Психологические методы оценки кадрового потенциала компании. Основные формы и методы оценки кадрового потенциала организации. Уровень квалификации работников организации

Оценка персонала служит основой развития кадрового потенциала предприятия, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые стратегии бизнеса, оценивать свои возможности, а также возможности персонала.

Особенности подходов к оценке персонала зависят от должностей, которые занимают сотрудники, от их квалификации, компетентности, возрастных характеристик.

В настоящее время в американской практике существуют два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов:

Модели активов (или «затратные»);

Модели полезности.

Модели активов предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Модели полезности предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.

В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям «человеческого капитала». В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер Функционирующего «человеческого капитала», либо списываются как потери.

В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость на предприятии. Различия в ценности работников определяются характером должности и индивидуальными характеристиками работников, занимающих одинаковую должность.

В методическом отношении проведение экономических оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экспертных оценок или сложных аналитических расчетов.

Когда за рубежом богатейшие концерны покупают определенный бизнес (журнал, газету, спортивную команду, театр, телеканал и т.д.), на одном из первых мест в оценке потенциальной доходности бизнеса стоит персонал приобретаемой компании. Ведь носителями ценности является не только недвижимость, здания, сооружения, станки, оборудование, но и имидж, логотип, прошлые достижения, престиж, завоеванные рынки. Они создаются работниками, объединенные общими интересами их корпоративной деятельности.

Профессионально-квалификационный потенциал работников определяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества. Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким образом, может повлиять на цену предприятия как в сторону увеличения, так и снижения. На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта по существу представляет собой гудвилл, т.е. целостную оценку деловой репутации предприятия. Стоимость надбавки к цене бизнеса за деловую репутацию может быть в отдельных случаях весьма значительна.

Анализ состава гудвилла показывает, что его многочисленные элементы: торговая марка, деловая репутация, качество менеджмента и другие, - формируются под влиянием и в результате деятельности работников предприятия.

Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что величина гудвилла непосредственно связана с уровнем развития кадрового потенциала предприятия. Только высококвалифицированные люди могут организовать производство товаров высокого качества, создать положительный имидж предприятия на рынке.

В то же время зависимость гудвилла от величины кадрового потенциала не столь пропорциональна. Предприятие, имея высокий гудвилл, сформированный в течение многих лет, может в течение некоторого периода времени иметь низкий уровень кадрового потенциала за счет ухода большого числа ключевых руководителей и квалифицированных работников, наличия значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности предприятия. Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется состоянием на текущий период времени, то гудвилл формируется в более значительный промежуток времени. Этот факт непременно нужно учесть при попытке оценки кадрового потенциала и учета его в цене предприятия.

Стоимостная оценка кадрового потенциала стала актуальной потребностью именно в рыночных условиях при разработке различного рода инвестиционных проектов, формировании финансово-промышленных групп, приватизации, купли-продажи предприятий.

Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потенциальные возможности наряду с остальными ресурсами экономической деятельности предприятия.

Интеллектуальный капитал подразумевает сумму знаний всех работников компании, обеспечивающих ее конкурентоспособность. Интеллектуальный капитал способен обеспечь преимущества компании на рынке путем внедрения ново» техники, технологий новых рыночных стратегий. По сути, обеспечение бизнесу такого рода рыночных преимуществ ляется основной функцией интеллектуального капитала в контексте управления компанией.

Главным носителем интеллектуального капитала является работник компании. Однако интеллектуальный капитал компании (совокупного работника) не может быть получен простым суммированием интеллектуального капитала отдельных работников, поскольку для его формирования требуется долгосрочное комплексное и системное построение. Такая целенаправленная работа позволяет создать организованный и нацеленный на определенную сферу деятельности интеллектуальный потенциал.

В тех случаях, если специфика деятельности оцениваемого предприятия требует акцентировать внимание оценщика на определении стоимости интеллектуального капитала, можно применить методику, позволяющую разделить интеллектуальный капитал на составляющие его элементы и дать оценку каждому элементу.

В частности, структуру интеллектуального капитала можно представить следующим образом.

Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется следующими показателями:

Отношение работников к компании;

Возрастной состав сотрудников;

Средний стаж работы по специальности;

Количество лет, которое специалисты проработали в данной компании;

- « величина добавленной стоимости компании в расчете на одного специалиста.

Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по трем направлениям:

1. Оценка-запасов знаний.

Для идентификации и оценки запасов знаний все интеллектуальные ценности компании подразделяются на три следующие группы:

Технические результаты («ноу-хау», производственные технологии);

Знания и навыки (техническая и справочная литература, архивы, стандарты качества, руководящие документы, системы безопасности, информационные системы).

Бесспорно, давая оценку запасов знаний конкретной компании, перечень активов по каждой из трех выше указанных позиций может быть продолжен.

При определении стоимости перечисленных активов необходимо установить следующее:

Способствует ли актив тому, что продукция или услуги компании получают конкурентные преимущества;

Актив имеет ценность для других компаний, и они готовы его приобрести;

Уникальность актива;

Масштаб применения;

Полезный срок использования актива;

Легальный статус актива.

Стоимостные оценки могут определяться путем моделирования искусственного рынка, определения возможного прироста доходов компании в результате владения активом, анализа судебной практики по возмещению ущерба, экспертные оценки, аналоговые сравнения и другие.

2. Оценка влияния интеллектуальных активов на оборот капитала компании.

Действенная система информационного обеспечения управления компанией, характеризующаяся наличием современных систем сбора, хранения и переработки информации, позволяет принимать управленческие решения более оперативно, сокращать чрезмерные запасы сырья и затоваривание непроданной продукцией, увеличивать оборот капитала. Оценить влияние информационного обеспечения на оборот капитала можно путем сопоставления затрат и соответствующих результатов.

3. Организационный ресурс компании.

Стоимостная оценка может быть дана на основе вклада организационного ресурса в добавленную стоимость компании.

Измерение потребительского капитала (ПК) основано на гипотезе о том, что потребительский капитал создается приверженцами продукции или услуг компании, ее постоянными клиентами. Если деятельность компании в основном ориентирована на своих собственных клиентов, а процент случайных клиентов очень низок и не может оказать существенного влияния на показатели компании, рост экономических показателей компании целиком зависит от роста экономического положения клиентов (за исключением товаров и услуг, не обладающих эластичным спросом). Измеряя динамику доходов клиентов можно перейти к измерению прироста показателей компании и оценке кадрового потенциала.

Выявление в процессе оценки рыночного потенциала компании позволит более достоверно прогнозировать будущие доходы от владения бизнесом. Рыночный потенциал является многоаспектным понятием, включающим в себя несколько элементов. В частности, блок ресурсов компании плюс блок управления.

В сфере оценки компаний, выпускающих интеллектуальный продукт, основным ресурсом является интеллектуальный ресурс совокупного работника и управленческий (организационный ресурс). В других сферах бизнеса этого явно недостаточно, и необходимо сосредоточить свое внимание также на материальных ресурсах.

В оценочной практике объективная оценка кадрового потенциала позволяет правильно решать следующие методологические проблемы:

Обосновывать инвестиции в бизнес, характер которого требует значительных затрат на формирование кадрового потенциала (сфера услуг);

Определять адекватность кадрового потенциала предприятия требованиям рынка и затратам на его содержание;

Рассматривать кадровый потенциал как один из основных факторов доходности бизнеса, правильно прогнозировать доходы предприятия;

Определять затраты на развитие или создание - кадрового потенциала при создании предприятия, аналогичного объекту оценки;

Подчеркнуть инвестиционную привлекательность предприятия;

Прогнозировать рыночные цены акций предприятия;

Обосновывать весовые коэффициенты различных методов оценки бизнеса при определении окончательной рыночной стоимости (при высоком кадровом потенциале приоритетным следует считать доходный подход, а при низком - затратный).

Затратный подход к оценке кадрового потенциала может быть реализован двумя методами, сущность которых состоит в следующем.

Метод требует учета некоторых ограничений:

1. рыночную стоимость объекта оценки следует определять с применением доходного подхода;

2. стоимость замещения должна определяться с учетом реальных условий функционирования объекта оценки;

3. условно следует принять, что деловая репутация объекта оценки полностью определяется кадровым потенциалом, а влияние остальных факторов либо не существенно, либо полностью учтено при формировании стоимости замещения (местоположение объекта, соседняя собственность и другие).

Доходный подход основан на оценке кадрового потенциала по степени участия совокупного работника в доходах организации.

Метод управленческой добавленной стоимости, разработанный и внедренный в корпорации «Сони», заключается в измерении вклада ключевого управленческого персонала в добавленную стоимость компании.

Управленческая добавленная стоимость определяется следующим образом:

УДС=ДСБ - ДАС - УИ

где ДСБ - добавленная стоимость бизнеса, тыс. руб.;

ДАС - доход на капитал предприятия в случае

его альтернативного использования, тыс. руб.;

УИ - управленческие издержки, тыс. руб.

В отдельных случаях полученные результаты могут быть либо крайне низкими, либо отрицательными. Это позволяет сделать вывод, что управленческие ресурсы используются неэффективно. Вслед за этим необходимо выяснить причины, которые могут быть следующими:

Нерациональная организационная структура;

Плохо организованные управленческие коммуникации;

Большая текучесть персонала;

Постоянная необоснованная ротация кадров;

Низкий профессиональный уровень;

Слабая мотивация управленческого труда.

Метод избыточной прибыли основан на предположении, что кадровый потенциал является частью гудвилла, обеспечивающего избыточную прибыль. Получить стоимостную оценку кадрового потенциала можно выполнив следующие этапы расчета:

Определить избыточную прибыль компании;

Дать стоимостную оценку гудвилла методом капитализации избыточной прибыли;

Дать стоимостную оценку нематериальных активов, способных оказывать существенное влияние на доходность бизнеса (патенты, лицензии);

Определить стоимость кадрового потенциала (гудвилл минус отдельно оцененные нематериальные активы).

Кадровый потенциал содержит много факторов, природа которых различна, и его содержание следует подвергать не только количественной, но и качественной оценке.

Качественные оценки даются с помощью экспертных методов. Экспертные методы позволяют использовать в оценке, не только групповые характеристики, рассматривая персонал организации как совокупного работника, но и индивидуальные характеристики работников.

Опыт применения экспертных оценок Стэндфордского исследовательского института состоит в следующем. Вклад персонала в общие результаты определяется по следующим направлениям:

1. вклад в развитие новых научных направлений;

2. вклад в увеличение доходов компании;

3. вклад в развитие отношений с заказчиками;

4. вклад в координацию деятельности подразделений;

5. вклад в успешное выполнение линейных функций.

Анализ и оценка кадрового потенциала могут проводиться путем сопоставления реально существующих характеристик работников с требованиями внутрифирменных, профессиональных стандартов. Такой подход может быть реализован лишь в том случае, если такого рода стандарты существуют. В настоящее время стремление разветвленных компаний обеспечить единый стандарт обслуживания клиентов, несмотря на территориальную разобщенность подразделений, приводит к необходимости внедрения стандартов, которые определяют профессиональные требования к персоналу. В соответствии с этими требованиями, утвержденными руководством компании, разрабатываются должностные инструкции, планируется развитие кадрового потенциала, осуществляется подбор работников на вакантные должности.

Основными достоинствами приведенной схемы являются наглядность и доступность структуры стандарта для восприятия. Каждый пункт является логической единицей вертикальной и горизонтальной (технологической) разверток. Вертикальная развертка показывает процесс перехода от теории (знаний) к практике, основанной на данной теории (умения и навыка), и личностным психологическим характеристикам.

Горизонтальная развертка позволяет определить технологическую цепочку, которая должна быть реализована каждым работником:

Анализ (оценка входной информации и условий деятельности);

Оценка результатов работы.

Оценка персонала компании в данном случае требует опять-таки рассмотрения не отдельного, а совокупного работника, действующего в рамках сложившейся организационно-управленческой структуры.

Оценка ключевого персонала может осуществляться на основе их личного вклада в результаты деятельности компании. Если такая практика существует в компании в виде системы аттестации персонала, для планирования карьерного роста, повышения должностных окладов, изучив такого рода информацию за несколько лет, можно сделать важные для оценки выводы.

Сравнительный подход в оценке кадрового потенциала может основываться на парных сравнениях с компаниями-аналогами.

Поскольку суть метода сравнений состоит в выявлении различий между объектом оценки и аналогами, оценщику следует решить важную проблему: выбрать основания для корректировок стоимости бизнеса и определить значения корректирующих коэффициентов. К основным корректировкам можно отнести корректировки по следующим основаниям:

Образовательный уровень;

Возрастные характеристики;

Профессиональный опыт;

Профессиональные знания;

Сменяемость кадров;

Потенциал развития;

Конкурентоспособность работников.

По сути, все перечисленные характеристики количественно измеримы, что делает проблему сравнений вполне решаемой.

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников - их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

Оценка персонала не всегда бывает четкой и формализованной. Однако с развитием анализа бизнес-процессов, более внимательным отношением к стратегическому развитию компаний стали появляться формализованные системы оценки, основанные на стратегических задачах компаний.

Несколько позже появилась более детализированная (основанная на оценке эффективности каждого сотрудника) система Management by Objectives (MBO) - управление результативностью. Суть этого подхода заключается в том, что для сотрудника формируется список ключевых задач (критериев работы) в едином стандарте. Стандарт этот, как правило, включает наименование, описание и весомость задачи, а также планируемые и фактические показатели ее выполнения (с указанием соответствующих единиц измерения) в общем списке задач объекта управления. В данном случае очень важно, чтобы выполнение каждой задачи поддавалось измерению. По истечении утвержденного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника.

Система "360 градусов" была создана с целью повышения объективности оценки. Предполагается, что в ходе процедуры оценки опрашиваются коллеги, руководители, подчиненные и клиенты сотрудника; это приводит к снижению субъективизма оценки. Процедура проводится в несколько этапов: определяются критерии оценки, составляются опросники, проводится анкетирование, в конце анализируются результаты и разрабатывается план развития недостаточно развитых компетенций.

Важно правильно определить критерии оценки, которые не могут быть одинаковыми для разных должностей. Для каждой должности определяется свой круг компетенций с заранее разработанными индикаторами для оценки - поведенческими примерами. Плюс данной системы оценки заключается в ее относительной простоте. Однако следует учесть, что при проведении масштабного исследования затрудняется процесс обработки полученных данных. Кроме того, необходимы четко выработанные критерии оценки. Помимо этого следует правильно организовать сбор информации, проинформировав людей о целях тестирования.

Для Беларуси традиционной системой оценки является аттестация . Она применялась на предприятиях еще в советское время. К сожалению, аттестацию сильно недооценивают в качестве системы оценки. По сути, она очень схожа с другими иностранными методиками, однако, являясь процедурой крайне формализованной и регламентированной, существенно отстает в отношении применяемых методов - законодательство не успевает за развитием методов оценки. В результате в современных условиях отсутствия единого стандарта должностей проведение аттестации становится возможным только в бюджетных учреждениях.

Условно все методы исследования организации можно подразделить на три основных подхода: эмпирический, инженерный и гуманитарный. Методы оценки персонала в наибольшей степени относятся к эмпирическому подходу, так как основываются на распространении успешного отраслевого или функционального опыта, использовании прецедентного опыта в принятии решений. В большинстве случаев оценка - это сравнение полученных в ходе исследования характеристик с характеристиками "эталонного образца". Методы эмпирических исследований принято разделять на количественные и качественные.

Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование . В процессе анкетирования сотруднику/кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в качестве составляющей практически всех видов комплексной системы оценки персонала. По форме вопросы в анкете разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений. Одним из многочисленных вариантов применения анкеты является сбор информации о реальных деловых и личностных компетенциях работника в рамках системы оценки "360 градусов". В данном случае анкетирование его руководителя, коллег, подчиненных и клиентов значительно экономит время как опрашиваемых, так и сотрудника, который занимается обработкой полученных данных.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферы. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них: многофакторные личностные опросники (предназначены для описания широкой сферы индивидуально-личностных характеристик), опросники мотивационных особенностей, опросники психического благополучия (оценивается уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации), опросники самоотношения (изучаются особенности отношения сотрудника к самому себе), опросники темперамента, опросники ценностей (применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности), опросники эмоциональных особенностей, тесты на активность поведения.

Следует отметить, что многие из вышеуказанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и только потом стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников, поэтому для того, чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.

Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей . Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, образованию и т.д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями из других источников.

В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью .

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемому сотруднику), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задачей интервьюера является сведение своего влияния на содержание ответов респондента к минимуму и обеспечение благоприятной атмосферы общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).

На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие виды.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности кандидата. При его проведении исходят из того, что поведение в прошлом является индикатором поведения в будущем. Биографические интервью сосредотачиваются на трудовом опыте и стиле работы оцениваемого. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. В интервью оценивается степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности. При этом следует задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно соответствует ожиданиям кандидата (сотрудника) и дает ему возможность проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов, разработанных относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как в ходе него необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата/сотрудника.

Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении оцениваемому сотруднику описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки сотрудник старается дать социально-желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую выполняет сотрудник.

Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают сотруднику/кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Проективные методики основаны на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально-желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью весьма длителен, полученные данные достаточно сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.

Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный анализ документов . Считается, что документы являются или могут являться надежными свидетельствами явлений, происходящих в действительности. Во многом это относится к официальным документам, но может относиться и к неофициальным. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего это относится к бизнес-кейсам . Бизнес кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описывается внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и действия последних, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное - в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессиональность создания бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. С одной стороны, в методе заложена прагматичность предложенных вариантов решения бизнес-задач, с другой - имеется возможность выявить систему нестандартных подходов к решению типовых ситуаций, что определяет степень креативности работника.

На нынешнем этапе большинство специалистов по оценке персонала стремятся создать комплексные системы оценки персонала предприятия, включающие достаточно большое количество методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако, прежде всего, важно не просто собрать вместе несколько методик, но адаптировать их к условиям, существующим в организации, а зачастую - когда речь идет о зарубежных методиках - и к условиям российской действительности. Огромное значение здесь приобретает профессионализм и опыт специалиста, руководящего процессом оценки, поскольку выполнение данной задачи, помимо соответствующих личных качеств, требует знаний и компетенций в области психологии и понимания бизнес-процессов, целей и специфики деятельности компании.

УДК 331.08
ББК 65.291.6-21

Цель. Выявление и оценка кадрового потенциала предприятия на примере Цеха №41 Открытого акционерного общества «Златоустовский машиностроительный завод».

Методы. Исследование базируется на методах количественной, балльной оценки и расчетах объемной величины трудового потенциала. Для проведения расчетов использовались методы экономико-статистического анализа.

Результаты и практическая значимость. Выявлены показатели, по которым оцениваются работники исследуемого предприятия, критерии оценки, показана зависимость производительности труда от уровня квалификации.

Научная новизна. Выявлены закономерности изменения (увеличения) производительности труда при изменении (повышении) квалификации персонала.

В настоящее время в условиях всеобщей интеллектуализации производства человек становится его основной движущей силой. Достижение определенного результата деятельности группы или организации зависит от многих факторов. Объективные социально-экономические процессы вынуждают организации ориентироваться на инновационное развитие, и особую роль в этом играет кадровый потенциал, своевременная оценка, развитие и управление которым может расширить возможности организации, вывести ее на новый конкурентный уровень, обеспечить устойчивое развитие .

Персонал сегодня - это главная движущая сила и стратегический ресурс любой организации. Долгое время в нашей стране управление организацией ориентировалось только на рациональное использование финансовых и материальных ресурсов при достижении поставленных целей, а роль персонала в организации функционирования предприятия была принижена. В последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Управление персоналом при этом выступает как одно из важнейших направлений стратегического управления в современной организации, так как в условиях инновационной экономики и модернизации производства роль человека возрастает, а к его способностям, уровню знаний и компетенций предъявляются все более высокие требования .

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой позволяет стратегическое управление. Для достижения долгосрочного успеха компании необходимо постоянное выявление ценностных возможностей, реализация их в виде новых и многообещающих предложений ценности . В нашей стране в условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении .

Одним из важных является кадровый потенциал, оценка которого позволит установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения конкретного задания на данном рабочем месте. В настоящее время недостаточно внимания уделяется анализу кадровой ситуации и использованию кадрового потенциала предприятия. Проблему исследования кадрового потенциала описывали в своих работах В.Я.Афанасьев, Б.М.Генкин, М.В. Грачев, А.Я. Кибанов, И.К.Корнев, И.Л.Литвинов и др.

Под кадровым потенциалом понимается весь численный состав постоянных работников организации, обладающих необходимыми профессиональной подготовкой и квалификацией, а также личностными особенностями для возможного участия в производственном процессе. Словом «потенциал» большинство экономистов обозначают средства, ресурсы, запасы, источники, которые могут быть использованы в производственных процессах (бизнес-процессах), а также различного рода возможности работника, коллектива или общества материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы в конкретной обстановке .

В.Я. Афанасьев и И.К.Корнев определяют кадровый потенциал «как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта» .

По мнению С.В.Андреева, «кадровый потенциал предприятия - это обобщающая характеристика совокупных способностей и возможностей постоянных работников предприятия, имеющих определенную квалификацию, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками и опытом работы в определенной сфере деятельности эффективно выполнять функциональные обязанности и давать определенные экономические результаты в соответствии с текущими и перспективными целями предприятия» .

По нашему мнению, понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Управление кадровым потенциалом современной организации должно бази-роваться на следующих принципах :

• соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;
• обусловленность структуры трудового потенциала матери-ально-вещественными факторами производства;
• эффективное использование трудового потенциала;
• создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

Сущность рационального использования кадрового потенциала организации заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности. С точки зрения современного менеджмента развитие кадрового потенциала рассматривается как главный резерв повышения эффективности работы организации. При этом инвестирование в развитие кадров играет часто большую роль, чем инвестиции, направляемые на модернизацию оборудования или на увеличение производственных мощностей.

При оценке потенциала персонала затрагивается вопрос эффектив-ности работы всей организации, т.е. она является базисом для при-нятия решений по развитию как персонала, так и всей организации.

Для эффективного производственного процесса и выполнения планового задания необходимо определение потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций. Вызов творческих стимулов к работе - ответ на требование одной из основных закономерностей общественного развития - повышения роли социального фактора и его обратного влияния на труд . Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу, исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

Общая потребность - это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач .

Важной, но до конца не решенной остается проблема оценки трудового потенциала, с помощью которой можно измерять и интенсивно использовать как личный трудовой потенциал, так и организации в целом . Процесс оценки индивидуальной деятельности персонала и его прозрачность повышают мотивацию и авторитет руководителя. Выбор методов оценки - сложная задача, которая должна учитывать многочисленные факторы внешней и внутренней среды .

На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала : количественная оценка (производится, как правило, лишь в отношении отдельного работника по таким показателям, как пол, возраст, стаж, уровень образования и т. д.), балльная оценка (производится по 7-10 балльной шкале в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника и т. д.), объемную величину трудового потенциала организации можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах.

Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

Ф п = Ф к - Т нп (1)

Ф п = Ч · Д · Т см, (2)

где Ф п - совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.;

Ф к - величина календарного фонда рабочего времени, час.;

Т нп - нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми - выходные и праздничные дни и т. п.);

Ч - численность работающих, чел.;

Д - количество дней работы в периоде, дн.;

Т см - продолжительность рабочего дня, час.

Кадровый потенциал предприятия меньше трудового потенциала предприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.

Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

ТП = Ч р · С р · З р · К к · К п, (3)

где Ч р - общая численность персонала, чел.;

С р - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.);

З р - показатель закрепляемости персонала.

Показатель закрепляемости персонала рассчитывается по формуле:

З р = d з + л(1-d з), (4)

где d з - удельный вес закрепившихся работников, %;

л - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации;

К к - показатель квалификации работников.

Показатель квалификации работников рассчитывается по формуле:

К к = 1 + V(м - 1), (5)

где V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности;

м - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 0,1 до 6,0;

К п - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

Таким образом, оценка кадрового потенциала осуществляется на основе ряда показателей и требует изучения с целью совершенствования организации труда и производства в условиях острой конкурентной борьбы между предприятиями.

Проведем оценку кадрового потенциала на примере Цеха №41Открытого акционерного общества «Златоустовский машиностроительный завод». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ОАО «Златмаш».

Кадровый потенциал Цех №41 ОАО «ЗЛАТМАШ» включает в себя трудовой потенциал всех ее работников. Трудовой потенциал работника имеет сложное строение. С одной стороны, это совокупная способность физических и духовных средств отдельного работника для достижения заданных результатов деятельности. С другой - способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий рассмотренных в таблице 1.

Таблица 1. Наличие трудовых ресурсов Цеха №41 ОАО «ЗЛАТМАШ»

По данным таблицы 1 наблюдается уменьшение общей численности работников в 2012 году на 38 чел. или 16,38%, в 2013 году увеличение численности на 1 чел. или 0,52%. В 2012 году сокращение численности основных рабочих произошло на 14,04%, а вспомогательных рабочих на 31,3%, руководителей на 14,29%. Явно выражено увеличение численности основных рабочих в 2013 году по сравнению с 2012 годом, что является положительным моментом (рис. 1).

Рис. 1. Динамика среднесписочной численности работников Цеха №41

Структура трудовых ресурсов Цеха №41 представлена в таблице 2.

Таблица 2. Структура трудовых ресурсов Цеха №41

В структуре численности работников наибольшую долю в 2011 году составляют основные рабочие 73,71%; руководители, специалисты, служащие - 12,07%. Доля основных рабочих увеличилась в 2012 году на 2,07%, доля руководителей, специалистов и служащих увеличивается в 2012г. на 0,3%, а в 2013 уменьшается на 0,06%, что является положительным моментом в деятельности данного цеха (рис. 2 - 4).

Рис. 2. Структура трудовых ресурсов Цеха №41 в 2011 году

Рис. 3. Структура трудовых ресурсов Цеха №41 в 2012 году

Рис. 4. Структура трудовых ресурсов Цеха №41 в 2013 году

В рамках оценки кадрового потенциала необходимо также проанализировать качественный состав трудовых ресурсов Цеха №41 за 2011-2013 гг. (таблица 3).

Таблица 3. Состав рабочих по уровню квалификации Цеха №41 за 2011 - 2013г.г.

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих производится путем сопоставления численности по разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам и предприятию в целом.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку, цеху и предприятию сравниваются средние тарифные разряды рабочих.

Таким образом, из расчетов видно, что средний тарифный коэффициент 2012 года выше 2011 года на 0,11, а в 2013 году на 0,02 ниже, чем в 2012 году, что безусловно снижает эффективность работы. Поэтому необходимо в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей. Состав рабочих по уровню квалификации Цеха №41в 2013 г. представлен в таблице 4.

Таблица 4. Состав рабочих по уровню квалификации Цеха №41в 2013 г.

Как видно по данным таблицы 4 плановая потребность цеха в рабочих составляет 189 человек, а фактическое наличие рабочих составляет 173 человека, т.е. цех кадрами обеспечен не в полной мере, имеет место дефицит кадров в размере 16 человек (173 - 189). Средний тарифный разряд фактический ниже планового на 0,2 (3,64 - 3,84), что свидетельствует о несоответствии квалификации рабочих уровню выполняемых работ (рис. 5).

Рис. 5. Средний тарифный разряд рабочих цеха в 2013 году

Квалификационный уровень работников Цеха №41во многом зависит также от их возраста и образования. Поэтому в процессе анализа рассмотрим изменения в составе работников по возрастному признаку и образованию (таблицы 5 - 6).

Таблица 5. Структура трудовых ресурсов Цеха №41 по возрасту за 2011 - 2013 г.г.

Графически структура работников Цеха №41 по возрасту представлена на рис. 6.

Рис. 6. Структура работников по возрасту

Данная диаграмма показывает, что происходит уменьшение численности специалистов во всех возрастных группах, положительным моментом является сокращение трудовых ресурсов в возрасте более 60 лет.

Структура трудовых ресурсов по образованию представлена в таблице 6.

Таблица 6. Структура трудовых ресурсов по образованию за 2011 - 2013 г.г.

Графически структура работников Цеха №41 по образованию представлена на рис. 7.

Рис. 7. Структура работников Цеха №41 по образованию

По данным таблиц 5-6 можно сделать вывод о том, что качественный состав трудовых ресурсов цеха улучшается, увеличивается в 2013 году по сравнению с 2012 годом доля специалистов со средним техническим образованием, а также происходит увеличение доли молодых специалистов.

В 2013 году наблюдается рост работающих со средним специальным образованием, сокращение числа работающих с начальным профессиональным образованием.

Структура работников по полу представлена в таблице 7 и на рис. 8.

Таблица 7. Структура работников по полу в 2013 году

Рис. 8. Структура работников по полу в 2013 году

Поскольку изменения качественного состава происходит в результате движения рабочей силы, то этому вопросу необходимо при анализе уделить большое внимание. Данные для анализа представлены в таблице 8. Изменение качественного и количественного состава измеряется коэффициентами по приему и выбытию кадров, а также текучести и общего оборота рабочей силы.

Таблица 8. Данные о движении рабочей силы Цеха №41 за 2011 - 2013 г.г.

На основе проведенных расчетов можно сделать следующие выводы о движении рабочей силы в 2012 году по сравнению с 2011г. - коэффициент оборота по приему увеличился на 2,56%, по увольнению снизился на 30,2 %. В 2013 году наблюдается резкое сокращение коэффициента текучести кадров. Так с 2011 года по 2013 год значение данного коэффициента снизилось с 10,34% до 1,54%, при этом значение коэффициента общего оборота за анализируемый период снизилось на 11,36% (рис.9).

Показатели движения рабочей силы Цех №41снижаются, на снижение данных показателей повлияло сокращение общего числа принятых и уволенных работников за 2012 - 2013 г.г.

Рис. 9. Динамика коэффициентов движения рабочей силы

Один и тот же результат в процессе производства может быть получен при различной степени эффективности труда. Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда. Иными словами, под производительностью труда понимается его результативность или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.

На рабочем месте, в цехе, на предприятии производительность труда определяется количеством продукции, которую производит рабочий за единицу времени (выработка), или количеством времени, затрачиваемого на изготовление единицы продукции (трудоемкость).Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих и частных показателей. К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Определим среднегодовую выработку в Цехе №41 ОАО «ЗЛАТМАШ» за 2011 - 2013 г.г. (таблица 9).

Таблица 9. Расчет производительности труда работников Цеха №41 за 2011 - 2013 г.г.

Рис. 10. Динамика производительности труда

Таким образом, можно сделать вывод о том, что производительность труда в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизилась на 14,17%, а в 2013 году повысилась на 10,23%.

Для начала определим зависимость производительности труда от уровня квалификации работников. Для этого рассчитаем корреляционный коэффициент зависимости этих двух показателей (таблица10).

Таблица 10. Данные для расчета коэффициента корреляции

Коэффициент корреляции между уровнем квалификации и производительностью прессовщиков составил 0,998558, коэффициент корреляции между уровнем квалификации и производительностью электродчиков составил 0,998646 , что свидетельствует о наличии тесной связи между уровнем квалификации и производительностью труда рабочих соответствующих профессий. Следовательно, повышая численность квалифицированных работников, увеличиваем и производительность труда в цехе, тем самым, повышается выпуск продукции (таблица 11).

Таблица 11. Динамика показателей эффективности труда рабочих

Направим на повышение квалификации 5 человек прессовщиков, 5 человек электродчиков. Затраты на обучение рабочих в цехе в 2014 году представлены в таблице 12.

Таблица 12. Затраты на обучение рабочих в цехе в 2014 году

Итого эффект от реализации мероприятия выражен в увеличении выпуска продукции и составит:

(641,1 + 469,5) - 64,5 = 1046,1 тыс.руб.

Таким образом, производительность труда рабочих цеха увеличится на 1046,1 / 173 = 6,05 тыс.руб./ чел.

Расчет производительности труда работников Цеха №41 представлен в таблице 13.Таким образом, производительность труда работников цеха увеличится на 5,4 тыс.руб./ чел. или на 0,7%. Повышение квалификации рабочих в конечном итоге повлияет на уровень производительности труда работников в цехе (рис. 11).

Таблица 13. Расчет производительности труда работников Цеха №41

Рис. 11. Динамика выработки работников Цеха № 41

В результате повышения квалификации рабочих изменится и средний тарифный разряд рабочих в цехе. Динамика среднего тарифного разряда представлена в таблице 14 и на рис. 12.

Таблица 14. Состав рабочих по уровню квалификации Цеха №41

Рис. 12. Динамика среднего тарифного разряда рабочих Цеха № 41

В результате повышения квалификации рабочих средний тарифный разряд рабочих в цехе увеличился на 0,03. А значит, повышение образовательного уровня работников, и, как следствие, результатов труда дает возможность совершенствования кадрового потенциала и повышения эффективности деятельности Цеха №41 ОАО «ЗЛАТМАШ».

Таким образом, оценка кадрового потенциала современной организации - это систематический, организованный, управляемый процесс, нацеленный на интенсификацию и оптимизацию труда персонала, организацию здоровой конкуренции между работниками, соблюдение принципов открытости управления и социальной справедливости.

Литература

1. Регулирование социально-экономических и политических процессов России: история и современность: монография / под ред. Н.Р. Балынской. Санкт-Петербург: Издательство ИНФО-да, 2014. 171 с.

2. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н.К вопросу о стратегии управления персоналом организации// Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. № 6. С.224-229.

3. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Бренд, брендинг, бренд-менеджмент: к вопросу о роли в деятельности современной организации // Экономика и политика. 2014. № 2 (3). С. 118-122.

4. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н.Стратегическое управление персоналом современной организации // Управление персоналом современной организации: монография / Е.Ю.Гаранина, В.Н.Гонин, Н.А.Гончаревич и др. / под общ.ред С.С.Чернова. Книга 3. Новосибирск: Изд-во «СИБПРИНТ», 2010. С 146-171.

5. Петров А.В. Обучению - опережающий характер // Деньги и кредит. 1999. № 6.

6. Афанасьев В.Я. Введение в государственное управление: [учеб.пособие в 3 кн.] / В.Я.Афанасьев, И.К.Корнев. М.: Финстатинформ, 1998. Кн.3.

7. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям М.: Изд-во ин-та социологии, 1997.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. Изд. 4-е, доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2010. 695 с.

9. Акьюлов Р.И. Современные инструменты менеджмента и маркетинга в муниципальном управлении // Муниципалитет: экономика и управление. 2014. № 4 (9).

10. Тургель И.Д. Межмуниципальное сотрудничество в РФ: опыт экономико-статистического анализа // Муниципалитет: экономика и управление. 2014. № 1 (6). С. 35-40.

11. Попов Л.А. Анализи моделирование трудовыхпоказателей: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2007, 366 с.

12. Балынская Н.Р. Роль средств массовой информации в создании имиджа территории: муниципальный уровень управления (пример Магнитогорска) // Экономика и политика. 2014. № 1 (2). С. 14-15.

13. Синицына О.Н. Бенчмаркинг персонала организации // Инновационный Вестник Регион. 2013. № 4.2. С. 39-46.

14. Веснин Н.Р. Практический менеджмент персонала. М.: «Юристъ», 2003. 548 с.

15. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник. Изд. 6-е. Н.Новгород: НИМБ, 2007. 1100 с.

Bibliography

1. Regulation of the socio-economic and political processes in Russia: history and modern time: monograph / ed. By N.R. Balynskaya. St. Petersburg: Publishing house INFO-da, 2014. 171 p.

2. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. On the issue of personnel management strategy // Current trends in economics and management: a new look. 2010. № 6. P.224-229.

3. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Brand, branding, brand management: on the role in modern enterprise activity //Economics and politics. 2014. № 2 (3). P. 118-122.

4. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Strategic personnel management of a modern enterprise. // Personnel management of a modern enterprise: monograph / E.Yu.Garanina, V.N.Gonin, N.A.Goncharevich et al. / Gen. ed. by S.S.Chernov. Book 3. Novosibirsk: Publishing house "SIBPRINT", 2010. P.146-171.

5. Petrov A.V. Advancement for raining // Money and Credit. 1999. № 6

6. Afanasiev V.Ya. Introduction to public administration: / V.Ya.Afanasev, I.K.Kornev.M.: Finstatinform, 1998. Book.3.

7. Andreev S.V. Human capacity and employment problems in conditions of Russia"s transition to market economy M.: Publishing house of the inst-te of sociology, 1997.

8. Kibanov A.Ya. Personnel management: course book.4 th ed., rev. and ext.M.: INFRA-M, 2010.695p.

9. Akyulov R.I. Modern tools of management and marketing in municipal administration // Municipality: economics and management.2014. №4 (9).

10. Turgel I.D. Intermunicipal cooperation in the RF: experience of economic and statistical analysis // Municipality: economics and management.2014. №1 (6). P. 35- 40.

11. Popov L.A. Analysis and modeling of labor indicators:course book2 nd ed., rev.and ext. M.:Finance and statistics,2007, 366p.

12. BalynskayaN.R.The roleof mass media increating the image ofa territory: municipallevel of government(exemplified byMagnitogorsk) // Economicsand Politics. 2014. №1 (2). P.14-15.

13. SinitsynaO.N.Benchmarking of the enterprise personnel //InnovationBulletin Region. 2013. № 4.2.P.39-46.

14. VesninN.R.Practical personnel management.M.: "Jurist", 2003. 548p.

15. EgorshinA.P.Human resource management: course book. Ed.6th. N.Novgorod: NIMB2007. 1100p.

Performance evaluation indicators of human capacity of an enterprise

Purpose. Identification and evaluation of human capacity of an enterprise exemplified by workshop №41 of the Open Joint Stock Company "Zlatoust machine-building plant."

Methods. The research is based on quantitative methods, scoring and calculating the volume value of labor potential. For calculation methods of economic-statistical analysis have been used.

Results and practical importance. Indicators are identified to assess workers of the enterprise under research, evaluation criteria, dependence of productivity on skill level is demonstrated.

Scientific novelty. The pattern of changes (increase) in productivity with changing (improving) staff qualification is revealed.

Методы оценки кадрового потенциала предприятия. Обзор систем методов и методик оценки персонала. Критерии оценки и стандарты работы. При всем разнообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее...

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Кадровый потенциал - это возможность и способность работников организации реализовать в материальной форме свои квалификационные качества в рамках достижения целей организации и роста собственных доходов. Кадровый потенциал формируется интеграцией и динамикой таких моментов и сторон жизнедеятельности человека, как личностные свойства; общая работоспособность; профессионально-квалификационные знания, умения, опыт; творческие склонности, способность и ориентация личности. Воспроизведение и рост кадрового потенциала, так же как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от их интеграции, а также их сбалансированности и для отдельного человека, и для групп работников.

Кадровый потенциал оценивается через систему количественных и качественных показателей в отношении как отдельных работников организации, так и всего коллектива в целом.

Анализ и оценка кадрового потенциала организации осуществляется на основании количественных и качественных методов, в частности метода сравнений и структуризации целей; экспертных оценок; метода главных компонентов; статистических методов и т.д.

Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п.

Применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает прежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следует изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

Метод сравнений дает возможность анализировать управление персоналом с учетом фактора времени или относительно организа- ций-конкурентов, позволяет оценивать кадровый потенциал в сравнении со среднеотраслевыми и региональными параметрами.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение «дерева целей»).

Экспертный метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента. В рамках данного метода проводится оценка качественных характеристик персонала организации.

Метод главных компонентов позволяет отразить в одном показателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующих определенное явление. В отношении оценки кадрового потенциала данный метод позволяет аккумулировать качественные и количественные оценки, свести в несколько укрупненных показателей множество факторов, определяющих кадровый потенциал. Однако этот метод является довольно сложным и требует использования специализированного программного обеспечения.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации.

Качественные показатели кадрового потенциала организации

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории:

• руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший, средний, низовой. К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера по персоналу;
• специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспекторы по кадрам и др.;
• другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь- стенографистка, табельщики и др.;
• рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно- бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКХ; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры - непромышленный персонал. Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом - Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.1998 № 37.

Квалификационный справочник, учитывая требования нового этапа развития нашего общества, впервые в число должностей руководителей ввел должность менеджера. В странах с высокоразвитой рыночной экономикой менеджерами называют профессиональных управляющих, имеющих специальное образование, полученное часто в дополнение к инженерному, экономическому, юридическому. Менеджеры осуществляют управление деятельностью организации (высшее звено), его структурных подразделений (среднее звено) или обеспечивают выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовой уровень). Менеджерами высшего и среднего уровней применительно к действующей должностной структуре можно считать всех руководителей - директоров организаций и других линейных руководителей: начальников цехов и иных структурных подразделений, а также функциональных отделов.

Менеджеры низового уровня в условиях развития коммерческой деятельности, малого и среднего предпринимательства являются организаторами этой деятельности, обеспечивая ее соответствие условиям внешней среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16,17,18,19,20-24,25-29,30-34, 35-39,40-44,45-49, 50-54,55-59,60-64, 65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20,21-25,26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует персонал по наличию лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

Основными компонентами кадрового (трудового) потенциала одного работника являются:

• психофизиологическая составляющая - состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;
• социально-демографическая составляющая - возраст, пол, семейное положение и др.;
• квалификационная составляющая - уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
• личностная составляющая - отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Кадровый (трудовой) потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться в сторону как увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.

Количественная оценка кадрового потенциала производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Качественная оценка проводится на основании лингвистических шкал и мнений экспертов. Она применяется в отношении показателей, характеризующих физическое состояние, профессионализм, уровень квалификации работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования кадрового потенциала.

Пример. Проведем анализ структуры персонала организации по отдельным признакам (табл. 19.1 - 19.3).

Таблица 19.1

Профессиональный состав работников организации

В организации основная доля работников имеет высшее профессиональное образование - 77%, т.е. по данному параметру организация обладает высоким потенциалом.

Таблица 19.2

Уровень квалификации работников организации

Уровень квалификации работников вырос в 2011 г. по сравнению с предыдущими периодами: доля высококвалифицированных работников выросла с 25 до 29%, а абсолютный прирост составил 21 чел. (379-358). Общая численность работников снизилась, но фактором снижения стало сокращение работников более низкой квалификации, что можно расценивать как оптимизацию структуры персонала.

Таблица 19.3

Половозрастной состав работников организации

В организации работает 304 женщины (23%) и 1008 мужчин (77%). Наибольший удельный вес в структуре численности персонала организации занимает возрастная группа 25-29 лет. Следом идут группы 30-34; 34-39 лет. Это говорит о том, что организация заинтересована в молодых кадрах. Молодой специалист активно включается в систему профессиональных и социальнопсихологических отношений внутри организации, быстрее усваивает новые нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами производства.

Количественные характеристики кадрового потенциала организации

Персонал организации и его изменения имеют определенные количественные , качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

• списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
• среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
• удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
• темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;
• средний разряд рабочих предприятия;
• удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;
• средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
• текучесть кадров;
• фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная и среднесписочная численность работников.

Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человекочасах. Следовательно, величина совокупного потенциального фонда рабочего времени - это объемная величина времени работы для выполнения производственного задания данным коллективом работников.

Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

где Ф п - совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, ч; Ф к - величина календарного фонда рабочего времени, ч; Г нп - нерезервообразующие неявки и перерывы, ч (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми - выходные и праздничные дни и т.п.); Ч - численность работающих, чел.; Д - количество дней работы в периоде, дн.; Т см - продолжительность рабочего дня, ч.

Однако сегодня использовать для оценки трудового потенциала только количество отработанного персоналом организации рабочего времени явно недостаточно, поскольку при этом отсутствует оценка качественной стороны трудового потенциала.

Кадровый потенциал организации меньше трудового потенциала на величину возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие. Кадровый потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

где Ч р - общая численность персонала, чел.; С р - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); З р - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по формуле:

где d 3 - удельный вес закрепившихся работников, %; л - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации;

К к - показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле:

где V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности; м - коэффициент редукции груда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 0,1 до 6,0;

К п - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.