четким языком.
9. Важно, чтобы исполнители активно участвовали как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.
10. Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели
. Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.
Другая проблема заключается в том, что некоторые работники чувствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности.
В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом.
Достоинствами метода постановки целей является:
-участие сотрудника в определении ключевых целей, что значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию;
-диалог с сотрудником - повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.
Но также есть и недостатки данного метода. Основным можно назвать то, что оценивается не полный комплекс работы подчиненного, а только степень выполнения им каких-либо заданий.
Нетрадиционные методы оценки результатов деятельности специалистов. Как было указано выше, каждый метод имеет какие-то недостатки. Поэтому за последние 15 лет стали появляться другие, нетрадиционные методы оценки деятельности персонала. К основным можно отнести метод «360° аттестация» и психологические методы оценки.
При методе «360° аттестация» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными.
Суть проведения оценки 360, что следует из самого ее названия (360 градусов), заключается в «круговой» оценке компетенций и навыков человека, то есть оценке его с разных сторон - снизу (подчиненные), сверху (руководитель), со стороны (коллеги, стоящие на том же уровне управления). Дополнительно почти всегда берется оценка человеком самого себя (самооценка), а также часто привлекаются и внешние инстанции (клиенты, поставщики, независимые оценщики).
Для применения этого метода нужен целый ряд условий внутри организации:
низкий уровень текучести в компании;
отсутствие в компании выраженных мини-групп «по интересам» на оцениваемом уровне и др.
Процедура оценки состоит из ряда этапов .
Шаг 1. Постановка целей. Возможными целями оценки 360 могут быть:
-выбрать сотрудников, наиболее подходящих по профилю компетенций под какие-то цели организации (дальнейшее развитие в кадровом резерве, занятие вакантной должности и т.п.);
-показать человеку его сильные и слабые стороны глазами разных сотрудников компании;
-стимулировать человека на развитие и составить для него (совместно с ним) план этого развития;
-выявить потребности в обучении, как индивидуальные, так и групповые, для того или иного уровня управления.
Шаг 2. Разработка профиля компетенций, который включает в себя знание специфики работы, лидерство, оперативное управление, планирование и прогнозирование рисков, гибкость, инновационность, лояльность и др.
Шаг 3. Определение групп оценивающих, в число которых обычно входят непосредственный руководитель сотрудника, ближайшие коллеги сотрудника - от 7 до 10 человек (в зависимости от близости взаимодействия), подчиненные сотрудника (при большом количестве выборочно), представитель службы персонала как внешняя инстанция, сам сотрудник (самооценка).
Шаг 4. Составление анкет для каждой категории оценщиков.
Шаг 5. Проведение оценки, эффективность которой можно повысить в следующих условиях:
до начала анкетирования обязательно дать инструкцию по заполнению анкет, причем желательно в устной, а не письменной форме;
в помещении, где проходит оценка, должно быть достаточно просторно, между людьми должно оставаться свободное пространство, в противном случае они будут постоянно отвлекаться или стесняться поставить искреннюю оценку, прятать оценки или пытаться «списать» у соседа;
вместе с оценивающими обязательно должен присутствовать человек из числа организаторов оценки для ответов на вопросы людей, которые наверняка возникнут
Шаг 6. Обработка результатов оценки, результатом которой могут стать:
-сводный график результатов оценки (диаграмма как визуальное выражение);
-сводная таблица результатов оценки;
-самые сильные блоки компетенций - с подробной расшифровкой и конкретными формулировками (цитаты из анкет);
-относительно слабые блоки компетенций - с подробной расшифровкой и конкретными формулировками;
-сравнительный анализ оценок разных групп, а также внешних оценок и самооценки;
-план развития и обучения на год.
Шаг 7. Отчет сотруднику (способ обратной связи).
«Оценка 360» - это способ, который занимает массу времени и усилий на разработку, проведение, анализ результатов, отчетность. При этом он является действительно очень интересным способом проведения оценки сотрудника организации, и самими оцениваемыми его результаты воспринимаются более серьезно, чем результаты оценки единственной инстанции.
Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.
Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.
Таким образом, в организации может быть использован весь спектр существующих методов оценки результатов деятельности сотрудников. Важно определять их набор к каждой конкретной должности, даже к определенному сотруднику. Такая спецификация позволит учитывать особенности оцениваемых сотрудников и должностей и повысить эффективность оценки.
2.2 Методы оценки результатов деятельности руководителей организации
Общая методология оценки работы руководителей исходит из того, что их труд оценивается, в первую очередь, по результатам работы подчиненным им подразделений. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы :
выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;
производительность труда;
качество продукции (выполненных работ).
Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди .
Поскольку работа руководителя предполагает решение большого количества задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованностью др.), то становится очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование разных методов.
Комплексный подход к оценке работы руководителей предполагает, что результаты, полученные в ходе использования какого-то одного метода, если они не подкреплены информацией от применения других методов, могут быть односторонними, неполными. Использование таких однобоких результатов при принятии, например, решений о кадровых назначениях, может привести к серьезным ошибкам.
В процессе оценки деятельности руководителей могут быть использованы различные методы, которые дают больший эффект, если используются комплексно.
К наиболее часто используемым методам оценки руководителей можно отнести следующие:
-оценка показателей работы подразделения;
-экспертные оценки;
-психологическое тестирование;
-проведение специализированных семинаров;
-ежегодная оценка рабочих показателей;
Центры оценки.
Оценка показателей работы подразделения. Подведение итогов работы подразделения, возглавляемого оцениваемым руководителем за определенный период времени (месяц, квартал, год), дает хорошую возможность для оценки его управленческой деятельности. Краткий отчет о работе за прошедший период является основой для планирования на будущее. Руководители в этом случае лучше понимают предъявляемые к ним требования, а также то, что они должны делать, чтобы достичь более высоких результатов.
Экспертные оценки используются в практике оценки управленческого труда достаточно давно. Еще в СССР для этих целей были разработаны и широко использовались методики экспертных оценок, когда руководителей оценивает одновременно несколько экспертов: три вышестоящих руководителя, три руководителя его уровня (коллеги) и три его подчиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя.
Психологическое тестирование. Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей могут использоваться и психологические тесты. Они призваны оценивать личностные характеристики, особенности стиля управления, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных способностей и др. Тесты позволяют выявить людей с определенными интеллектуальными, личностными или психофизиологическими особенностями. Однако такие тесты не могут дать точную картину зависимости результативности работы руководителей от психологических особенностей личности, поэтому роль тестов за последние 20-30 лет снижается.
Проведение специализированных семинаров. В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.
Ежегодная оценка работы руководителей и специалистов. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач:
-формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;
-определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);
-разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;
Центры оценки. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества.
В основе технологии центров оценки лежат следующие принципы : -моделирование ключевых моментов деятельности;
-разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;
-испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);
-оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации;
-оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;
-оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.
Таким образом, оценка деятельности руководителей имеет свою определенную специфику, которая заключается в совмещении оценки результатов деятельности сотрудника и оценки выполнения им руководящих функций. Здесь необходимо учитывать аспект субъективности оценки и того, кто выступает в роли оценщика. Безусловно, в оценке деятельности руководителей большое место отводится мнению экспертов, которые выступают внешними, независимыми оценщиками.
2.3 Оценочное собеседование как основный метод оценки результатов
Важнейшей формой оценки работы подчиненных является оценочное собеседование. Оценочное собеседование - это структурированное интервью с оцениваемым, решающее вполне определенные задачи. Необходимо получить ответы на следующие вопросы:
-что планировалось сделать за отчетный период?
-что было сделано из запланированного?
-что из запланированного не было сделано?
-что мешало выполнению запланированной работы?
Оценочное собеседование с работниками проводится также для того, чтобы сообщить им результат оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно с ним план улучшения работы. В тех случаях, когда проведение регулярной аттестации поручается не аттестационной комиссии, а непосредственному руководителю, оценочное собеседование выступает в качестве основного элемента аттестации .
Основой для планирования работы на будущее обычно является процедура подведения итогов, в ходе которой руководитель имеет возможность оценить не только уровень профессиональных достижений подчиненного, но и соответствие его рабочего поведения установленным требованиям. Работникам это помогает лучше понять, что от них ожидают и что они должны сделать, чтобы достичь необходимых результатов.
С другой стороны, это помогает руководителю лучше увидеть, что можно ожидать от работников и какие ресурсы необходимы, чтобы помочь им достичь этих результатов.
Рассмотрим основные подходы к проведению оценочного собеседования.
Оценочное собеседование исходит из представлений руководителя об управлении людьми и о способах воздействия на их поведение. Эти представления реализуется в структуре собеседования и в содержании задаваемых вопросов. Можно выделить по меньшей мере три подхода, которые при этом могут быть использованы руководителем:
Заставить;
Убедить;
-привлечь работника к принятию решений.
Руководителю в ходе проведения оценочного собеседования обычно приходится использовать все три подхода, но наилучшего результата при проведении оценочного собеседования можно добиться в том случае, если при его проведении создана обстановка сотрудничества, если руководитель учитывает предложения, мнения и оценки, высказанные подчиненным.
Привлечение работника к выработке решений дает значительные выгоды:
-и руководитель, и подчиненный - оба вносят вклад в успех системы, и оба выигрывают от успеха данной системы;
-приводятся в соответствие цели организации и цели подчиненного;
-подчиненный точно знает, на основе чего будет производиться оценка;
-обе стороны приходят к согласию по поводу того, чего должен достичь подчиненный;
-эта система улучшает взаимоотношения между руководителем и подчиненным;
-может быть определена потребность в обучении или дополнительной подготовке .
Задача руководителя состоит в том, чтобы отслеживать степень включенности подчиненного в процесс выработки решений, обращая при этом особое внимание на факторы, влияющие на успех оценочного собеседования.
Оценочное собеседование может проводиться:
-непосредственным руководителем;
-в рамках регулярной аттестации специально создаваемой для этой цели аттестационной комиссией.
Успех оценочного собеседования решающим образом зависит от руководителя и членов аттестационной комиссии (если это собеседование проводится в рамках аттестации). Можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на то, в какой степени оценочное собеседование решает весь спектр задач, которые стоят перед системой оценки.
Подготовка и проведение оценочного собеседования в значительной степени зависит от тех подходов к оценке работы персонала, которые сложились в данной организации. Это может быть собеседование, которое проводится руководителем с подчиненными через определенные периоды времени (квартал, полугодие, год).
Это может быть собеседование, которое проводится аттестационной комиссией в рамках регулярной аттестации.
В процессе подготовки к проведению оценочного собеседования необходимо, чтобы руководитель, проводящий собеседование, и подчиненный должны принимать одинаково активное участие в его проведении. Поэтому к собеседованию должны быть готовы обе стороны.
Руководители и специалисты, участвующие в процедуре оценки, должны подготовиться к сбору и анализу информации, а также к тому, чтобы сделать из нее соответствующие выводы, которые позволяют принять меры, способные положительно отразиться на эффективности работника.
1. Установите день, время и место проведения собеседования, которые устроят всех. Это надо сделать заблаговременно, чтобы у обеих сторон было достаточно времени для подготовки. Обычно на подготовку достаточно десяти дней. Дайте подчиненному письменное подтверждение даты проведения собеседования. Если дата проведения собеседования назначена, старайтесь не переносить ее.
2. Выделите достаточное время для собеседования, чтобы провести его не торопясь. Следует четко планировать время и придерживаться установленного графика, чтобы не было спешки или неоправданного затягивания времени. Все оцениваемые работники должны быть в равных условиях в отношении уделяемого им времени. Обычно на проведение собеседования достаточно от получаса до часа, хотя имеет смысл планировать время с небольшим запасом для обсуждения каких-то неожиданно возникших вопросов.
3. Организация места проведения собеседования (отсутствие помех и отвлечений, обеспечение хороших условий (достаточный размер помещения, достаточное количество столов и стульев, хорошая вентиляция и освещенность), наличие оргтехники и материалов (ручки, бумага и т.п.).
4. Разработка типового сценария проведения собеседования, подготовка четких письменных инструкций для всех лиц (руководителей и специалистов кадровой службы), производящих оценку, подготовка вопросов к оцениваемым работникам.
5. Определение перечня необходимых документов. При проведении собеседования могут понадобиться должностные обязанности и рабочие планы подчиненных, личные дела, материалы предыдущих собеседований и другие документы и материалы. Подготовка (размножение) необходимого количества форм и бланков с учетом числа работников, проходящих оценочное собеседование.
6. Заполнение аттестационной формы на подчиненного, написание отзыва (характеристики). Если оценочное собеседование проводится в рамках регулярной аттестации, то руководителю требуется своевременно заполнить на подчиненного разработанные и утвержденные аттестационные формы, написать характеристику по установленному образцу .
Процесс проведения оценочного собеседования представляет собой продуманную систему, позволяющую обеим сторонам достичь своих целей.
Успех оценочного собеседования решающим образом зависит как от уровня подготовки руководителей, так и от их способности решать те проблемы, которые встают по ходу проведения собеседования.
Оценочное собеседование предполагает оценку самим подчиненным результатов своей работы и своих достижений за отчетный период. Вопросы руководителя во время собеседования призваны установить не только истинный уровень эффективности работника, но и определить факторы, негативно действующие на его работу.
После рассмотрения результатов работы за отчетный период можно переходить к постановке новых целей и определению планов на будущее. Оценочное собеседование требует от руководителя не просто умения слушать, но умения слушать активно.
Во время отчета оцениваемого работника руководитель может использовать следующие приемы активного слушания:
-слушать и задавать вопросы, чтобы уточнить свое понимание услышанного;
-показывать, как понято услышанное, чтобы избежать недопонимания или неверного истолкования;
-использовать вопросы и паузы для того, чтобы дать возможность подчиненному высказаться;
-время от времени подводить итог сказанного;
-указывать подчиненному на вопросы, которые требуют дальнейшего объяснения или прояснения;
-поощрять работника к тому, чтобы он рассказывал о своих наиболее значительных достижениях;
-для более точного понимания отношения работника к обсуждаемым вопросам внимательно следить за теми проявлениями невербального поведения (поза, мимика, жесты, тон голоса и др.), которые сопровождают ответы подчиненного на вопросы руководителя.
Следует стремиться закончить собеседование на позитивной ноте, чтобы подчиненный уходил от руководителя с хорошим настроем на работу. В конце следует четко сформулировать конкретные цели, которые должны быть достигнуты в будущем. Кроме того, необходимо определить дату, когда следующий раз будет подводиться итог проделанной работы.
Одна из основных трудностей при проведении оценочного собеседования состоит в том, что оценивающий одновременно вынужден выступать и в роли судьи, и в роли консультанта по отношению к оцениваемым сотрудникам. При этом руководители, проводящие оценочное собеседование, часто стремятся избегать негативных оценок, чтобы поддержать хорошие отношения с подчиненными.
Улучшить процесс оценочного собеседования можно с помощью следующих приемов:
-регулярного неформального контроля и установления обратной связи до проведения собеседования, чтобы избежать неприятных неожиданностей во время самого оценочного собеседования;
-максимальное привлечение к оценке самих оцениваемых. Руководитель при оценке работников, с одной стороны, опирается на самооценку работника (оценка работником результатов своего труда), а с другой, - побуждает сотрудника анализировать свои упущения, обсуждать их причины и предлагать решения;
-критика действий подчиненного должна быть конструктивной (то есть не ограничиваться указанием на то, что плохо, а рассматривать возможности улучшений).
Для проведения эффективного оценочного собеседования руководители должны обладать широким набором знаний и навыков, необходимых для успешного решения следующих задач .
1. Подготовка плана собеседования, вопросов к подчиненным и контроль за ходом собеседования. Предварительная подготовка плана собеседования, четкая формулировка его целей, осуществление контроля за выполнением поставленных задач (в противоположность неподготовленности, когда собеседование проходит без четкого плана или когда подчиненному дается возможность доминировать при его проведении).
2. Установление и поддержание психологического контакта. Установление и поддержание с самого начала собеседования благоприятного психологического климата, проведение беседы в доброжелательной манере, проявление внимания к проблемам подчиненного (в противоположность установлению климата недоверия, отчужденности или излишней фамильярности и панибратства, игнорированию проблем подчиненного). Такое проведение собеседования способствует созданию обстановки сотрудничества и повышает готовность подчиненных к проявлению инициативы и ответственности.
3. Реакция на напряженную ситуацию. Спокойствие и доброжелательность даже тогда, когда подчиненный провоцирует конфликт, готовность принести извинения в случае собственной неправоты, при этом не сдавая своих позиций, умение отстаивать свою точку зрения в ситуации нападок или других негативных реакций со стороны подчиненного (в противоположность неадекватной реакции на эмоционально напряженные ситуации, раздражению или защитной позиции в ответ на претензии или обвинения со стороны подчиненного и излишней мягкости и уступчивости при столкновении мнений).
4. Управление конфликтом. Эффективное разрешение конфликтов любого рода между подчиненным и другими работниками (роль посредника), постановка перед подчиненными реалистичных рабочих целей, предотвращающих рабочий конфликт, помощь и совет, способные предотвратить возникновение конфликтной ситуации (в противоположность слишком грубому или нравоучительному обсуждению при возникновении конфликтов, неспособность оказать помощь или предложение таких решений, которые усиливают конфронтацию и углубляют конфликт подчиненного с другими работниками, постановка целей, заведомо провоцирующих конфликты между подчиненными).
5. Получение необходимой информации. Умение отделить существенное от несущественного, умение выделить достоверную информацию, умение собрать информацию по всем ключевым вопросам (в противоположность излишнему застреванию на отдельных проблемах и деталях, задаванию вопросов, не относящихся к делу, неспособности отделить факты от мнений, неспособности рассмотреть проблему с точки зрения подчиненного).
6. Мотивация работников. Выбор эффективных средств воздействия на мотивацию работников, улучшающих их отношение к организации и побуждающих к добросовестному выполнению порученной работы; стимулирование к работе с полной отдачей сил, для поддержания работы персонала на уровне высших стандартов производительности и качества (в противоположность неспособности предложить оцениваемому сотруднику такие стимулы, которые повысят их удовлетворенность работой в организации или заставят работать с полной отдачей в интересах организации; отсутствию поддержки усилий работников, направленных на достижение более высоких показателей в своей работе).
7. Развитие работников. Помощь работнику в его профессиональном развитии, проявление интереса к его профессиональному росту; определение потребностей подчиненного в развитии и предложение конкретных мер, способных положительно отразиться на уровне его профессиональных достижений (в противоположность отказу подчиненному в помощи в вопросах профессионального развития, отсутствию заинтересованности в его профессиональном росте, неспособности дать предложения по профессиональному развитию работника или бесполезным советам, не учитывающим его реальные возможности).
Оцениваемый работник должен быть хорошо подготовлен к собеседованию. О дате проведения собеседования работника следует проинформировать, чтобы он имел возможность подготовиться как можно лучше. Чем больше времени им будет затрачено на подготовку, тем больше пользы он сможет получить от оценочного собеседования.
Среди факторов, влияющих на успех оценочного собеседования со стороны работника, выделяют следующие:
1. Активность работника. Чем активнее работник участвует в процессе оценки, тем выше его ответственность за выполнение решений принятых в ходе оценочного собеседования;
2. Восприятие работником оценки его труда как справедливой и обоснованной. Чем более справедливой считает работник оценку своего труда, тем выше его ответственность за выполнение решений, принятых в ходе оценочного собеседования, тем более он бывает удовлетворен ходом собеседования, тем в большей степени готов согласиться с итоговой оценкой и тем выше вероятность того, что он предпримет реальные шаги для повышения эффективности собственной работы и своего профессионального роста в будущем;
3. Участие работников в постановке целей работы приводит к лучшим результатам, чем принуждение или критика со стороны руководителя;
4. Участие работника в обсуждении и решении проблем , влияющих на результаты его работы, повышает уровень его сотрудничества в ходе оценочного собеседования;
5. Понимание выгод для организации. Чем лучше работник понимает, как результаты его работы связаны с достижением целей всей организации, тем больших результатов можно ожидать от оценочного собеседования.
В заключение следует добавить, что процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. В то же время проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Таким образом, существующие методы оценки результатов деятельности персонала предоставляют широкий спектр возможностей по эффективному управлению деятельностью сотрудников. Важным фактором здесь выступает грамотный подбор методов для каждого вида оценки, учет специфики должности и сотрудника, который выступает объектом оценки.
Помимо традиционных методов (тестирование, собеседование), необходимо внедрять в организации более сложные, но доказавшие свою эффективность методы оценки (оценочные центры, «Оценка 360» и др.).
3. Повышение эффективности оценки результатов деятельности персонала (на примере торговой организации ЗАО «Маслоторг»)
3.1 Краткая характеристика и структура организации
Закрытое акционерное общество «Маслоторг» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.
Полное фирменное наименование Общества: Закрытое акционерное общество «Маслоторг». Сокращенное наименование: ЗАО «Маслоторг». Место нахождения и почтовый адрес Общества: 305022, Курская область, Курск, ул. 1-я Щигровская, 52. Целью деятельности ЗАО «Маслоторг» является извлечение прибыли путем расширения рынка товаров и услуг.
ЗАО «Маслоторг» вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности являются:
-торговля и торгово-закупочная деятельность, включая оптовую продажу молочных продуктов, яиц, пищевых масел и жиров;
-инвестиционная деятельность;
-посредническая деятельность;
-оказание транспортных услуг;
-внешнеэкономическая деятельность;
-осуществление других работ и оказание услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.
Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству Российской Федерации и Уставу ЗАО «Маслоторг».
ЗАО «Маслоторг» осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе путем:
поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг в кредит, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;
участия в деятельности других юридических лиц путем приобретения их акций или долей, внесения паевых взносов;
осуществления совместной деятельности с другими физическими и юридическими лицами всех форм собственности для достижения общих целей.
Организационная структура является функциональной. На рисунке 1 представлена организационная структура ЗАО «Маслоторг».
Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ЗАО «Маслоторг». В непосредственном подчинении директору находятся директор по персоналу, коммерческий директор, директор по логистике и финансовый директор.
Основную ответственность за осуществление бизнес-процессов по продаже продуктов со склада несет коммерческий директор, он отвечает за закупку продуктов и их реализацию. На него одного возложены функции по поиску поставщиков и формированию клиентской базы, а также функции по проведению переговоров и заключению договоров.
Если на первом этапе деятельности предприятия усилий одного человека по данным направлениям было достаточно, то на данный момент стоит задуматься над внедрением должности менеджера по продажам, который возьмет на себя блок по формированию клиентской базы, переговоры с потенциальными клиентами и подписание договоров. Это позволит коммерческому директору более тщательно анализировать предложения от поставщиков, находить более выгодные варианты сотрудничества, что позволит не только уменьшить нагрузку на него, но и оптимизировать показатели себестоимости продаж со склада. Исполнительские функции в рассматриваемых бизнес-процессах, таких как закупка, хранение и реализации продуктов со склада, распределены оптимально.
В силу того, что предприятие относится к предприятиям малого бизнеса, оно не имеет возможности содержать дополнительных сотрудников для осуществления обеспечивающих бизнес-процессов. Именно поэтому, такие обеспечивающие процессы, как обеспечение безопасности и юридическое обслуживание переданы на аутсорсинг.
Контроль за оперативным и качественным выполнением обеспечивающих функций несет директор по персоналу. На него же возложена ответственность за организацию административно-хозяйственного обеспечения деятельности компании. Он рассчитывает оптимальную сумму денежных средств, которую предприятие может позволить потратить на осуществление данного бизнес-процесса. Он же контролирует целевое использование выделенных денежных средств.
Матрица сильных и слабых сторон ЗАО «Маслоторг» представлена в таблице 4.
Таблица 4 - Матрица SWOT-анализа ЗАО «Маслоторг»
Сильные стороныВозможности:- хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками; - предоставление ряда дополнительных услуг покупателям; - организационная структура является оптимальной; - хорошо организованный корпоративный стиль- высокие темпы роста рынка; - темпы роста объема продаж превышают общие темпы роста рынка; - намерения лидерства в отрасли по качеству новой продукции; - наличие всех необходимых сертификатов;Слабые стороныУгрозы:- в случае полного погашения краткосрочных обязательств, у предприятия практически не останется средств для обеспечения нормального хода производственного процесса.- Большое количество конкурентов - Экономические риски связанные с финансовой нестабильностьюЗАО «Маслоторг» имеет как положительные, так и отрицательные стороны своего развития. Для того, чтобы достичь конкурентных преимуществ ЗАО «Маслоторг» необходимо вести тщательный контроль не только внутри ЗАО «Маслоторг», но и отслеживать негативные тенденции на рынке данных услуг.
В качестве основных методов управления на ЗАО «Маслоторг» применяют экономические методы управления. В качестве основных методов управления ЗАО «Маслоторг» выступает система заработной платы и премирования. Причем, оплата труда менеджера напрямую связана с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Немаловажную роль в процессе управления предприятием играют организационно-распорядительные методы управления, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления. В качестве примера применения социально-экономических методов управления можно рассмотреть следующие элементы кадровой политики ЗАО «Маслоторг»:
-выплачиваются пособия при рождении ребенка;
-организуются и проводятся праздничные вечера (Новый год, 8 марта), профессиональные праздники (День торговли и т.д.);
-выплачиваются пособия при смерти родственников.
Согласно штатного расписания, представленного в таблице 5, ЗАО «Маслоторг» строго следит за текучестью кадров.
Таблица 5 - Штатное расписание ЗАО «Маслоторг»
ДолжностьКол-во человекДиректора5Сотрудники отдела кадров4Сотрудники отдела закупок и сбыта1Сотрудники отдела логистики7Бухгалтеры2Итого:19
В настоящее время в ЗАО «Маслоторг» обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на руководящую должность, характеру деятельности и профилю управляемого объекта. Для этого оцениваются должность и качества работника.
Сотрудники ЗАО «Маслоторг» имеют высокий уровень удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами. Это значит, что сотрудники адаптировались в коллективе, им нравятся люди, работающие с ними в смене, они не конфликтуют и в целом ощущают себя частью коллектива.
Под внешней средой ЗАО «Маслоторг» понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности ЗАО «Маслоторг», но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений. Из факторов внешней среды наибольшее влияние на ЗАО «Маслоторг» оказывают: потребители, поставщики.
Конкуренты мало влияют на деятельность ЗАО «Маслоторг», так как имеют низкую рентабельность и занимают незначительный объем на данном рынке.
Таблица 6 - Преимущества и недостатки системы управления персоналом ЗАО «Маслоторг»
ПреимуществаНедостаткиПодготовка кадров перед принятием должностных обязательств; При найме предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства на обучение; Быстрая адаптация персонала в неформальной обстановке; Учет мнений персонала.Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Возрастной ценз; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах
Внутренняя среда ЗАО «Маслоторг» включает в себя:
-персонал: структуру, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников;
-организацию управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;
-маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение.
Указанные в таблице 6 недостатки являются минусом организации системы управления персоналом ЗАО «Маслоторг». Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск.
Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности ЗАО «Маслоторг».
3.2 Методы, используемые для оценки результатов работы персонала
Набор методов оценки персонала зависит не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и масштаба организации.
Для небольшой организации как ЗАО «Маслоторг» с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала - отбор «правильных» людей в организацию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями организации. После приема кандидата на работу менеджер по персоналу наблюдает за его адаптацией в организации и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценки других кандидатов.
За 10 лет существования ЗАО «Маслоторг» комплексная оценка персонала никогда не проводилась, в качестве основного метода оценки деятельности персонала нами была предложена аттестация.
В процессе аттестации оценивается реальные результаты деятельности сотрудника. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосферы, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год.
Как и любой проект, аттестация начинается с определения цели. Правильно поставленная цель - необходимое условие построение системы и достижения результата.
Каким же условиям должна отвечать цель аттестации?
-цель должна быть четко сформулирована;
-цель должна быть измерима;
-цель должна быть реалистична;
-цель должна учитывать временной интервал;
-цель аттестации должна быть целью именно аттестации, а не подменять недоработки в других областях;
-цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлеченные в процесс аттестации.
Цель оценки персонала в ЗАО «Маслоторг» - определение потребности в обучении. Следовательно, в результате должен получиться перечень обучающих программ и список тех, кто по этим программам будет обучаться.
Перед менеджером по персоналу ЗАО «Маслоторг» поставлено две задачи:
-получение обратной связи от сотрудников для планирования программ обучения;
-список тех, кого по этим программам будем обучать.
Рассмотрим основные условия аттестации. Аттестации подлежат все сотрудники отделов сбыта, проработавшие в организации не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года.
Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.
Подготовительный этап является наиболее ответственным этапом организации аттестации. От того, насколько своевременно и в соответствии с разработанным положением о проведении аттестации выполнена соответствующая подготовительная работа, предусмотренная на этом этапе, во многом зависят конечные результаты аттестации в ЗАО «Маслоторг».
Подготовка к проведению аттестации должна проводиться планомерно и включать в себя следующие этапы:
-организация разъяснительной работы в коллективе о целях, задачах и процедура аттестации персонала в ЗАО «Маслоторг»;
-уточнение круга работников, подлежащих аттестации;
-утверждение графиков и сроков проведения аттестации;
-создания аттестационной комиссии;
-подготовка необходимых документов на аттестуемых (аттестационный отчет сотрудника если есть, и аттестационный лист и представление этих документов в аттестуемую комиссию;
-проверка наличия и ознакомления членов аттестационной комиссии с должностными инструкциями аттестуемых.
Подготовка к проведению аттестации следует начать с издания приказа руководителем организации. С учетом конкретных сроков проведения аттестации, составляется и руководителем организации утверждается график проведения аттестации, в котором должны быть указаны:
-наименование подразделения, в котором работает аттестуемый;
-его фамилия, имя, отчество;
-занимаемая должность;
-дата, время и место проведения аттестации;
-сроки представления в аттестационную комиссию необходимых документов на аттестуемого.
Одним из важных подготовительных этапов проведения аттестации является создания аттестационной комиссии, куда поступают на рассмотрение необходимые документы аттестуемых.
Подготовка необходимых документов, предусматривает, как правило, предоставление отзыва (характеристики). Юридическое значение отзыва (характеристики) выражается в том, что он является одним из главных письменных документов, подтверждающий в значительной степени факт выполнения или невыполнения аттестуемым работником возложенных на него трудовых обязанностей в соответствии с занимаемой должностью.
Отзыв (характеристика) на аттестуемого работника составляется непосредственно руководителем и подписывается руководителем подразделения в котором работает аттестуемый. Отзыв должен содержать, прежде всего, объективные сведения о работе аттестуемого по занимаемой должности, перечень вопросов, в которых он лично или в коллективе принимал участие, мотивированную оценку профессиональных, личных качеств и результатов служебной деятельности. Целесообразно отразить также своевременность выполнения заданий и поручений, относящихся к работе аттестуемого, качество и сложность работы, степень самостоятельности при ее выполнении, инициативность, наличие элементов творчества и использование эффективных методов работы. В отзыве должны быть отмечены также недостатки в работе аттестуемого.
По завершению всей необходимой подготовительной работы аттестационная комиссия в соответствии с утвержденным графиком аттестации приступает к ее проведению, руководствуясь при этом положением. Проведения аттестации следует начать с организации заседания аттестационной комиссии. Оно должно проводиться в дни и часы, установленные в графике проведения аттестации.
Основным документом, содержащим информацию о ходе и результатах аттестации, является протокол заседания аттестационной комиссии. Его ведет в установленном порядке секретарь комиссии. В протоколе указывается:
Дата заседания;
-присутствующие члены аттестационной комиссии;
-фамилия, имя, отчество, занимаемой должности, заданные ему вопросы и ответы на них.
В обязательном порядке в протоколе отражается оценка деятельности аттестуемого и результаты голосования, количество голосов «за» и «против» конкретной оценки работы аттестуемого, а также рекомендации аттестационной комиссии в его адрес. Надлежащий оформленный протокол подписывают председатель и секретарь. Аттестационная комиссия рассматривает представленные на аттестуемого документы, затем заслушивает его сообщение (в случае необходимости и его непосредственного руководителя) о служебной деятельности. Вопросы членов аттестационной комиссии аттестуемого могут относится только к его профессиональной деятельности.
Наиболее ответственной частью заседания аттестационной комиссии является подготовка решении об оценке работы аттестуемого. Оценка профессиональной деятельности должна основываться, прежде всего, на его соответствия квалификационным требованиям по занимаемой должности, определение его роли и степени участия в решении поставленных задач, сложности выполняемой им работы, конкретной ее результативности.
На основании указанных данных и с учетом обсуждения результатов работы и личных качеств аттестуемого комиссия дает соответствующую оценку его деятельности. Решение комиссии по существу является итоговым юридическим действием, так как именно в этом решении в окончательном виде подводятся результаты аттестации. Голосование по результатам обсуждения результатов работы и личных качеств аттестуемого проводится в отсутствии аттестуемого. В голосовании участвуют члены аттестационной комиссии, присутствующие на заседании.
Как в проведении аттестации, так и в голосовании должны участвовать не менее двух третей членов утвержденного состава аттестационной комиссии. Голосование проводится за каждую из оценок отдельно. Члены аттестационной комиссии имеют право голосовать только один раз. Принимается та оценка, за которую подано большее количество голосов. При равном количестве голосов в оценке работы аттестуемого принимается более положительная оценка.
Принятая комиссией оценка и рекомендации заносятся секретарем в аттестационный лист. Результаты аттестации сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. После ознакомления с записями результатов голосования и рекомендаций аттестационной комиссии аттестационный лист подписывает аттестуемый, прошедший аттестацию. Материалы аттестации после ее завершения передаются руководителю организации для принятия соответствующих решений.
Завершающим этапом проведения аттестации является реализация решений, принятых аттестационной комиссией. Для этого комиссия подводят итоги аттестации, в частности:
-из общего числа аттестуемых устанавливается численность работников, призванных соответствующими и не соответствующими занимаемой должности;
-выявляются работники, не прошедшие аттестацию согласно утвержденному графику аттестацию по различным уважительным причинам;
-обобщается учет предложений аттестованных работников по улучшению условий и организации труда, работе с кадрами и т.д.
Руководитель организации на основе представленных аттестационной комиссией материалов и рекомендаций издает приказ (распоряжение), в котором анализируются результаты проведения аттестации, утверждаются мероприятия по выполнению рекомендаций комиссии, направленные на улучшение работы с кадрами.
-совершенствование должностных инструкций работников, а также положений об отделах;
-планирование служебной деятельности работников, целенаправленное развитие их профессиональных возможностей;
-разработку эффективной системы материальных и моральных стимулов к труду;
-формирование и совершенствование целостной системы подготовки работников;
-разработку и внедрение в практику методики, предусматривающей оценку качества и возможностей работника, его личного вклада в результаты деятельности трудового коллектива. Исполнение решений аттестационной комиссии завершает процесс аттестации.
3.3 Пути повышения эффективности методов оценки результатов деятельности персонала
Исследовав деятельность отдела кадров в ЗАО «Маслоторг», можно сказать, что система оценки персонала представлена только одним методов - аттестацией.
Прием на работу в организацию в организацию производиться на основании заключенного трудового договора. При приеме менеджер по персоналу проводит собеседование с потенциальным работником с глазу на глаз. От него узнает место предыдущей работы, причину увольнения, стаж работы, образование, почему желает устроиться на работу именно в эту организацию.
От работника требуется наличие следующих документов:
-трудовой книжки, оформленной в установленном порядке, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые;
-паспорта или иного документа, удостоверяющего личность;
-страхового свидетельства пенсионного страхования;
-документов воинского учета;
-документа о полученном образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;
-других документов согласно требованиям действующего законодательства РФ.
В целях более полной оценки профессиональных и деловых качеств принимаемого на работу лица менеджер по персоналу требует краткую письменную характеристику (резюме) выполняемой ранее работы.
После этого согласовывается кандидатуру с Директором, который может отклонить или одобрить прием того или иного человека. Если кандидат на вакантное место одобрен Директором, заполняются все документы, составляется трудовой договор, работник знакомиться с должностной инструкцией, правилами внутреннего распорядка и документами, необходимыми при выполнении трудовых функций.
Прием на работу в организацию осуществляется, как правило, с прохождением испытательного срокапродолжительностью 3 месяца.
Непосредственно в процессе деятельности оценки персонала не проводится. Повышение квалификации проводится только с отдельными сотрудниками, за обучения 50 процентов компания оплачивает.
Проведенная аттестация имеет существенные недостатки:
-достаточно высокая субъективность оценок, которые сильно зависели от отношения непосредственного руководителя к сотруднику;
-малое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии в основном, опирались на мнение руководителя;
-неоднозначное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников их руководителями;
-незначительные возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;
-трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников.
В частности без внимания оставлено такое важное направление оценки персонала, как оценка труда и рабочего места, что приводит к нерациональному планированию и использованию рабочего времени, а также к снижению производительности труда.
В организации отсутствует документация, в которой отражалась бы процедура проведения оценки персонала другими методами.
Директор организации и руководители отделов лишены исчерпывающей информации о деятельности своих подчиненных и неспособны максимально эффективно осуществлять управление организацией в целом.
Для улучшения данной ситуации необходимо принятие действенных мер по внедрению полноценной системы оценки персонала, включающей в себя всю совокупность существующих форм и методов.
Для устранения вышеуказанных недостатков системы аттестации сотрудников предлагается внести следующие изменения:
-новые оценочные бланки;
-введение еще одного аттестационного критерия - характеристика и оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).
Такой подход даст возможность понять - в чем расходятся оценки сотрудника и руководителя, позволит оценивать манеру руководства (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку;
-введение такого компонента, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными;
-удаление всех сложных для оценки критерии, оставляя в форме для заполнения только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.
Внесение такие критерии как: общая удовлетворенность сотрудником, готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами, отношение к работе и т.п.
Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.
Для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введение «Рейтинга сотрудника в подразделении» (оценку выставляет только руководитель подразделения).
В рамках данной оценки руководителю подразделения необходимо ранжировать всех сотрудников подразделения по заданному критерию. Общий балл вычисляется по формуле учитывающей оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а также интегральные оценки некоторых критериев. При этом данная оценка позволит выявить случаи, когда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя
Также можно рекомендовать расширить набор методов оценки персонала в организации. Для оценки деятельности сотрудников можно применять метод «Оценка 360°», целью которого является получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.
Основными задачами оценки на 360° являются:
формирование кадрового резерва;
выявление потребности в обучении;
оценка результатов обучения;
создание планов индивидуального обучения;
коррекция поведения.
Оценке по системе 360° в ЗАО «Маслоторг» следует подвергать руководителей среднего звена.
В роли оценщиков выступают:
непосредственный руководитель - оценка непосредственным руководителем своего подчиненного на соответствие функциональным обязанностям, качества выполнения планов и поставленных задач;
руководители смежных подразделений - оценка коммуникационных качеств руководителя, интегрированность в управленческую команду, полезность и эффективность выполнения функции для смежных подразделений.
Организацию оценки руководителей «на 360°» можно совершенствовать путем использования информационных технологий при проведении опроса, это позволит сделать опрос анонимным, что в свою очередь даст объективный результат, т.к. подчиненные не будут бояться оценивать своего руководителя. Для этого необходимо провести тендер среди провайдеров с обязательно автоматизированным инструментарием оценки.
В оценке на 360° должны принимать участие: руководитель, которого оценивают, подчиненные, начальство и коллеги по работе.
Использование информационных технологий позволит привлекать к оценке руководителя непосредственных подчиненных. Предлагаемые совершенствования позволят снизить временные затраты на проведение оценки и на обработку результатов, а также дадут более объективный результат.
Следует отметить, что данное совершенствование не лишено недостатков. Главный недостаток - отсутствие невербальной информации. Еще один недостаток - отсутствие возможности дополнения вопросов.
Но главные достоинства перекрывают эти недостатки. Ведь в результате совершенствования организации оценки на 360° возрастет эффективность оценки и ее объективность.
Таким образом, результаты деловой оценки работников ЗАО «Маслоторг» могут быть использованы при решении следующих задач:
оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);
выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления «лишних» сотрудников»);
разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;
разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.
Заключение
Оценка работы персонала представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
На основании вышеизложенного можно сделать ряд выводов.
Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия для принятия дальнейших управленческих решений.
Как показывает практика, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки предоставляют руководству организации возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения сотрудников по службе, их обучения и развития, а также увольнение.
Цели и задачи системы оценки результатов деятельности персонала организации во многом определяются спецификой деятельности компании, особенностями кадровой политики, принципами кадровой работы в организации. Важно отметить, что цели оценки должны соотноситься с целями организации.
Одним из самых распространенных видов оценки персонала является аттестация персонала. Аттестация - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности работника стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.
В организации может быть использован весь спектр существующих методов оценки результатов деятельности сотрудников. Важно определять их набор к каждой конкретной должности, даже к определенному сотруднику. Такая спецификация позволит учитывать особенности оцениваемых сотрудников и должностей и повысить эффективность оценки.
Оценка деятельности руководителей имеет свою определенную специфику, которая заключается в совмещении оценки результатов деятельности сотрудника и оценки выполнения им руководящих функций. Здесь необходимо учитывать аспект субъективности оценки и того, кто выступает в роли оценщика. Безусловно, в оценке деятельности руководителей большое место отводится мнению экспертов, которые выступают внешними, независимыми оценщиками.
Собеседование является наиболее доступным методом оценки служащего и поэтому используется повсеместно. Отметим, что при всей своей простоте, данный метод имеет свои особенности, специфику и сферу применения. Собеседование должно использоваться в комплексе с другими методами, что позволит повысить эффективность оценки деятельности сотрудников.
Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. В то же время проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.
Анализ действующей схемы оценки персонала в ЗАО «Маслоторг» показал, что применяемые традиционные методы оказываются слишком неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессо устойчивость, гибкость и т.п.
Исследовав деятельность отдела кадров в ЗАО «Маслоторг», можно сказать, что система оценки персонала представлена только одним методов - аттестацией. В организации отсутствует документация, в которой отражалась бы процедура проведения оценки персонала другими методами.
Другой важный аспект оценки персонала - исследование результатов трудовой деятельности работников - также не используется в ЗАО «Маслоторг», таким образом, сильно ослабляется контроль за деятельностью персонала, снижается его заинтересованность в результатах труда.
В целях совершенствования системы оценки результатов деятельности персонала в организации следует оптимизировать процесс аттестации сотрудников, применять иные методы оценки, совершенствовать нормативную базу. Нетрадиционные методы являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, умение работать в команде.
Таким образом, деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.
Система оценки позволяет отслеживать, что происходит с работником после поступления в компанию, планировать его развитие и обучение, работать над созданием кадрового резерва на управляющие позиции.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.
При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Библиография
1. Азанова, Е.А. Роль руководителя в оценке персонала [Текст] /Е.А. Азанова // Справочник по управлению персонала. - 2006. - №2. - С. 24-26
2. Аллин, О.Н., Сальникова, Н.И. Кадры для эффективного бизнеса [Текст]. - М.: Генезис, 2009. - 215 с.
3. Андреева, И.В. Управление персоналом [Текст] / И.В. Андреева. - М.: «Олма - Пресс», 2003 г. - 415 с.
4. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации [Текст] / В.М. Анисимов. - М.: 2008. - 702 с.
5. Анцупов, А.Я., Ковалев, В.В. Социально-психологическая оценка персонала [Текст] / А.Я Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 416 с.
6. Апенько, С.Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современной организации [Текст] / С.Н. Апенько. - М.: Информ-Знание, 2009. - 564 с.
7. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М. Амстронг. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.
8. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала [Текст] / Е.А. Борисова. - СПб.; 2002. - 253 с.
9. Борисова, Я.В. Оценка персонала в условиях быстро растущей компании [Текст] / Я.В. Борисова // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №7 - С. 18-24
10. Варламова, Е.П. Как выбрать свою систему оценки персонала [Текст] / Е.П. Варламова // Справочник по управлению персоналом 2008. - №8 -
С. 25-32 .
11. Верховская, Е.С., Кошелева А.Н. Настольная книга HR - менеджера [Текст] / Е.С. Верховская, А.Н. Кошелева. - М.: «Альпина - Бизнес Букс», 2010. - 272 с.
12. Вязигин, А.В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг [Текст] / А.В. Вязигин. - М.: Вершина, 2010. - 312 с.
13. Ганихина, Д.Ю. Оценка профессиональной компетенции [Текст] / Д.Ю. Ганихина // Справочник по управлению персоналом 2008. - №9. - С. 26-32
14. Дятлов, В.А Актуальные вопросы управления персоналом [Текст] / В.А. Дятлов. - М.: 2010. - 577 с.
15. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. - М.: 2006. - 714 с.
16. Кабушкин, Н.И., Бондаренко, Г.А. Менеджмент торговых предприятий [Текст] / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. - М., Новое знание, 2009. - 541 с.
17. Каминг, М.В. Теория и практика менеджмента персонала [Текст] / М.В. Каминг. - М.: Новости, 2005. - 312 с.
18. Карпова, Н.Н. Основные принципы аттестации [Текст]/ Н.Н. Карпова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №4. - С. 32-36
19. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст]/ А.Я. Кибанов. - М.: 2009. - 304с
20. Крымов, А.А. Вы - управляющей персоналом [Текст]/ А.А. Крымов. - М.: 2008. - 379 с.
21. Купер, Д., Робертсон, И.Т., Тинлайн, Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки [Текст]/ Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. - 455 с.
22. Курбатова, М.Б., Магура, М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации [Текст]/ М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009 г. - 315 с.
23. Курбатова, М.Б; Магура, М.И. Оценка работы персонала [Текст]/ М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М.:, 2010 - 243 с.
24. Курбатова, М.Б; Магура, М.И. Современные персонал - технологии [Текст]/ М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М.:, 2008. - 376 с.
25. Логинова, А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу [Текст]/ А.Ю. Логинова. - М.: 2008. - 235 с.
26. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]/ Е.В. Маслов. - М.: 2008. - 312 с.
27. Мельников, Е.Ф.; Качай, А.В. «Золотой резерв» организации [Текст]/ Е.Ф. Мельников, А.В. Качай // Справочник по управлению персоналом - 2008. - №6 - С. 38-42
28. Морнель, П. Новая система оценки и отбора персонала [Текст]/ П. Морнель. - М.: Добрая книга, 2009. - 413 с.
29. Музыченко, В.В. Управление персоналом [Текст]/ В.В. Музыченко. - М.: 2009. - 524 с.
30. Нессонов, Г.Г Основы управления персоналом [Текст]/ Г.Г. Нессонов. - М.: 2008. - 366 с.
31. Одегов, Ю.Г., Карташова, Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности [Текст]/ Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Экзамен, 2009. - 399 с.
32. Полетаев, Ю.Н. Аттестация работников: правовое регулирование, организационные вопросы [Текст]/ Ю.Н. Полетаев. - М., 2010. - 112 с.
33. Рак, Н.Г; Медведев, А.В. Оценка персонала [Текст]/ Н.Г. Рак, А.В. Медведев. - М.: 2010. - 243 с.
34. Резник, Р.Д., Игошина, И.А., Резник, В.С. Менеджмент организации [Текст]/ Р.Д. Резник, И.А. Игошина, В.С. Резник. - М.: Логос, 2009. - 466 с.
35. Романов, П.В. Социология менеджмента и организаций [Текст]/ П.В. Романов. - Ростов-на-Дону, 2004. - 312 с.
36. Скопылатов, И.А. Управление персоналом [Текст]/ И.А. Скопылатов. - СПб, 2010. - 399 с.
37. Соколова, М.И., Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами [Текст]/ М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. - М.: Проспект, 2006. - 486 с.
38. Стадник, А.К. Оценка персонала: путеводитель по кадровому менеджменту [Текст]/ А.К. Стадник - М.: ООО «Бегин групп», 2009. - 182 с.
39. Технология управления персоналом / Под. ред. Журавлева П.В. [Текст]/ П.В. Журавлев. - М.: 2010. - 575 с.
40. Травин, В.В; Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия [Текст]/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: 2008. - 270 с.
41. Управление процессами организации трудовой деятельности на предприятии / Под ред. Базарова Т.Ю. [Текст]/ Т.Ю. Базаров - М.: Академический проект, 2008. - 312 с.
42. Уткин, Э.А. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия [Текст]/ Э.А. Уткин - М.: Теис, 2009. - 288 с.
43. Уткина, М.А Как организовать систему оценки персонала [Текст]/ М.А. Уткина // Справочник кадровика. - 2004 г. - №8. - 25-32 с.
44. Федорова, И.О. Как преодолеть сопротивление аттестации [Текст]/ И.О. Федорова // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №6. - С. 28-34
45. Федосеева, В.Н Управление персоналом организации [Текст]/ В.Н. Федосеева. - М.: 2008. - 366 с.
46. Цыпкин, Ю.А.; Люкшин, А.Н. Управление персоналом [Текст]/ Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшин. - М., 2010. - 406 с.
47. Чижов, Н.А. Управление корпоративными кадрами [Текст]/ Н.А, Чижов. - СПб.: Питер, 2009. - 379 с.
48. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]/ С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез» М.: 2010. - 512 с.
49. Шнайдер, Б., Шмитт, Н. Персонал для организаций: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. [Текст]/ Б. Шнайдер, Н. Шмитт. - Спб.: Экономическая школа, 2009. - 355 с.
Загрузка...
