В чем сходство усилий менеджера по управлению работниками А и Г? Что нужно сделать, чтобы работники начали трудиться эффективно Не можешь - научим, не хочешь - захочешь

Менеджер, который стремится ответить на вопросы мотивации работников и желает создать в коллективе продуктивную атмосферу, не может не интересоваться основами поведенческого анализа. Разбираясь в них, освоив механизмы, адаптируя их к отечественной культуре, он может гибко и эффективно использовать формы поощрения для повышения работоспособности своих сотрудников. Законы просты, но простота эта - кажущаяся. Только правильно применяя их, можно прийти к желаемому результату.

Задача любого руководства - организовать процесс так, чтобы люди работали, как говорится, на полную катушку. Каждый руководитель знает, сколько усилий нужно приложить для этого. В попытках повысить эффективность сотрудников он обращается к литературе (а ее сейчас великое множество) или привлекает консультантов (которые неимоверно дороги). Советы, предложенные в книжках или консультантами, иногда помогают, а в ряде случаев оказываются бесполезными. Как же настроить поведение людей так, чтобы они начали трудиться эффективно?

Почему люди не работают?

Продуктивность и климат взаимоотношений напрямую зависят от того, насколько сотрудники согласны со своим положениемВ настоящее время, несмотря на множество теорий и подходов, не существует однозначного понимания поведения другого человека. В середине ХХ века в США даже появилась наука под названием "поведенческий анализ", но и там она до сих пор считается наукой новой. Поведенческий анализ можно применять в любых сферах: в экономической, образовательной, политической, медицинской… Существует отдельное направление поведенческого анализа для работы с бизнесом - Organizational Behavior Management (OBM).

Все методики и программы OBM изначально разрабатывались применительно к американским компаниям. Попытки использовать их в других странах показали, что успех достигается только при адаптации к местным культурным особенностям. Так, в 2002 году "Journal of Organizational Behavior" № 23 (3) опубликовал статью о применении универсальной программы в крупных компаниях в Марокко и Мексике (в Марокко - SGS-Thomson, в Мексике - Danone). Нововведения в менеджменте для Марокко были согласованы с принятыми в обществе исламскими нормами поведения. В Мексике, где на первом месте у человека обычно стоит семья в основном учитывались именно эти отношения.

Как распознать лентяя

В каждом коллективе встречаются один или несколько работников, которых и начальство, и окружающие называют понятным для всех словом - лентяи. Причем, как говорится, голова у них на месте, да и руки растут, откуда надо, вот только не работают. Причины у этих людей-лентяев могут быть разными, а механизм возникновения такого поведения всегда один. Поведенческий анализ дает свое объяснение: поощрение за работу когда еще будет, а полазить по Интернету приятно прямо сейчас, перекуры и болтовня поощряются сразу. Человек выбирает то поведение, которое точно и сразу принесет поощрение.

Все методики OBM основываются на базовых положениях поведенческого анализа. Основоположник поведенческого анализа - Беррес Скиннер (Burrhus Skinner) - дал определение понятию "поведение". Это то, что человек делает и что можно наблюдать: он сидит, идет, пишет, смотрит телевизор, думает, смеется и т. д. Скиннер описал и законы поведения, которые так же логичны и строги, как законы математики. Все они были подтверждены экспериментами.

Основной закон такого анализа: "поведение будет повторяться, если оно каким-то образом поощряется, и не будет повторяться, если не поощряется никак". Человек поднимает трубку телефона (поведение), когда слышит звонок, и начинает разговаривать с товарищем (поощрение). В следующий раз, когда телефон зазвонит, он снова поднимет трубку. Этот же человек здоровается со своим соседом (поведение), а сосед никак не отвечает (нет поощрения) раз, второй, третий. В определенный момент человек перестанет здороваться с соседом.

Закон уж очень прост и очевиден. Что же здесь анализировать? Проблема - в определении поощрения, в его количестве и умении использовать.

Исследования показали, что каждому человеку требуется собственный, индивидуальный вид поощрения. Одному нужно, чтобы его работу отметили другие, другому - чтобы заплатили побольше денег, третьему - чтобы дельно покритиковали, четвертому - закончить работу в срок, пятому важен сам процесс и т. д.

Определить тип поощрения можно только экспериментальным путем.

Сначала необходимо провести наблюдение и выяснить, что сотруднику нравится, что он чаще всего предпочитает делать, как реагирует на похвалу. Продумав тип поощрения, проверить его на практике. Закон поведенческого анализа: использовать поощрение непосредственно по окончании человеком работы, если, конечно, вы хотите, чтобы он делал ее и в будущем хорошо. Если после этого человек опять берется за дело, значит тип поощрения был выбран правильно, если же нет, надо подобрать другой. Случается, приходится перебирать много разных типов поощрений, но никогда не бывает, что установить его невозможно.

Самым действенным поощрением являются деньги, потому что человек может использовать их для приобретения множества приятных вещей - еды, питья, одежды, развлечений, то есть того, что ему хочется. Однако деньги здесь могут и не работать. Главных причин обычно две. Первая: человек получает денежное поощрение (зарплату, премию) по определенному графику, а не сразу после выполненной работы. Если работа требует длительного времени, объем ее велик, то выплачиваемые по графику деньги вообще теряют свойство поощрения. Ведь любая продолжительная работа состоит из множества мелких действий, а они выполняются без поощрения. В следующий раз человек без рвения возьмется за аналогичное дело. Вторая причина - количество денег. Для каждого типа усилий, потраченных на работу, существует определенная сумма, которая может поощрять эти усилия. Обычно количество денег пропорционально растет с увеличением усилий, но для каждого человека оно индивидуально. Выяснить это довольно просто, точно так же, как и эффективность любого другого типа поощрения: если человек продолжает работать с такими же усилиями, то сумма денег оптимальна для их поддержания.

Второй действенный тип поощрения - похвала. К ней у человека привыкания нет, поэтому использовать ее можно чаще, чем обычно, но применять надо правильно. Во-первых, хвалить надо только после выполнения работы, а не перед началом. И важно, конечно, учитывать качество. Эксперименты, проводившиеся в американской школе, показали очевидную разницу выполнения творческого задания двумя группами учащихся. Одну группу учитель хвалил, когда принимал работы, не проверяя их. Учеников второй хвалил выборочно - только тех, у кого работы были интересными. Вторая группа, выполнив следующие задания, показала значительно улучшенные показатели. Во-вторых, хвалить нужно сразу после завершения действий, которые желательно закрепить надолго. В-третьих, необходимо подобрать верный тип одобрения, учитывая индивидуальные особенности сотрудников. Кого-то надо похвалить наедине, кто-то любит выслушать похвалу в присутствии коллег, одного надо просто похлопать по плечу, а другой терпеть не может такого панибратства. Хорошо работает наглядное поощрение - отпечатанная благодарность, письмо от начальства, фотография лучшего работника недели при входе и т. п. Некоторые менеджеры могут интуитивно выбрать правильное поощрение. Таковых обычно считают талантливыми и мудрыми управляющими, под их началом люди работают с удовольствием.

В советский период поощрения в форме благодарностей, похвальных грамот, фотостендов "лучших производственников" и т. п. были распространены довольно широко. Однако главная ошибка заключалась в "забюрократизованности", порой, она сводила на нет сам результат. Человек испытывал неудобство оттого, что поощрение проходило различные этапы обсуждения: "выдвижение" в коллективе, утверждение различными инстанциями. Бюрократизация превращала поощрение работника в сущее наказание. Кроме того, с точки зрения поведенческого анализа нарушался базовый принцип незамедлительного поощрения при качественно выполненной (или выполняемой) работе. К тому же, строгое ранжирование вида поощрения в зависимости от должности работника нивелировало саму идею.

С другой стороны, исследования показывают, что и на Западе поощрение в виде похвалы - совершенно не освоенный прием. Именно в связи с этим консультанты, практикующие в ОВМ, учат менеджеров Америки хвалить подчиненных. Одно только это умение уже позитивно сказывается на мотивации труда.

Схожие результаты были получены и в России (журнал Organizational Behavior Management, 1993 год, № 13 (2). Руководство текстильного предприятия обратилось за консультацией о повышении производительности труда. Программа проводилась американскими исследователями при участии 33-х работников. Бригадиры были обучены принципам поощрения (похвалы) и последовательности применения поощрения. Бригадиров обучили и приемам обратной связи.

Как прекратить опоздания

Как сделать так, чтобы сотрудники приходили на работу вовремя, не применяя какого-либо давления, используя только формы поощрения? Ведь почти в любом коллективе несколько человек хронически опаздывают к началу рабочего дня, каждый раз находя для этого весомые аргументы.Менеджер, начиная программу, должен рассматривать весь коллектив как единый организм. Оформляется доска, на которую наносятся: дни недели - по горизонтали, имена сотрудников - по вертикали. Доска в форме таблицы выставляется на видное место. Каждое утро менеджер, приходящий чуть раньше, отмечает (форма отметки произвольная) имена пришедших без опоздания. Отметка в таблице рассматривается как безотлагательное поощрение своевременного прихода на работу. Чаще всего такого поощрения бывает достаточно, чтобы люди старались приходить без опозданий. Если ситуация не изменяется в течение 1–2-х месяцев, вводится дополнительное поощрение. Например, менеджер информирует сотрудников (письменно или на текущем собрании): если в течение первых четырех дней недели у 80% сотрудников будут отметки своевременного прихода, то в пятницу все могут закончить работу на час раньше. Другой пример: менеджер следит за тем, как изменяется количество отметок в таблице в сравнении с показателями предыдущей недели. Как только их число увеличилось, менеджер организует утренний кофе с выпечкой для всех сотрудников вне зависимости от своевременного прихода. Во время совместного "кофепития" менеджер благодарит всех за улучшение показателей. Эти дополнительные поощрения могут быть изменены в зависимости от специфики коллектива.

Выходить из программы надо постепенно. Когда результаты устраивают менеджера, доска выставляется не каждый день, а 1–2 раза в неделю, потом - несколько раз в месяц. Дополнительное поощрение предоставляется или через нарастающий интервал времени, или поощрение уменьшается: вместо ухода с работы на час раньше - окончание рабочего дня раньше на 50 минут, вместо кофе с выпечкой - просто кофе. Если при уменьшении поощрения результаты ухудшились, значит, выход из программы для данного коллектива был слишком быстрый. В этом случае рекомендуется либо вернуться к началу программы, либо изменить тип поощрения.

Для уверенности, что изменения в производительности труда работников происходят в результате использования супервайзерами поощрений и обратной связи, исследование шло в четыре этапа. Сначала было измерено количество времени, которое работники проводят, выполняя свою работу, до каких-либо изменений. Потом начали программу и продолжали ее несколько недель. Следующим этапом была отмена программы на тот же период, и последним - возобновление программы. На всех этапах измеряли те же самые параметры, что и на первом. При отмене программы производительность опускалась до начального уровня, а при возобновлении показатели повышались.

Несомненно, нужны новые и более детальные исследования в области производственного поведения, учитывающие действия коллектива в целом и каждого отдельного сотрудника применительно к разнообразным типам и видам промышленных, научных, производственных, образовательных и других организаций. На сегодняшний день в России такие исследования не проводятся: в основном, из-за отсутствия специалистов, практикующих в области поведенческого анализа.

Исторически сложилось, что система контроля производительности труда основывается на наказании. Начальник контролирует результативность труда своих подчиненных посредством лишения премий, выговоров или угрозы увольнения. Поведенческий анализ не приветствует такую систему контроля, его второй закон гласит: "Наказание может остановить нежелательное поведение на какое-то время, но не учит новому поведению". В данном случае термин "наказание" трактуется в более емком контексте, чем в повседневном быту. Наказанием, с точки зрения поведенческого анализа, называется любое действие, которое приводит к остановке нежелательного поведения. Например, ухмылка собеседника может остановить говорящего, штраф за опоздание - предотвратить опоздания многих, критика начальства - заставить работника отказаться от привычного отчета о проделанной работе.

Наказание не только непродуктивный способ контролировать поведение, но еще и опасный. У наказанного человека повышается агрессия, которая может быть направлена как на себя, так и на окружающих. Оштрафованный за опоздание работник способен ни с того ни с сего накричать на коллегу, наэлектризовать рабочую атмосферу или же заняться самобичеванием. Ни одно из этих агрессивных поведений не способствуют продуктивной деятельности. Другая отрицательная сторона наказания: человек начинает избегать тех, кто его наказал, и места, где наказывают. В этом взрослый мало отличается от ребенка, который, боясь наказания родителей, начинает врать и изворачиваться. Для рабочей группы отрицательная сторона наказания - еще и создание нервозности в самом коллективе.

Практика показала, что менеджерам совершенно не обязательно начинать какие-то обширные программы для изучения и дальнейшего использования механизмов наказания. Довольно часто проблемы могут быть решены, если изменить базовые отношения в фирме, компании, на производстве. Например, продуктивность и климат взаимоотношений напрямую зависят от того, насколько подчиненные и начальники согласны со своим положением.

Рабочие отношения начальника-подчиненного - когда отчитываться, как преподать материал, как часто встречаться и т. п. - в идеале должны быть четко определены и зафиксированы в документах типа инструкций, предписаний. Если работник не имеет четких указаний, что и как ему делать, сразу появляются ошибки, обоюдное недовольство и раздражение.

Для правильного использования законов поведенческого анализа в форме поощрение-наказание важное значение приобретает четко определенная целевая установка для фирмы, компании, любого производства в целом и для конкретного работника, в частности. Цель, поставленная перед подчиненными, да и перед фирмой, должна исходить из реальности ее достижения. Что такое решенная задача или достигнутая цель, с точки зрения поведенческого анализа? Это безотлагательное получение поощрения. Более того, когда задача решена, человек получает сразу несколько разных типов поощрений: не надо больше работать над ней, кто-то похвалит, заплатят деньги, отметят наградой, в дальнейшем, возможно, будут обращаться именно к нему с подобными задачами, а у него уже есть положительный опыт их выполнения и т. п.

Не можешь - научим, не хочешь - захочешь

Любая программа поощрения будет эффективной, если поведение, которое надо закрепить, уже существует. Если же поведения еще нет, то поощряй - не поощряй, ничего не произойдет. Поэтому сначала необходимо научить человека выполнять определенные действия и только потом уже начинать программу поощрения. Аналитики разработали множество методов эффективного обучения людей новому поведению. Однако базируются они все на следующих основных принципах:

Процесс обучения нужно построить так, чтобы свести число возможных ошибок до минимума. Для этого, начиная обучение сложному поведению, необходимо разделить его на ряд простых последовательных шагов. Каждый шаг объясняется или демонстрируется человеком, который уже хорошо освоил данное поведение. Удачное повторение обучаемым - поощряется, неудачное - корректируется.

Повторение - фундаментальная основа для обучения. Повторять необходимо для того, чтобы новые действия отнимали у человека мало энергии. Чем меньше усилий тратится для выполнения работы, тем больше удовольствия эта работа доставляет. Более того, наблюдения и эксперименты показывают, что если человек вынужден часто повторять какое-нибудь изначально даже не очень приятное ему поведение, то со временем такое поведение становится потребностью.

Каждый человек индивидуален. Поэтому подход к обучению должен учитывать особенности личности. Для кого-то, чтобы повторить правильные действия, будет достаточно только наблюдения; кому-то потребуется выполнить их с преподавателем; а кому-то постоянно необходима под рукой пошаговая инструкция.

В процессе обучения человек должен получать удовольствие.

Ольга Шаповалова

«Существует область научного исследования, на которую должно быть

обращено специальное внимание ¾ именно точное исследование

мотивов, влияющих на поведение людей…Закономерности, приложенные

к громадному большинству людей, без сомнения, существуют и, будучи точно определенными, приносят громадную пользу для обхождения с людьми».

Ф. Тейлор

ЦЕЛЬ ЗАНЯТИЯ: сформировать представление о теориях мотивации и возможностях использования их в деятельности менеджера.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ для повторения: с.337 – 364; Глава 12.Мотивация деятельности в менеджменте; с.252 – 260;

УЧЕБНЫЕ МАТЕРИАЛЫ:

1. Табл. 12. «Характеристика современных теорий мотивации», табл. 13. «Двухфакторная модель Герцберга», табл. 14. «Система мотивации труда в организации».

2. Рис. 11. «Сочетания мотивации и способностей у работников», рис. 12. «Мотивационная структура менеджера».

3. Притча «Гончар и мальчишки».

4. Методика «Трамплин» (приложение 2).

5. Варианты заданий.

ХОД РАБОТЫ.

Задание 1 . Дайте определение следующих понятий и рассмотрите их соотношения: потребность, стимул, мотив, мотивация, стимулирование.

Потребность является определяющей причиной поступков человека, первоисточником и движущей силы его деятельности. Все другие используемые при описании поведения человека понятия (установки, ценности, интересы, мотивы и т.п.) являются производными от потребностей и порождаются ими. Необходимо помнить о значительном разнообразии этих потребностей. Потребности частично и весьма предвзято отражаются в сознании человека, осознаются им. Осознать - значит получить актуальную или потенциальную возможность сообщать свое знание другому.

Стимул - это внешняя причина, которая побуждает человека действовать для достижения поставленной цели. Стимулы, могут быть материальными, в виде действий других лиц, предоставленных возможностей, надежд и т.п. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими Экономические предоставляют возможность получать материальные выгоды, которые повышают благосостояние. Неэкономические облегчают получение, как прямого материального благосостояния, так и вольного времени, соответствующих духовных благ.

Мотив - это внутренняя побудительная сила, которая заставляет человека к совершению определенных действий или вести себя определенным образом

Мотивы проявляются в виде реакции человека на факторы его внутреннего состояния или воздействия внешней среды, внешних обстоятельств, ситуаций, условий Мотивы оказывают влияние на поведение человека, направляют ее деятельность в необходимую для организации сторону, регулирующих интенсивность труда, трудозатраты, побуждают проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в достижении целей.

Мотивация - это процесс побуждения людей к труду, который предусматривает использование мотивов поведения человека для достижения личных целей или целей организации.

Стимулирование можно определить так:

• это процесс использования конкретных стимулов для пользы человека и организации;
• воздействие на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий, побуждающих его действовать определенным образом;
• влияние, побуждение, внешнее подталкивание к определенным действиям.

Задание 2 . Охарактеризуете современные теории мотивации в таблице 12.

Таблица 12.

Характеристика современные теории мотивации

Задание 3 . Заполните пирамиду потребностей А. Маслоу.

Задание 4 . Сколько уровней содержит пирамида А. Маслоу в настоящее время? Какие уровни добавились и объясните, почему? Приведите примеры применения теории А. Маслоу.

1. (низший) Физиологические потребности: голод, жажда, половое влечение и т. д.

2. Потребность в безопасности: чувство уверенности, избавление от страха и неудач.

3. Потребность в принадлежности и любви.

4. Потребность в уважении: достижение успеха, одобрение, признание.

5. Познавательные потребности: знать, уметь, исследовать.

6. Эстетические потребности: гармония, порядок, красота.

7. (высший) Потребность в самоактуализации: реализация своих целей, способностей, развитие собственной личности.

Стремления индивидов не подвергаются трансформации. Единственное, что может быть различным – пути их удовлетворения. Как применять теорию ученого в реальной жизни? Рассмотрев уровни пирамиды Маслоу, управляющий персоналом может выстроить максимально эффективную в конкретной ситуации мотивационную лестницу. Что касается поиска работы, то для начала важно очертить собственные цели. Ответьте себе на вопрос о том, что вы хотите получить от определенной должности. Какие факторы важны? Разобравшись с личными мотивами, вы сможете избежать ошибок в выборе компании или даже профессии.

Задание 5 . Герцберг показал, что на деятельность людей оказывает влияние 2 группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими. Заполните в таблице 13. факторы и их влияние на деятельность людей.

Таблица 13.

Двухфакторная модель Герцберга

Задание 6 . Как будет выглядеть система потребностей Маслоу, если к ней добавить потребности по Мак-Клелланду?

Задание 7 . При анализе мотивации к труду теория ожидания Врума подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Запишите соотношение этих факторов в виде формулы:Мотивация =…….

Приведите примеры применения теории ожиданий Врума в социально - культурной деятельности.

Задание 8 . В чем сущность теории справедливости Адамса и возможности ее применения в менеджменте СКД.

Задание 9. Объясните поведение мальчишек, описанное в ниже приведенной притче, используя теоретический подход В. Врума.

Притча «Гончар и мальчишки»

Жил на свете старый гончар. Он делал горшки, продавал их на базаре и на это жил. Но вот повадились соседские мальчишки бить его горшки. Он и просил их не делать этого, уговаривал, ругал, жаловался их родителям - ничего не помогало. Тогда он позвал мальчишек к себе во двор и сказал, что за каждый разбитый горшок будет платить им рубль. Мальчишки обрадовались, перебили все горшки, получили деньги и убежали.

На следующий день гончар сказал, что денег у него мало, платить он может только 50 коп. Мальчишки опять перебили все горшки, получили свои деньги и убежали. Следующий день опять повторилось то же самое, только за каждый разбитый горшок гончар заплатил только 20 коп.

На следующее утро ребятня опять прибежала во двор. Старик вышел к ним и сказал: «Денег, ребятки, у меня почти совсем не осталось, потому что продавать мне было нечего. Теперь за каждый разбитый горшок я могу платить только одну копейку». «Нашел дураков бесплатно бить твои горшки!» возмутились мальчишки. Больше горшков они не били.

Задание 10 . Проанализируйте рис.11, отражающий различные сочетания мотивации и способности у работников. Ответьте на вопросы:

1. Какие работники желают работать эффективно и производительно?

2. Какие работники проблематичны для предприятия и почему?

3. Что необходимо сделать, чтобы повысить производительность и эффективность работников Б и В? Чем отличаются усилия менеджера?

Рис.11. Сочетания мотивации и способности у работников.

В американской корпорации General Motors, например, в понятие мотивации включают: справедливое вознаграждение за труд; нормальные условия труда; возможность максимального развития и применения индивидуальных способностей человека; наличие условий для систематического роста работников и повышения их квалификации; наличие социальной интеграции в рабочих коллективах (стирание различий, связанных с расовой, религиозной и национальной принадлежностью); право на частную жизнь, невмешательство в нее администрации или общественных организаций; развитие среди всех членов организации понимания нужд и забот других членов.

Недостаточный учет мотивации труда работников ведет к негативным результатам, о чем свидетельствует опыт нашей страны. Отсутствие достаточного количества эффективных человеческих ресурсов, низкая степень мотивации труда - основные причины неудовлетворительной работы многих российских предприятий. Это происходит потому, что люди долгое время не ощущали своей значимости, они не готовы в социально-психологическом плане. Руководители предприятий и организаций в России часто сталкиваются с нежеланием людей работать, особенно это касается малопрестижных профессий. В нашей стране, в которой на протяжении долгого времени система управления имела командный" характер и была основана на строгом иерархическом подчинении хозяйственных процессов воле центра, создался особый тип работников, у которых зачастую отсутствует заинтересованность в эффективном и качественном труде.

Работники не имели достаточных стимулов к труду, что объясняется рядом экономических и социальных факторов: оплата труда незначительно зависела от результатов труда, которые имели в большей степени количественную, чем качественную оценку; заработная плата имела уравнительный характер: поощрение работников было в основном моральным; отсутствовала возможность принимать самостоятельные решения, существовала полная зависимость от руководства; в обществе преобладала мораль материального равенства всех граждан, что подавляло стремление получать высокие доходы честным трудом; отсутствовала боязнь потерять работу, так как не было безработицы.

Эти и многие другие факторы в целом повлияли на формирование таких работников, которые не желают или даже не могут работать в современных условиях рынка. Поэтому проблема мотивации работника в нашей стране иногда даже сводится к тому, чтобы его заставить работать.

Сразу и полностью решить такую важную проблему невозможно, для этого требуется смена одного или нескольких поколений, но пытаться найти пути выхода из сложившейся ситуации жизненно необходимо.

Особенно важно для менеджера усовершенствовать систему мотивации работников в критической ситуации деятельности предприятия, которая может возникнуть, например, в связи с ухудшением конъюнктуры рынка и неэффективностью деятельности предприятия. Обычные варианты мотивации, связанные, например, с деньгами, становятся недоступными. В такой ситуации менеджер должен действовать энергично и достаточно гибко.

Руководителю следует ориентироваться на поддержку людей. Нужно отменить существовавшие до кризиса официальные служебные отношения в управлении. Следует занять позицию соратника, а не начальника; больше обмениваться с сотрудниками информацией и чаще говорить им, что сейчас все зависит только от них. Менеджеру стоит напомнить подчиненным, что в случае вывода предприятия из кризиса у них будут большие шансы сделать здесь карьеру. Самым лучшим средством мотивации в кризисной ситуации является работа. Для того чтобы сотрудники меньше времени уделяли эмоциональным переживаниям, их следует нагрузить конкретными заданиями и даже увеличить объемы работы. Угроза потери работы воздействует на человека и без помощи руководителя. Поэтому менеджеру не рекомендуется постоянно напоминать сотрудникам о том, что они могут стать безработными. Если сотрудник не испытывает доверия к руководителю, то угроза потери работы только испортит их взаимоотношения.

Необходимо различать мотивацию индивидуальную и групповую.

Известно, что индивидуальные и групповые потребности человека далеко не всегда совпадают. Отсюда то, что может мотивировать труд конкретного работника, порой не является фактором мотивации для группы сотрудников. Причина этого явления заключается в индивидуальности людей, обладающих разным мировоззрением, воспитанием, образованием, отношением к материальным и духовным ценностям. Поэтому установление взаимосвязи между индивидуальной и групповой мотивацией состоит в решении проблемы сочетания индивидуальных и групповых целей и интересов.

Исследованиями установлено, что одним из важных факторов мотивации является личное признание менеджером достижений сотрудника. Даже простая просьба менеджера, обращенная к подчиненному, принять участие в подготовке того или иного решения действует мотивирующе. Вариантами личных мотивирующих приемов могут быть: устное поздравление, письменное поздравление, публичное поощрение, продвижение сотрудника вверх по карьерной лестнице и др.

Между тем, в большинстве случаев производственная деятельность является коллективной, поэтому рассмотрение трудового коллектива как группы позволяет менеджеру устанавливать и развивать отношения между отдельными работниками в процессе производства. По мере усиления групповой мотивации происходит частичное замещение индивидуальных мотивов у конкретного работника групповыми. Это отражается на улучшении психологического климата в группе и компании в целом, ведет к повышению

производительности труда и созданию условий для успешной совместной деятельности на благо предприятия.

На современном высокотехнологическом предприятии один-единственный человек практически не в состоянии быть менеджером, даже если он первый руководитель. На всех крупных западных предприятиях высшее руководство формируется в виде рабочей группы. Умелая организация технологического процесса и грамотный выбор ближайших сотрудников нередко являются одним из решающих элементов успешной деятельности высшего руководства.

Эффективность работы коллектива зависит от его численности, состава, сплоченности, а также функциональных возможностей каждого из его членов.

Проведенными исследованиями установлено, что группы, насчитывающие в среднем 5-10 членов, обычно принимают более точные решения и работают более эффективно. По мере увеличения коллектива общение между его членами усложняется, становится все более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы. Увеличение размера коллектива также усиливает тенденцию к неформальному его разделению, что может привести к появлению не согласующихся между собой целей.

Состав группы, под которым понимается профессиональный уровень подготовки работников, степень сходства отдельных личностей, их точек зрения, также имеет большое значение. Использование менеджером различных точек зрения членов группы при нахождении оптимального решения крайне важно, поэтому рекомендуется, чтобы коллектив сотрудников, по возможности, состоял из несхожих Л1гчностей. Менеджер, который стремится извлечь пользу из различных точек зрения сотрудников, должен предпринять усилия по недопущению единомыслия. Необходимо сообщить членам группы, что они могут свободно высказывать любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу обсуждаемых вопросов и должны выслушать различные точки зрения и критику.

Повышению эффективности работы способствует сплоченность («чувство локтя»), что выражается в тяготении членов группы друг к другу при достижении согласующихся между собой целей. Сотрудники должны понимать, что в первую очередь от их совместной работы зависит судьба предприятия. Не случайно многие ведущие западные компании, в частности шведская фирма Volvo, перешли от конвейерной системы организации производства к более эффективной групповой работе. Как известно, для конвейерной системы в большей степени характерна обезличенная работа, в условиях которой работник выполняет однообразные, повторяющиеся операции в одиночку. Внедрение конвейерной системы в начале XX в. способствовало бурному развитию массового производства продукции. Поэтому переход к групповым методам работы может показаться неверным. Но наделе результаты свидетельствуют о том, что групповая система организации труда и его мотивации оказывается гораздо Солее эффективными. Система позволяет повысить понимание рабочими необходимости проявления заботы о судьбе своего предприятия и их прямого участия в достижении положительных результатов работы. Заинтересованность рабочих растет, что стимулирует резкое повышение производительности труда и сокращение текучести кадров. Не менее важным фактором, влияющим на эффективную производственную деятельность, являются функциональные возможности членов коллектива. Это индивидуальные особенности человека, закладываемые воспитанием и образованием и включающие в себя трудовые навыки данного работника, его квалификацию, способность к обучению, а также информированность и накопленный опыт.

Идеи групповой мотивации положены в основу понятия корпоративная культура, которое получило широкое распространение в современной теории и практике менеджмента. Корпоративная культура - сумма общечеловеческих и профессиональных ценностей и убеждений, которые вместе с менеджером разделяют работники предприятия. Основные принципы формирования корпоративной культуры, которыми должен руководствоваться менеджер, сводятся к следующему: справедливая оценка труда, стимулирование ответственности; развитие инициативы, уважение к человеку, предоставление человеку возможностей для раскрытия его потенциала. Как же сформировагь корпоративную культуру в коллективе? В первую очередь менеджеру необходимо всячески поощрять открытое и бескомпромиссное высказывание его сотрудниками различных мнений и точек зрения. Например, девиз журнала Fortune (США) гласит: «Демонстрируй хладнокровие в кризисных ситуациях. Это побуждает окружающих хранить спокойствие и действовать продуманно. Стимулируй появление разных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только "Да", значит, либо ты сам, либо они занимают не свое место». Другим примером может служить принцип работы американской корпорации IBM: «Каждая компания нуждается в истинных диссидентах. К счастью, в IBM никогда не переводились люди, отказывающиеся ходить строем... Нам нравится, когда люди болеют за дело, не боятся высказывать свое мнение. Худшие из критиков более полезны, чем лучшие из подпевал».

Другим направлением формирования корпоративной культуры является высокий уровень этики, честность по отношению к коллегам по работе, деловым партнерам. Немаловажную роль в развитии корпоративного начала может играть также делегирование полномочий менеджера, о чем пойдет речь ниже.

Таким образом, к числу наиболее распространенных методов повышения мотивации труда, и в первую очередь групповой, относятся: использование различных форм участия персонала в управлении; внесение разнообразия в работу персонала в пределах конкретно закрепленных за каждым работником функций; обеспечение персональной ответственности работников при выполнении работы; освоение смежных профессий с целью снижения монотонности труда; создание автономных рабочих групп, призванных решать конкретные производственные задачи, с делегированием таким бригадам определенного круга прав по распределению обязанностей в бригаде, контролю за качеством продукции и распределением финансового вознаграждения; создание и функционирование основанных на добровольных началах так называемых «кружков качества», призванных стимулировать инициативу работника в решении различных производственных задач.

Существует еще одна проблема. Каким образом могут быть взаимосвязаны мотивация работника и его знание о компетентности руководителя? Оказывается, если работник видит в своем руководителе идеал, он избирает мотивом своего поведения подражание его поведению. В таком случае у руководителя не будет или почти не будет необходимости пытаться влиять на этого подчиненного. И наоборот, если подчиненный не следует пожеланиям вышестоящего руководителя, у него отсутствует мотивация. В этом случае предполагается, что результаты трудового процесса не могут быть достигнуты без угрозы наказания. Мотивация к выполнению работы в этом случае будет зависеть от условий, при которых работник либо добровольно попытается повторить поведение своего идеализируемого руководителя, либо будет находиться в состоянии согласия с его взглядами

Ясно, что лучшим для предприятия является работник А. Он компетентный, способный и одновременно мотивированный. Работник Б - способный, но не мотивированный. Он не желает работать эффективно и производительно. Чтобы такой работник стал работать так же производительно, как работник А, необходимо провести соответствующие методы повышения мотивации или выявить неудовлетворенные потребности. Работник В тоже проблематичен для предприятия, так как его желания не совпадают с его возможностями. Такой работник будет смотреться в коллективе как чрезмерно активный. Для получения преимущества от высокого уровня мотивации такого работника руководитель должен сделать акцент на повышении его возможностей (например, обучение или подбор такого места работы, на котором его возможности будут больше всего совпадать с его желаниями). Работник Г относится к той категории работников, от которых нужно постараться избавиться, так как расходы на их обучение и мотивацию вряд ли когда-либо окупятся в будущем.

Задание 1. Ответьте на поставленные вопросы.

Мотивация - это ____________________________________________________________________

___________________________________________________________

Мотивы–это __________________________________________________________________________

Стимулы – это _________________________________________________________________________

Потребность -это _____________________________________________________________

___________

Задание 2. Рассмотрите рисунок, отражающий различные сочетания мотивации и способности у работников.

Ответьте на вопросы:

1. Какие работники желают работать эффективно и производительно?

2. Какие работники проблематичны для предприятия и почему?

3. Что необходимо сделать, чтобы повысить производительность и эффективность работников Б и В? Чем отличаются усилия менеджера?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание 3. Разработать систему мотивации труда на предприятии, включающую удовлетворение потребностей (материальных, социальных, моральных) в виде системы поощрений и наказаний, заполните предложенную таблицу.

Тема. Контроль и его виды.

Задание 1. Ответьте на следующие вопросы:

а) Из каких этапов состоит процесс контроля в организации? В чём их значение?________

_____________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

б) Перечислите правила контроля. _______________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

в) Назовите суть метода «Управленческая пятерня» ?___________________________________

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

г) Какие виды контроля используются в вашей организации? Укажите типичные ошибки при осуществлении функций контроля.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Тема. Руководство, власть, партнерство.

Власть__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание 2.

Дайте письменные ответы.

1. Многие полагают, что обладание властью подразумевает возможность влиять на других, навязывая им свою волю. Как соотносятся понятия «власть» и «влияние»?___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

________________________________________________________

2. Какие источники власти может использовать руководитель ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

3. Какие способы влияния руководителя на подчинённого Вам известны? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________

Задание 3.

Перечислите известные Вам различия между руководителем и лидером.

Назовите основные профессиональные требования, которые предъявляются к руководителю сегодня? ____________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание 4.

В теории менеджмента выделяют три основных стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный.

Заполните таблицу по образцу.

Задание 5. Решите ситуацию.

Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой и спрашивает, что же ему делать? Ответ руководителя

Автократа?______________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Демократа?______________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________

Либерала? ____________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Задание 6.

Разнообразие стилей, определяемых личностью руководителя, может быть сформировано на основе сочетания двух факторов: забота руководителя о производстве и о людях. Графически это сочетание может быть представлено специальной «решёткой менеджмента».

Какой стиль исследователи считали наиболее эффективным?

Почему стиль, ориентированный на человека, не всегда оказывается эффективным?

Чем отличается стили руководства менеджера 5.5 от менеджера 9.9?

__________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

(решетка стилей руководства Р. Блейка и Д. Мутона).

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Забота о производстве

Задание 7. Выбор вариантов управленческих решений в конкретных ситуациях.

Познакомьтесь с предложенными ситуациями. Предложите свои варианты действий руководителя.

Ситуация 1.

Вам предстоит несколько неприятных объяснений с коллегами в начале дня.

Это обстоятельство может вызвать негативные эмоции на целый день.
Предложите выход из такой ситуации.

o Перенести разговор на другое время.

o Воспринять, как тренинг переговоров.

o Если возможно, то сделать это письменно.

o После объяснения сделать приятное для себя дело, которое сможет повысить настроение.

o Не планировать на этот день ничего важного и сложного.

o Ваше предложение: _________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Ситуация 2.

Вы работаете секретарем и считаете, что ваша застенчивость и скромность – серьезный недостаток. Как можно скорректировать данную ситуацию?

o Превратить в достоинство: представить это качество как вежливость и следование этикету.

o Овладеть техникой переговоров.

o Больше общаться письменно.

o Ваше предложение: _________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

Ситуация 3.

Вы работаете в отделе продаж. Ваша сильная сторона – коммуникабельность, слабая – работа с документами. Предложите как можно больше способов минимизации отрицательного влияния вашего “недостатка” на результаты работы.

o Делегировать работу с официальными бумагами секретарю, если это возможно.

o Несколько раз проверять документы.

o Максимально автоматизировать процесс подготовки и составления документов (например, с помощью специальных форм в ПК).

o Использовать шаблоны при подготовке деловых бумаг.

o Убедить руководителя поручить данную часть работы другим людям.

o Ваше предложение: _________________________________________ ________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ответьте на вопросы:

1. Какие работники желают работать эффективно и производительно?

2. Какие работники проблематичны для предприятия и почему?

3. Что крайне важно сделать, чтобы повысить производительность и эффективность работников Б и В? Чем отличаются усилия менеджера?

4. В чем сходство усилий менеджера по управлению работниками А и Г?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Задание 2.

2.1.Разработать систему мотивации труда на предприятии, включающую удовлетворение потребностей (материальных, социальных, моральных) в виде системы поощрений и наказаний:

· Кто поощряется? За что поощряется? В чем заключается поощрение?

· Кто наказывается? За что назначается наказание? Что представляет собой наказание?

Примечание: Система должна содержать по 3 примера на каждый вид поощрения и наказания.

2.2.Заполнить таблицу.

Таблица Система мотивации труда на предприятии

Задание 3. Познакомьтесь с системами оплаты труда в 2-х американских компаниях. Определите, какие цели преследует каждая система, каковы преимущества предприятию и работникам дает каждая система и какие «минусы» имеет система для предприятия и работников. Заполните соответствующие графы таблицы.

Компания Du Pont de Nemours использует жесткую систему вознаграждения, которая позволяет распределять риск производства между менеджерами и работниками. Вознаграждение выплачивается по итогам выполнения производственной программы компании, рассчитанной на 3 – 5 лет. Каждый работник компании, желающий участвовать в этой программе, отчисляет в нее 6% своего годового заработка. При 100%-м выполнении плана компания возвращает работникам эти 6% , а при выполнении плана на 125 или 150% работники получают дополнительное вознаграждение 6 или 12% от годового заработка. В случае если же план выполнен менее, чем на 80%, работники теряют полностью 6% своего годового заработка.

В компании Nukor выплата вознаграждения связана с качеством производимой продукции и производственной дисциплиной. Размер оплаты труда составляет от 6 до 9 долл. в час, что в 2 раза меньше, чем в среднем по отрасли. При этом, благодаря тому, что рабочие превышают установленные задания по производству продукции, их годовой заработок на 2 тыс. долл. Выше, чем на аналогичных предприятиях. Кроме того существует правило, согласно которому в случае разового опоздания на работу до 30 мин. Работник лишается дневного вознаграждения, а при опоздании свыше 30 мин. – еженедельного.

Таблица Характеристика систем оплаты труда на предприятиях Du Pont de Nemours иNukor